Organización y estructuración por procesos de la empresa Tecnoclean

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS

PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TEMA

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURACIÓN POR PROCESOS DE LA EMPRESA TECNOCLEAN.

AUTOR

MARCELO ANDRES BURBANO YÉPEZ

DIRECTORA DE TESIS

DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA

QUITO – ECUADOR

ii

CERTIFICACIÓN

Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su totalidad por el señor MARCELO ANDRES BURBANO YÉPEZ

---

Directora de Tesis

iii

AUTORÍA

Del contenido de la presente tesis se responsabiliza el autor.

---

iv

DEDICATORIA

Esta tesis previa a la obtención de mi título profesional está

dedicada a mis padres quienes con mucha sabiduría y amor han logrado guiarme por el camino del bien y han hecho la

persona que ahora soy.

También se la dedico a mi esposa ya que sin su apoyo

v

AGRADECIMIENTO

A Dios y mis padres por permitir mi desarrollo profesional y personal.

Aprovecho la oportunidad para agradecer a mi maestra y directora de tesis Dra. Lucy Rosero; quien con su profesionalismo y conocimientos se ha convertido en un

ejemplo a seguir.

Y a todas esas personas amigas que con su ayuda han hecho

vi

PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo realizar una propuesta de organización por procesos de Tecnoclean a fin de incrementar la productividad de la organización.

El trabajo de titulación se estructura de la siguiente manera:

En primer término se define el problema de investigación, en este capítulo se introduce al problema, se formula y delimita, además se justifica el motivo que llevó al autor a desarrollar este trabajo.

En el segundo capítulo se recopila información publicada anteriormente por expertos en el tema, esto fue utilizado posteriormente para diagnosticar la situación actual de la empresa en intervención y posteriormente para elaborar alternativas de solución al problema detectado.

El tercer capítulo contiene un análisis situacional de la empresa, la importancia de este apartado es que se logra elaborar un diagnóstico FODA y posteriormente el cruce estratégico con el objeto de transformar las amenazas del mercado y debilidades de la empresa en oportunidades y fortalezas respectivamente.

El capítulo cuarto, describe la metodología utilizada para desarrollar la investigación, la que se basa principalmente en el uso de una entrevista.

vii

TABLA DE ÍNDICE DE CONTENIDOS

CERTIFICACIÓN ... ii

AUTORÍA ... iii

DEDICATORIA ... iv

AGRADECIMIENTO ... v

PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ... vi

TABLA DE ÍNDICE DE CONTENIDOS ... vii

ÍNDICE DE TABLAS ... xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS ... xi

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ... xi

ÍNDICE DE FIGURAS ... xii

CAPÍTULO I ... 14

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ... 14

1.1Introducción y planteamiento del problema... 14

1.2 Formulación del problema... 15

1.3 Delimitación del problema ... 15

1.4 Justificación e importancia ... 16

1.4.1 Interés personal ... 16

1.4.2 Interés para la institución ... 17

1.4.3 Interés para la sociedad ... 17

1.5 Magnitud ... 18

1.6 Objetivos ... 18

1.6.1 Objetivo General ... 18

1.6.2 Objetivos Específicos ... 18

viii

MARCO TEÓRICO ... 21

2. PROCESO ADMINISTRATIVO ... 21

2.1 LA ORGANIZACIÓN ... 24

2.2 LOS ORGANIGRAMAS ... 28

2.2.1 TIPOS DE ORGANIGRAMAS ... 28

2.3 DEFINICIÓN DE PROCESO ... 34

2.3.1 COMPARATIVO DE MANEJO EMPRESA TRADICIONAL FUNCIONAL A UNA POR PROCESOS ... 35

2.4 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS ... 37

2.4.1 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ... 38

2.5 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ... 39

2.5.1 LÍMITES DE UN PROCESO ... 40

2.6 HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE PROCESOS ... 41

2.6.1 MAPA DE PROCESOS... 41

2.6.3 DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS ... 41

2.6.4 TIPOS DE DIAGRAMACIÓN ... 42

2.6.5 CARACTERÍSTICAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO... 46

2.6.7 VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO ... 46

CAPÍTULO III ... 49

MARCO REFERENCIAL ... 49

1.ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ... 49

3.1 ANÁLISIS EXTERNO ... 50

3.1.1 MACRO AMBIENTE (ENTORNO GENERAL) ... 50

3.1.2 Dimensión legal ... 51

3.1.3 Dimensión económica ... 53

ix

3.2 FUERZAS DE PORTER ... 61

3.2.1 COMPETENCIA POTENCIAL, AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ... 61

3.3 ANÁLISIS INTERNO (PROMOTOR) ... 63

3.4 MATRIZ DE RELACIÓN DIAGNÓSTICA ... 65

3.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ... 66

3.5.1 MATRIZ EFI- EFE ... 66

3.6 MATRIZ FODA ... 70

3.6.1 CRUCE ESTRATÉGICO ... 72

3.7 IDENTIFICACIÓN DE LOS INFORMANTES ... 74

CAPÍTULO IV ... 76

MARCO METODOLÓGICO ... 76

4.1 Tipo de Investigación ... 76

4.1.1 Investigación Bibliográfica ... 76

4.1.2 Investigación de Campo... 77

4.1.3 Investigación Descriptiva ... 77

4.2Métodos ... 77

4.2.1 Método de Observación ... 77

4.2.2 Método Inductivo -Deductivo ... 78

4.2.3 Método Analítico- Sintético ... 78

4.3Técnicas e Instrumentos ... 78

4.3.1Observación Directa ... 79

4.3.2 Entrevista ... 79

4.3.3 Entrevista realizada al administrador de la empresa ... 79

CAPITULO V... 86

x

5.1 Objetivos de la propuesta ... 88

5.1.1 Objetivo general ... 88

5.1.2 Objetivos específicos ... 88

5.2 Planeación estratégica ... 88

5.2.1 Direccionamiento estratégico ... 88

5.2.2 Estrategias ... 89

5.2.3 Metas ... 90

5.3Plan de acción ... 91

5.3.1 Funciones por unidad ... 92

5.3.2 Responsables ... 93

5.3.3 Costos ... 93

5.5 Organigrama estructural propuesto ... 95

5.5.1 Organigrama funcional propuesto ... 97

5.6 Organización por procesos ... 99

5.6.1 Listado de procesos ... 99

5.6.2 Clasificación de procesos ... 100

5.6.3 Misión de procesos ... 112

5.6.4 Codificación de procesos ... 114

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 116

CONCLUSIONES ... 116

RECOMENDACIONES ... 117

Bibliografía ... 118

Anexo 1: Proforma Diario el Norte ... 122

xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Comparativo de manejo empresa tradicional funcional a una por

procesos ... 37

Tabla 2: Tasa de incremento de sueldos ... 51

Tabla 3: Evolución de la inflación en el país ... 55

Tabla 4: Distribución por edades de la provincia de Imbabura ... 59

Tabla 5: Nivel de instrucción más alto alcanzado ... 59

Tabla 6: Perfil del promotor ... 64

Tabla 7: Perfil personal- profesional del promotor ... 64

Tabla 8: Matriz de relación diagnóstica ... 65

Tabla 9: Valoración de factores internos y externos ... 66

Tabla 10: Matriz EFI ... 67

Tabla 11: Matriz FODA ... 70

Tabla 12: Costos anuales nuevo direccionamiento estratégico ... 94

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Densidad poblacional ... 56

Gráfico 2: Comparativo de índices de densidad demográfica en la provincia de Imbabura ... 57

xii

Ilustración 2: Evolución de la restricción presupuestaria ... 54

Ilustración 3: Esquema del modelo de las cinco fuerzas de Porter ... 61

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Representación gráfica de cualquier proceso ... 44

Figura 3: Organigrama estructural propuesto ... 96

Figura 4: Organigrama funcional ... 98

Figura 5: Procesos y subprocesos de producción ... 102

Figura 6: Secuencia procedimiento producción ... 103

Figura 7: Procesos y sub procesos de administración ... 104

Figura 8: Secuencia proceso administrativo ... 105

Figura 9: Procesos de marketing ... 106

Figura 10: Secuencia proceso de marketing ... 107

Figura 11: Procesos de comercialización ... 108

Figura 12: Secuencia actividades procesos comercialización ... 109

Figura 13: Procesos financieros... 110

CAPITULO I

EL PROBLEMA DE

14

CAPÍTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURACION POR PROCESOS DE LA EMPRESA TECNOCLEAN.

1.1 Introducción y planteamiento del problema

Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión de Procesos percibe la organización, como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

TECNOCLEAN es una empresa dedicada a prestar servicios de lavandería industrial y a su vez distribuir productos de aseo y materiales de limpieza para empresas públicas y privadas en el sector norte del país entre ellos Pichincha, Imbabura, Carchi, al por mayor y menor, sus principales consumidores son: hospitales, hoteles, municipios, etc.

Debido al incremento de la demanda en el Ecuador de productos de limpieza y materiales de aseo Tecnoclean se ha visto en la necesidad de proyectarse hacia un futuro en el mercado, implementando sistemas de manejo por procesos de la empresa.

Independientemente de su tamaño y del sector de actividad, todas las empresas deben enfrentar mercados competitivos en los que tendrán que conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.

TECNOCLEAN es una empresa pequeña la cual no está estructurada, y no tiene un funcionamiento por procesos productivos1_{, por lo que se ha}

15

decidido realizar una planificación, estructuración, y levantamiento de procesos, lo cual incrementará los índices de ventas, manejo de inventarios, control de clientes, control de proveedores, en general incrementar la productividad de la empresa Tecnoclean.

Con la implementación del sistema de compras públicas, Tecnoclean participa en procesos a nivel nacional lo cual exige tener un mayor control en las funciones de la empresa, por lo que debe ser urgentemente organizada mediante procesos, para generar efectividad en su funcionamiento.

1.2 Formulación del problema

 ¿Debería incrementarse el sistema de estructuración por procesos de la distribuidora Tecnoclean?

 ¿Incrementará la efectividad en las actividades dicha implementación?

 ¿Generará expectativa en el cliente interno y externo?

1.3 Delimitación del problema

16

Temporal

La presente disertación se realizará en un periodo estimado de 7 meses. Además se considera para el análisis la situación actual por la que pasa la empresa.

 Espacial

La investigación se desarrollará en la Provincia de Imbabura, Cantón Otavalo, en la empresa TECNOCLEAN.

 Conceptual

Para la ejecución de este trabajo de titulación se utilizó material relacionado con procesos, estructura de procesos, organigramas, estructuras organizacionales, análisis de procesos, procesos estratégicos que agregan o no valor; que servirán para determinar la situación actual de la empresa y proyectar hacia la nueva estructura organizada por procesos.

1.4 Justificación e importancia

La gestión por procesos permite que las empresas sean tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las empresas no estructuradas, con sus nichos de mercado y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

1.4.1 Interés personal

17

mediante los procesos productivos, la empresa tendrá conocimiento de cada una de las actividades que realiza dentro y fuera de la misma, con un control de tiempos y movimientos, lo cual permitirá tener una optimización de recursos y materiales.

Los mismos que impulsaran a la empresa a mantenerse actualizada en todos sus procesos para ser un competidor en el mercado global con tendencias actuales y buscando siempre cumplir con los objetivos organizacionales planteados aleada con la sociedad.

Mediante la implementación del sistema por procesos generara expectativa en el cliente externo e interno, quienes forman parte de la organización, ya que el sistema por procesos genera beneficios para los trabajadores de la empresa agilizando todos y cada una de las funciones que se tenga que realizar.

1.4.2 Interés para la institución

Con este trabajo de titulación se busca diseñar estructuras orgánicas y por procesos para actividades determinadas por la TECNOCLEAN con base en los conocimientos adquiridos en la carrera de Ingeniería de empresas y negocios, misma que servirá de referencia para futuras consultas internas de los estudiantes de la institución.

1.4.3 Interés para la sociedad

18

servicios prestados, posibilitando una expansión dentro del medio. Impulsando una mayor contratación de recursos humanos lo que genera mayores fuentes de empleo y un mayor ingreso tanto para la empresa, los trabajadores y la sociedad en general.

1.5 Magnitud

La implementación de esta propuesta pretende estructurar los procesos de la empresa TECNOCLEAN, mediante ordenadores gráficos que permitan generar mayor productividad, rentabilidad y control dentro de las funciones diarias ahorrando tiempo, recursos, desperdicios y capital humano.

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo General

Realizar una propuesta de organización y estructuración por procesos de la empresa Tecnoclean.

1.6.2 Objetivos Específicos

 Analizar teórica, conceptual y referencialmente al contenido de la propuesta, cuyas variables sirvan de sustento en la realización del mismo.

 Efectuar un diagnóstico situacional de la empresa para determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

 Describir la metodología utilizada para la realización de la investigación.

19

20

CAPÍTULO II

21

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2. PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo comprende cuatro funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar; en base a lo expuesto y considerando que este trabajo tiene como objeto organizar y estructurar la organización en cuestión, es que se hace necesario analizar las funciones del proceso administrativo poniendo especial énfasis esta función administrativa. (STONER, 2007) “Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones específica de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización” Pág. 12

22

 PLANIFICACIÓN

(STONER, 2007), “Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas” Pág. 13

 ORGANIZACIÓN

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la organización.

(STONER, 2007) “Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organización que pretende desarrollar programas de software para computadoras necesitará una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto estandarizado, como un pantalón vaquero, requiere técnicas eficientes para la línea de montaje, mientras que la producción de un programa de software requiere la formación de equipos de profesionales. Aunque estos profesionales deben ¡interactuar con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran trabajadores de una línea de montaje. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional. Pág. 14

23

los planes futuros. Otro aspecto de las relaciones que es parte del organizar consiste en buscar a personal nuevo para que se unan a la estructura de las relaciones. Esta búsqueda se conoce como integración de personal.

 DIRECCIÓN

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empicados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

 CONTROL

De acuerdo a (STONER, 2007) “La función de controlde la administración, abarca los siguientes elementos básicos: (1) establecer estándares de desempeño; (2) medir los resultados presentes; (3) comparar estos resultados con las normas establecidas, y (4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones” Pág. 15

El gerente, gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el buen camino. Las organizaciones están estableciendo, cada voz con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la función de control.

24

2.1 LA ORGANIZACIÓN

Como se mencionó al comienzo de este capítulo, la intención de la investigación es mejorar el proceso administrativo de la empresa, y uno de los componentes fundamentales del proceso administrativo es la organización, de ahí la importancia de ahondar más en esta función. Organizar: “Disponer de las partes de un todo de manera que puedan funcionar”.2

Tomando en cuenta la definición de “organizar”, con relación al tema propuesto tenemos que se debe tomar en cuenta todas y cada una de las partes de la empresa para que mediante un sistema funcionen correctamente.

“Organización es el conjunto de personas que realizan una serie de actividades dirigidas a la consecución de un objetivo común por medio de determinados recursos que la organización pone a disposición de los mismos.“3

Se puede decir que es un sistema de actividades coordinadas formado por personas, para obtener un objetivo común.

“Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa”. 4

“La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros)”. 3

En la organización se enfocan en objetivos grupales planteados como metas de la organización, respetando leyes y principios, ahora bien sabemos que tienen un funcionamiento en todos los campos de la vida y

2 _{Autor: equipo de redactores de EDITORIAL DON BOSCO, Colección L.N.S, 1999, Cuenca –}

Ecuador.

3 _{http://www.quorumseleccion.com/glosario/}

25

con diferentes objetivos, en su gran mayoría enfocadas a satisfacer las necesidades de los clientes.

También existe relación al número de personas que estén involucradas en la organización no es igual una organización pequeña, que una en la que existan un sin número de integrantes en el cual influyen mucho las herramientas utilizadas para gestionar.

Una organización busca maximizar sus recursos al máximo ya sean materiales, humanos, financieros, etc.; para obtener un óptimo rendimiento como organización y con la participación de todas y cada una de las partes involucradas.

Cabe resaltar que una de las partes más importante dentro de una organización es el capital humano con el que cuenta y esto se refiere al valor resultante que de cada una de las personas a la organización.

Las principales características de una organización son.

 Tiene reglas explicitas las cuales están para ser respetadas y cumplidas a cabalidad por todos los miembros de la organización

 La organización se da en un espacio, tiempo y cultura determinada todo depende de donde inicie sus actividades.

 Orden jerárquico establecido, normas y reglas que cumplir.

 Producen o venden bienes y servicios.

 Dan y generan trabajo.

 Generan, transmiten y poseen poder.

 Son indicadores de la sociedad actual.

 Producen y transmiten tecnología.

 Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

La clasificación de las organizaciones es:

26  Con fin de lucro.

 Sin fin de lucro.

Por su Estructura:

 Formales.  Informales.

Por su Tamaño:

 Grande.  Mediana.  Pequeña.

 Micro emprendimiento.

Por su Localización:

 Multinacional – internacional.  Nacional.

 Local o regional.

Por su Producción:

 Bienes.  Servicios.

Por su Propiedad:

 Publica.  Privada.  Mixta.

Por su Actitud frente a los cambios:

27  Flexible. 5

Dentro de una organización también existen ambientes que influyen en la misma y estos son:

Ambiente externo son fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento

Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Dentro de ellos se cuentan:

Macro ambiente (macro entorno) que es aquel que afecta al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa (política, cultura, sociedad.)

Microambiente (micro entorno) ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos. (Proveedores, maquinaria, competencia).

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Son grupos o elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y sus gerentes.

Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.

28

2.2 LOS ORGANIGRAMAS

Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.

Tiene una doble finalidad:

 Desempeña un papel informativo.

 Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:  Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.  Debe contener únicamente los elementos indispensables.

2.2.1 TIPOS DE ORGANIGRAMAS

29

Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman6_.

Macro administrativos: Involucran a más de una organización.6

Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.6

 POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.7

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones

6 _{Franklin Enrique, Organización de Empresas, Segunda Edición, Mc Graw Hill, 2004,} Págs. 79 al 86.

30

informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.7

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.7

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.7

 POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.6

Ejemplo:

31 Ejemplo:

 POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.6

Ejemplo:

32 Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.6

33

 POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.6

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.6

34

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.6

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.7

2.3 DEFINICIÓN DE PROCESO

Uno de los principales obstáculos que enfrentan las organizaciones

es la ausencia de métodos, procesos y procedimientos

documentados y actualizados. La falta de documentación, no permite

tener una memoria organizacional, concentrando esta en individuos

aislados interpretando y aplicando cada cual los procesos a su

manera. En estas circunstancias es muy difícil definir parámetros de

rendimiento, establecer normas o definir metas de resultados.

35

La definición resulta sumamente válida ya que describe cabalmente el concepto, inclusive se puede ilustrar de la siguiente manera para mejorar su comprensión:

Ilustración 1: Definición de proceso

Elaborado por: El autor

Sin embargo, para que la ilustración sea válida debe recalcarse que las salidas involucran un valor agregado que se suma al valor de las entradas, además, el conjunto de recursos y actividades interrelacionadas o “procesos” que transforman elementos de entrada en elementos de salida con valor añadido se enfocan o destinan a satisfacer las necesidades del cliente o usuario.

2.3.1 COMPARATIVO DE MANEJO EMPRESA TRADICIONAL FUNCIONAL A UNA POR PROCESOS

Existen muchas diferencias entre el manejo administrativo de una empresa tradicional y las que aplican el esquema de procesos, en la gestión tradicional la dirección tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede conseguirla la dirección. Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser

36

más lenta y más costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.

“Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y organización funcional tradicional:

 Procesos: De complejos a simples.

 Actividades: De simples a complejas.

 Indicadores: De desempeño o resultados.

 Personal: De controlado a facultado.

37

Tabla 1: Comparativo de manejo empresa tradicional funcional a una por procesos

GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS

Departamentos especializados Procesos con valor agregado

Departamento forma organizativa Forma natural de organizar el trabajo Jefes funcionales Líderes de proceso

Jerarquía - control Autonomía - Autocontrol

Burocracia - formalismo Flexibilidad - cambio - innovación Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos Información jerárquica Información compartida Jerarquía para coordinar Coordina el equipo

Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hacer y para qué Mejoras de alcance limitado Alcance amplio - transfuncional Fuente: Nova visión empresarial

Elaborado por: El autor

2.4 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

Los principales principios de la organización por procesos son: a. Misión definible

Para qué sirve, qué pretende b. Limites concretos

Dónde empieza y dónde acaba c. Medidas identificabas

 Indicadores de cantidad

 Indicadores de cualidad

d. Definible

Los procesos deben ser documentados y los requerimientos y mediciones para cada proceso deben estar establecidos

38 Secuencias de actividades repetibles

f. Predecible

Estabilidad que asegure que si se siguen las actividades del proceso se alcanzarán los resultados deseados

(MARTINEZ, 2008)

2.4.1 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad a través de:

 Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

 Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo). Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.

 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (PEREZ, 2009)

Para entender la Gestión por procesos se puede considerar como un sistema cuyos elementos principales son:

 Los procesos claves,

 La coordinación y el control de su funcionamiento,

 La gestión de su mejora. (PEREZ, 2009)

39

Concluyendo, la finalidad última de la gestión por procesos es hacer compatible la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales.

2.5 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

“La Gestión de los procesos tiene las siguientes características

 Analiza las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la empresa.

 Reconoce la existencia de los procesos internos (relevante):

 Identifica los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.

 Mide su actuación (Calidad, Costo y plazo) y lo pone en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

 Identifica las necesidades de cliente externo y orienta a la empresa hacia su satisfacción.

 Entiende las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):

o Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).

o El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor - Organización en torno a resultados no a tareas.

 Asigna responsabilidades personales a cada proceso.

 Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.

 Evalúa el arqueo del proceso para satisfacerlos.

40

 Mejora de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común.

 Mide el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal” (Novavision Consultora, 2013)

La dificultad, no es la componente técnica de esta forma de gestionar una empresa, sino en el cambio de actitud de las personas. Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos.

2.5.1 LÍMITES DE UN PROCESO

Los límites de un proceso describen los polos en la trayectoria del proceso productivo: desde dónde arranca (límite inicial) y hasta dónde se va a llegar aplicando actividades (límite final). En procesos integrados también existen límites intermedios.

De manera general, para establecer los límites se debe responder a: • ¿Cuál es la primera acción que se produce por la organización? • ¿Cuál es el producto que se espera conseguir?

41

2.6 HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE PROCESOS

2.6.1 MAPA DE PROCESOS

Un sistema por procesos suele ser representado por medio de un mapa de procesos, el cual identifica y describe de manera general los procesos que hacen parte del sistema de gestión, al igual que la secuencia e interacción con otros procesos. En términos generales en los mapas se establece una clasificación como la mostrada a continuación:

a. Estratégicos: Procesos destinados a determinar el norte de la organizaron, a definir y controlar las políticas los objetivos y las estrategias generales y de la calidad de la empresa. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en su conjunto. b. Operativos: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que

permiten desarrollar las políticas, los objetivos y las estrategias definidas por la empresa para dar servicio a los clientes.

De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.

c. De apoyo: Procesos que no están directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento incide directamente en el desempeño de los procesos operativos.

2.6.3 DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS

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no resulta en la actualidad muy recurrido para el estudio de servicios públicos. Una de las razones es el argumento de la gran variabilidad y dificultad de estandarización que éstos presentan, así como de la discrecionalidad de los prestadores de los servicios. Si bien esto es cierto, también es verdad que las actividades tampoco son aleatorias y que la diagramación es además de posible de gran utilidad” (MEDINA, 2005)

2.6.4 TIPOS DE DIAGRAMACIÓN

A pesar de que existen numerosas técnicas y software para la diagramación, nunca está por demás comenzar el análisis de los procesos con una descripción de tipo narrativo. Ello garantiza que todo el personal comprenda cuál es su trabajo. “La narrativa de procesos es una técnica que consiste en una descripción literal de procedimientos asociados a un flujo de trabajo” (MEDINA, 2005). Comienza con una breve descripción del objetivo del proceso a lo que sigue una descripción cronológica de las tareas en que se descompone el proceso (las que se ejecutan en el orden en que han sido redactadas y se les atribuye un código numérico o alfanumérico). La descripción debe indicar las conexiones entre tareas y posibles tareas simultáneas, así como los responsables de la ejecución de las tareas. La narrativa explícita, en términos generales, quién hace qué y no por qué lo hace, por lo que debe evitarse incluir: política de empresa; explicaciones de objetivos de procedimientos; objetivos generales de la organización; opiniones; razones y sugerencias.

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Las ventajas que presenta la narrativa de procesos son: facilita la comprensión del flujo de trabajo en general y de las tareas en particular; muestra las responsabilidades de cada persona en el flujo de trabajo; obliga a pensar al equipo que utiliza la técnica a pensar en términos de secuencia lógica y permite a cada unidad administrativa involucrada comprender sus funciones e interrelaciones con otras unidades. Utiliza un formato uniforme estandarizado que todos conocen y comprenden.

La diagramación mediante flujo gramas

Los flujo gramas son una técnica de la ingeniería industrial para graficar y analizar los pasos a través de los que se desarrolla un proceso de trabajo. Provee un registro del tiempo que se consume en cada operación, en tránsito, almacén, retardo o inspección. Con esa información se busca descubrir oportunidades para mejorar el flujo del trabajo eliminando pasos y reduciendo el tiempo en la realización de operaciones.

“Existe una gran variedad de tipos de flujo gramas, pero sin atender a su diversidad todos ellos en su desarrollo involucran cuatro fases:

i) Identificación del procedimiento: esto es deben representar un flujo de trabajo completo, lo suficientemente grande para abarcar un ciclo completo de actividades y suficientemente pequeño para poder ser graficado, lo que se constituye en un tema de jerarquía de procesos;

ii) Los límites del proceso deben ser fijados con precisión, donde comienza y termina el proceso, cuáles los subprocesos,

producto final y subproductos que contiene,

iii) Definir las partes integrantes del proceso: actores, documentos implicados, grado de mecanización o automatización, etc. Y

iv) Realizar el diagrama de flujo eligiendo el nivel de detalle o precisión requerido” (MEDINA, 2005)

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En primer lugar la representación gráfica de un proceso se realiza en un formato estandarizado que contiene el nombre del proceso, los responsables de su elaboración, la fecha y los símbolos utilizados para su desarrollo. (MEDINA, 2005)

Los diagramas de flujo consisten en una serie de símbolos que permiten realizar la representación gráfica de cualquier proceso, estos símbolos están estandarizados por el Instituto Nacional Estadounidense de Estandarización (American Nacional Stantard Institute –ANSI, a continuación se presentan los más regularmente utilizados:

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46

Cuando además de la diagramación del flujo de trabajo (operaciones) a través de los símbolos básicos resulta relevante destacar a las unidades administrativas involucradas, o en cualquier otra situación en la que se vinculan dos dimensiones tales como puestos de trabajo, carga documental, operaciones y tiempo, es necesario establecer un ordenamiento matricial en donde la diagramación va de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda. Aproximaciones como Organización y Métodos y Racionalización del Trabajo definen un conjunto de diagramas estandarizados: el diagrama ASME-UNE (vincula operaciones y tiempos); el diagrama Planus (documentos y operaciones); el diagrama Louis (tiempo y puesto de trabajo), entre otros.

2.6.5 CARACTERÍSTICAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo o mapa de proceso identifica la secuencia de actividades o flujo de materiales e información en un proceso. Los diagramas de flujo ayudan a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho mejor y con mayor objetividad al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para realizar la tarea.

“Los diagramas de flujo se elaboran mejor entre todas Ias personas que participan en el proceso (empleados, supervisores, directivos y clientes). Un facilitador proporciona objetividad en la solución de conflictos y guía la discusión hacia preguntas como: "¿qué sucede a continuación?", "¿quién loma la decisión en este punto?" y "¿qué operación?” (EVANS, 2008)

2.6.7 VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

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“Permite comprender el proceso general. Cada miembro del equipo conoce perfectamente su segmento del proceso, pero no conoce del todo el proce-so completo. El diagrama de flujo proporciona de manera importante los conocimientos que faltan.

Identifica a los clientes previamente ignorados. Un hallazgo importante que hacen algunos equipos es que en el pasado hacían gran parte de la planificación sin haber identificado primero a todos los clientes importantes. Se había asumido que "todo el mundo sabe" quiénes son los clientes. Pero resultó que sin la disciplina de la preparación del diagrama de flujo se habían ignorado algunos clientes o incluso se habían pasado por alto. Las áreas en las que más se había dado esto eran las de los clientes internos. Sin embargo, cuando los equipos afrontan concretamente la pregunta: "¿Quiénes son los clientes?", también identifican más claramente a los clientes externos.

Identifica oportunidades para mejorar. La mayoría de los diagramas de flujo muestran subprocesos o "bucles", que son una forma de rehacer lo que se había hecho previamente.

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CAPÍTULO III

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CAPÍTULO III MARCO REFERENCIAL

1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Tecno Clean, es una empresa familiar orientada a brindar servicios de lavado en seco, abre sus puertas al mercado imbabureño en el año de 1991 en un local situado en la calle Olmedo 3-52 y Roca en la Ciudad de Otavalo aprovechando la coyuntura de que en esta provincia no existían iniciativas de este índole por lo que la única alternativa era enviar las prendas para su lavado a la ciudad de Quito, esta situación (o mercado totalmente inexplotado en la región) fue muy bien aprovechada por los dueños de la empresa en formación los que con gran visión le “levantaron” el talento humano especializado a empresas del ramo de la ciudad de Quito y lo trajeron a la ciudad de Otavalo para operar la empresa pagándoles muchas veces el doble de los ingresos que percibían en sus empresas y además, costeándoles alimentación y vivienda.

De esta forma, Tecno Clean, fue durante unos cinco años el único actor en el mercado de Imbabura, escenario que le permitió posicionarse como una empresa responsable con sus compromisos y que ofrecía un servicio de calidad y a precios justos, otro factor que le permitió crecer rápidamente fue el de contar con tecnología de punta italiana la cual era operada por personal de gran calificación y experiencia.

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fuerte consideración de la administración por las necesidades del talento humano, en relación al activo fijo, se cuenta con maquinaria avaluada en aproximadamente $40.000 y una fuerte inversión en bienes inmuebles.

3.1 ANÁLISIS EXTERNO

La importancia de este análisis radica en que la empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Se puede considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. Por tanto, el entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad. El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.

De acuerdo a lo anterior, el entorno, debe ser analizado en base a una metodología que identifique las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macro entorno o medio general y al micro entorno o medio específico.

3.1.1 MACRO AMBIENTE (ENTORNO GENERAL)

El estudio del macro ambiente involucra el análisis de 4 dimensiones (Análisis PEST):

 Político-legal

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 Socio-cultural

 Tecnológica

Cada una es identificada por un determinado número de factores o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico externo.

3.1.2 Dimensión legal

Las empresas que interactúan en este mercado deben cumplir con una serie de regulaciones legales, las principales son:

Laborales: Exigencia de pagar un sueldo mínimo el que es reajustado anualmente, la siguiente tabla explica la tasa de crecimiento de sueldos mínimos desde el año 2009 a la fecha:

Tabla 2: Tasa de incremento de sueldos

TASA DE CRECIMIENTO DEL SUELDO BASICO

AÑO SUELDO BASICO TASA

2009 $218.00 0.00

2010 $240.00 0.1009174 2011 $264.00 0.1000000 2012 $292,00 0.1060606 2013 $ 318,00 0.08904011

2014 $340 0,06470

Total

Promedio de crecimiento

45,97

9,19%

Fuente: Banco Central de Ecuador Elaborado por: Marcelo Burbano

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Art. 425.- El orden jerárquico de aplicación de las normas será el siguiente: La Constitución; los tratados y convenios internacionales; las leyes orgánicas; las leyes ordinarias; las normas regionales y las ordenanzas distritales; los decretos y reglamentos; las ordenanzas; los acuerdos y las resoluciones; y los demás actos y decisiones de los poderes públicos. En caso de conflicto entre normas de distinta jerarquía, la Corte Constitucional, las juezas y jueces, autoridades administrativas y servidoras y servidores públicos, lo resolverán mediante la aplicación de la norma jerárquica superior. La jerarquía normativa considerará, en lo que corresponda, el principio de competencia, en especial la titularidad de las competencias exclusivas de los gobiernos autónomos descentralizados. (Constitución de la República, 2008).

De acuerdo a lo anterior, la jerarquía a respetar en materia de seguridad y salud en el trabajo es:

 La Constitución

 Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo

 Ley de Seguridad Social

 El Código de Trabajo

Permisos de operación

Permisos Sanitarios:

El permiso de funcionamiento sanitario es una exigencia que debe ser satisfecha anualmente e involucra un costo.

Patente Municipal

Al igual que el permiso sanitario la patente municipal debe renovarse anualmente

Servicios de Rentas Internas:

53 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social:

Es la institución estatal encargada de la administración de las aportaciones mensuales de todo trabajador que trabaja bajo la condición de formalidad. Ministerio de Relaciones Laborales:

Institución encargada de regular y controlar la legalidad de los contratos de trabajo.

Superintendencia de Compañías:

Que controla las empresas cuando estas cumplen ciertos requisitos:

 Ventas mínimas

 Cantidad de trabajadores

 Nivel de capital

 Tipo de empresa (Sociedad Anónima o de Responsabilidad Limitada)

Como se puede apreciar, las empresas formalmente constituidas deben cumplir con una serie de requisitos y exigencias para poder funcionar, las que incrementan el gasto anual y en algunas ocasiones tienden a burocratizar su gestión obligándolas a contratar personal administrativo cuya función es exclusivamente hacer cumplir a la organización con las exigencias legales.

3.1.3 Dimensión económica

Definida como aquellos factores generales del entorno de la empresa. Tiene gran importancia puesto que la sociedad, mediante el libre juego de la oferta y demanda determina la producción y distribución de los bienes y servicios.

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Ingreso disponible familiar

La siguiente figura ilustra la relación entre el ingreso y el costo de la canasta básica en el país, es una buena aproximación para evaluar la evaluación del ingreso familiar disponible o en otras palabras el ingreso que queda a las familias luego de satisfacer sus necesidades básicas:

Ilustración 2: Evolución de la restricción presupuestaria

Fuente: Banco Central de Ecuador, 2013

La brecha de restricción en el consumo que resulta de la comparación entre ingreso y costo de la canasta básica, muestra un déficit que paulatinamente se reduce hasta ubicarse en el año 2011 en el menor nivel de los observados.

Nivel de inflación

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Tabla 3: Evolución de la inflación en el país

Inflación 2008 2009 2010 2011 2012

Tasa 8,33% 4,31% 3,33% 5,41% 4,16%

Promedio 5,11%

Fuente: Banco Central de Ecuador

Como se puede apreciar de la tabla 1, tasa de incremento de sueldos, estos crecieron en promedio a una tasa del 7,92% mientras que la inflación en el mismo periodo lo hizo a una tasa del 5,11%, lo anterior implica que los sueldos y salarios han contribuido fuertemente al crecimiento del costo y gasto de las empresas, más que el alza de la materia prima.

Ciclo económico (expansión o contracción)

La siguiente es la evolución del PIB del país desde el año 1996 al 2012:

Fuente: Banco Central de Ecuador

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Tamaño del mercado

Para evaluar esta variable, se recurrió a dos indicadores: la tasa de densidad poblacional de las mayores ciudades de la provincia que basa su importancia en la tasa de concentración de la demanda y la población económicamente activa segmentada por sectores de ocupación lo que de alguna manera de una imagen del ingreso de la población.

Gráfico 1: Densidad poblacional

Fuente: Fuente INEC: Censo de Población y vivienda 2010, procesado con Redatam+SP

El cantón Ibarra es el principal centro administrativo de la provincia de Imbabura pero no es el cantón imbabureño con mayor índice demográfico. Estos datos conllevan a analizar la evolución de la población en la provincia, porque una evolución demográfica de la provincia implica una evolución demográfica de los cantones esencialmente.

“Imbabura siempre ha estado entre las 10 principales provincias con mayor densidad demográfica del Ecuador, así lo demuestran datos del INEC. Por lo cual se parte desde los datos del 2001, donde Imbabura presentaba una densidad demográfica de 74,6 siendo la séptima provincia con mayor densidad demográfica en el país. En comparación con los resultados del Censo de Población y Vivienda, INEC 2010 Imbabura presenta una

531

211

164

29 24 20

0 100 200 300 400 500 600

DENSIDAD DEMOGRAFICA A NIVEL CANTONAL, 2010

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densidad demográfica de 86,8 pero ahora es la octava provincia con mayor densidad demográfica del país “Gobierno Provincial de Imbabura, 2013”

Gráfico 2: Comparativo de índices de densidad demográfica en la provincia de Imbabura

Fuente: INEC: Censo de Población y vivienda 2010.

Índice de confianza empresarial

De acuerdo a la empresa Deloitte (Julio 2013), El Índice de Confianza Empresarial medido y monitoreado de manera mensual por Deloitte, registra un incremento de 3.4 puntos con respecto al mes anterior, ubicándose en 92.6 puntos de 250 posibles.

El precio del petróleo estable, una inflación a la baja y en términos generales una macroeconomía estable son factores que contribuyen a una percepción positiva. De acuerdo a la encuesta, un 76% de los participantes opinan que la inflación será igual a la del mes anterior mientras que un 14% considera que será menor y únicamente un 10% que será mayor. Según cifras del Banco Central del Ecuador, el precio del petróleo promedio en el mes de julio fue de USD 104.77 siendo uno de los más altos del año.

68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 Densidad Demográfica, 2010 Densidad Demográfica, 2001 D e n si d ad Dem o gr áfi ca Año

Gráfico comparativo de Índices de densidad

demográfica en la provincia de Imbabura

Densidad Demográfica, 2010

58

No obstante, preocupan factores como la renuncia unilateral y de manera irrevocable del Ecuador al Tratado de Preferencias Arancelarias (ATPDEA) con Estados Unidos y las consecuencias que provocaría al sector exportador. Al respecto, un 88% de los encuestados se encuentran contrarios a la medida. Según cifras del Banco Central del Ecuador, de enero a mayo de 2013 las exportaciones a los Estados Unidos de Norteamérica fueron de USD 4,485.5 millones de dólares FOB, convirtiéndolo en el mayor socio comercial del Ecuador.

Se les consultó a los empresarios sobre sus incrementos salariales para el primer semestre de este año. Al respecto un 64% de los participantes comentó que tendrá incrementos menores al 5%, mientras que un 24% opina que sus incrementos estarán entre 5% y 10%. De acuerdo a los datos de la encuesta salarial de Deloitte, las tendencias para este año son muy conservadoras, siendo el porcentaje estimado de incrementos alrededor del 5,9%.

En relación a las ventas, un 33% de los encuestados, registra ventas mayores a las del mes pasado, mientras que un 41% ventas iguales y 27% ventas menores. Si lo comparamos con el año pasado, un 61% registra ventas mayores, 20% igual y 18% ventas menores, destacándose el sector financiero (80%) y comercial (68%).

3.1.4 Dimensión Socio-cultural

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Tabla 4: Distribución por edades de la provincia de Imbabura

AREA # 10

IMBABURA

Grupos quinquenales de edad Sexo

Hombre Mujer Total

Menor de 1 año 3413 3278 6691 De 1 a 4 años 16415 15890 32305 De 5 a 9 años 21961 21685 43646 De 10 a 14 años 22506 21820 44326 De 15 a 19 años 20191 19649 39840 De 20 a 24 años 16878 17640 34518 De 25 a 29 años 14633 16087 30720 De 30 a 34 años 12516 14143 26659 De 35 a 39 años 11288 13017 24305 De 40 a 44 años 10255 11577 21832 De 45 a 49 años 9279 10612 19891 De 50 a 54 años 7345 8133 15478 De 55 a 59 años 6489 7288 13777 De 60 a 64 años 5691 6338 12029 De 65 a 69 años 4924 5642 10566 De 70 a 74 años 3765 4344 8109 De 75 a 79 años 2824 3233 6057 De 80 a 84 años 1896 2284 4180 De 85 a 89 años 951 1207 2158 De 90 a 94 años 327 522 849 De 95 a 99 años 100 170 270 De 100 años y más 17 21 38

Total 193664 204580 398244

Fuente: Redatam Inec 2010

Tabla 5: Nivel de instrucción más alto alcanzado

AREA # 10

IMBABURA Nivel de instrucción más alto al que asiste o

asistió Casos %

Acumulado %

Ninguno 26471 7 7

Centro de Alfabetización/(EBA) 3752 1 8

Preescolar 4292 1 10

Primario 137593 38 48

Secundario 69823 19 67

Educación Básica 38336 11 78 Bachillerato - Educación Media 22431 6 84 Ciclo Pos bachillerato 2836 1 85

Superior 45097 13 98

Postgrado 2800 1 98

Se ignora 5817 2 100

Total 359248 100 100

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Como se aprecia en la tabla, solo un 14% de la población tiene un nivel de instrucción universitaria o de post grado.

Tasa de crecimiento poblacional

De acuerdo al último censo de población y vivienda (INEC 2010), la tasa de crecimiento poblacional promedio del cantón entre los años 2000 y 2010 fue de un 1,95%.

Tecnológica

La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos; métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:

a) básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas. b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.

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3.2 FUERZAS DE PORTER

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter, la siguiente ilustración muestra el esquema del modelo:

Ilustración 3: Esquema del modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Modelo_Porter.svg

3.2.1 COMPETENCIA POTENCIAL, AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

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servicios, los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector.

El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de entrada. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia, reduciendo su rentabilidad

Esta amenaza de nuevos ingresos depende de:

 Las barreras de entrada;

 La reacción de los competidores existentes.

3.2.1.1 BARRERAS DE ENTRADA

Se definen como los factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector.

63

3.2.1.2 LA REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son:

 Que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos competidores

 Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo, fuerte capacidad de endeudamiento, capacidad productiva ociosa, ventaja en cuanto a canales de distribución);

 Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez;

 Crecimiento lento del sector.

En relación a este punto, en la provincia existe una empresa claramente líder en la provincia y además un serio competidor a nivel nacional, la que en teoría podría elaborar estrategias para aumentar su participación de mercado o para limitar el ingreso de nuevos competidores al mercado.

3.3 ANÁLISIS INTERNO (PROMOTOR)

Para el éxito del presente trabajo, es fundamental el análisis promotor o del administrador de la empresa, por lo mismo, en este numeral se presenta un perfil resumido de este, se considera tan importante conocer el entorno que rodea a la empresa (análisis externo) como conocer los factores internos que van a influir en el desarrollo de la misma.

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Tabla 6: Perfil del promotor

Datos personales y curriculares Nombre Marcelo Burbano

Lugar de residencia Cantón Otavalo

Edad Formación

Experiencia profesional

32 años de experiencia en el negocio Fuente: El autor

Tras conocer la experiencia profesional es necesario analizar todas las habilidades, cualidades y capacidades de las que dispone el empresario y que puedan ser transformadas en puntos fuertes para la empresa.

Tabla 7: Perfil personal- profesional del promotor

PERFIL PERSONAL-PROFESIONAL

Variables Rentabilización

Capacidad de comunicación

Habilitada comunicativa, producto de su capacitación en su actual desarrollo profesional

Versatilidad Capacidad para cumplir con distintos roles dentro de la empresa dado su constante capacitación.

Responsabilidad Obligado a cumplir con objetivos y metas. Capacidad de trabajo bajo presión

Gran capacidad de trabajo

Permite asumir varios roles a la vez. Dotes

organizativas Gran experiencia en el tema

Capacidad resolutiva Ayuda a la toma de decisiones

Dotes de mando Necesario para la gestión del talento humano, gran experiencia en el tema

Perseverancia

Se traduce en permitir la continuidad de los proyectos en los que está inmersa la empresa gracias al esfuerzo continuo.

Formación empresarial Favorece la gestión en los distintos ámbitos de la empresa, gran experiencia en el tema.

Experiencia comercial Ayuda a la hora de captar nuevos clientes, 32 años de experiencia

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3.4 MATRIZ DE RELACIÓN DIAGNÓSTICA

Tabla 8: Matriz de relación diagnóstica

Objetivo Variable Indicador Fuente Técnica Público meta Realizar un

análisis del entorno donde la empresa realizara sus actividades. Análisis externo

 Político-legal

 Económico

 Socio cultural

 Tecnología

 Fuerzas de Porter

 Secundaria

 Secundaria

 Secundaria

 Secundaria

 Primaria

 Bibliográfica

 Bibliográfica

 Bibliográfica

 Bibliográfica

 Investigación de campo

Analizar el perfil

personal y profesional del

promotor.

Perfil del promotor

 Datos personales y

curriculares

 Perfil profesional

 Primaria Entrevista Promotor

Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa. Análisis FODA Filosofía empresarial Estructura organizacional Procesos Talento humano Tecnología Competencia Mercado meta Aspectos legales

 Primaria

 Secundaria

 Entrevista

 Bibliográfica Promotor

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3.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3.5.1 MATRIZ EFI- EFE

Las Matrices EFI y EFE (evaluación factores internos y externos), son instrumentos que permiten evaluar y resumir las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más importantes dentro de los departamentos de la empresa como del entorno donde esta se desenvuelve y ofrecen una base para identificar y evaluar dichas variables. Ambas matrices se diseñan mediante juicios intuitivos, por lo que, si en apariencia parecen un enfoque científico no se deben interpretar como tal.

De la de investigación (encuestas y entrevistas), se identificaron tanto fortalezas como debilidades, oportunidades y amenazas, (factores de éxito), para las dos matrices se procedió a asignar a cada factor un valor de 0 hasta 1 (0; valor sin importancia, 1: valor muy importante). El valor asignado hizo referencia a la importancia relativa de dicho factor para tener éxito. La suma de los valores asignados totaliza el valor de uno.

Luego se procedió a valorar los factores ordenados en las matrices EFE y EFI con una puntuación de 1 - 4, este número representa la importancia o fuerza de cada factor; este último criterio fue establecido en base a la información a través de encuestas a cada uno de los actores.

Tabla 9: Valoración de factores internos y externos

Factor Puntuación Oportunidad o Fortaleza alta 4