Prácticas de gestión humana para retener el talento humano durante el periodo 2015 2020 en Sonoco de Colombia Ltda

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(1)PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA PARA RETENER EL TALENTO HUMANO DURANTE EL PERIODO 2015 - 2020 EN SONOCO DE COLOMBIA LTDA. ANA MARÍA HOLGUÍN PEÑA DIRLEY XIOMARA MANCILLA MAFLA. UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA CALI 2015.

(2) PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA PARA RETENER EL TALENTO HUMANO DURANTE EL PERIODO 2015 - 2020 EN SONOCO DE COLOMBIA LTDA. ANA MARÍA HOLGUÍN PEÑA DIRLEY XIOMARA MANCILLA MAFLA. Tesis para optar al título de Magister en Administración. Director: Guillermo Murillo Vargas Co-Directora: Mónica García Solarte Grupo Humanismo y Gestión, Universidad del Valle. UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA CALI 2015.

(3) AGRADECIMIENTOS. Culminando con una etapa tan enriquecedora de nuestras vidas queremos dar agradecimientos a todas las personas que aportaron a nuestra formación académica y personal, sin la cual no hubiese sido posible la consecución de trabajo de investigación que se presenta. A Guillermo Murillo Vargas y Mónica García Solarte, por tomarse el tiempo necesario para revisar este proyecto, realizar los comentarios y sugerencias pertinentes para el mejoramiento del mismo. Al personal administrativo y de planta de SONOCO Ltda., en especial a la doctora Claudia Rendón, quien fue una colaboradora asidua de éste proyecto. A nuestros padres, compañeros y familiares agradecerles por el gran apoyo que nos brindaron para terminar exitosamente este proyecto. A la Universidad del Valle y su equipo humano de la Facultad de las Ciencias de la Administración por haber aportado a nuestra formación profesional una serie de valores éticos, morales e intelectuales..

(4) RESUMEN En este proyecto se analizan las prácticas en Gestión Humana de la empresa SONOCO de Colombia Ltda., específicamente las enfocadas a la retención de talento, se apoya también de encuestas realizadas a trabajadores donde aportaron la percepción sobre dichas prácticas y la entrevista al gerente de Recursos Humanos. Estos resultados permitieron caracterizar los procesos existentes, establecer las satisfacciones e insatisfacciones de los trabajadores y conocer en detalle la aplicación de las políticas extralegales a la retención del talento humano. Finalmente con el apoyo de los autores consultados para realizar el marco teórico de éste trabajo, se pudo determinar el diseño de prácticas de gestión humana que permitan retener el talento humano en Sonoco de Colombia Ltda. La habilidad, el conocimiento y la competencia de las personas son un recurso invaluable de cualquier institución, el cual en el medio corporativo se cuenta con políticas extralegales que permiten mantener aquellos individuos que se destacan. Otro importante reto a nivel empresarial es ver a su talento como parte importante y fundamental del capital.. Palabras clave: Prácticas de retención, retención de personal, gestión de talento humano. ABSTRACT In this project the practices in Human Resources in SONOCO de Colombia Ltda are analyzed, specifically focused on retaining talent, it is also supported by surveys of workers where they provided the perception of such practices and an interview to the Humans Resources Manager. These results allowed to characterize the existing processes, establish satisfactions and dissatisfactions of workers and know in detail the implementation of Extra retention of human talent policies. Finally, with the support of the authors consulted for the theoretical framework of this work, it was determined the design of human management practices that allow to retain talent in Sonoco de Colombia Ltda. Skills, knowledge and competence of the people are an invaluable resource of any institution which in the corporate medium has extralegal policies that keep individuals who stand out. Another important challenge at the enterprise level is to see talent as an important and essential part of their capital. Keywords: retention practices, retention, management of human talent..

(5) TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN................................................................................... 9 1.. PROBLEMA ............................................................................... 11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................11 FORMULACIÓN .............................................................................................13. 2.. OBJETIVOS ............................................................................... 14. OBJETIVO GENERAL ...............................................................................14 OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................................14. 3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................. 15 4. METODOLOGÍA ............................................................................. 17 4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................17 4.2. FUENTE DE DATOS ................................................................................17 4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA .........................................................................18 4.4. PRACTICAS ACTUALES DE RECURSOS HUMANOS ....................................18. 5. MARCO REFERENCIAL ................................................................ 20 5.1. MARCO TEÓRICO...................................................................................20 5.1.1. Recursos humanos ...................................................................................20 5.1.2. Macroprocesos de Gestión humana .........................................................21 5.1.4. Indicadores de Retención..........................................................................41 5.1.5. Teorías de motivación aplicadas a la retención de personal ....................45. 5.2. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................47 5.3. ESTADO DEL ARTE.................................................................................49 5.4. MARCO CONTEXTUAL ............................................................................51. 6. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN HUMANA A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS DE RETENCIÓN DE TALENTO HUMANO QUE.

(6) ACTUALMENTE IMPLEMENTA LA EMPRESA SONOCO DE COLOMBIA LTDA. ............................................................................. 54 6.1. PROCESO DE SELECCIÓN.......................................................................55 6.2. CONTRATACIÓN: INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO .............56 6.3. AUDITORÍA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................58 6.4. POLÍTICAS EXTRALEGALES .....................................................................60 6.5. ANÁLISIS Y PUESTOS DE TRABAJO ..........................................................61 6.6. SUELDOS Y SALARIOS............................................................................61 6.7. DESARROLLO PERSONAL Y DE CARRERA ................................................62. 7. PERCEPCIÓN DE LOS TRABAJADORES DE SONOCO COLOMBIA FRENTE A LAS PRÁCTICAS DE RETENCIÓN DE PERSONAL ACTUALES .................................................................... 65 7.1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.................................................................66 7.2. DESARROLLO PERSONAL Y DE CARRERA ................................................67 7.3. SUELDOS Y SALARIOS............................................................................68 7.4. CAPACITACIÓN ......................................................................................69. 8. PLAN DE MEJORAMIENTO A LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA PARA RETENER EL TALENTO EN SONOCO DE COLOMBIA LTDA. ............................................................................. 71 8.1. DEFINICIÓN DEL PLAN DE CARRERA .......................................................71 8.1.1. Estructura plan carrera ..............................................................................72. 8.2. ESTRUCTURA DE REMUNERACIÓN ..........................................................78 8.3. BENEFICIOS INTANGIBLES ......................................................................81. CONCLUSIONES................................................................................ 85 BIBLIOGRAFÍA................................................................................... 87 ANEXOS ............................................................................................. 91.

(7) Listado de Ilustraciones Ilustración 1. Los Macroprocesos globales y de retención de personal en una empresa. .21 Ilustración 2. Macroprocesos de la gestión del talento humano ........................................22 Ilustración 3. Planeación estratégica de gestión humana. .................................................25 Ilustración 4. Componentes de la retribución total .............................................................31 Ilustración 5. Factores y políticas para crear talento organizativo .....................................38 Ilustración 6. Productos que produce SONOCO ...............................................................52 Ilustración 7. Caracterización de procesos de Selección y contratación SONOCO. ..........55 Ilustración 8. Evaluación de desempeño ...........................................................................66 Ilustración 9. Desarrollo de personal y de carrera .............................................................67 Ilustración 10. Sueldo y Salarios .......................................................................................68 Ilustración 11. Capacitación ..............................................................................................69 Ilustración 12. Retención del talento..................................................................................84.

(8) Listado de tablas Tabla 1. Modelos de macroprocesos.................................................................................25 Tabla 2. Costos de reclutar, seleccionar, entrenar y desvincular personal ........................42 Tabla 3. Actividad, trabajadores y horas de capacitación ..................................................58 Tabla 4. Políticas extralegales de SONOCO .....................................................................60 Tabla 5. Propuesta formato: identificación del personal al retener ....................................77 Tabla 6. Plan carrera beneficios individual y organizacional .............................................77 Tabla 7. Sistema de compensación y estructura salarial ...................................................81.

(9) INTRODUCCIÓN. La dinámica global ha sido parte influyente en los diversos sectores de la economía, en este incesante cambio es importante redefinir constantemente las políticas en gestión del talento humano acordes a las nuevas exigencias con miras de mantener la capacidad competitiva, la eficiencia y la eficacia en las empresas. El recurso humano más que un instrumento y su administración, se debe considerar como el capital humano que posee habilidades y características que dan la cinética de una organización, es un órgano activo por ello el término “Talento Humano” (Alles, 2011). Como recurso importante para el funcionamiento de cualquier organización, el talento humano pone en juego su esfuerzo, la organización marcha, de lo contrario esta se estancará (Prieto, 2013). La competitividad es lo que caracteriza el talento humano en una economía globalizada, es así que se incentiva o motiva a mejorar el capital humano. Los medios de crecimiento o escalamiento dentro de una empresa es una forma, el crecimiento individual va de la mano con la capacitación, para pasar de ser personas con competencias a ser competentes, es decir, forma en la práctica y en la academia da como resultados una fuerza laboral cualificado y calificada, por tal motivo se genera un atractivo, además que se empieza a valorar dicha fuerza de trabajo, que si no es bien aprovechada por la organización termina siendo una fuga de talentos en busca de mejores opciones. En esta investigación se establecen prácticas de gestión humana para lograr la retención del talento humano (periodo 2015-2020) que se forma en la multinacional SONOCO de Colombia Ltda, para lograr el objetivo, se realizó la caracterización de los procesos y procedimientos con los cuales cuenta e implementa la multinacional para la retención del talento humano; como parte sucesiva del estudio, se obtuvo la percepción de los trabajadores de SONOCO en la planta el Molino (Cali), frente a las prácticas de retención del personal; por último se obtuvo la formulación de la propuesta de prácticas en gestión humana para hacer posible la retención de talento humano que necesita SONOCO de Colombia Ltda en el periodo propuesto. La investigación cuenta con el siguiente orden, se plantea una problemática que se enmarca en mostrar un panorama de la empresa y la dificultad que surge con la falencia de un plan estructurado de beneficios y promociones del personal de SONOCO. Se establece unos objetivos cuyo fin es diseñar las prácticas de gestión humana que permitan retener el talento humano en SONOCO de Colombia Ltda., durante el periodo 2015 – 2020. Seguidamente, la justificación, que pretende mostrar que la necesidad y pertinencia del presente trabajo.. 9.

(10) El marco referencial se divide en cuatro partes: i) se enfoca en los conceptos y teorías propias de los Recursos Humano, mencionando los macroprocesos de la gestión humana; ii) se enuncian los conceptos propios del talento humano, Indicadores de retención y teorías de la motivación; iii) El estado del arte donde se realiza la revisión sobre la gestión en la retención del talento humano; y iv) parte, es el contexto de la empresa SONOCO, donde se desarrolla la presente investigación. El trabajo de investigación cuenta con un proceder, es así que se plantea una metodología que describe las herramientas de elaboración propia en la aplicación de encuestas y generación de resultados. La presentación de los resultados se divide en tres capítulos, el primero brinda la caracterización de la empresa y delas prácticas de retención que en la actualidad tiene implementado SONOCO bajo la responsabilidad gestión humana. La segunda parte refleja los resultados e interpretación de la percepción de los trabajadores respecto a las prácticas de retención del talento humano en SONOCO. Por último se presenta la propuesta de valor que se representa en las prácticas que conducen a una retención del talento humano de SONOCO. La propuesta de investigación presente, de manera presunta, se puede aplicar a toda empresa que cuente con una estructura similar a SONOCO, siendo por ende el texto, un medio de consulta y aplicación en el área de la Gestión del Talento Humano, específicamente en la retención del Talento Humano.. 10.

(11) 1. PROBLEMA. Planteamiento del problema de investigación. SONOCO se dedica a dar soluciones de empaques al mercado de reciclaje, cartón, tubos y sistema de embalaje, ofrece productos personalizados que satisface las necesidades únicas de los clientes a través de una amplia gama de productos y servicios; para lograr esto SONOCO pone a disposición de sus clientes una amplia red de Centros Tecnológicos alrededor del mundo (América del Norte, Sur América, Europa, Asia y Australia). Como estrategia de negocio tiene una planta de fabricación de cartón y pegantes para elaborar sus propios productos, la cual se encarga de entregar las materias primas a las plantas manufactureras de tubos, logrando evitarse proveedores de materias primas controlando así, sus propios inventarios. SONOCO inicia actividades en Colombia en el año 1966 bajo el nombre de SONOCO Colombia Ltda. La primera planta fue de fabricación de tubos en el municipio de Jamundí (Valle). En la actualidad esta multinacional tiene una unidad de negocios que está dividida en cinco plantas. Cuatro de estas plantas están enfocadas a la elaboración de tubos (Cali, Bogotá, Medellín y Cartagena), La planta ubicada en la ciudad de Cali (Molino) es la encargada de fabricar la materia prima (cartón) para la elaboración de los tubos envases y esquineros. La planta que se tomó para realizar el trabajo de recolección de información es la ubicada en la ciudad de Cali, con un total de 145 trabajadores directos; entre directivos, administrativos y operativos; 30 trabajadores son contratados por la modalidad de labor, con empresas temporales; SONOCO promueve la educación continua, contemplado en un plan de beneficios a los trabajadores que deseen cursar carreras técnicas, tecnológicas y profesionales. Este proceso de formación profesional hace que los empleados adquieran competencias (especialización y actualización del conocimiento), buscando nuevas oportunidades de desarrollo profesional y un incremento a nivel salarial; Sin embargo la empresa insatisface estas nuevas necesidades del empleado, generando en ellos desmotivación al punto de buscar nuevas oportunidades por fuera de la organización.. 11.

(12) Uno de los problemas que se presentan y que son más frecuente es la inestabilidad laboral, la cual genera resultados negativos para la organización. Sin embargo es inevitable la movilidad del capital humano, debido a que se presenta por diversos motivos que pueden ser voluntarios e involuntarios. Por tal razón, cuando existe insatisfacción y el recurso humano cuenta con una demanda alta, donde se validad la oferta y la demanda; el trabajador tiene la decisión de quedarse o irse. La rotación de personal de igual manera se puede considerar real, cuando no se puede hacer nada por aquel trabajador que ya se ha ido, pero que pasa con la rotación de personal potencial, es tener ese deseo de conseguir el empleo que ofrezca los requisitos exigidos y en cuanto se presente la oportunidad aceptar una nueva opción que cumpla con las expectativas. Pero no es solo eso, también juega el poder adaptarse a las políticas de la empresa, de igual manera es percibir el desequilibrio entre jefe y empleado, la desigualdad salarial. Si bien SONOCO cuenta con programas e incentivos, son notorias las falencias de prácticas complementarias para retener el talento, como consecuencia, se presenta un porcentaje (14%) de rotación, debido a despidos, o renuncia de los trabajadores. Adicionalmente la empresa asume el riesgo de que los empleados con amplia trayectoria y formación se sientan atraídos por la competencia, dado que la empresa en su afán de tener personal altamente calificado y con experiencia en el sector, les ofrecen mejores alternativas a nivel de cargo (jerárquico), como a nivel salarial. Al revisar el tema de la rotación de personal se identifica que éste genera costos adicionales al proceso, como son los costos de selección y adiestramiento, sin tener en cuenta la baja eficiencia y el tiempo que se tomará arraigar a los procesos y ritmo de trabajo. De igual manera, se afecta la coordinación del proceso, el sentido de pertenencia será bajo, insatisfacción del personal interno por los constantes cambios para suplir tareas. La imagen de la empresa se puede ver afectada al igual que los procesos, debido a que las personas no querrán trabajar en SONOCO y se complica el tema de reclutamiento y se presenta posible fuga en la información SONOCO cuenta con beneficios extralegales, no obstante se plantearon los siguientes interrogantes: ¿serán suficientes para retener el personal y ser competitivos frente al mercado y frente a la competencia? ¿Está preparado SONOCO para retener su talento con los resultados de las evaluaciones de desempeño, desarrollando su talento y habilidades, reconociendo la labor y el. 12.

(13) compromiso con la empresa? ¿Podría SONOCO tener ascensos con sus trabajadores, implementar un “Plan Carrera”, teniendo en cuenta que los cargos de mandos medios y directivos siguen estáticos? ¿Hasta qué punto es importante retener el personal o es mejor retener el talento? La situación de retener el talento, es una función fundamental para el área de recursos humanos, dado que, es el saber administrar el personal y garantizar la estadía y suministro de buenos trabajadores, competentes, calificados y motivados.. Formulación. ¿Cuáles serían las prácticas de gestión humana para retener el talento humano en SONOCO de Colombia Ltda., en el periodo 2015 - 2020?. 13.

(14) 2. OBJETIVOS. OBJETIVO GENERAL. Mejorar las prácticas de gestión humana que permitan retener el talento humano en SONOCO de Colombia Ltda., durante el periodo 2015 – 2020.. OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Caracterizar los procesos y procedimientos de gestión humana a través del análisis de las prácticas de retención de talento humano que actualmente implementa la empresa SONOCO de Colombia Ltda., durante el periodo comprendido entre noviembre 13 de 2014 a mayo 30 de 2015.  Analizar la percepción de los trabajadores de SONOCO de Colombia Ltda frente a las prácticas de retención de personal actuales.  Formular plan de mejoramiento de a las prácticas de gestión humana para retener el personal en SONOCO de Colombia Ltda., durante el periodo 2015 – 2020.. 14.

(15) 3. JUSTIFICACIÓN. La incertidumbre de las organizaciones frente a la rotación de personal, se debe convertir en un semáforo que defina y dé vía a las medidas sobre, cuál es el talento requerido y cuál es el que debe permanecer en la organización. La retención de personal se ha convertido en un desafío, que en algunos casos se evidencia para cargos calificados donde la demanda laboral supera la oferta, provocando lo que han llamado “guerra de los talentos”. El capital humano se ha convertido en un activo empresarial muy importante, éste permite que las empresas sean más competentes (Gutiérrez, 2013; Toval Saiz, 2012). Disuadir que los empleados se vayan de la organización es una gestión administrativa que busca apreciar la calidad del trabajo y las capacidades demostradas, que se evalúan con una mirada de proyección, como requisito para retener ese factor diferenciador (talento) que se encuentra en juego, éste factor cuenta con un importante acervo que se ha acumulado con el tiempo convirtiéndose en un capital de cada individuo y a su vez un valioso capital para la organización, y es “el conocimiento”. Es meritorio que las organizaciones tengan ese reconocimiento hacia el talento, como fuente de generación de riqueza, en otras palabras, el talento humano transformado al conocimiento adquirido, es un valor que se forma en la empresa y significa un capital traducido directamente en dinero para la empresa, por tanto la fuga de talento genera de una u otra forma, en pérdidas para una organización (Riesco, 2006, pp. 236–238). El empleo es una necesidad que cada trabajador cuenta, hace parte de la realización profesional y personal; por tal razón, los trabajadores evalúan las condiciones actuales que cuenta e inicia el cuestionar por parte de éstos si es conveniente o no, seguir laborando en la misma organización. Entran en juego múltiples factores para decidir la continuidad como, el clima organizacional, el salario, los extralegales, la infraestructura, los puestos de trabajos, los reconocimientos individuales, los reconocimientos en el mercado de la empresa en que se trabaja, la proyección laboral, el tipo de contratación y la formación académica que se ha cursado. Es pertinente la generación de estrategias que permitan realizar una adecuada revisión para seleccionar las vacantes donde se suplan las necesidades requeridas de la empresa. Se debe contar con la gestión de gerentes de áreas, puesto que algunos se desinteresan por lo que piensa la gente, sus sueños y sus metas, además, se desentiende en qué procesos o planes estratégicos de la compañía está el personal. Este trabajo de investigación pretende evidenciar si las 15.

(16) prácticas para sostener y retener a los profesionales que se está formando o los que han atraído a la empresa SONOCO son eficaces para que un trabajador continúe aportando sus conocimientos, habilidades y aptitudes dentro de la empresa.. 16.

(17) 4. METODOLOGÍA. 4.1. Tipo de investigación. Este proyecto utiliza técnicas propias de la investigación descriptiva y propositiva. Descriptiva en el sentido que este tipo de investigación propone un modo sistemático de caracterización de una población, situación o área de interés, el cual se adapta para describir y el objeto no es realizar comprobaciones, o en probar determinadas explicaciones e hipótesis, se sale del rango de las predicciones; las herramientas predilectas de la investigación descriptiva, son las encuestas, aunque éstas también pueden servir para probar hipótesis específicas y poner a prueba explicaciones (Tamayo, 1999). Por otra parte, el trabajo que se presenta es propositivo o para algunos autores, exploratorio, dada su naturaleza de determinar con la mayor confiabilidad posible la relación causa-efecto, los estímulos experimentales y comportamientos resultantes se comparan entre los mismos miembros de un grupo u otros grupos; una de las características que lo hace propositiva éste tipo de investigación, es la forma rigurosa de la aplicación de variables o factores experimentales pasando por el control directo de los procedimientos estadísticos al azar, la selección de los sujetos y la asignación del proceder a la hora de realizar el análisis de lo arrojado por los resultados (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010; Tamayo, 1999; Yuni & Urbano, 2006). De manera específica y basada en la explicación del tipo de investigación realizada, en SONOCO de Colombia Ltda., se describió, examinó y revisó las prácticas de gestión humana, permitiendo medir aspectos como la percepción que tienen los empleados acerca del tema de la retención del talento humano en la organización. De esta manera se desarrolla un soporte para crear el diseño de cuáles deberían ser las prácticas que debe desarrollar el área de gestión humana para retener el talento humano.. 4.2. Fuente de Datos. La información en la que se basa la investigación, se extrajo de la siguiente fuente (Hernández et al., 2010):. 17.

(18) Fuentes primarias: Los instrumentos principales de recolección de información fue la encuesta realizada a los empleados y la entrevista semiestructurada al gerente de Recursos Humanos de SONOCO de Colombia Ltda. Es decir, que permitirá obtener la información directa. Fuentes secundarios: Se acudió a material como libros, revistas de investigación y trabajos de investigación o tesis, información de base datos, bibliotecas virtuales, campus virtual. Nos ofrece información referente al tema de investigación, pero no son las fuentes propias de tales hechos. Fuentes terciarias: Hacen parte los documentos generados por la empresa, tales como los formatos de requisición de personal; evaluación de la capacitación; evaluación de desempeños, listado de manual de funciones y perfiles de cargo; a algunos de estos documentos sólo se hará referencia por medio de un código, dado que son parte de manejo privado de la empresa.. 4.3. Población y muestra. La definición de la población y muestra para este estudio de caso se definió como población finita. Se entregó la encuesta a 140 trabajadores contratados directamente por SONOCO (a término definidos e indefinidos) de las áreas de Administración y de Operación; sólo 74 personas llenaron la encuesta, representando el 52,8% de los trabajadores (Anexo A). Para la obtención de información sobre las prácticas actuales de retención del talento, se empleó la escala de intensidad en donde las opciones de respuestas en abanico permitieron ver la evolución o grados de actitud frente a cada una de las preguntas. Los valores evaluados fueron: 1 equivalente a muy en desacuerdo y 4 a muy de acuerdo (Anexo B). Se aplicó la encuesta mediante formulario impreso (anónimo) que permitió obtener mayor información en un tiempo menor, de forma sencilla, ordenada, cuantificable y fácil de analizar e interpretar.. 4.4. Practicas actuales de Recursos Humanos. La estructura organizacional de SONOCO cuenta con gerentes para cada una de sus áreas, todos los gerentes manejan personal y estos a su vez dan cuenta de las personas a su cargo al gerente de Recursos Humanos. Para el estudio de caso 18.

(19) se tuvo en cuenta este último gerente dado que es el encargado del personal a manera general y para todas las dependencias de la empresa. De igual manera se encarga de proveer el capital más importante que es el capital humano. Teniendo en cuenta que el área de recursos humanos absorbe información y posee el conocimiento a nivel general de toda la empresa en cuestión laboral, se obtuvo con la entrevista realizada a la gerencia de Recursos Humanos, divisar el panorama global de la organización, conocer los procesos que en la actualidad son reconocidos y que se ejercen como prácticas de retención del talento. Recalcando que la herramienta utilizada fue la entrevista semiestructurada, este tipo de entrevista se caracteriza por realizar preguntas elaboradas previamente por los investigadores y obtener información a través de una respuesta abierta por parte del entrevistado, otra característica es que aparte de la batería de preguntas previamente elaboradas pueden surgir nuevas preguntas en el transcurso de la entrevista. El obtener información ilimitada permite confrontar o establecer una base de información empírica importante que fortalezca, o corrobore, en el caso de esta investigación, la información sistematizada de la encuesta aplicada a trabajadores o permita evidenciar conceptos de las fuentes secundarias.. 19.

(20) 5. MARCO REFERENCIAL. 5.1. Marco teórico. 5.1.1. Recursos humanos Según Chiavenato (2002, pp. 30–35), la evolución de la gestión humana se produjo en el siglo XX cuando se evidenciaron cambios y transformaciones que influyeron en las organizaciones; tanto en su administración como en su comportamiento. Este siglo lo define como el siglo de las “burocracias o el siglo de las fábricas” a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna los cambios que acontecieron en este siglo marcaron notablemente la manera de administrar a las personas. Chiavenato menciona las siguientes tres eras organizacionales: La era de la industrialización clásica se extiende hasta mitad del siglo, donde tuvo lugar la intensificación del fenómeno de la industria en el mundo entero y el surgimiento de países desarrollados o industrializados. La era de la industrialización neoclásica que tiene sus inicios después de la segunda guerra mundial, los cambios se producen con mucha rapidez, las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y luego al internacional, realzando la competencia entre las empresas. En éste periodo de la industrialización neoclásica fue sustituida la teoría de las relaciones humanas por la del comportamiento, las organizaciones intentan construir nuevos modelos estructurales para impulsar la innovación y ajustarse a las condiciones externas; es entonces cuando las organizaciones cambian la vieja concepción de relaciones industriales, por una manera nueva de administrar a las personas, dándole el nombre de “administración de recursos humanos”. Los departamentos de recursos humanos cambian su percepción de las personas, siendo más que “recursos vivos”, a un recurso organizacional más importante y el factor de éxito determinante. La era de la información, las organizaciones necesitan de mayor “agilidad, movilidad, innovación y cambios” que les permitan ser más competitivas, enfrentando las nuevas amenazas y las diferentes oportunidades que traen la transformación y la turbulencia del ambiente tan cambiante. Afirma Chiavenato (2002), que el poder de las mega-tendencias originó que dicha transformación se diera de manera más drástica, donde se elevaron la velocidad,. 20.

(21) la complejidad y la imprevisibilidad del cambio; donde “las personas junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización”, los trabajadores dejan de ser tratados como simple recursos, sino que, pasan a ser tratados y tenidos en cuenta como “seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimiento, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares”. Según Idalberto Chiavenato (2002, p. 8) la gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales: 1. Se trata de seres humanos: las personas están dotadas de personalidad propia diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización. 2. Activadores inteligentes de los recursos de la organización: elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos. 3. Socios de la organización: Son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socios, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera. 5.1.2. Macroprocesos de Gestión humana. Ilustración 1. Los Macroprocesos globales y de retención de personal en una empresa. Fuente: Adaptación de García (2008) y Chiavenato (2002).. En este apartado del trabajo, se presentará en el siguiente orden, los macroprocesos que son globales y trasversales a las empresas. En segunda. 21.

(22) instancia, se continúa con los macro proceso que apoyan directamente la retención del talento humano (ver Ilustración 1). Los macroprocesos desarrollados en la administración de gestión humana cuentan con una visión global. Las organizaciones tienen unos objetivos definidos y una dirección que permite que haya cultura organizacional, que estimula la innovación y el desarrollo de equipos con alto nivel de desempeño; por tanto las organizaciones, sin importar cuál sea su actividad o su tamaño, “se caracterizan por la estructura interna que le garantiza coordinación e integración” (Chiavenato, 2002, p. 365), lo que les permitirá estructurarse para funcionar de manera adecuada, permitiendo que el éxito recaiga en gran parte en la manera en que se constituye la organización para poder operar y proporcionar resultados. García (2008) describe cinco macroprocesos en un orden secuencial, que se pueden presentar de manera simultánea: 1) es la Organización y planificación del área de gestión humana, cuyo objetivo es la preparación y definición de las actividades necesarias para un correcto funcionamiento y desarrollo de los demás procesos de gestión humana; 2) la Incorporación y adaptación de las personas a la organización: cumpliendo con la vinculación y asimilación de las personas a la organización y su alineación con la estrategia y cultura de la misma; 3) la Compensación, bienestar y salud de las personas: desarrolla el sistema para mantener motivados a los empleados y generar sostenibilidad; 4) el Desarrollo de personal: busca el desarrollo de las habilidades intelectuales y emocionales a nivel profesional y personal, busca estimular la innovación, la generación de conocimiento y las competencias; y 5) las Relaciones con el empleado: donde mantiene las relaciones laborales empleado-patrono (ver Ilustración 1).. Ilustración 2. Macroprocesos de la gestión del talento humano Fuente: García (2008).. 22.

(23) En éste sentido, las organizaciones deben maniobrar como un “sistema integrado y cohesionado”, por tal razón el área de gestión humana debe buscar integrar a las personas con la organización, logrando un equilibrio y una sinergia entre sí; teniendo en cuenta, que los procesos inherentes de gestión humana tienen un papel fundamental en el sistema estratégico de la organización, los cuales deben estar orientados a las políticas y lineamientos de la Gerencia. Chiavenato (2002, pp. 2–7) manifiesta que en la administración de personas, se debe tener en cuenta que son quienes participan y desempeñan un rol dentro de la organización, no es sólo cuestión de administrar personas, sino, que son ellas quienes administran los demás recursos, por tanto son considerados la base fundamental de la administración del recurso humano. De igual manera se tiene en cuenta que los macroprocesos de la administración de gestión humana existen para lograr los objetivos propuestos por la organización; por tanto algunos autores definen la gestión humana como: los procesos y actividades estratégicas, de guía, apoyo y soporte a la Dirección de la Organización, compuesta por un conjunto de políticas, planes, programas y actividades, con el objeto de obtener, formar, retribuir, desarrollar y motivar el personal requerido para potencializar la organización (García, Murillo, & González, 2011, p. 13).. Es considerado por Mondy y Noe que, … el análisis de puestos es la función más importante de la administración de recursos humanos […] un puesto consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos. Teniendo en cuenta que es el proceso sistémico de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización (Mondy & Noe, 2005, p. 92).. Bonache y Cabrera (2006), plantea que la selección de personal como proceso utilizado por las organizaciones para tomar una decisión sobre la adecuación de los candidatos para los puestos ofertados, se ampara en la información obtenida mediante instrumentos evaluativos. Por tanto, desde la perspectiva de la selección estratégica, se considera que … si de ahora en adelante la característica esencial de nuestros empleos será su volatilidad y continuo cambio, el hecho de que una persona sepa hacer muy bien su trabajo y tenga las condiciones necesarias para desarrollarlo hoy, no nos proporciona ninguna garantía de que sea una persona eficaz y altamente productiva en el futuro (Bonache & Cabrera, 2006, p. 108).. El proceso de contratación inicia con el reclutamiento, la selección y posteriormente con la socialización. Por tanto, en el momento en que la empresa determina sus necesidades de personal, contrata a los mejores para ocupar las vacantes… “si la empresa toma desde el principio la decisión correcta en la contratación estará mucho mejor” (Gómez, Balkin, & Cardy, 2001, p. 178).. 23.

(24) Cumpliendo con las obligaciones de la contratación laboral, en una de ellas se encuentra la de la compensación. Según Mondy y Noe (2005, p. 358), se refiere a todo tipo de remuneración que recibe el individuo a cambio de su trabajo. Se habla de compensación financiera directa que trata o comprende los pagos recibidos tales como: salario, sueldo, bono, comisiones, entre otros, las indirectas como: son aquellas prestaciones que no están especificadas en la directa. Pero de igual manera se habla de la compensación no financiera, la que se refiere a la satisfacción que una persona recibe bien sea por el puesto, por el ambiente psicológico y/o físico donde se trabaja. Respecto a la “formación” Gómez et al (2001, pp. 283–320), se centra en ofrecer habilidades concretas a los empleados o en ayudarles a corregir deficiencias en el rendimiento, mientras que el “desarrollo” es el esfuerzo que está en brindar a los trabajadores habilidades que la organización necesitará en el futuro. De igual manera se evidencia que “el desarrollo de la carrera profesional tiene un alcance mayor, se produce con una perspectiva más amplia, es un esfuerzo continuo, organizado y formalizado, donde se reconoce que las personas son un recurso vital para la organización. Para Mondy y Noe (2005, pp. 327–328) muchas organizaciones que cuentan con la evaluación de desempeño, tienen principalmente la meta de ser un sistema que busca el mejoramiento del desempeño. De igual manera consideran que para evaluar el recurso humano “se debe disponer de datos que describan el potencial general y de promoción de todos los empleados”, debido a que un sistema de evaluación bien diseñado proporciona un perfil de los puntos fuertes y débiles que tienen las organizaciones; por tanto es estimado que en la evaluación del desempeño se ven involucrados el reclutamiento y selección porque sirve para validar resultados con las pruebas de selección; planeación y desarrollo de carrera contextualizándolo desde el punto de vista individual o en equipo debido a que ayudan a identificar puntos fuertes, débiles o bien para precisar su potencial; programas de compensación, porque los resultados de la evaluación son base para la toma de decisiones respecto a incrementos de sueldo. 5.1.2.1 Planeación Estratégica de Recursos Humanos Dubrin (2000, pp. 106–111), considera que la planeación contribuye al éxito, proporcionando control sobre el futuro; de igual manera esta se debe establecer metas e identificar los objetivos que van a contribuir a lograrlos. Lo que busca la planeación estratégica, es lograr que todos los trabajadores administrativos piensen de manera estratégica. Para Decenzo y Robbins (2001, p. 132), se debe vincular la estrategia organizacional con la planeación de recursos humanos, lo que permitirá asegurar que el personal requerido sea el apropiado y esté. 24.

(25) disponible, logrando así que la “oferta y la demanda presente y futura de los trabajadores se cumpla”.. Ilustración 3. Planeación estratégica de gestión humana. Fuente: Chiavenato (2000).. La estrategia es un conjunto de gestiones que se llevan a cabo para lograr un fin determinado; por tal razón se conoce la planeación estratégica como la habilidad y el saber al momento de formular, efectuar y de evaluar decisiones que permitan a la organización cumplir sus objetivos. La estrategia corporativa es la articulación que tiene con la gestión del talento humano, a su vez, debe ser parte de la planeación estratégica de la organización, donde la primera busca de alguna manera integrar la función de recursos humanos en los objetivos globales de la empresa. (Chiavenato, 2002, pp. 63–70). Para Chiavenato existen varios modelos en la planeación, algunos genéricos que abarcan toda la organización y otros específicos para determinados niveles organizacionales. A continuación se presenta la relación de modelos de macroprocesos (ver Tabla 1). Tabla 1. Modelos de macroprocesos Modelo. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio. Modelo basado en segmentos de cargos. Descripción Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto o del servicio. La relación entre las dos variables, número de empleados o búsqueda del producto o servicio, está influida por variables en la productividad, tecnología, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización. Cualquier aumento en la productividad deriva del cambio de la tecnología podrá traer una reducción de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio o una reducción de las necesidades del precio del producto o servicio, de manera que origina un aumento en las ventas y en consecuencia, aumenta la necesidad de encontrar personal. Focaliza también el nivel operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por las empresas de gran tamaño, el modelo consiste en: Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo del nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal. Establecer los niveles históricos pasado y futuros de cada sector estratégico. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de niveles históricos y futuros del factor estratégico correspondiente.. 25.

(26) Modelo Modelo de sustitución de cargos claves. Modelo basado en flujo de personal. Modelo de planeación integrada. Descripción Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados. Es la representación visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante futura en la organización .El montaje del sistema requiere un organigrama con información suministrada por el sistema de información gerencial. Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella al retirarse. La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas y promociones y transferencias internas permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal de la organización.es un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales la única preocupación es llenar las vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano. Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como la política de promoción, aumento de la rotación o dificultades d reclutamiento. Es un modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene varios factores o variables: Volumen de producción planeado por la organización. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del personal. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento d ellos clientes. Planeación de carreras dentro de la organización.. Fuente: Tomado de García, et al. (2011).. Los factores que intervienen en la planeación de recursos humanos; no siempre inciden en las personas de lo que se espera de ellas, debido a que algunas veces se atrasan o faltan al trabajo, pierden días de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que solo pueden ser atendidos en horarios de servicios, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada año. Por consiguiente es necesario tener en cuenta al momento de elaborar la planeación de recursos humanos los índices de ausentismo y de rotación de personal. 5.1.2.2 Políticas del Área de Recursos Humanos Las políticas organizacionales de recursos humanos deben mencionar el contenido estratégico, los cuales se deben basar en la misión y valores, teniendo en cuenta que va dirigido a todos aquellos que tratan con personas y especialmente a todos los expertos del área de recursos humanos. Para Chiavenato (1993, p. 117) las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de las culturas organizacionales; por tanto, son reglas que se establecen para administrar funciones y certificar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados; de igual manera establecen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones indeseadas o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. También se tiene como una guía para la acción y sirve para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso. Rodríguez (2002, p. 96), considera que una política general de personal, trata de los criterios generales que sirven para ejecutar la acción enfocada hacia los colaboradores y el desarrollo organizacional; la definición de las políticas debe. 26.

(27) estar en correlación con las definiciones de las estrategias generales. Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas son normas de acción, difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Los objetivos en toda la organización deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente, debido a que algunos departamentos pueden buscar objetivos individuales y con esto perjudicar los intereses de la organización como un todo. Éstas deben delinear las guías y definir los límites de acción dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales, también ayudan a realizar la toma de decisiones equilibrando los lineamientos a seguir. Además las políticas aseguran un cierto grado de congruencia entre las decisiones. 5.1.2.3 Higiene y Seguridad Industrial Factores de higiene o extrínsecos: para Rodríguez (2002, p. 304) la salud, la higiene, la seguridad y la protección en el trabajo, son conceptos estrechamente relacionados. Para el autor, la higiene se entiende como las condiciones o prácticas que conducen a un estado de buena salud; en la higiene existen factores que ayudan a prevenir las enfermedades y riesgos. Por tanto es importante mantener un buen estado en la higiene debido a que son buenos para los productos y para el trabajador, como en la producción de alimentos o productos químicos, según los más altos requisitos de pureza. Retomando algunas palabras que ilustran la definición de seguridad, se dice que, …se entiende como las acciones o prácticas que conducen a la calidad de seguro; es decir, la aplicación de los dispositivos destinados a evitar accidentes. La seguridad en las organizaciones implica la protección de las instalaciones físicas, de la maquinaria, edificios, herramientas, materiales y equipo (Rodríguez, 2002).. Chiavenato (1993, p. 361) define la higiene y seguridad así: Un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan”.. Seguidamente presenta un plan de higiene en el trabajo y un plan de seguridad: 1. Un plan organizado: involucra la prestación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa. 2. Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir: . Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo; discusión, con la supervisión, en reuniones periódicas, de los resultados alcanzados por los supervisores; toma de medidas exigidas para. 27.

(28)    . . mejorar las condiciones de trabajo. Con base en este apoyo, los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes. Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. Instrucciones de seguridad para cada trabajo. Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Éstas deben darlas los supervisores, que pueden hacerlo con perfecto conocimiento de causa, en el lugar de trabajo. Las instrucciones generales quedan a cargo de la sección de seguridad. Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la supervisión. Todos tienen responsabilidades definidas en el programa. Sin embargo, los supervisores asumen responsabilidades especiales. Son los hombres claves de la industria, particularmente en la prevención de accidentes. Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. La prevención de accidentes es trabajo de equipo, sobre todo en lo que corresponde a la diseminación del espíritu de prevención. Todos los medios de divulgación deben utilizarse y desarrollarse, mediante los métodos más recomendables para su aceptación y asimilación por parte de los empleados (Chiavenato, 1993, p. 361).. 5.1.3 Procesos que apoyan en la retención de personas Bonache y Cabrera (2006, pp. 290–302) afirman que El mercado actual se ha convertido en el árbitro del éxito y fracaso de los individuos en efecto, muchos directivos empresariales afirman estar preocupados por la atracción y, sobre todo, retención de sus empleados clave, y declaran estar inmersos en una guerra por el talento”.. Uno de los mayores retos que sufren las empresas es el de localizar, seleccionar y mantener buenos empleados, soportando que la retención es clave para el sostenimiento a largo plazo y el éxito de la organización. Según Bonache (2006), atraer talentos implica robar talentos a otros, lo que buscan las empresas es encontrar en el mercado personas que cumplan con el perfil y ofrecerles condiciones seductoras para que acepten la nueva propuesta y puedan dejar sus empresas; lo que significa que lo han logrado, pero ese no es lo único, deben saber cómo retener ese talento para que no vuelva a ocurrir lo mismo con otra empresa que pretenda robar mi talento. Para poder plantear estrategias que ayuden a la retención de personal en la organización, es imprescindible entender por qué las personas siguen en la organización; Bonache (2006) afirma que de acuerdo a la literatura tradicional se basa en la satisfacción con la relación laboral, que básicamente consiste en un intercambio de trabajo por dinero, pero que a pesar de ello existen unos instrumentos tanto disciplinarios como sistemas de incentivos; y por otro lado esta las expectativas, valores y necesidades, que se relacionan entre lo que espera la persona y lo que ofrece el trabajo.. 28.

(29) Es entonces donde la estrategia de retención que tenga el departamento de recursos humanos juega un papel importante; en el que su primer paso es identificar y asignar un grupo a cada persona (unos estarán indefinidamente, otros en periodo corto y los que definitivamente no vale la pena realizar esfuerzos económicos para retenerlos). Luego se continúa con algunos mecanismos de retención de personal mencionado por el autor, como son: iniciativas de diseño de puestos, iniciativas de selección, iniciativas de compensación, entre otras. 5.1.3.1 Selección de Personal DuBrin (2000, p. 243) considera que la selección de un candidato adecuado para un empleo es parte de un proceso, teniendo en cuenta que la selección de una persona siempre ha sido importante “porque los empleados competentes son la sangre vital de cualquier empresa”. De igual manera el autor considera que la selección traer consigo “reglamentos judiciales”, por tanto los empleados a seleccionarse deben ser evaluados con importante cuidado, puesto que una empresa puede ser legalmente responsable de los “ilícitos” que se relacionen con el trabajo. Para el autor el proceso de selección cuenta con unos pasos, aun cuando hay muchas excepciones sobre cuales pasos se incluyen y en qué orden. Existe una entrevista preliminar, por tanto para el autor la selección empieza desde el primer contacto que se establece entre el solicitante y el reclutador, se tiene en cuentan los candidatos que están muy cerca de cumplir con las descripciones para el empleo, se continua con una entrevista de selección; considera que es común que se haga telefónicamente, buscando determinar mayor consideración al candidato. De igual manera DuBrin (2000, p. 244), menciona que es importante las formas de solicitud de empleo, debido a que indica los datos básicos tales como nacionalidad, estudios, experiencia laboral, entre otros; por otro lado provee información sobre éxitos obtenidos en otros trabajos. Si el candidato llena mal la solicitud de trabajo, se podría evidenciar malos hábitos de trabajo del candidato, mientras que si lo hace bien indica hábitos cuidadosos. Es considerado por la Ley, una violación discriminatoria, si en una entrevista de trabajo se hacen preguntas directas o indirectas que se puedan interpretar como “discriminatorias”: “raza, edad, religión, antecedentes penales, género (hombre o mujer), embarazo, filiación sindical, reclamaciones por compensación laboral en trabajos anteriores, número de hijos, edad de los hijos, estado civil, planes de ciudadano de los niños, estatura o peso, discapacidad”. Respecto a la validez y equidad en las oportunidades de empleo, DuBrin (2000, pp. 246–247) manifiesta que la “EEOC insiste en que las pruebas de selección deben tener precisión científica”, lo que buscan es que las pruebas no discriminen 29.

(30) a ningún grupo; de igual manera se han realizado estudios para saber si se puede pronosticar por medio de las pruebas el desempeño laboral. Por tanto es considerado que los resultados sobre la eficiencia de las pruebas psicológicas para pronosticar el desempeño laboral se deriva de una larga serie de estudio respecto a “la inteligencia general y la conciencia en general”. 5.1.3.2 Contratación La contratación se entiende como “un acuerdo de voluntades de dos o más sujetos dirigido a crear obligaciones mutuas” (Fernández, 1999, pp. 207–209). El derecho general de los contratos regulado en el código civil y que en cierta medida resulta de aplicación al contrato de trabajo, el cual existe desde el momento en que el empleador y trabajador prestan, válidamente, su consentimiento de forma expresa o tácita. Dicho consentimiento se manifiesta por el curso de la oferta y de la aceptación sobre la cosa y la causa que han de constituir el contrato. (CST 1951, n. Art. 1262). “La contratación es el proceso mediante el cual una persona natural (empleado) se obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica (empleador), bajo la continuada dependencia o subordinación de esta y mediante el pago de una remuneración. Si no se reúne alguno de los anteriores elementos no le será aplicable la legislación laboral ya quejo se configuro la relación laboral” (García, 2008, p. 36).. La contratación de personal se contempla en el código sustantivo del trabajo y parte de la definición del trabajo. Toda actividad humana libre, ya sea material o intelectual, permanente o transitoria, que una persona natural ejecuta conscientemente al servicio de otra, y cualquiera que sea su finalidad, siempre que se efectúe en ejecución de un contrato de trabajo (1951, n. Art. 5, CST).. Pfeffer (1998, p. 83), plantea seis puntos principales a tener en cuenta para hacer una contratación selectiva que contribuya al alto rendimiento de una empresa:  Conseguir un gran número de solicitantes para cada vacante  Detectar adecuación cultural y actitud, no habilidades que se pueden adquirir con facilidad.  Tener claro cuáles son las habilidades, los comportamientos y las actitudes cruciales para el éxito; separar un pequeño número de dichas cualidades y ser tan concreto como sea posible. Con frecuencia, buscar el mejor y el más inteligente. No tiene sentido  Hacer varias rondas de entrevistas para crear compromiso y para dar el mensaje de que se trata de un proceso serio.  En la medida de lo posible, involucrar a los directivos de mayor antigüedad para resaltar la importancia del proceso de selección.. 30.

(31)  Complementar y cerrar el proceso mediante la valoración de los resultados de la selección. 5.1.3.3 La compensación en las organizaciones Dolan et al., (2007, p. 271), consideran que los sistemas de compensaciones en las organizaciones tienen un papel importante, no sólo a nivel organizativo (coste), sino también desde el punto de vista individual (ingreso); lo que busca es enlazar los intereses de ambos, si se espera que “la retribución se convierta en una herramienta de gestión eficaz de las personas”. De igual manera se debe tener en cuenta a la hora de tomar decisiones relativas a la retribución es la de las diferencias individuales. La retribución total es “un conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como consecuencia de su actividad en la empresa; ésta retribución total se forma de dos partes, la retribución directa e indirecta” (ver Ilustración 4). Los principios básicos para el diseño de un sistema de retribución según los autores, para que pueda desempeñar con los objetivos para lo que se ha establecido, que cuente con principios básicos, los cuales son: “la consistencia interna, la competitividad externa, el reconocimiento de las diferencias individuales y su administración” (Dolan et al., 2007 ver Ilustración 4).. Ilustración 4. Componentes de la retribución total Fuente: adaptado de Dolan et al (2007). Consideran Donlan et al (2007, p. 275), la consistencia interna como una retribución directa, y es cuando en un “sistema retributivo los puestos de trabajo tienen asignadas cantidades en función de su importancia, pesos y contribuciones a la organización”. De igual manera, se incluye la consistencia externa, teniendo la fijación de la estructura salarial como parte de ella. Por tanto para los autores luego de evaluarse los puestos se debe ordenar jerárquicamente, también conocer sus diferencias, que es el momento en que se fijan retribuciones a cada uno de. 31.

(32) ellos. Por tanto es un proceso de mucha importancia, debido a que es la decisión de asignar cuanto pagar porque incide en la …capacidad de atracción, retención y motivación del personal de una organización, así como en sus costes laborales. A través de la fijación de los niveles salariales estamos determinando la posición competitiva de la empresa en términos retributivos, es decir, cuánto retribuimos nosotros en comparación con nuestros competidores (Dolan et al., 2007, p. 285).. En cuanto a los “estudios de sueldos y salarios”, suelen emplearse con el objetivo de fundar “niveles de retribución, estructuras salariales e incluso planes de retribuciones”, por tanto consideran que la evaluación de puesto de trabajo refuerza para lograr la equidad interna, mientras que los estudios de salarios brindan información que hace viable la equidad externa. (Dolan et al., 2007). Por otro lado encontramos la retribución variable o retribución basada en el rendimiento, que es básicamente “reconocer las diferencias individuales, principalmente en aquellos comportamientos que están ligados a la eficiencia o rendimiento del individuo” (Dolan et al., 2007, p. 297). Lo que muestran los sistemas de retribución basados en el rendimiento es que éstas se vinculan directamente a los resultados; se muestran los tipos de sistemas de retribución basados en el rendimiento, los cuales pueden ser “las retribuciones con base en el mérito o los planes de incentivos salariales”. Las retribuciones basadas en el mérito, están ligadas en incrementar la base del salario teniendo en cuenta la valoración subjetiva de los resultados; mientras que los planes de incentivos salariales, cuenta con medidas objetivas y el establecimiento de patrones de resultados. 5.1.3.4 Compensación y Estructura Salarial Para Rodríguez (2002) la compensación y estructura salarial, es el proceso que utilizan las organizaciones para definir la manera de retribuir o reconocer los servicios y el desempeño de las personas, por tal razón es importante primero identificar que las organizaciones deben definir su política salarial de acuerdo con los aspectos del significado de “hombre y motivación que se tienen”. El enfoque tradicional plantea, en términos generales, el valor del hombre solo desde lo económico; que la estructura salarial debe ser rígido y estandarizado, y que el mayor tiempo está en el peso que se expresa en la experiencia de las personas, generando una estructura salarial con valores fijos y estáticos, basados en el pasado. El enfoque moderno que plantea el autor, es donde el hombre es un ser complejo que no solo se motiva por lo económico y que, por lo tanto, la estructura de. 32.

(33) compensación debe ser variable y flexible acorde con procesos individualizados basados en las metas de desempeño y haciendo énfasis en el futuro de la organización y con relación al merado o entorno en que se desenvuelve la organización. La compensación está compuesta por la compensación financiera que puede ser directa o indirecta, y la compensación no financiera. La compensación financiera directa la constituye el salario, las bonificaciones, las comisiones y las primas y vacaciones extralegales, las propinas y todos los adicionales concedidos. La compensación no financiera la constituyen todos los reconocimientos no financieros que las personas tienen en cuenta y que ayudan a mantenerse en la organización como lo son: las oportunidades de trabajo, el reconocimiento y autoestima, la seguridad en el empleo, la calidad de vida en el trabajo, las promociones, la libertad y autonomía en el trabajo, entre otros (García, 2008, pp. 41–42).. 5.1.3.5 Incentivos y Beneficios Son todos aquellos suplementos financieros y no financieros que reciben los trabajadores por un mejor desempeño, por tanto son considerados un elemento importante que ayuda a mantener a las personas en la organización (Dolan et al., 2007, pp. 44–45). Hay diferentes métodos de incentivo para manejar dentro de una organización y menciona los más utilizados:  Planes de trabajo a destajo: al trabajador se le paga por unidad producida.  Incentivo por superar el estándar de producción: pago de un porcentaje adicional por producir más de las unidades establecidas.  Bonos anuales: estos se brindan a los empleados que han aportado al cumplimiento de los objetivos organizacionales.  Opción de comprar acciones: de acuerdo con el desempeño el empleado tiene derecho a adquirir un número determinado de acciones.  Comisiones de venta: es obtener un porcentaje del valor de las ventas.  Sistema de sugerencias: de acuerdo con las ideas y la productividad y efectividad de las idea, el empleado recibe parte de los beneficios que obtuvo la organización.  Pago por méritos o aumento por méritos: es un aumento de sueldo otorgado a un empleado con base en su desempeño individual.  Reparto de utilidades: al final de año, de acuerdo con la rentabilidad y el aporte de cada empleado al logro de los objetivos, un porcentaje de las utilidades es distribuido entre los empleados. Estos planes de incentivos son un complemento que tienen las organizaciones para motivar al empleado a comprometerse con la organización y generar una mayor productividad y competitividad en el mercado. 5.1.3.6 Capacitación y Entrenamiento Pfeffer argumenta que. 33.

(34) la formación es un componente esencial de los sistemas de trabajo de alto rendimiento, porque estos sistemas se basan en las habilidades y capacidades de los empleados de primera fila para identificar y resolver problemas, para iniciar cambios en los métodos de trabajo y para aceptar la responsabilidad de producir con calidad (1998, pp. 93–97).. Se requiere una fuerza de trabajo “capacitada y motivada”, que cuenten con el conocimiento y la habilidad de realizar las tareas necesarias, considerando que una empresa que invierta mucho en formación, pero trata y considera a sus empleados como un coste no recuperable del que se puede deshacer ligeramente en momentos donde se tengan dificultades económicas, es muy probable que no obtendrá buenos rendimientos de la inversión realizada en formación (Pfeffer, 1998). Para DuBrin (2000, p. 250) las organizaciones deben contar con un “programa de orientación para los empleados”, lo que permitirá que el nuevo integrante se familiarice con mayor facilidad y rapidez con la compañía. El programa trata de “nimios” asuntos pero importantes; lo que se busca es que el jefe o supervisor se obligue a explicarle al empleado en lo que se va a basar su trabajo y las expectativas que se esperan de él. Otro aspecto a resaltar con esta práctica es la socialización informal, debido a que los compañeros interiorizan con los trabajadores nuevos, en aspectos culturales de la organización, pero de igual manera se puede tener desventajas como es entregar información incorrecta. Por otra parte se considera que …la capacitación y el desarrollo implican enfoques sistémicos para mejorar las habilidades y el desempeño del empleado. La capacitación se entiende como cualquier proceso que tenga como objetivo estimular y fortalecer el aprendizaje por parte de los empleados (DuBrin, 2000, p. 251).. 5.1.3.7 Evaluación del Desempeño Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado que busca estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de las personas dentro de la organización, verificando su aporte a la organización. Además constituye una técnica de dirección importante en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo ,de motivación; puede también ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización (Rodríguez, 2002, p. 55).. 34.