Desarrollo de procedimientos claves para la administración de proyectos en una gerencia de proyectos de construcción Edición Única

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Desarrollo de procedimientos claves para la Administración de Proyectos en una Gerencia de Proyectos de Construcción.. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:. MAESTRA EN CIENCAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN. POR: ADILIA IRENE LUNA ARGÜELLO. MONTERREY, N.L.. MAYO DE 2007.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Arq. Adilia Irene Luna Argüello sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de: Maestra en Ciencias con especialidad en Administración de la Construcción. Comité de Tesis:. _________________________ Dr. Carlos Matienzo Cruz. Asesor. _______________________ M.C. Salvador Marines. ________________________ M.C. Juan Manuel Ramírez. Sinodal. Sinodal. Aprobado:. _______________________ Dr. Francisco Ángel Bello Director del Programa de Graduados en Ingeniería Mayo, 2007.

(3) DEDICATORIAS Dedico especialmente este trabajo a:. Dios, que siempre me da fuerzas, sabiduría, alegría, fe y luz en mi caminar. A la Virgen María, que siempre intercede por mí ante nuestro Señor. A mi mami y mi papi, por su amor, entrega y apoyo incondicional. A mi adorada Closita, por su amor y entrega incondicional. A mis hermanos, por su amor, apoyo y enseñanzas. A mis amigas y amigos…. I.

(4) AGRADECIMIENTOS A Dios y a la Virgen María, por darme la oportunidad de vivir y cumplir otro proyecto más en mi vida, por su infinita misericordia y su eterno amor, mostrado en cada persona que ha puesto en mi camino. A mi madre, mi padre, mi hermano César y mi abuelita Closita, porque gracias a ellos soy lo soy el día de hoy…gracias por sus enseñanzas y apoyo permanente. A mi hermano Miguel, mí cuñada Elva, mis adorados sobrinitos Miguelito y Dana, porque sin su apoyo, su cariño, su compañía, su alegría y enseñanzas esta experiencia de vida y este proyecto profesional no hubiera sido posible. Al Ing. Carlos Matienzo, por su apoyo, guía y enseñanza incondicional tanto en la tesis como a lo largo de toda la maestría. A mis amigas (os) de Nicaragua (Amy, Karlita, Otto, Raquel, Urania, Elvia, German...), por todo el apoyo y la fortaleza que aún a la distancia siempre me brindaron, por alentarme a seguir en todo momento, por expresarme en sus demostraciones de cariño y afecto que Dios siempre va conmigo. A los amigos que Dios me regalo en está ciudad (Brenda, Gustavo, Sergio, Jesús, Oscar...) esta experiencia y vivencia no hubiera sido la misma sin la presencia de cada uno de ellos, gracias por su apoyo, cariño y presencia. Al Ing. Xavier Largaespada, por su tiempo y valiosa aportación al trabajo. A mi sinodal Ing. Salvador Marines, por su tiempo, apoyo y contribución al presente trabajo. A mi sinodal Ing. Juan Ramírez, por su tiempo, apoyo y aportaciones al trabajo.. II.

(5) INDICE DEDICATORIAS…………………………………………………………………….. AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………. INDICE………………………………………………………………………………... LISTA DE FIGURAS ……………………………………………………………….... LISTA DE TABLAS …………………………………………………………………. LISTA DE ANEXOS ………………………………………………………………….. I II III VI VII VIII. CAPÍTULO I. …………………………………………………………………………. EL PROYECTO. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7.. 1 5 6 6 7 8 8. Introducción……………………………………………………………………… Antecedentes……………………………………………………………………... Definición del problema…………………………………………………………. Justificación…………………………………………………………………….... Objetivos…………………………………………………………………………. Supuesto ………………………………………………………………………….. Método……………………………………………………………………………. CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. 2.1. DE. LA. ADMINISTRACIÓN. Marco de la Administración de proyectos …………………………………... 2.1.1 Introducción………………………….…………………………………….. 2.1.2 Definición de proyecto …………………………………………………….. 2.1.3 Definición de Administración de proyectos……………………………….. 2.1.4 Ciclo de vida del proyecto ………………………………………………… 2.1.5 Participantes claves del proyecto …………………………………………... 2.1.6 Esquemas de contratación………………………………………………….. 2.1.7 Procesos de la administración de proyectos……………………………….. 2.1.8 Áreas del conocimiento de la administración de proyectos ……………….... DE 10 10 10 11 11 13 13 20 23. CAPÍTULO III. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCIÓN 3.1. Introducción ……………………………………………………………………. 28. 3.2. Generalidades sobre la Gerencias de Proyectos de Construcción 3.2.1 Definición de Gerencia de Proyectos de Construcción ……………………. 3.2.2 Evolución de las oficinas de Gerencias de Proyectos ……………………… 3.2.3 Funciones de la Gerencia de Proyectos ……………………………………. 3.2.4 Participantes claves ………………………………………………………… 3.2.5 Estructura Organizacional…………………………………………………... 28 29 32 33 33. III.

(6) 3.3. Actividades previas a la contratación de los contratistas, fase de pre-construcción 3.3.1 Estimación de los costos y calendarización del proyecto………………….. 35 3.3.2 Estrategias de contratación ………………………………………………… 39 3.3.2.1 Tipo de contratos…………………………………………………….. 39 3.3.2.2 Fianzas y seguros…………………………………………………….. 41 3.3.2.3 Relaciones contractuales ………………………………………...…… 42 3.3.3 Establecimiento de cláusulas contenidas en el contrato ……………….…… 42 3.3.4 Administración del riesgo del proyecto ……………………………………. 44 3.3.4.1 Identificación de los riesgos del proyecto ……………………………. 44 3.3.4.2 Evaluación cuantitativa del riesgo ……………………………………. 44 3.3.4.3 Planificación de las respuestas a los riesgos: eliminación, mitigación, transferencia y aceptación ……………………………………………. 46 3.3.5 Preparación de las bases de licitación ……………………………………… 46 3.3.6 Recepción y apertura de las ofertas (licitación) ……………………………. 48 3.3.7 Análisis, evaluación, selección de las ofertas y firma del contrato ………… 48 3.3.8 Desarrollo del plan del proyecto ……………………………………….…… 50. 3.4. Actividades posteriores a la contratación, fase de construcción 3.4.1 Apertura del proyecto ………………………………………………………. 3.4.2 Supervisión y control de la calidad ………………………………….……… 3.4.3 Presupuesto base y programa de erogaciones …………………………….… 3.4.4 Control de Cambios ………………………………………………………… 3.4.5 Evaluación del desempeño del tiempo y el costo del proyecto…………….. 3.4.6 Recopilación y documentación de lecciones aprendidas ……………………. 3.5. 51 51 54 56 57 59. Actividades al cierre de los contratos, fase de cierre 3.5.1 Cierre administrativo……………………………………………………….. 61 3.5.2 Cierre contractual …………………………………………………………… 62 3.5.3 Evaluación del desempeño logrado por el contratista ……………….……… 63. CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN DIVERSAS GERENCIAS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. 4.1 4.2 4.3 4.4. Metodología y objetivo del análisis ……………………………………………… Contenido del formato de entrevistas a gerencias de proyectos …………………. Desglose de la información recopilada en las entrevistas ……………………….. Resumen de los resultados obtenidos en las entrevistas ………………………….. 64 65 66 74. CAPÍTULO V. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS CLAVES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN UNA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. 5.1 5.2. Introducción …………………………………………………………………….... Organización de la Gerencia de Proyectos………………………………………... 76 78. IV.

(7) 5.3. Descripción de puestos principales en la Gerencia de Proyectos………………… 5.3.1 Director de Construcción……………………………………………….. 5.3.2 Gerente de Proyecto…………………………………………...……….. 5.3.3 Supervisor General……………………………………………………… 5.3.4 Supervisor por Ingenierías……………………………………………… 5.3.5 Estimador / Comprador…………………………………………….…… 5.3.6 Programador……………………………………………………….……. 5.4 Procedimientos y diagramas de flujo…………………………………………....... 5.4.1 Proceso de apertura del proyecto…………………………………………… 5.4.2 Proceso de Supervisión y pruebas de control de calidad…………………… 5.4.3 Proceso de Revisión, aprobación y pago de estimación…………………….. 5.4.4 Proceso de Control de Cambios……………………………………………... 5.4.5 Control y evaluación del programa, presupuesto, erogaciones y riesgo…….. 5.4.6 Proceso de Cierre de Contratos……………………………………………… 5.4.7 Proceso de Cierre Administrativo……………………………………………. 5.4.8 Proceso de Evaluación del desempeño logrado por el contratista…………… 5.4.9 Proceso de Recopilación y documentación de lecciones aprendidas……….... 80 80 81 83 84 85 85 86 86 89 93 96 100 105 110 113 116. CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES…………………………………………………………………….. RECOMENDACIONES………………………………………………………………. 119 121. GLOSARIO…………………………………………………………………………….. 123. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………. 130. ANEXOS……………………………………………………………………………….. 132. V.

(8) LISTA DE FIGURAS Figura 1. Ciclo representativo de vida del proyecto ………………………………. 12. Figura 2. Esquema de Contratación: Constructor General ……………….………... 14. Figura 3. Esquema de Contratación: Contrato Parciales ………………….……….. 15. Figura 4. Esquema de Contratación: Dueño - Constructor ……………….……….. 16. Figura 5. Esquema de Contratación: Diseño - Constructor ……………………….. 17. Figura 6. Esquema de Contratación: Gerencia tipo agencia o sin riesgo ………….. 18. Figura 7. Esquema de Contratación: Gerencia con riesgo …………………...……. 19. Figura 8. Procesos de la Administración del Proyecto …...……………………….. 20. Figura 9. Procesos Básicos (Planeación) ……………………...…………………………. 21. Figura 10. Procesos de Soporte (Planeación) …………………...……………………….... 22. Figura 11. Procesos de Ejecución ………………………………...….……………………. 22. Figura 12. Procesos de Control ……………………………………………………………. 22. Figura 13. Procesos de Cierre ……………………………………………………………... 23. Figura 14. Concepto de Gerencia de Proyectos de Construcción…………….......... 29. Figura 15. Modelos de Gerencias de Proyectos ……………………………………. 30. Figura 16. Áreas de Destreza del Equipo de la Gerencia de Proyectos …………………... 32. Figura 17. Estructura Organizacional: Administración profesional de Proyectos …. 33. Figura 18. Estructura Organizacional: Soporte de Administración Profesional de Proyectos 34. Figura 19. Estructura Organizacional: Coordinación de Proyectos ………………………. 34. Figura 20. Diagrama de árbol de decisión ……………………………………………….. 45. Figura 21. Diagrama de Control del Desempeño de una programación de proyecto. 53. Figura 22. Diagrama de Pareto …………………………………………………….. 53. Figura 23. Ilustración de una línea de base de costos ……...………………………. 55. Figura 24. Curva S ………………………………………………………………….. 59. Figura 25. Diagrama de Relaciones entre las partes en las Fases de Construcción y Cierre. 77. Figura 26. Estructura organizacional de Oficina Corporativa……………………………... 79. Figura 27. Estructura organizacional de Oficina de Campo……………………………….. 79. VI.

(9) LISTA DE TABLAS Tabla 1. Ventaja y desventajas esquema de Contratación Constructor General …. 14. Tabla 2. Ventajas y desventajas esquema de Contratación Contrato Parciales …... 15. Tabla 3. Ventaja y desventajas esquema de Contratación Dueño – Constructor .... 16. Tabla 4. Ventajas y desventajas esquema de Contratación Diseño – Construcción. 17. Tabla 5. Ventajas y desventajas esquema de Contratación Gerencia tipo ………... 18. Tabla 6. Ventajas y desventajas del esquema de Contratación Gerencia con riesgo 19. Tabla 7. Relación entre áreas del conocimiento y procesos del proyecto ………... 27. Tabla 8. Tabla Comparativa de métodos para planear y medir avances de obra ……….. 55. Tabla 9. Desglose del contenido del Formato de Entrevista a gerencia de proyecto ….... 65. Tabla 10. Información recopilada en formatos de Entrevistas a gerencias de proyectos ... 67. VII.

(10) LISTA DE ANEXOS Anexo 1. Formato de Entrevista a Gerencia de Proyecto……………………………….. 132. Anexo 2. Registro de Reunión de Pre – Construcción……………………………... 134. Anexo 3. Reporte Semanal de Trabajos Ejecutados………………………………... 137. Anexo 4. Plan de Pruebas de Laboratorio………………………………………….. 138. Anexo 5. Registro y Control de Pruebas………………………………………….... 139. Anexo 6. Estimados de Obra……………………………………………...……….. 140. Anexo 7. Control de Cambio……………………………………………...……...... 141. Anexo 8. Estado de Cuenta del Contrato…………………………………………... 142. Anexo 9. Solicitud de Cambio……………………………………………………... 143. Anexo 10. Reporte de Correcciones en Campo………………………………..……. 144. Anexo 11. Orden de Cambio…………………………………………………...……. 145. Anexo 12. Leyenda de la Técnica de Valor Ganado…………………………...……. 146. Anexo 13. Reporte de Valor Ganado…………………………………………..……. 147. Anexo 14. Control Presupuestal……………………………………………..………. 148. Anexo 15. Reportes de Estatus Semanal…………………………………………….. 149. Anexo 16. Reportes de Estatus Mensual…………………………………………….. 150. Anexo 17. Lista Preliminar Final……………………………………………………. 151. Anexo 18. Archivos del Proyecto………………………………………………….... 152. Anexo 19. Evaluación del Desempeño del Contratista……………………………... 153. Anexo 20. Lecciones Aprendidas…………………………………………………... 154. VIII.

(11) CAPITULO I.. EL PROYECTO.

(12) CAPÍTULO I. EL PROYECTO. En paralelo con las acciones antes mencionadas, se avanzo en la definición y establecimiento de los procedimientos claves, herramientas y técnicas para la administración de proyectos en una gerencia de proyectos y la redacción de cada uno de los capítulos del documento; los que fueron presentados programadamente al asesor para su revisión y retroalimentación, trabajándose luego en las correcciones y complementación de información de los mismos.. De esta forma, dichas actividades se fueron intercalando, según se requería durante el desarrollo de la tesis, hasta lograr obtener los resultados inicialmente planteados y dentro del tiempo previamente establecido.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 9.

(13) CAPÍTULO I. EL PROYECTO. 1.1. Introducción. El gerenciamiento de proyectos es una disciplina reciente que ha pasado por una revolución en las tres últimas décadas, buscando la formalización y sistematización de procesos en la concepción, desarrollo, ejecución y finalización de los proyectos.. Por un tiempo, los proyectos fueron administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un gerente que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los índices de fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surgiendo la moderna gerencia de proyectos que se preocupa por contar con procedimientos, métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes tipologías y complejidad, con un enfoque fuertemente gerencial, sin dejar de lado los aspectos técnicos. Planeamiento, acompañamiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica son actualmente vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos.. De la misma forma como la disciplina de gerencia de proyectos empezó a ser reconocida como una habilidad específica, comenzaron a surgir las oficinas de gerencias de proyecto, como una manera de proveer una unidad organizacional, administrativa y técnica, responsable por los procesos de gestión de los proyectos.. La administración empírica intuitiva e improvisada, no provee enteramente las bases adecuadas para cumplir en su totalidad con los actuales objetivos de los clientes y los proyectos mismos; requiriéndose el apoyo de procedimientos, técnicas y herramientas más efectivas que pronostiquen los resultados de los proyectos, y definan y satisfagan las necesidades de los clientes.. Ante estos contextos, es importante que las oficinas de gerencias de proyecto tengan claramente establecidos, definidos y estandarizados los procesos de trabajo donde estas intervienen, durante las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos y las funciones de administración y coordinación de proyectos y demás servicios que puedan ofrecer.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 1.

(14) CAPÍTULO I. EL PROYECTO. El desarrollo y estandarización de los procedimientos implica analizar, registrar y aplicar sistemáticamente los mejores pasos para un óptimo desarrollo de los mismos y sus actividades. A medida que los procedimientos son implementados deben ser actualizados periódicamente en busca de la mejora continua y estandarización. Adicional al crecimiento de la práctica de la gerencia de proyectos, se ha dado una demanda significativa de métodos sistemáticos en la implantación de las metodologías, técnicas y herramientas de gerencia de proyectos. La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación de oficinas de Gerencia de Proyecto. Las gerencias de proyecto se encargan de planificar, programar y controlar las actividades del proyecto para lograr el rendimiento y el costo, en el tiempo planeado, dentro de un alcance acordado, usando los recursos eficiente y eficazmente. Pudiendo ofrecer también servicios de entrenamiento y desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento de proyectos críticos; así mismo, analizan las mejores prácticas documentando los éxitos y fracasos; aseguran la calidad; administran contratos constructivos y generan indicadores básicos para evaluar el desempeño de los proyectos. En los distintos servicios que las gerencias de proyectos pueden ofrecer, intervienen los principios y conceptos básicos de la administración de proyectos, la planeación y control de cada una de las áreas funcionales, como son: alcance, tiempo, costo, recursos humanos, comunicación, integración, procuración, calidad y riesgo. Dado que, hay un conocimiento insuficiente sobre los procedimientos para la administración de proyectos por parte de las oficinas de gerencias de proyecto, cómo ellas se han organizado, cómo han alcanzado sus objetivos, qué herramientas y técnicas ha utilizado, cuáles resultados han alcanzado. El presente documento se enfoca en el desarrollo de los procesos claves de la administración de proyectos constructivos para una gerencia de proyectos durante las fases de construcción y cierre del proyecto, una vez que los contratos han sido adjudicados y firmados.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 2.

(15) CAPÍTULO I. EL PROYECTO. Para cumplir con el objetivo del trabajo se identificaron primeramente, los procesos más importantes en la administración de proyectos implementados por las gerencias de proyecto; luego, se desarrollaron los procedimientos de dichos procesos y propusieron herramientas y técnicas que apoyen las funciones de cada uno de los miembros; esto con la finalidad de evitar retrabajos, retrasos en el programa, incumplimientos de las especificaciones de calidad, costos fuera de presupuesto, etc., todo mediante la estandarización de los procesos. Se realizó una revisión de la bibliografía sobre el tema, iniciándose con los conceptos y principios de la administración de proyectos y las gerencias de proyectos, luego se siguió con una investigación de campo mediante entrevistas a especialistas de la materia que laboran en gerencias de proyecto. A partir de la comparación entre la literatura y la práctica verificada, en los casos estudiados, se establecieron los procesos a desarrollar y los procedimientos, herramientas y técnicas propuestos para cada uno de los mismos. Terminándose el trabajo con las conclusiones y recomendaciones para la implementación y mejora continua de los procesos. Considero que este documento será de mucha utilidad no solo para gerencias de proyecto, sino que también servirá de base para el desarrollo de futuras investigaciones que permitan modernizar los procesos de trabajo durante el ciclo de vida de los proyectos. El desarrollo de la tesis se dividió en seis capítulos que conforman el cuerpo de la misma, y que están descritos de la siguiente manera: El Capítulo I, denominado “El Proyecto”, corresponde al presente capítulo, donde se describe de forma general el contenido de la tesis, sus antecedentes, problema de investigación, justificación, objetivos y método de investigación. En el capítulo II, denominado “Conceptos y principios básicos de la Administración de Proyectos de construcción”, se presenta una síntesis sobre la administración de proyectos, los conceptos y principios esenciales, el ciclo de vida, participantes claves, esquemas de contratación, procesos y áreas del conocimiento de la administración de proyectos.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 3.

(16) CAPÍTULO I. EL PROYECTO. En el Capítulo III, denominado “Conceptos y principios básicos de la Gerencia de Proyectos de Construcción”, se escribe sobre la gerencia de proyecto, su definición, evolución, funciones y participantes claves; así como, posibles estructuras organizacionales que pueden desarrollar las gerencias en dependencia de los servicios que ofrezcan. Adicionalmente se hace referencia a las actividades que generalmente una gerencia de proyectos sin riesgo realiza, desde el momento previo a la contratación de los contratistas (fase de pre-construcción), durante la construcción del proyecto (actividades posteriores a la adjudicación y firma de contratos); y la etapa de cierre. Para cada fase se desarrollaron los conceptos de las actividades normalmente desempeñadas por la gerencia de proyecto.. En el Capítulo IV, denominado “Análisis de los Procedimientos utilizados en la administración de proyectos en diversas Gerencias de Proyectos de Construcción”, se presenta el estudio realizado a cuatro empresas de gerencia de proyectos, reconocidas en el sector por su eficiencia en la administración de proyectos. Así mismo, se desglosan los comentarios de las entrevistas realizadas a cada una de las empresas y los resultados obtenidos en el análisis.. En el Capítulo V, denominado “Desarrollo de Procedimientos claves para la Administración de Proyectos en una Gerencia de Proyectos de Construcción”, se presentan los procedimientos para la administración de proyectos para una gerencia de proyectos, conteniendo la descripción de actividades que deben seguirse, las unidades de trabajo que intervienen precisando sus roles y responsabilidades, formatos de herramientas, entre otros datos que apoyan el correcto desarrollo de las actividades dentro de la gerencia de proyectos y durante las fases de construcción y cierre de los contratos.. En el Capítulo VI, denominado “Conclusiones y Recomendaciones” se expresan las principales conclusiones a las que se llego y se presentan algunas recomendaciones para la correcta implementación de los procedimientos y mejora continua de los mismos.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 4.

(17) CAPÍTULO I. EL PROYECTO. 1.2. Antecedentes. En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt, una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM son hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.. En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.. Adicionalmente, se desarrollaron gerencias de proyectos internas, como parte de organizaciones, que generaron sus propios métodos, herramientas y técnicas para administrar los proyectos constructivos. Sin embargo, los procedimientos de trabajo son documentos confidenciales de las organizaciones.. Por lo antes señalado, es sumamente marcada la influencia que los conceptos y principios mencionados en el PMI, tienen sobre el funcionamiento de muchas gerencias de proyectos y publicaciones bibliograficas. Sin embargo, a pesar de la existencia de herramientas y técnicas de administración de proyectos, muchas empresas de gerencia de proyectos aún no cuenta con procedimientos formalmente establecidos que dirijan los procesos de administración.. Se considera de vital importancia que las gerencias de proyectos adquieran una cultura de estandarización y documentación de sus procesos, procedimientos, herramientas y técnicas. Tomando en cuenta tal situación, se considero elemental desarrollar los procedimientos para la administración de proyectos en una gerencia de proyectos para los procesos efectuados durante la construcción y cierre de los mismos.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 5.

(18) CAPÍTULO I. EL PROYECTO. 1.3. Definición del Problema. En las últimas décadas, la industria de la construcción ha crecido mucho, en las distintas categorías de edificación del mercado inmobiliario, como son: comercial, industrial y sobretodo habitacional. Adicional, al crecimiento del sector, ha surgido la necesidad de actualizar, complementar y/o cambiar los métodos empíricos de administración de proyectos constructivos que se han venido implementando, con el objetivo de buscar nuevos procedimientos, herramientas y técnicas que permitan planear, organizar, ejecutar y controlar los proyectos de forma más eficiente.. De esta forma, las gerencias de proyecto fueron surgiendo, dando respuesta a los planteamientos antes citados y basándose en los conceptos y principios de la administración de proyectos y métodos empíricos usualmente empleados. A la fecha, existe muy poca información. documentada. respecto. a. la. organización,. funcionamiento,. procesos,. procedimientos, herramientas y técnicas empleadas por dichas unidades administrativas, por lo que es fundamental la realización de nuevos estudios y publicaciones relacionadas; así mismo, que las gerencias existentes adquieran una cultura de estandarización y documentación de sus procesos, procedimientos, herramientas y técnicas.. El problema que da concepción a esta tesis y que brevemente se cito anteriormente, motiva el desarrollo de procedimientos claves para la administración de proyectos para una gerencia de proyectos de construcción, durante su intervención en las fases de construcción y cierre de los mismos; que les permita dirigir y controlar con mayor efectividad, exactitud y éxito los proyectos constructivos que estén bajo su responsabilidad.. 1.4. Justificación. Para llevar a cabo con éxito la administración de los proyectos constructivos, es esencial que la gerencia de proyectos de construcción encargada cuente con procedimientos, técnicas y herramientas de trabajo, que le permitan efectuar la planeación, organización, control y dirección de los proyectos.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 6.

(19) CAPÍTULO I. EL PROYECTO. Es principalmente por lo antes señalado que se considero importante desarrollar, definir y establecer los procedimientos claves, y proponer herramientas y técnicas de trabajo para la administración de proyectos constructivos, que a las gerencias de proyectos, les permita mejorar las funciones administrativas de dirección y control, generando mayor calidad y éxito en las obras, cumplimiento de los alcances, disminución de costos mediante el ahorro de tiempos y eliminación de actividades que no agregan valor a los procesos.. El contar con procedimientos formales, una gerencia de proyectos puede ser más competitiva dentro del sector de la construcción y ante empresas extranjeras, brindar a sus clientes mayores beneficios económicos mediante la eficiencia y precisión de la administración de los tiempos, costos y demás recursos; siendo asimismo, beneficioso para los usuarios finales de los proyectos, al recibir obras con acabados de calidad y seguros.. 1.5. Objetivo General. Desarrollar procedimientos claves para la administración de proyectos para una gerencia de proyectos de construcción, que incluya la participación de la misma durante la fase de construcción y cierre de los proyectos; así mismo, adicionar formatos de herramientas y técnicas que generen valor agregado a los procedimientos; facilitando y complementando los métodos de trabajo en la gerencia de proyectos.. 1.5.1 Objetivos Específicos 1. Investigar los conceptos y principios fundamentales de administración y gerencias de proyectos, que a la fecha han sido publicados y/o implementados en el sector de la construcción. 2. Analizar los procedimientos, herramientas y técnicas que actualmente emplean diversas gerencias de proyectos de construcción.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 7.

(20) CAPÍTULO I. EL PROYECTO. 1.6. Supuesto. Actualmente existen procedimientos, técnicas, herramientas y métodos administrativos que sirven de base para desarrollar los procedimientos de la administración de proyectos en una gerencia de proyectos de construcción, que al ser implementados le permita a la empresa, optimizar los trabajos, rediseñar los procesos de trabajo implantando la mejora continua, reducir costos, generar una mayor productividad, y finalizar exitosamente los proyectos.. 1.7. Método. Tomando en cuenta que la finalidad del presente trabajo de generar procedimientos claves de administración de proyectos que realmente sean de mucha utilidad para una gerencia de proyectos, ha sido fundamental y básico la realización de investigaciones tanto teóricas como prácticas, está última obtenidas por medio de entrevistas a gerencias de proyectos de Monterrey y Nicaragua.. Contándose con el problema de investigación, se procedió a comprobar el supuesto planteado. Iniciándose con la planeación adecuada de las actividades que se necesitaron realizar a lo largo de la elaboración de la tesis. Dicho trabajo investigativo es una combinación de investigación documental e investigación de campo.. Las actividades ejecutadas se distribuyeron en periodos de tiempo, permitiendo el cumplimiento de los alcances establecidos para cada uno de los mismos. Una vez establecidas las actividades, se inició un estudio exploratorio, utilizando como método las revisiones bibliográficas, mediante la búsqueda de información en libros, revistas especializadas, Internet y entrevistas con expertos en la materia, entre otros.. A medida que se avanzo en la recopilación de la información, se progreso en la lectura, estudio y análisis de la misma, se adquirieron amplios conocimientos sobre el tema u objetivo de estudio. En conjunto se realizaron archivos de documentos que se consideraron importantes para el desarrollo de la investigación; así como, un análisis de las metodologías de administración de proyectos existentes y más utilizadas en el sector construcción.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 8.

(21) CAPITULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN..

(22) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. 2.1. Marco de la Administración de Proyectos. 2.1.1. Introducción La administración de proyectos requiere de conocimiento probado y prácticas tradicionales que puedan aplicarse ampliamente a la mayoría de los proyectos; así mismo, de conocimiento e innovaciones de prácticas, técnicas y herramientas avanzadas que permitan mejorar y complementar el desarrollo de la gestión de proyecto. En este sentido y con el interés de presentar inicialmente una síntesis sobre la administración de proyectos que muestre a los equipos de administración de proyectos y demás profesionales del sector de la construcción, el valor y utilidad de la misma, en el presente capítulo se hace una recopilación de los conceptos y principios básicos de la administración de proyectos, el ciclo de vida, participantes claves, esquemas de contratación, procesos y áreas del conocimiento de la administración de proyectos. La implantación de habilidades, conocimientos, técnicas y herramientas por parte de los profesionistas de la Administración de Proyectos, apoyados con los conceptos y principios de la misma, generan al proyecto ahorros en tiempo y dinero; así mismo, permiten desarrollar las actividades de la mejor manera, optimizando los recursos, reduciendo los riesgos y obteniendo mayor satisfacción tanto el dueño del proyecto como demás participantes involucrados. 2.1.2. Definición de proyecto Un proyecto es un único trabajo que tiene puntos de principio y fin, objetivos claramente definidos, un alcance y un presupuesto. Así como, características comunes: hecho por personas, limitado en recursos, planeado, ejecutado y controlado. (Daccach T. 2004). Para proyectos pequeños o grandes, se requieren habilidades de administración para gestionar las diferentes situaciones que se presentan, y garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la definición del proyecto, hasta la administración de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente, se deben tomar en cuenta técnicas para el manejo de contratos y el manejo de proveedores. (PMBOOK, 1996).. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 10.

(23) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. 2.1.3. Definición de administración de proyectos La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades de los proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de las partes involucradas en los mismos. Esto implica balancear aspectos como: Alcance, tiempo, costo, calidad, entre otros. (PMBOOK, 1996).. La administración de proyectos es el arte y la ciencia de coordinar personas, equipos, materiales, dinero y el programa con la finalidad de completar un proyecto específico en el tiempo y dentro de los costos establecidos. (Oberlender, 2000).. Dentro de la administración de proyectos se deben realizar cinco acciones básicas, como son: planeación, organización, asignación de personal, dirección y control. (Oberlender, 2000).. 2.1.4. Ciclo de vida del proyecto De acuerdo a lo establecido en el PMBOOK, (1996) el ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto, los trabajos técnicos que deben realizarse y las personas que están involucradas en cada fase; así mismo, permite concretar acciones de transición que se incluirán al final del proyecto.. La secuencia de fase definida por la mayoría de los ciclos de vida del proyecto generalmente involucra algún tipo de transferencia en tecnología, requerimientos para diseñar, construcción para operaciones, entre otros.. Las entregas de la fase precedente son comúnmente aprobadas antes que comience el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo, una fase subsiguiente es a veces comenzada antes de la aprobación de las entregas de la fase anterior cuando los riesgos involucrados se tornan aceptables. Este traslape de fases se conoce como "Fast Tracking".. En el siguiente gráfico se muestra el ciclo de vida representativo de un proyecto de construcción.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 11.

(24) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. NECESIDAD FACTIBILIDAD DECISIÓN DE COMIENZO. PLANEACIÓN. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. Y DISEÑO. CONSTRUCCIÓN. COMIENZO DE CONTRATOS. INSTALACIONES TERMINADAS 0%. ENTREGA Y ARRANQUE. PORCENTAJE DE COMPLETACIÓN DEL PROYECTO. 100%. Figura 1: Ciclo representativo de vida del proyecto Fuente: Adaptado de Noori (1995).. Este ciclo de vida está dividido en cuatro fases descritas a continuación, Noori, (1995): •. Factibilidad: en esta fase se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es factible, la. idea se transforma en una propuesta de proyecto que incluye: beneficios esperados, estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y duración del proyecto. Todo mediante la ejecución de estudios de factibilidad, diseños de estrategia y aprobación. Una decisión de seguir o no seguir es hecha a la terminación de esta fase. •. Planeación y Diseño: en esta fase se definen los objetivos, tipo de organización y se. asigna al administrador del proyecto. La propuesta se transforma en un plan maestro, diseño arquitectónico y de ingeniería, se elaboran programas, requerimientos de recursos, presupuestos, términos y condiciones de contrato y planeación detallada. Es eficaz que todos los interesados en el proyecto participen en la etapa de planeación. Los principales contratos son adjudicados al final de esta fase. •. Construcción: En esta fase el equipo de proyecto ya se ha elegido y se inician los. trabajos en campo. Se efectúa el proceso de seguimiento al avance del proyecto, se actualizan los planes y se llevan controles.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 12.

(25) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. •. Entrega y arranque: asegura que las instalaciones estén listas para abrir al público, de. acuerdo a las metas del cliente. El equipo de administración realiza revisiones, lista de chequeo y prueba los equipos y sistemas, haciendo entrega de las instalaciones al personal que va a operar el proyecto. También reúne las garantías y manuales de operación e instruye al personal para la operación y mantenimiento. Se efectúa una auditoria del proyecto para conciliar costos y generar observaciones para mejorar los procedimientos. Así mismo, se puede sugerir un programa de mantenimiento, predictivo y preventivo para asegurar estabilidad en costos de operación y mantenimiento. Se debe aprovechar para concluir un documento con las lecciones aprendidas.. 2.1.5. Participantes claves del proyecto El equipo de administración del proyecto tiene que identificar a los participantes claves en el proyecto, definir las necesidades y expectativas, y administrar e influenciar esas expectativas para asegurar el éxito del proyecto. El equipo puede estar conformado por: •. Administrador o gerencia de proyecto: es el responsable de administrar el proyecto.. •. Cliente: es la persona o empresa que utilizará el proyecto.. •. Organización ejecutora: es la empresa donde el personal está directamente relacionado con el trabajo del proyecto.. •. El patrocinador: es el individuo o grupo dentro de la organización ejecutora que proporciona los recursos financieros para el proyecto.. 2.1.6. Esquemas de contratación Los esquemas de contratación son planteamientos generales que deben determinarse para lograr el desarrollo del proyecto. En estos se definen las relaciones entre las partes involucradas y se describen que es lo que cada parte tiene que realizar, como lo tiene que hacer y en el orden establecido. (Sepúlveda, 2004). Para seleccionar el esquema de contratación, el dueño debe considerar sus capacidades para desarrollar las actividades del proyecto (diseño, ingeniería, construcción y administración) y la disponibilidad de participación que desee tener durante el desarrollo del proyecto.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 13.

(26) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. Los esquemas de contratación se pueden agrupar en seis tipos básicos, como son: Contrato de constructor General. Se define como un arreglo único entre el dueño y el contratista general. La parte de diseño y las ingenierías son ejecutadas por una empresa que tiene únicamente relación con el dueño (ver figura 2). Este esquema es conocido por el concepto de diseño-oferta-construcción, y es aquí donde se reflejan sus principales características. Se identifica por terminar cada etapa antes de continuar con la siguiente, por lo que el diseño debe concluirse en su totalidad para formular la oferta o licitación que da el resultado de la contratación del constructor general. (Sepúlveda, 2004). DUEÑO DISEÑO / INGENIERÍA CONSTRUCTOR GENERAL. TRABAJADOR. TRABAJADOR. SUB-CONTRATISTA. TRABAJADOR. SUB-CONTRATISTA. TRABAJADOR. TRABAJADOR. Figura 2: Esquema de Contratación: Constructor General Fuente: Adaptación de Hinze, 2001.. En la siguiente tabla 1 se presentan las ventajas y desventajas del esquema: VENTAJAS. DESVENTAJAS. Permite mejor selección del constructor general.. Requiere de más tiempo para iniciar el proyecto.. La cadena de terminación de etapas (diseño, oferta y. Se tiende a contratar al constructor que presente la. construcción) permite tener un alcance más definido y. propuesta económica más baja, no siendo siempre la. disminuir cambios.. mejor opción.. Tiene pocas ramificaciones ligadas al dueño, requiere. Se depende en gran medida de la decisión de. de poca inversión de recursos para la administración.. contratación ya que de esta dependerá el 100% de la. La contratación de un único constructor debe reflejar. ejecución del proyecto.. un menor alineamiento en la parte de ejecución.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 14.

(27) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. Usualmente el constructor general subcontrata por especialidades a diferentes subcontratistas, responsables cada uno, del desarrollo de su actividad, incluyendo suministro de materiales, equipos, etc. Puede suceder que el constructor eleve mucho sus honorarios por cargos de administración sobre estos subcontratistas, encareciendo el proyecto. (Sepúlveda, 2004). Contratos Parciales de Construcción. Este esquema es similar al anterior, solo que este se divide en varios contratistas. Ver figura 3. Es recomendable cuando el proyecto requiere de varios tipos de especialización ya que, así se puede contratar y controlar a un especialista directamente por parte del dueño. Esto depende de las necesidades de especialización del proyecto y la capacidad de coordinación del dueño. (Sepúlveda, 2004). DUEÑO DISEÑO/INGENIERÍA. CONTRATISTA. CONTRATISTA. CONTRATISTA. TRABAJADOR. TRABAJADOR. TRABAJADOR. TRABAJADOR. Figura 3: Esquema de Contratación: Contratos Parciales Fuente: Adaptación de Hinze, 2001.. En la siguiente tabla 2 se presentan las ventajas y desventajas del esquema de contratación: VENTAJAS. DESVENTAJAS. El dueño tiene comunicación directa con cada especialista,. El dueño debe tener capacidad administrativa. pudiéndose dar mejores procesos.. y mayor participación en el proyecto.. El dueño se reserva la ganancia por conceptos de. La participación de varios contratistas puede. administración del constructor general.. provocar que no se alineen con el objetivo. Permite la contratación con el sistema “fase-track”.. general del proyecto, generándose retrasos.. No se confía el desarrollo del proyecto a una sola parte.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 15.

(28) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. Dueño – Constructor. Es un esquema bastante común, se desarrolla sin contrato alguno con empresas externas, ver figura 4. El dueño se encarga de la mano de obra, material, equipo y supervisión, lo que significa que debe tener conocimiento para el desarrollo del proyecto.. En este esquema el diseñador juega un papel minoritario, como un asesor externo del dueño. Este tipo de esquema generalmente se ajusta a proyectos pequeños. (Sepúlveda, 2004). DUEÑO DISEÑO/INGENIERÍA. TRABAJADOR. TRABAJADOR. TRABAJADOR. Figura 4: Esquema de Contratación: Dueño - Constructor Fuente: Adaptación de Hinze, 2001.. En la siguiente tabla 3 se presentan las ventajas y desventajas del esquema de contratación: VENTAJAS. DESVENTAJAS. Al no ser contratos externos permite bajar. El realizar trabajos de los cuales no se tiene conocimiento. los costos y reduce los tiempos.. requerido repercute en los costos, calidad y tiempo.. Se conocen las capacidades de la mano de. El campo de acción es limitado a los recursos y. obra y de procura de materiales y equipo.. capacidades propios.. Diseño – Construcción. Este esquema se forma con un solo contrato entre el dueño y la empresa de diseño y construcción que es la encargada de todo el proyecto, ver figura 5. Puede interpretarse usualmente como proyecto “llave en mano”. Se desarrolla con un contrato a precio alzado o precio máximo garantizado. Las compañías que ofrecen este servicio son empresas de gran tamaño que cuentan con personal capacitado para realizar los trabajos de diseño, ingeniería y administración, o bien son empresas constructoras que asumen este rol subcontratando de manera externa los servicios de ingeniería y diseño. El desempeño de este esquema es “fast track”. (Sepúlveda, 2004).. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 16.

(29) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. DUEÑO. DISEÑADOR / CONSTRUCTOR. TRABAJADOR. TRABAJADOR. SUB-CONTRATISTA. TRABAJADOR. SUB-CONTRATISTA. TRABAJADOR. TRABAJADOR. Figura 5: Esquema de Contratación: Diseño - Construcción Fuente: Adaptación de Hinze, 2001.. En la siguiente tabla 4 se presentan las ventajas y desventajas del esquema de contratación: VENTAJAS. DESVENTAJAS. La participación del dueño disminuye en gran medida. Por la poca participación del cliente, es común que. porque solo tratará y controlará a un participante.. este no exprese totalmente sus expectativas, lo que puede mermar con la conformidad final de este.. La utilización del sistema “fast track” ayuda a reducir. Se debe ser cauteloso en la contratación del. el tiempo de desarrollo del proyecto.. diseñador – constructor porque en sus manos está todo el proyecto, incluyendo criterios básicos.. La coordinación directa entre el diseño y construcción. La empresa, única en realizar el proyecto tiene que. mejora la constructabilidad del proyecto.. invertir más recursos en las etapas iniciales del. Tiene un desarrollo más económico y rápido.. proyecto para trabajar sobre la propuesta.. Gerencia tipo Agencia o sin riesgo. En este esquema aparece la participación de un cuarto elemento, que es una extensión del dueño, es la parte que vela por sus intereses. La gerencia tiene la función de administrar, supervisar y controlar el desarrollo del proyecto. Funde como asesora del dueño sin una responsabilidad directa. Como se muestra en la figura 6, el dueño conserva una liga directa con el diseño e ingeniería, el constructor general y la gerencia. (Sepúlveda, 2004).. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 17.

(30) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. Siendo la gerencia un agente del dueño, no se responsabiliza por los métodos de contratación ni garantiza el costo de la construcción, ni su terminación en tiempo y calidad. (Hinze, 2001). DUEÑO. DISEÑO / INGENIERÍA. GERENCIA PROYECTOS. CONSTRUCTOR GENERAL. TRABAJADOR. TRABAJADOR. SUB-CONTRATISTA. TRABAJADOR. SUB-CONTRATISTA. TRABAJADOR. TRABAJADOR. Figura 6: Esquema de Contratación: Gerencia tipo agencia o sin riesgo. Fuente: Adaptación de Hinze, 2001.. En muchos casos la gerencia tiene la facultad de intervenir en la elección de la empresa de diseño, y con mayor énfasis en la contratación del contratista general. Las contrataciones usadas en este esquema pueden ser pago fijo donde los ahorros son compartidos por el dueño y la gerencia, o por porcentaje fijo durante el desarrollo del proyecto. (Sepúlveda, 2004). En la siguiente tabla 5 se presentan las ventajas y desventajas del esquema de contratación: VENTAJAS. DESVENTAJAS. Se puede manejar este esquema con contratos. Deslinda a la gerencia de muchas responsabilidades que. parciales, porque la gerencia puede hacer las. recaen sobre el dueño.. funciones de un constructor general.. El dueño debe tener capacidad para la contratación de todos los participantes.. El dueño no pierde el control directo de los. Al no responsabilizarse la gerencia por variaciones en. involucrados en el proyecto.. tiempo, costo y calidad, no ofrece seguridad al dueño.. El desarrollo del proyecto se puede ir creando. Si además de la gerencia se contrata a un constructor general. más apegado a las disposiciones del dueño.. que a su vez subcontrata se pude caer en un exceso de administración y costos adicionales.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 18.

(31) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. Gerencia con riesgo. Como se muestra en la figura 7, es la única parte que tiene liga directa con el dueño y todas las demás desprenden de ella. Esto representa la responsabilidad para el manejo y contratación de todas las partes como pudieran ser las empresas de diseño e ingeniería, constructora general y/o los diferentes contratistas. (Sepúlveda, 2004). La contratación que puede ser empleada entre el dueño y la gerencia bajo este esquema, es la de un pago fijo en porcentaje relacionado con el costo de la obra, con un tope de pago máximo. Esto debido a que la gerencia debe cuidar el costo final del proyecto, por lo tanto no sería correcto que se cobrará el porcentaje sobre el costo final porque podría elevarse mucho. En la siguiente tabla 6 se presentan las ventajas y desventajas del esquema de contratación: VENTAJAS. DESVENTAJAS. Siendo gerencias de alta calidad garantizan mantener el. Que la gerencia se involucre con la parte. proyecto dentro de los parámetros del dueño.. ejecutora, pudiéndose viciar el proyecto.. La participación directa de la gerencia sobre las empresas de diseño e ingenierías, da mejor resultados en el traslape. Si el dueño no hace revisiones periódicas,. de especialidades; evitando retrabajos y cambios.. el proyecto tomará el rumbo que decida la. La participación del dueño se reduce.. gerencia.. Se acorta tiempo en el traslape parcial de actividades, con el “fast track.”. DUEÑO. DISEÑO / INGENIERÍA. TRABAJADOR. GERENCIA DE PROYECTO CON RIESGO. TRABAJADOR. SUB-CONTRATISTA. TRABAJADOR. SUB-CONTRATISTA. TRABAJADOR. TRABAJADOR. Figura 7: Esquema de Contratación: Gerencia con riesgo. Fuente: Adaptación de Hinze, 2001.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 19.

(32) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. 2.1.7. Procesos de la administración de proyectos Los proyectos se forman de procesos que están encadenados los unos con los otros y descompuestos de diversas acciones que generan un resultado. Los procesos de la administración de proyectos se dividen en: inicio, planeación, ejecución, control y cierre (PMBOOOK, 1996).. Figura 8: Procesos de la Administración del proyecto Fuente: Adaptación de PMBOOK, 1996.. Iniciación: en esta etapa los involucrados toman la decisión de iniciar un determinado proyecto, comprometiéndose en su ejecución. Se define la visión, misión, objetivos, justificación, restricciones y supuestos del proyecto. Siendo la base para las etapas siguientes. Planeación: en este proceso se desarrolla un plan que le sirva al equipo del proyecto de guía para cumplir los objetivos y metas, tomando en cuentan los factores que afectan a todo el proyecto. Se establecen las estrategias de planeación y programación, con énfasis en la prevención en vez de la improvisación. Las principales actividades que pueden desarrollarse en está etapa se presentan a continuación divididas en 11 procesos básicos y 10 de soporte.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 20.

(33) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. Figura 9: Procesos Básicos (Planeación). Fuente: Adaptación de PMBOOK, 1996.. Figura 10: Procesos de Soporte (Planeación). Fuente: Adaptación de PMBOOK, 1996.. Ejecución: se implementan las estrategias previstas para completar el proyecto, llevando a la práctica el plan del proyecto, integrando el equipo, definiendo y administrando los contratos, distribuyendo información y demás acciones necesarias para completar el plan del proyecto. Los documentos generados en el proceso de planeación sirven de base para esta etapa.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 21.

(34) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. Figura 11: Procesos de Ejecución. Fuente: Adaptación de PMBOOK, 1996.. Control: en paralelo con el proceso de ejecución se implementa el control sobre el avance del proyecto, asegurando el cumplimiento de los objetivos. Se pueden usar diversas herramientas y técnicas que permitan comparar las obras ejecutadas contra las planeadas. Si durante el proceso no se identifican desviaciones, se continúa con la ejecución de las obras según el plan del proyecto. De encontrarse desviaciones, se toman acciones correctivas, que pueden generar ajustes en la planeación, para luego continuar con el proceso de ejecución. El control debe realizarse a lo largo de todo el proyecto. Las principales áreas de control en un proyecto son: control del alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, procuración, entre otros.. Figura 12: Procesos de Control. Fuente: Adaptación de PMBOOK, 1996.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 22.

(35) CAPÍTULO II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. Cierre: en este proceso se formaliza la aceptación del proyecto por las partes involucradas, concluyendo y cerrando las relaciones contractuales profesional y legalmente. Se preparan los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios, planos finales, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros. La información final puede servir de referencia para el desarrollo de futuros proyectos. Cerrar el Proyecto. Cerrar los Contratos. Figura 13: Procesos de Cierre. Fuente: Adaptación de PMBOOK, 1996.. 2.1.8. Áreas del conocimiento de la administración de proyectos El estudio de las áreas de conocimiento de la administración de proyectos se adaptó del Project Management Institute, PMBOOK (1996). Administración de la Integración del proyecto: incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos del proyecto estén coordinados correctamente. Contiene aspectos como: •. Desarrollo del plan de proyecto: integrar y coordinar todo el proyecto.. •. Ejecución del plan del proyecto: verificar la realización del plan del proyecto.. •. Control integrado de cambios: cambios que coordinan a través del proyecto entero.. Administración del Alcance del proyecto: Incluye los procesos para asegurar que el proyecto contenga todo el trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito. Tiene aspectos como: •. Iniciación: autorizar el proyecto o la fase.. •. Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.. •. Definición del alcance: subdividir los deliverables principales del proyecto en componentes más pequeños y manejables.. •. Verificación del alcance: formalizar la aceptación del alcance del proyecto.. •. Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). 23.