DISEÑO DEL PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO EN LA ESE HOSPITAL SAN MARTÍN DE LOBA, 2018
LEYDI JOHANNA LOPEZ GOMEZ NORALVIS ARROYO CERPA
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y AUDITORIA EN
SERVICIOS DE SALUD BUCARAMANGA, SANTANDER
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DISEÑO DEL PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO EN LA ESE HOSPITAL SAN MARTÍN DE LOBA, 2018
LEYDI JOHANNA LOPEZ GOMEZ COD. 17751012
NORALVIS ARROYO CERPA COD. 17751021
PROYECTO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO OPTAR AL TÍTULO DE: ESPECIALISTA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y AUDITORIA
EN SERVICIOS DE SALUD
DIRECTOR
SERGIO ANDRES SERRANO CABEZA
ESPECIALISTA EN EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y AUDITORÍA EN
SERVICIOS DE SALUD BUCARAMANGA, SANTANDER
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ACTA DE SUSTENTACIÓN ESCANEADA
DEDICATORIAS
A DIOS…
Por haberme dado la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por brindarme la oportunidad de iniciar y culminar este proceso de formación.
A MI MADRE ESTHER (QEPD)…
Por haberme dado la vida, por hacer de mí la persona llena de valores y de sueños que hoy soy, por siempre creer en mis capacidades y así motivarme cada día más, y, porque desde donde quiera que esté cada día me acompaña su fuerza para salir adelante.
A MI PADRE CARLOS…
Por trabajar fuertemente para permitirme ser la profesional que soy, porque siempre he obtenido su apoyo y porque debido a innumerables circunstancias me ha enseñado a conocer cuan fuerte puedo llegar a ser.
A MIS HERMANOS VIVIANA Y JOHN…
Porque siempre he contado con ellos en todo momento, por el buen ejemplo que como hermanos mayores me han sabido brindar y porque son fuente fundamental de energía cada vez que así lo necesito.
A MI PARREJA FABIAN…
Porque me ha brindado su apoyo incondicional en esta proceso y aportó cada día un granito de arena para conseguir los buenos resultados que hoy obtengo y porque cada vez que quería desistir me impulsó a seguir.
5 A DIOS…
“Todo lo puedo en Cristo que me fortalece” filipenses 4:13
Por enseñarme a confiar en ti con cada paso que di en este proceso, en cada obstáculo que encontré me diste fortaleza y enviaste Ángeles en forma de personas que fueron mi apoyo incondicional y mi aliciente cuando quise rendirme: familia, verdaderos amigos, mi hija, compañeros de trabajo y maravillosas personas que conocí en este trayecto . Doy gracias por tu misericordia y cumplir en mí tus propósitos.
PARA TI…
NEIDER ARROYO CERPA (QEPD)
Hermano te dedico cada triunfo, cada logro, mis luchas son pensando en ti, en el orgullo que me gustaría hacerte sentir, seguiré esforzándome todos los días, para dejar una huella imborrable, gracias por cuidarme y ser ese ángel que me guía.
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AGRADECIMIENTOS
7 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ……….15
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 16
1.1 Formulación del problema ... 17
2. JUSTIFICACIÓN ... 18
3. OBJETIVOS ... 21
3.1 OBJETIVO GENERAL ... 21
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ... 21
4. MARCO REFERENCIAL ... 22
4.1 MARCO TEÓRICO ... 22
4.2 MARCO CONTEXTUAL ... 28
4.3 MARCO LEGAL ... 31
5. METODOLOGIA ... 33
5.1 TIPO DE ESTUDIO... 33
5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ... 33
5.3 CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y EXCLUSIÓN ... 33
5.4 CONSIDERACIONES ÉTICAS ... 34
5.5.1 Evaluadoras ... 35
5.5.2 Instrumentos ... 35
6. DESARROLLO DE INSTRUMENTOS ... 35
6.1 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL INTEGRAL ESE HOSPITAL SAN MARTÍN DE LOBA (ANEXO 5) ... 35
6.2 ENTREVISTA VERBAL ... 41
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6.4 MATRICES DE ANALISIS DE COMPETENCIA Y MERCADO ... 48
6.5 ENCUESTA A USUARIOS ... 51
7. PLAN DE MARKETING (ESTRATEGIAS) ... 58
8. RESULTADOS ... 60
9. DISCUSIÓN ... 61
10. CONCLUSIONES………63
11. RECOMENDACIONES ……….64
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LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Capacidad instalada ESE Hospital San Martin de Loba Anexo 2. Aceptación de realización del proyecto de investigación Anexo 3. Diagnostico empresarial integral
Anexo 4. Encuesta realizada a Usuarios Anexo 5. Cronograma
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LISTA DE TABLAS
Tabla n° 1: Diagnostico empresarial ... 36
Tabla n° 2: Resumen diagnóstico empresarial ... 41
Tabla n° 3: Matriz DOFA ... 43
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LISTA DE GRÁFICAS
Grafica n° 1: Posicion Estratégica... 46
Grafica n° 2: Gráfica de PESTEL ... 47
Grafica n° 3: Perfil competitivo ... 48
Grafica n° 4: Matriz de posicionamiento estratégico ... 50
Grafica n° 5: Lugar de residencia del encuestado ... 51
Grafica n° 6: Motivo por el cual consulta el encuestado ... 52
Grafica n° 7: ¿Cómo conoció la institución el encuestado?. ... 52
Grafica n° 8: Servicios que conoce de la institución el encuestado. ... 53
Grafica n° 9: Frecuencia de visita a la institución el encuestado. ... 53
Grafica n° 10: Método de consulta a la institución. ... 54
Grafica n° 11: Concepto sobre el precio de los servicios (Encuestados particulares). ... 54
Grafica n° 12: Calificación de la atención por parte del personal. ... 55
Grafica n° 13: Calificación de las instalaciones de la institución. ... 55
Grafica n° 14: Calificación de la ubicación de la institución. ... 56
Grafica n° 15: Calificación de la satisfacción del servicio. ... 56
Grafica n° 16: Servicios que el encuestado considera que la institución debería prestar. ... 57
12 RESUMEN
TITULO: DISEÑO DEL PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO EN LA ESE HOSPITAL SAN MARTÍN DE LOBA
AUTORES: LÓPEZ GÓMEZ Leydi, ARROYO CERPA Noralvis.
PALABRAS CLAVE: Servicios de salud, mercadeo en salud, Plan de marketing, Empresa Social del Estado, Estrategias de mercadeo.
DESCRIPCIÓN
En los últimos años la salud se ha venido tomando como negocio el cual sería muy rentable manteniéndolo con un destacado manejo, resulta importante que las entidades de salud, especialmente las del sector público, además de tratar las enfermedades por la cuales los usuarios consultan se preocupen por dar a conocer ampliamente a la comunidad los servicios que se ofrecen con el fin de fidelizar al usuario a través de procesos de mercadeo, se analizó dicho proceso en la institución ESE Hospital San Martin de Loba ubicado en el departamento de Bolívar. Se buscó diseñar y proponer un plan de mercadeo estratégico para la ESE hospital San Martín de Loba.
Se realizó un estudio descriptivo y se entrevistó a los directivos de la institución con respecto a las políticas y estrategias de marketing manejados allí, así mismo se dio un diagnóstico basados en matrices para identificar riesgo y análisis de competitividad y mercado así mismo se propuso las estrategias que complementan el plan de marketing.
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14 ABSTRACT
TITLE: DESIGN OF THE PLAN OF STRATEGIC MARKETING IN ESE SAN MARTÍN DE LOBA HOSPITAL
AUTHORS: LÓPEZ GÓMEZ Leydi, ARROYO CERPA Noralvis.
KEYWORDS: Health services, health marketing, Social Enterprise of the State, Marketing plan, marketing strategies.
DESCRIPTION
In the last couple of years, health has been seen as a business by the health providers . Thats why it is so important for the entities related to health, specially the public ones, to take a step beyond disease treatment and start a merchandising programm of the health services that they provide in order to obtain fidelization of their patients, this process was analyzed at the ESE San Martín de Loba, Hospital located in the department of Bolívar. We sought to design a strategic marketing plan for the ESE San Martín de Loba hospital.
This was a descriptive study based on the testimonies of the hospital board members about their merchandising politics and strategies used, in order to diagnosed was made based on matrices to identify risk and analysis of competitiveness and market, and strategies were proposed that complement the marketing plan.
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad nos encontramos ante un entorno altamente competitivo y dinámico en todas las áreas comerciales, por tanto las empresas deben afrontar continuamente nuevos retos.
El sector salud se ha convertido en un negocio, el cual sería muy rentable manteniéndolo con un destacado y efectivo manejo en beneficio de los usuarios siendo competitivos en el mercado, sin embargo, los directivos de las instituciones sanitarias realizan hincapié en actividades que a la larga, no son de vital importancia, descuidando procesos como el marketing que genera mayor impacto financiero tanto en las entidades como en la comunidad debido a la falta de conocimientos. (Peñaloza, 2012)
Así mismo, las Empresas Sociales del Estado (ESE) se han dedicado a realizar lo necesario sin explorar un poco más allá de las necesidades de los usuarios con el fin de realizar planes de mercadeo que permitan poseer una visión clara del objetivo y de la forma de conseguir llegar a la meta generando una mayor sostenibilidad en el mercado.
Así entonces, se analizó la prestación de servicios de salud en la institución ESE Hospital San Martín de Loba, ubicada en el municipio del mismo nombre, Departamento de Bolívar, se conoció al usuario y sus necesidades al igual que a los competidores con el fin de determinar ventajas y debilidades competitivas en el entorno.
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la oferta y demanda de los servicios que ofrece, lo que le permitiría su fortalecimiento financiero.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el año 1976, la Organización Mundial de la Salud (OMS) definió la salud como “el estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”. Así mismo, señaló que la salud “es un derecho fundamental, y que el logro del grado más alto posible de salud es un objetivo socialmente importantísimo en todo el mundo. (Salud O. M., 2017)
Es así, como la salud constituye un valor que se presenta como un atributo de la vida y que se asocia a la calidad misma de ésta, por consiguiente como bien social y derecho para todos los seres humanos, es una obligación individual y colectiva obtenerla en los máximos grados, y en este proceso el mercadeo es una herramienta indispensable de información y comunicación.
El mercadeo estratégico busca segmentar el mercado en el largo plazo, mediante
la meta y la creación y mantenimiento de objetivos en el largo plazo, junto con la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor con un producto/servicio específico y a la medida. (Caballero, 2008)
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ofrecen así como implementar nuevos productos con el fin de fidelizar al usuario a través de procesos de mercadeo, por lo tanto es recomendable que conozcan y profundicen los conocimientos que tiene su equipo disciplinario acerca de mercadeo estratégico ya que estos pueden influenciar positiva o negativamente en su plan de marketing. (Carrasco, 2016)
Por tanto, surge la necesidad de desarrollar el proceso comercial en la entidad de prestación de servicios de salud ESE Hospital San Martín de Loba debido a que actualmente no se cuenta con un plan de marketing estructurado con el cual se obtenga una amplia demanda de pacientes mejorando la función financiera de la institución y garantizando unos mejores resultados.
1.1 Formulación del problema
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2. JUSTIFICACIÓN
Implementar un proceso de mercadeo bien fundamentado en una empresa del sector salud independiente que sea pública, genera un impacto positivo en la comunidad, así como en el sector productivo y financiero de la entidad que lo lidere.
El futuro de la medicina moderna está en la colaboración de las diversas ramas médicas y administrativas con un concepto integral de salud sin dejar atrás el desarrollo de prácticas que generen cada vez más demanda y calidad en la prestación de servicios, objetivo que está de acuerdo a la nueva conciencia de la salud y del bienestar del paciente. (Peñaloza, 2012)
En Colombia, después de la reglamentación de la Ley 100 de 1993, en donde se reforma todo el Sistema de Seguridad Social, se desata una libre competencia en todo el sector salud incluyendo Entidades Promotoras de Salud, la red de prestadores de servicios, profesionales de la salud, entre otros. (Salud O. M., 2017)
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Los directivos sanitarios desconocen las potencialidades que ofrece el mercadeo al igual que los planes de marketing en las instituciones de salud como herramienta para optimizar recursos en función de la calidad de los productos y servicios, la satisfacción del paciente y la obtención de mejores resultados en sus programas y por consiguiente en la salud de la población y en las finanzas de las instituciones.
Ciertamente, el “marketing de servicios de salud” basado en un plan de mercadeo se trata de una estrategia para orientar la organización provisora de tales servicios hacia al mercado, por lo que la gestión debe practicarse en dicho sentido y para ello han de conceptuarse los servicios como productos que se suministran a los pacientes tomando en cuenta la perspectiva de estos respecto a aquellos. (Peñaloza, 2012).
La mayoría de los modelos de marketing se basan en la experiencia de competir en el mercado; ahora bien, es de significar que en el sector servicios la competencia se sustenta, tanto a nivel estratégico como operativo, en una condición fundamental: reconocer y aceptar sin reserva alguna que lo sustancial de lo que se oferta está constituido por el conjunto de aspectos susceptibles de ser percibidos por los clientes; es decir, reconocer cómo perciben éstos las interacciones que se provocan entre ellos y los proveedores del servicio (calidad funcional del proceso), conceptualizar adecuadamente qué es lo que se les suministra (calidad técnica del resultado) y conocer de qué manera valoran la percepción de lo que reciben (imagen y comunicación de la calidad provista). (servicio nacional de aprendizaje SENA, 2017)
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servicios de salud y a lo que las Empresas Promotoras de Servicios de Salud (EPS) contratan dejando de un lado todo lo que incluye el mercadeo.
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar y proponer un plan de mercadeo estratégico para la ESE hospital San Martín de Loba.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
● Efectuar un diagnóstico empresarial en la institución ESE Hospital San Martin de Loba con respecto a actitudes y prácticas de marketing.
● Realizar un análisis de la competencia dentro del municipio.
● Evaluar la percepción del cliente frente a los servicios prestados en la institución.
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4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO Marketing y salud
El marketing se considera como la creación y entrega de un nivel de vida a la sociedad mediante el conjunto de actividades destinadas a satisfacer necesidades y deseos de los mercados objetivos a cambio de una utilidad o beneficio para las instituciones que lo ejercitan, resaltando que para el caso de dichas instituciones la utilidad esperada no es solamente monetaria sino social.
Es una disciplina relativamente nueva en comparación con la economía y la administración, su origen se puede situar a principios del siglo XX, nace en Estados Unidos y emerge como una disciplina autónoma a partir del pensamiento económico prevaleciente. McCarthy propone que se conforma de cuatro áreas: precio, producto, plaza y promoción, esto con el fin de crear ofertas de valor para los clientes que demandan servicios o productos. (Hoyos, 2008)
De este modo, el marketing se implementa en las instituciones de salud desde los inicios de los años 70 en los principales hospitales de Estados Unidos; dicha práctica se ha generalizado en la oferta de los servicios de hospitales públicos y privados de América Latina en la primera década del 2000.
Posteriormente en la evolución del marketing y la utilidad de su aplicación en servicios públicos, se puede mencionar a Drucker, quien fue uno de los primeros en establecer el concepto de marketing, al afirmar que la única definición válida para la meta de un negocio es crear clientes satisfechos. Toda actividad de gobierno puede ser considerada como «negocio», objeto de estudio del marketing. (Hoyos, 2008)
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productos creados por las empresas para satisfacer las necesidades de los consumidores son tangibles se les denomina bienes y cuando son intangibles, se les llama servicios. El producto salud por lo tanto es un servicio y su mercadeo debe buscar: Satisfacer necesidades humanas a través de productos/servicios. Mercadear adecuadamente el producto salud puede significar una rentabilidad en dinero muy importante, pero debe recordarse que rentabilidad no significa necesariamente DINERO, la rentabilidad que ofrece el mercadeo de la salud puede medirse a través de aumentos de expectativa de vida, mejoramiento de la fuerza laboral, disminución de incapacidades. Otros pueden ofrecer salud buscando otra rentabilidad de tipo social o política: Partidos políticos, Voluntariados, etc. (Torres, 2008)
Importancia del marketing
A continuación se presentan algunos ítems que nos muestran porque es importante el marketing en salud:
1.- Porque existe un clima legal y ético. Los profesionales son esencialmente libres hoy en día para promocionar sus servicios siempre y cuando no sostengan nada que sea un engaño, que lleve a deficientes e inexactas interpretaciones o que vaya contra la Ley.
2.- Porque existe una demanda insatisfecha de servicios. Muchas personas con capacidad de compra no desean asistir a servicios de salud del estado o a instituciones de la seguridad social. Ellos tienen derecho a saber a dónde pueden ir y cuando deben ir y a tomar decisiones sustentadas en mejor y oportuna información. Si no existe mercadeo de la salud no lo sabrán.
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4.- Porque existe mayor insatisfacción del uso de profesionales. El mercado repudia muchos comportamientos de médicos por ejemplo y esto puede hacer que busque otros recursos poco profesionales, que piense que todos actúan igual. 5.- Porque las tecnologías en salud son rápidamente cambiantes y el mercado tiene derecho a satisfacer sus necesidades utilizando tecnologías más modernas y seguras. (Hoyos, 2008)
Cuando hacer mercadeo
Existen algunas situaciones especiales de demanda para realizar mercadeo en salud como son:
DEMANDA NEGATIVA: se dice que es cuando la población rechaza el servicio y está dispuesto a pagar por evitarlo.
NINGUNA DEMANDA Se refiere a aquellos servicios que son indiferentes para la mayoría de la población. El mercadeo debe crear demanda hacia estos productos con demanda cero.
DEMANDA LATENTE: Cuando existe imposibilidad de ofrecer satisfacción a la necesidad requerida por la población. El papel del mercadeo es el de ofrecer la mejor alternativa posible y estar preparado para la búsqueda del nuevo producto. DEMANDA DECRECIENTE.- Cuando nuevas tecnologías hacen que la población modifique su necesidad por un servicio. El papel del mercadeo es buscar nuevas alternativas para el producto decreciente o actualizar su producto.
DEMANDA IRREGULAR.- Muchos servicios tienen demanda por temporadas. DEMANDA TOTAL (o demanda plena).- Existe complacencia mutua por el servicio que se presta. El papel del mercadeo es mantener ese nivel de demanda e investigar los cambios que vayan ocurriendo en las preferencias.
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Por tanto en los servicios de salud se debe tener claro que es indispensable contar con un programa de mercadeo estratégico como base fundamental ya que la misión principal de una institución de dicha clase es vender un producto/servicio con el cual el cliente quede satisfecho. Es así que la investigación del mercadeo de salud debe buscar el nivel de satisfacción de las necesidades de la población:
➢ Que servicios debe ofrecer la organización para ser más atractiva.
➢ Que servicios tienen mayor demanda.
➢ Cuál puede ser la mejor ubicación.
➢ Cual el mejor horario.
➢ Cual el mejor precio.
➢ Que quejas tienen los usuarios de los servicios actuales.
➢ Que competencia existe. (Perez, 2008)
El área de la salud usualmente posee información estadística que puede contribuir ampliamente a un buen análisis de mercadeo, necesario para mejorar los servicios y ampliar la demanda lo cual favorece el área económica o financiera de la institución.
POLITICAS DE MERCADEO
1. Producto. ¿Qué está vendiendo? En caso de vender servicios, ¿cuáles son éstos? ¿Son diferentes a los que ofrecen los competidores?
2. Personas. ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cómo tratarlos?
3. Precio. ¿Cuál debe ser el precio de sus servicios? Esta es otra de las áreas en donde se puede establecer una ventaja competitiva en relación con los competidores.
4. Plaza. ¿Dónde vende? ¿La ubicación de su negocio es acorde a su mercado meta? ¿Tiene estrategias para incursionar en un mercado más grande? Investiga donde están sus clientes y vaya por ellos.
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Para llevar a cabo el proceso de mercadeo toda empresa debe tener en cuenta políticas que le permita identificar su mercado ( los clientes, necesidades y deseos) para crear productos y servicios que satisfagan esas necesidades y deseos identificados y que sean compatibles con la visión que tienen las organizaciones de las áreas de necesidades que han decidido atender y satisfacer; fijar los precios de los productos y servicios cuando se cobran; mantener una comunicación con el mercado respecto de los productos y servicios que se encuentran disponibles y asegurar que los mismos sean entregados acorde a las necesidades de los clientes; propender por la integración de todas las actividades que afectan al cliente y vigilar el éxito o fracaso de la organización para continuar sirviendo a las necesidades de los clientes, así como afrontar los cambios y desafíos provenientes de los competidores y el medio ambiente en el cual se opera. (Muñoz, 2013)
Plan de marketing
El plan de marketing es un documento escrito en el cual de una forma sistemática y estructurada se definen los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado con el fin de establecer estándares de desempeño contra los cuales se puede evaluar el progreso de cada servicio/producto y así crear clientes satisfechos.
Elementos que componen el plan de marketing El plan de marketing debe contener:
Objetivos de marketing que la empresa se fija para un determinado período de tiempo, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo.
Estrategia de Marketing, desarrolla las estrategias a seguir, esto es, cualquier cauce de acción que desde el punto de vista de disposición o dosificación de medios se juzga razonable y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de marketing especificados en el plan integral.
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conseguir los objetivos propuestos en el plazo previsto. Ello implica la especificación de un plan de acciones detallado sobre productos, precio, publicidad, promoción, ventas, distribución, etc, que supone una continua monitorización. Retroalimentando a la estrategia, aquí es donde la tecnología ha permitido que los objetivos estratégicos y los objetivos tácticos, caminen de la mano.
Evaluación y Control. Traduce los objetivos y planes de acción en términos de costes y resultados. Por tanto, habrá una cuenta de explotación previsional en la que se detallarán los ingresos esperados, los gastos programados y el beneficio o margen de contribución previsto, según los casos. Así como un Cuadro de Mando sobre el que controlar los procesos, de tal forma que objetivos e indicadores estén visibles. (Lalangui, 2013) Otro rasgo distintivo del plan de marketing hace referencia a que se han de definir claramente los campos de responsabilidad y establecer procedimientos de control, se expande esencialmente sobre la sección de un plan de negocios, profundizando con mayor detalle en el entorno competitivo y las tácticas utilizadas para lograr las metas de marketing.
28 4.2 MARCO CONTEXTUAL
Durante los últimos años se ha venido observando que los usuarios que utilizan los servicios en entidades públicas de salud, relacionan el sector público con los servicios gratis, siendo esto un mal estigma y creencia, que influye en los procesos por parte de los directivos y trabajadores del sector salud en el manejo del mercadeo como estrategia de venta de productos y servicios de salud; debido a la falta de conocimiento toda vez que en el mundo actual y contemporáneo esta herramienta es cada vez más conocida y utilizada en todos los sectores de la economía y la sociedad.
En relación al marketing y la utilidad de su aplicación en servicios públicos, se puede mencionar a Drucker, quien fue uno de los primeros en establecer el concepto de marketing, al afirmar que la única definición válida para la meta de un negocio es crear clientes satisfechos. (Caballero, 2008).
Toda actividad de gobierno puede ser considerada como «negocio», objeto de estudio del marketing. Los programas, servicios y otros productos representan procesos de satisfacción de necesidades de la sociedad; estos planteamientos, proveen las condiciones necesarias para la introducción del marketing y de sus nuevos enfoques en el ámbito público con la consiguiente orientación al mercado de sus instituciones.
29 SAN MARTIN DE LOBA
San Martín de Loba es un municipio de Colombia, fundado el 10 de noviembre de 1637, ubicado al norte del país, en el Departamento de Bolívar. Está situado a 445 kilómetros de la capital departamental, Cartagena de Indias. Administrativamente se encuentra dividida en 12 barrios, 6 corregimientos y 32 veredas.
Geografía:
Descripción Física: El Municipio de San Martín de Loba se encuentra localizado al
Norte del país y al sur oriente del Departamento de Bolívar, a 8° 56’ 37’’ de latitud Norte y 74° 02’ 30’’ de latitud Oeste y tiene una superficie de 414 Km2, haciendo parte de la cuenca de la región Momposina, a la margen sur del Brazo de Loba del río Magdalena. Es de anotar que la superficie arrojada por la digitación es de 448.92 Km2 que difiere con la dada por el Instituto Geográfico Agustín Codazzi – IGAC.
La cabecera municipal de San Martín de Loba está localizada en la margen sur del Brazo de Loba del río Magdalena, encontrándose a 15 minutos por vía fluvial del Municipio de El Banco – Magdalena y a una distancia aproximada de 445 Km de la capital del Departamento, Cartagena. Al igual que los Municipios que conforman el sur de Bolívar, San Martín de Loba está incomunicado por vía terrestre de los departamentos limítrofes. San Martín de Loba se encuentra divido en la cabecera municipal que cuenta con área aproximada de 102.15 hectáreas conformada en 12 barrios, seis corregimientos y 32 veredas.
Habitantes
30 SALUD
El municipio cuenta con un hospital público (ESE Hospital San Martín de Loba) que presta servicios de primer nivel. Dentro del municipio se encuentran consultorios privados de medicina general y alternativa.
AFILIACION SEGUN NUMERO DE HABITANTES (Lo que se encuentra referenciado)
● Población afiliada al régimen contributivo: 133 (atendidos por EPS). ● Población afiliada al régimen subsidiado: 13292 (atendidos por ARS).
● Población vinculada sin régimen especial: 2494 (Afiliados al SISBEN que no cuentan con ARS). (Loba A. S., 2017)
31 4.3 MARCO LEGAL
4.3.1 Normatividad vigente en Colombia
LEY 100 DE 1993
El Sistema de Seguridad Social Integral en Colombia, fue instituido por la Ley 100 de 1993 y reúne de manera coordinada un conjunto de entidades, normas y procedimientos a los cuales podrán tener acceso las personas y la comunidad con el fin principal de garantizar una calidad de vida que esté acorde con la dignidad humana, haciendo parte del Sistema de Protección Social junto con políticas, normas y procedimientos de protección laboral y asistencia social.
La Ley 100 de 1993 establece la legislación de cuatro frentes generales:
El Sistema general de Pensiones
El Sistema General de Seguridad Social en Salud
El Sistema General de Riesgos Profesionales
Los servicios sociales complementarios.
Régimen de las Empresas Sociales del Estado
La prestación de servicios de salud en forma directa por la Nación o por las entidades territoriales, se hará principalmente a través de las empresas sociales del Estado, que constituyen una categoría especial de entidad pública descentralizada, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, creadas por la ley o por las asambleas o concejos, según el caso, sometidas al régimen jurídico previsto en este capítulo.
Régimen jurídico. Las empresas sociales de salud se someterán al siguiente régimen jurídico:
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2. El objeto debe ser la prestación de los servicios de salud, como servicio público a cargo del Estado o como parte del servicio público de seguridad social.
3. La junta o consejo directivo estará integrada de la misma forma dispuesta en el artículo 19 de la Ley 10 de 1990.
4. Las personas vinculadas a la empresa tendrán el carácter de empleados públicos y trabajadores oficiales, conforme a las reglas del capítulo IV de la Ley 10 de 1990.
5. En materia contractual se regirá por el derecho privado, pero podrá discrecionalmente utilizar las cláusulas exorbitantes previstas en el estatuto general de contratación de la administración pública.
6. El régimen presupuestal será el que se prevea, en función de su especialidad, en la ley orgánica de presupuesto, de forma que se adopte un régimen de presupuestal con base en el sistema de reembolso contra prestación de servicios, en los términos previstos en la presente ley.
7. Por tratarse de una entidad pública podrá recibir transferencias directas de los presupuestos de la Nación o de las entidades territoriales.
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5. METODOLOGIA
5.1 TIPO DE ESTUDIO
Se realizó un estudio descriptivo en el ESE Hospital San Martin de Loba del municipio de San Martin de Loba Bolívar, en el periodo comprendido del 15 de julio al 30 de noviembre de 2017.
Se entrevistó a los directivos de la institución con respecto al marketing y las políticas de marketing manejados allí, así mismo se realizó un diagnostico empresarial integral, se aplicaron matrices DOFA y de riesgos para identificar y medir el grado de riesgo y planeación estratégica, de igual forma se estudió el mercado y la satisfacción del usuario por medio de una encuesta y se analizó la competencia dentro del municipio aplicando matrices útiles para dicho proceso; finalmente, se propuso la creación de un plan de marketing basados en las estrategias planteadas según el análisis realizado.
5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para la aplicación de la encuesta con el fin de conocer la satisfacción del usuario se tomó como población la comunidad que asiste a la ESE Hospital San Martín de Loba y como muestra se tomó 50 usuarios.
5.3 CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y EXCLUSIÓN
Criterios de inclusión:
Usuarios que reciben servicios en la ESE Hospital San Martín de Loba
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Usuarios que no aceptaran llenar en su totalidad la encuesta.
5.4 CONSIDERACIONES ÉTICAS
Para dar inicio a la consultoría y por tanto al diagnóstico de la empresa se solicitó aceptación escrita por parte del personal directivo correspondiente de la institución quien dio aval para la realización del proyecto en la institución ESE Hospital San Martin de Loba. (VER ANEXO 2).
Se trabajó en el presente estudio teniendo en cuenta la resolución 8430 de 1993 por la cual se establecen las normas científicas, técnicas y administrativas para la investigación en salud, teniendo como referente lo indicado en la investigación con comunidades y con seres humanos; disponiendo así el tipo de riesgo del presente estudio según la clasificación en dicha resolución como Investigación sin riesgo: Son estudios que emplean técnicas y métodos de investigación documental retrospectivos y aquellos en los que no se realiza ninguna intervención sociales de los individuos que participan en el estudio, entre los que se consideran: revisión de historias clínicas, entrevistas, cuestionarios y otros en los que no se le identifique ni se traten aspectos sensitivos de su conducta. (salud, 1993). (VER ANEXO 3)
35 5.5 PROCEDIMIENTO
5.5.1 Evaluadoras
Leydi López enfermera de profesión desde el año 2014, con 3 años y medio de experiencia en el área asistencial en la prestación de servicios de salud en una reconocida IPS de la ciudad de Bucaramanga, cursando actualmente (año 2017) un posgrado en Gerencia de la Calidad y Auditoría en Servicios de Salud.
Noralvis Arroyo odontóloga general desde el año 2010 con 7 Años de experiencia en total, 1 año en la parte administrativa como secretaria de salud en el municipio de San Martín de Loba Bolívar y 6 años en el área asistencial como odontóloga general en la ESE Hospital San Martín de Loba, cursando actualmente (año 2017) un posgrado en Gerencia de la Calidad y Auditoría en Servicios de Salud.
5.5.2 Instrumentos
Diagnóstico empresarial.
Entrevista verbal a directivos
Matrices utilizadas: DOFA-POSICION ESTRATEGICA Y PESTEL, PEERFIL COMPETITIVO Y 5 FUERZAS DE PORTTER.
Encuesta aplicada a usuarios de la institución.
6. DESARROLLO DE INSTRUMENTOS
6.1 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL INTEGRAL ESE HOSPITAL SAN MARTÍN DE LOBA (ANEXO 5)
Fecha de visita : 16 de marzo de 2017
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Sitio: Instalaciones de la ESE HOSPITAL LOCAL SAN MARTIN DE LBOA, ubicada en la carrera 21 calle 7 esquina, barrio San Martin.
Visita atendida por el señor Jesús Fals Ariza en su calidad de Gerente (E). para efectos de la elaboración del presente diagnostico estuvieron presentes Leydi Johanna López y Noralvis Arroyo Cerpa.
Se realizó el diagnostico empresarial integral para la ESE HOSPITAL SAN MARTIN DE LOBA con el fin de determinar los indicadores funcionales (administrativo, productivo, comercial y financiera) de competitividad, así como el nivel actual de competitividad de la entidad, con los siguientes resultados:
Tabla n° 1: Diagnostico empresarial
RESUMEN DE LA VISITA:
Empresa registrada ante la DIAN como persona jurídica.
Opera en local propio, conformado por una (1) hectárea, la cual está habilitada y en uso completo de la entidad.
La empresa genera 60 puestos de trabajo, entre operativos asistenciales y administrativos, de los cuales ocho (8) son permanentes, veintisiete (27) son formalizados y veinticinco (25) son temporales.
Opera de lunes a domingo, pero los fines de semana y festivos solo se presta servicio de urgencia las 24 horas, al igual que las horas de la noche entre semana.
La mayoría de sus trabajadores son de la comunidad
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA:
En la empresa está documentado el proceso de planeación estratégica, pero este no se desarrolla de la mejor manera.
La empresa tiene definida una visión y una misión institucional, pero no se encuentra claramente divulgado, ni socializado con sus empleados.
En la empresa se trabaja actualmente
PLAN DE ACCION FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
Plasmar visiblemente la misión y la visión institucional y socializarla en cada una de las áreas de la entidad.
Socializar con el personal que se esté vinculando todos los documentos de la planeación estratégica.
37 para hacer realidad el desarrollo de la matriz DOFA periódicamente.
La gerencia de la empresa si posee un plan anual escrito y detallado.
La empresa posee un organigrama definido.
La empresa cuenta con un manual de función y competencias laborales, así como los procedimientos de cada puesto de trabajo.
La empresa posee un presupuesto de gastos y costos.
La empresa cuenta con un sistema de control de gestión (contabilidad), a través del cual se mide su progreso y el cumplimiento de los objetivos estratégicos y operacionales propuestos.
El gerente de la empresa asiste a las capacitaciones designadas y obligatorias por parte de las entidades departamentales y nacionales.
La empresa cumple con todas las normas legales y tributarias vigentes.
La empresa cuenta con un programa de capacitación e incentivos estructurados, los cuales están siendo cumplidos parcialmente.
El ambiente de trabajo es adecuado.
funciones y anexarlo al contrato haciendo firmar cada una de sus hojas por el nuevo empleado.
FUNCIÓN COMERCIAL
La empresa factura en la actualidad un valor promedio mensual de $ 173.386.520.
En la empresa se conoce muy bien el mercado objetivo del hospital y se tiene claridad sobre el perfil de sus pacientes. (población en general)
La empresa cuenta con un sistema de registro de información de los pacientes.
PLAN DE ACCION FUNCION COMERCIAL
Nombrar un comité comercial para realizar estudio del funcionamiento de la competencia y mejorar productos y servicios en base a esto.
Realizar, estandarizar y promover un catálogo donde se plasme los productos y servicios que se ofrecen.
38
La empresa realiza comunicación constante con los pacientes, ya sea de forma directa o a través de medios de comunicación.
La empresa NO dispone de página web ni interna ni pública.
La empresa no dispone de información actualizada de la competencia.
En la empresa se realiza las encuestas de satisfacción de los pacientes y se trabaja para mejorar las estadísticas y los indicadores de control de gestión.
La empresa cuenta con claros elementos diferenciadores en el mercado que hace que los clientes los distingan fácilmente: calidad de servicio con equipos de última tecnología y un ambiente limpio permanentemente.
La empresa cuenta con una imagen corporativa definida (logotipo, papelería estandarizada, material publicitario, página web, señalización interna y externa), NO posee catálogo de productos.
La empresa no posee registro de marcas de sus productos o servicios.
En la empresa se calcula técnicamente los precios de venta de los servicios que ofrece.
En la empresa no se realiza proyecciones de ventas de acuerdo con información actualizada e histórica.
En la empresa se sabe cómo generar estadísticas de ventas y como utilizarlas para realizar evaluaciones y comparaciones.
El empresario no evalúa sus resultados ni los compara mensualmente con sus metas y objetivos.
En la empresa se está trabajando para definir una estructura comercial de la empresa de acuerdo a sus metas.
prestación de servicios por mes.
39
En la empresa se está trabajando para la organización y puesta en marcha del esquema de incentivos, ya que se encuentra estructurado.
La empresa no dispone de un plan comercial soportado en la información del mercado y la competencia.
La empresa dispone de un plan de capacitación para los empleados y se está trabajando y desarrollando.
La empresa no realiza estudios de mercadeo.
FUNCIÓN PRODUCTIVA:
En la empresa es una realidad y se está mejorando, el utilizar un sistema de planeación y programación de la producción de cada uno de los servicios.
En la empresa se lleva un adecuado control sobre sus inventarios y funciona muy bien.
En la empresa se hace control de calidad a los insumos, con los cuales se presta el servicio a los pacientes.
En la empresa se trabaja actualmente para hacer realidad y mejorar información respecto a nuevas tecnología, procesos, productos y servicios.
En la empresa no se ha trabajado con base en la investigación para desarrollar innovaciones a los productos o servicios.
La empresa mantiene buenas relaciones con los proveedores, para asegurar así un suministro oportuno, permanente y de excelente calidad.
En la empresa es una realidad el cumplimiento de los requisitos de higiene y seguridad industrial y se trabaja para mejorarlos y se cumplan de la mejor manera.
PLAN DE ACCION FUNCION PRODUCTIVA
Formalizar el documento de datos en el que se documenta la planeación y programación de sus productos y servicios.
Fomentar entre los empleados la creación de un comité de investigación en el cual se realicen tareas de dicha índole y se trabaje con bases científicas y así mismo se pueda innovar.
40
La empresa no posee un sistema técnico de costeo para sus productos y servicios.
En la empresa no se calcula técnicamente el margen de utilidad de cada uno de sus productos y servicios.
El empresario conoce la capacidad de producción de la empresa.
En la empresa se conoce el porcentaje de utilización de la capacidad productiva o de prestación de servicios.
FUNCIÓN FINANCIERA
El gerente separa sus gastos familiares de los gastos de la empresa, tiene asignado un sueldo mensual.
El gerente obtiene mensualmente estados financieros y los emplea para la toma de decisiones.
La empresa cuenta con un responsable de la función contable.
La empresa lleva una contabilidad organizada según las normas vigentes.
En la empresa funciona muy bien, el manejo adecuado y seguimiento diario del efectivo y de los demás recursos financieros con el fin de evitar periodos de iliquidez y de disponer siempre de capital de trabajo.
En la empresa si existen procedimientos, normas o políticas para el adecuado manejo de las diferentes transacciones como compras, ventas, pagos a terceros, ingresos y egresos de efectivo.
En la empresa se está trabajando para conocer el punto de equilibrio.
En la empresa se orientan las acciones de acuerdo a presupuestos establecidos.
En la empresa se dispone de una caja menor.
La situación financiera de la empresa en la actualidad si permite disponer de recursos para inversión interna y buen
PLAN DE ACCION FUNCION FINANCIERA
41 manejo de la tesorería.
La empresa planea sus compromisos fiscales.
Resumen diagnostico empresarial integral Tabla n° 2: Resumen diagnóstico empresarial
Nivel de competitividad de la ese hospital local san Martín de loba.
70%
Función administrativa 71% Función productiva 61/
Función comercial 61%
Función financiera 90%
6.2 ENTREVISTA VERBAL
Se aplicó una entrevista verbal a la gerente de la institución en la cual se indago sobre aspectos relacionados con el plan de mercadeo y herramientas de
42
ENTREVISTA VERBAL A DIRECTIVOS DEL ESE HOSPITAL SAN MARTIN DE LOBA
1. ¿CONOCE ESTRATEGIAS DE MARKETING EN SALUD?
RTA. Si claro, son muchas las estrategias de marketing que se manejan en el área de la salud y que son aplicables a dichas entidades en todos sus niveles de atención.
2. ¿EXISTE EN LA INSTITUCION ALGUNA ESTRATEGIA DE MARKETING? SI SU RESPUESTA ES SI, ¿CUALES SON ESAS ESTRATEGIAS?
RTA. No
3. ¿REALIZAN ACTIVIDADES DE PROMOCION DE SERVICIOS DE LA INSTITUCION A LA COMUNIDAD? ¿CUALES ACTIVIDADES?
RTA. Se realiza publicidad sobre la institución y los servicios a través de la emisora municipal
4. ¿QUE TIPO DE POBLACION ES LA QUE PREDOMINA EN CUANTO A LA PRESTACION DE SERVICIOS DE LA ESE?
RTA. Mujeres en edad fértil, adulto mayor y niños en crecimiento y desarrollo 5. ¿LA POBLACION PUEDE CONOCER DE ALGUNA MANERA LOS
SERVICIOS QUE EN LA ENTIDAD SE PRESTAN PARA ADQUIRIRLOS DE FORMA PARTICULAR?
43
6.3 MATRICES DE IDENTIFICACION DE RIESGO
Se aplicó la matriz DOFA en la cual se analizaron aspectos internos y externos que afectan directa o indirectamente al desarrollo de la institución, de igual forma, se analizó la institución con la matriz de posición estratégica en la cual se observa que la institución se encuentra en una posición fuerte estratégicamente, siendo más débil en factores externos los cuales no son controlables por la empresa.
MATRIZ DOFA Tabla n° 3: Matriz DOFA
ANALISIS D.A.F.O
Pueden generar
PROBLEMAS
Pueden generar VENTAJAS
COMPETITIVAS
IN
TER
N
A
S
D
DebilidadesF
Fortalezas1 La institución no
posee políticas de marketing
establecidas
1 Es la única institución en el
municipio que presta exámenes de segundo nivel.
2 Dentro de su
estructura
organizacional no se encuentra personal encargado del área de mercadeo
2 Se tiene disposición por parte de directivos para implementar un programa de mercadeo.
3 El personal de la
institución posee escasos
conocimientos sobre estrategias de marketing
44
4 El 86 % de los
ingresos de la
institucion provienen de las EPS por lo que se genera una
dependencia economica.
4 Es la única institución con un puesto de salud cercano a los corregimientos aledaños.
5 La comunidad NO
conoce en su
totalidad los servicios que se prestan en la institución.
5 Es la única institución prestadora de multiples servicios de salud en el municipio.
6 La institución no
cuenta con portafolio de servicios.
6 Cuenta con adecuada
infraestructura, moderna para la prestación de los servicios
7 Las vías de acceso al
municipio no se encuentran en buen estado
7 La institución posee una sana situación financiera
8 La capacidad de
recurso humano esta subutilizada
8 Las personas que consultan como particulares refieren que los precios son adecuados.
9 Las personas que
consultan a la insittucion en su mayoria son remitidos por su EPS.
9 La comunidad encuestada tiene buena percepción sobre la atención que se presta dentro de la
institución.
10 La comunidad
considera que la institución debería prestar otros servicios (pediatría, ginecología)
EX
TE
R
N
A
S
A
Amenazaso
Oportunidades1 Existen consultorios
de medicina general y odontología dentro del municipio de forma particular lo cual genera competencia.
45
2 Las EPS generan
glosas injustificadas lo cual puede limitar el ingreso de
recursos.
2 Proyecto en curso que mejora las vías de acceso.
3 Hay desafiliación de
algunas personas de la población para afiliarse en otro municipio
3 La institucion de salud del municipio mas cercano posee una mala
prestación del servicio.
4 Las personas están
dejando de usar el servicio y se están auto medicando debido a falta de oportunidad en la atención.
4 La institución sobresale en cuanto a nivel competitivo frente a otras entidades en el municipio
5 La rivalidad de empresas del sector
46
POSICIÓN ESTRATEGICA
Grafica n° 1: Posicion Estratégica
Análisis: se observa que la institución se encuentra en una posición fuerte estratégicamente, siendo más débil en factores externos los cuales no son controlables por la empresa.
2,61
2,58
1
2,5
4
1
2,5
4
Posicion Estrategica
Posicion Muy Fuerte
Factores externos e internos
Posicion
Fuerte
Factores
externos
Debil
Factores
internos
Posicion
Muy Debil
Factores
internos y
externos
Posicion
Fuerte
Factores
internos
47
ANALISIS PESTEL
Grafica n° 2: Gráfica de PESTEL
Análisis: Se observa que no hay notable impacto de ninguno de los factores analizados en la gráfica para el funcionamiento de la empresa, sin embargo, se reporta que son un poco más influyentes los factores económicos y tecnológicos para el funcionamiento de la institución.
27,5
25
27,5
35 35
0 5 10 15 20 25 30 35
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS
FACTORES MEDIO AMBIENTALES
FACTORES POLÍTICOS FACTORES ECONÓMICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS
48
6.4 MATRICES DE ANALISIS DE COMPETENCIA Y MERCADO
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Grafica perfil competitivo
Grafica n° 3: Perfil competitivo
Se analizó cada uno de los competidores frente a la institución San Martín de loba y se concluyó que la empresa sobresale en cuanto a competitividad con respecto a los competidores resaltando las condiciones de venta y ubicación.
MI EMPRESACompetidor 1Competidor 2Competidor 3Competidor 4
4,0
3,3
2,4
2,1
2,0
Perfil competitivo total - MPC
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 Cuota mercado Precios Calidad productos Posición Financiera Imagen Marca Atención Cliente Fidelización clientes Ubicación Penetracion en el mercado Condiciones venta
MI EMPRESA Valor
Competidor 1 Valor
Competidor 2 Valor
Competidor 3 Valor
Competidor 4 Valor
49
ANALISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER
Se analizó el perfil competitivo en la comunidad en cuanto a rivalidad de empresas del sector se determinó que el crecimiento del mercado al igual que la naturaleza de los competidores, la rentabilidad media del sector, la diferenciación del producto y las barreras de salida se encuentran en un nivel medio; por otra parte el exceso de la capacidad productiva es poco, concluyendo que la rivalidad de empresas del sector se encuentra en un nivel medio pero que favorece a la institución ESE Hospital San Martin de Loba.
De la misma manera se analizó las barreras de entrada en las cuales se obtiene que el acceso a la tecnología, las leyes limitativas y los trámites burocráticos se encuentran en un nivel bajo, sin embargo las economías de escala y la reacción esperada actual están en un nivel medio y por último la necesidad de capital es alta, este perfil competitivo nos muestra que las barreras de entrada son altamente influyentes en el sector y favorecen la comercialización de los productos de la institución.
En cuanto al poder de los clientes se determinó que el número de clientes así como la posibilidad de integración ascendente es alta sin embargo la rentabilidad del cliente es media y el coste de cambio de proveedor para cliente es baja, por tanto como en todo mercado el poder de los clientes sobresale y le permite a las empresas surgir.
Finalmente se analizó los productos sustitutivos teniendo que la disponibilidad de productos de este tipo el cual se encuentra en un nivel medio debido a que se encuentra competencia del sector salud en el municipio y puede llegar a afectar directamente la institución.
50
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO
Grafica n° 4: Matriz de posicionamiento estratégico
Análisis: se observa que la empresa se encuentra en un punto clave en cuanto a posición estratégica en comparación a los competidores, estando más posicionada en cuanto a cuota de mercado y ubicación.
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Cuota mercado
Precios
Calidad Producto
Posicion Financiera
Imagen Marca
Atención Cliente Fidelización Clientes
Ubicación Penetración en el
mercado
Condiciones de venta
MI EMPRESA COMPETENCIA 1 COMPETENCIA 2
51
0% 5% 10% 15%
BARRIO/VEREDA DE RESIDENCIA
Total
6.5 ENCUESTA A USUARIOS
Se realizó y se aplicó una encuesta a los usuarios con el fin de conocer su percepción frente a la institución y a la competencia en diferentes aspectos, al igual con el fin de poseer una visión clara del consumidor. (ANEXO 6)
ANALISIS DE DATOS DE ENCUESTAS REALIZADAS
Grafica n° 5: Lugar de residencia del encuestado
52
0% 100%
1 1 4 2 1 13 13 5 1 1 6 2
MOTIVO POR EL CUAL SE ENCUENTRA
HOY EN LA INSTITUCIÓN
22%
2% 6%
10% 2% 2% 54%
2%
¿COMO CONOCIÓ LA INSTITUCIÓN?
Amigo/familiar me comento sobre la institución
Amigo/familiar me comento sobre la institución, Emisora Emisora
Grafica n° 6: Motivo por el cual consulta el encuestado
Se observa que de la muestra tomada la mayor parte de las personas consultan en la institución en servicios de medicina general y odontología y la menor parte consulta por control de hipertensión, control del joven, planificación familiar y toma de citología.
Grafica n° 7: ¿Cómo conoció la institución el encuestado?.
53
4%
10% 2%
4% 10% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 4% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 4% 2% 2% 2%
2% 4% 2% 2%
2% 4%
2%
SERVICIOS QUE PRESTA LA INSITUCIÓN
CONOCIDOS
Consulta de medicina general
Consulta de medicina general, Odontología
Consulta de medicina general, Odontología, Atención de partos, Hospitalización, Laboratorio clínico, Crecimiento y desarrollo, Vacunación, Control prenatal, Planificación familiar
Grafica n° 8: Servicios que conoce de la institución el encuestado.
Se concluye que de las personas encuestadas solo el 2% conoce los 12 servicios que la institución presta, sin embargo, los dos servicios más conocidos y que todas las personas de la muestra refieren conocer son medicina general y odontología.
Grafica n° 9: Frecuencia de visita a la institución el encuestado.
28%
44% 16%
12%
FRECUENCIA DE VISITA A LA INSTITUCIÓN
1 vez al año o menos
Entre 2-4 veces al año
Entre 4-6 veces al año
54
10% 6%
84%
CONCEPTO DEL PRECIO DE LOS
SERVICIOS
Económico Normal (en blanco)
Se observó que el porcentaje mayor visita la institución con una frecuencia de 2-4 veces al año y es un porcentaje menor las personas que la visitan más de 6 veces por año.
Grafica n° 10: Método de consulta a la institución.
En conclusión las personas que más asisten a la institución consultan como afiliados a alguna EPS, en un menor porcentaje son las personas que consultan de forma particular.
Grafica n° 11: Concepto sobre el precio de los servicios (Encuestados particulares).
De las personas que consultaron de forma particular el concepto del precio de los servicios en porcentaje mayor dicen que es económico.
42
8
Afiliado a EPS Particular
METODO DE CONSULTA A LA INSTITUCIÓN
55
0 5 10 15 20 25
3 4 5
Total 3 22 25
Tí
tu
lo
d
el
e
je
LAS INSTALACIONES DE LA INSTITUCIÓN
8
20 22
3 4 5
LA ATENCION POR PARTE DEL PERSONAL
Total
En las siguientes tablas se observa la percepción de la comunidad sobre determinadas variables siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.
Grafica n° 12: Calificación de la atención por parte del personal.
La percepción de la comunidad en cuanto a la atención por parte del personal de la institución es calificada entre 4 y 5 en su mayoría.
Grafica n° 13: Calificación de las instalaciones de la institución.
56
1
17
31
1 0
10 20 30 40
3 4 5 (en blanco)
UBICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
Total
2
16
32
0 10 20 30 40
3 4 5
SATISFACCIÓN DEL SERVICIO
Total
Grafica n° 14: Calificación de la ubicación de la institución.
Refiriéndonos a la ubicación de la institución el porcentaje mayor la calificó con 5 siendo una ubicación adecuada.
Grafica n° 15: Calificación de la satisfacción del servicio.
57
16%
8%
2%
54% 8%
2% 2% 6% 2%
SERVICIOS QUE LE FALTAN A LA INSTITUCIÓN
GINECOLOGIA
INTERNISTA
MEJORAR EL PUESTO DE SALUD DE PAPAYAL
NO
PEDIATRIA
PSICOLOGIA
86% 12% 2%
OTROS ESTABLECIMIENTOS DENTRO DEL
MUNICIPIO SON MEJORES QUE LA ESE SAN
MARTIN DE LOBA
No Sí (en blanco)
Grafica n° 16: Servicios que el encuestado considera que la institución debería prestar.
Concluyendo con los usuarios si consideran que le hace falta algún servicio a la institución más de la mitad de los encuestados respondieron que no, entre las personas que respondieron que si el porcentaje mayor que fue el 16% refiere que le hace falta servicio de ginecología.
58
Dentro de la pregunta: considera que otros establecimientos del municipio son mejores que la institucion la mayoria de personas respondieron que no, estando satisfechos con el servicio.
7. PLAN DE MARKETING (ESTRATEGIAS)
Analizando todos los aspectos necesarios para conocer plaza, producto, precio y promoción hemos logrado identificar y formular unas posibles estrategias que podrían ser de ayuda para mejorar la sección comercial en la institución. A continuación encontraremos cada uno de los objetivos con sus respectivas estrategias según corresponde.
Tabla n° 4: Estrategias de Marketing
OBJETIVO ESTRATEGIAS
Apoyar en la creación y sostenimiento del proceso de mercadeo dentro de la institución.
1. Escoger un grupo determinado de personas capacitadas para hacer parte del proceso de mercadeo.
2. Capacitar a dicho personal en cuanto a las mejores prácticas de mercadeo.
3. Revisar y poner en práctica el plan de marketing.
Posicionar la institución en el mercado de servicios de salud y que sea reconocida por todos los usuarios
1. Crear un slogan que identifique la institución.
2. Realizar vallas promocionando la institución y exponerlos en sitios estratégicos del municipio Fortalecer el proceso de atención del
usuario y su familia
1. Designar una persona que se encuentre en un lugar determinado de la institución y que sea ésta quien dirija correctamente a los usuarios en sus trámites.
59
respectivo análisis.
3. Socialización de quejas y reclamos con el personal implicado buscando realizar planes de acción de mejora. Ofrecer los mejores precios en servicios
de salud
1. Otorgar paquetes de promoción de tamizajes y servicios a la institución minera que lidera el sector en el municipio.
2. Realizar y ofrecer paquetes promocionales en los servicios que se observe más baja demanda.
Promocionar la institución y los servicios por medio de la tecnología y Designar presupuesto para pautas publicitarias.
1. Crear página web de la institución e incluir portafolio de servicios dentro de la misma. 2. Instalar monitores en salas de
espera con link a la página web y video tutorial de la página.
3. Usar emisora municipal para invitar a los usuarios a que conozcan los servicios de la institución.
4. Realizar avisos publicitarios en prensa, emisora y pagina web institucional y municipal.
Dar a conocer a toda la comunidad del municipio y de los municipios cercanos la institución y los servicios que allí se prestan.
1. Realizar brigadas de salud dentro del municipio y en las veredas aledañas.
2. Realización de folletos en los cuales se presenten los servicios que presta la institución.
Ofrecer todos los servicios que la comunidad necesita.
60
8. RESULTADOS
61
9. DISCUSIÓN
En este estudio se identificaron los conocimientos y prácticas de los directivos y trabajadores de la ESE Hospital San Martín de Loba acerca de marketing, donde se observó un nivel de conocimientos bajos en los directivos entrevistados, lo que concuerda con (Salud I. N., 1993) donde afirma que los directivos sanitarios desconocen las potencialidades que ofrece el mercadeo en las instituciones de salud como herramienta para optimizar recursos en función de la calidad de los productos y servicios, la satisfacción del paciente y la obtención de mejores resultados en sus programas y por consiguiente en la salud de la población.
Los resultados obtenidos en las diferentes matrices aplicadas dentro y fuera de la institución nos mostraron que ésta se encuentra en un posicionamiento fuerte estratégicamente pero no le ha dado el valor o la importancia a éste, por lo cual es de interés determinar las dificultades, amenazas, fortalezas y oportunidades de su utilización y caracterizar su aplicación actual como estrategia de trabajo, esto es similar a lo expresado por (Peñaloza, 2012), donde afirma que la mercadotecnia constituye una nueva perspectiva para la gerencia de la salud, ya que al apropiarse de ella como una herramienta que permite llevar al mercado medicamentos, instrumental médico, y tecnología, ofrecer y reorientar servicios, diseñar y poner en marcha programas de salud, conciliado los objetivos y propósitos de la institución sanitaria con los del usuario, consumidor y paciente para así lograr sus fines.
62
63
10. CONCLUSIONES
Mediante el uso y aplicación de herramientas útiles para realizar diagnóstico empresarial y análisis interno, externo y del mercado en la institución ESE Hospital San Martín de Loba, se observó que no cuenta con un proceso de mercadeo establecido y no se promueven los servicios que allí se prestan, de igual forma, se concluyó que la institución es fuerte en relación a la competencia y el usuario posee una buena percepción de la prestación de los servicios sin dejar atrás la importancia de que día a día se alimente la buena atención al usuario.
Basados en lo anterior, se propuso el diseño de un plan de mercadeo estratégico con el fin de aportar a la comunidad una información clara, de fácil acceso y completa sobre los servicios de la institución y así aumentar la demanda de usuarios en los servicios que se prestan en la ESE Hospital San Martín de Loba.
64
11. RECOMENDACIONES
Se sugiere realizar un análisis de los modelos de contratación de la institución con las Entidades Prestadoras de Servicios de Salud (EPS).
Se sugiere establecer indicadores de medición para las estrategias de mercadeo.
