Optimización de la producción mediante la integración de la gestión del tiempo de la guía PMBOK y las herramientas de lean construction en la ejecución de las partidas de estructuras de la construcción de una institución educativa en la ciudad de Arequipa

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE ARQUITECTURA Y URBANISMO. TESIS: “OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN MEDIANTE LA INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DE LA GUÍA PMBOK Y LAS HERRAMIENTAS DE LEAN CONSTRUCTION EN LA EJECUCIÓN DE LAS PARTIDAS DE ESTRUCTURAS DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA EN LA CIUDAD DE AREQUIPA.” Presentada por el Bachiller:. WILFREDO LUCAS NINA TICONA PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON MENCIÓN EN: GERENCIA EN LA CONSTRUCCIÓN Asesor de Tesis: MG. ING(a). MARÍA ELENA SÁNCHEZ GARCÍA AREQUIPA, PERÚ. 2019.

(2) ii. Resumen. Con el fin de aumentar la productividad en proyectos de edificación, con la presente investigación se optimizará la producción mediante la integración de la gestión del tiempo de la guía pmbok y las herramientas de lean construction en la ejecución de las partidas de estructuras de la construcción de una institución educativa en la ciudad de Arequipa.. Así mismo se describirán los principales conceptos y herramientas de lean construction así como los conceptos de los diversos procesos que contempla el área del conocimiento: Gestión del tiempo, para crear un apoyo teórico sólido que avale la aplicación de las herramientas de lean construction y aplicación de los procesos de la gestión del tiempo, se analizará y se aplicara de forma detallada el uso de las herramientas más importantes de lean construction como son: Last Planner System, Sectorización, Cartas de Balance, etc.).. Es importante evaluar desde un punto de vista más objetivo qué tan eficiente es el sistema de lean construcción, no sólo en la base teórica sino también en las dificultades de aplicabilidad que éste pueda tener.. Finalmente, con esta investigación se buscará promover el uso de cada herramienta de Lean Construction así como el uso de los procesos de la gestión del tiempo, que servirán como lineamientos para profesionales o empresas que busquen optimizar sus proyectos.. Palabras clave: Optimización de la producción, Herramientas de Lean Construction. Gestión del Tiempo.

(3) iii Abstract In order to increase productivity in building projects, this research will optimize the production by integrating the time management of the pmbok guide and the lean construction tools in the execution of the items of construction structures. an educational institution in the city of Arequipa.. Likewise, the main concepts and tools of lean construction will be described, as well as the concepts of the different processes that the area of knowledge contemplates: Time management, to create a solid theoretical support that endorses the application of lean construction tools and application of the processes of time management, will be analyzed and applied in detail the use of the most important tools of lean construction such as: Last Planner System, Sectorization, Balance Letters, etc.).. It is important to evaluate from a more objective point of view how efficient is the system of lean construction, not only in the theoretical basis but also in the difficulties of applicability that it may have.. Finally, this research will seek to promote the use of each Lean Construction tool as well as the use of time management processes, which will serve as guidelines for professionals or companies that seek to optimize their projects.. Key words: Production optimization, Lean Construction Tools. Time management..

(4) iv Introducción. En países latinoamericanos en especial nuestro país Perú el rubro de la construcción está asociado a un mal desempeño, debido a los muchos problemas presentados como son la falta de calidad, el no cumplimiento de plazos y otros factores. En Conclusiones el sector construcción es muy poco productivo y de calidad dudosa.. En la industria de la construcción se presentan muchos problemas que impiden el desarrollo normal de una actividad, por ejemplo los materiales necesarios para la ejecución de la obra no se encuentren disponibles, esto conlleva a un atraso de la misma. Realizando una buena planificación mediante el uso de herramientas de lean construction y los procesos de la gestión del tiempo se pueden solucionar muchos problemas que pudiesen presentarse, por consiguiente un aumento significativo en la producción de la misma.. El mayor problema que presentan los proyectos de obras de edificación en la actualidad es el cumplimiento de los plazos establecidos. La causa más significativa se debe a la interrupción del flujo de producción lo cual genera sobrecostos y sobretiempos, que muchas se ven reflejadas en ampliaciones de plazo y/o adicionales de obra.. Es por ello que la presente investigación propone y pretende mejorar la producción en la construcción de una institución educativa en la ciudad de Arequipa, enfocando en las partidas de estructuras debido a la complejidad de la investigación. Con esto se lograra una mejora en la ejecución de las partidas en todo sentido, entrega de proyectos de calidad..

(5) v Tabla de Contenidos Resumen.......................................................................................................................................... ii Introducción. .................................................................................................................................. iv 1. Capítulo 1 Planteamiento del Problema .................................................................................. 9 1.1. Formulación del Problema y Justificación de Estudio. ................................................... 9 Problema identificado ............................................................................................. 9 1.1.2. Formulación del Problema. ................................................................................... 11 1.1.3. Justificación. ......................................................................................................... 12 1.2. Objetivos. ...................................................................................................................... 14 1.3. Alcance de Estudio y Delimitación de Estudio............................................................. 15 1.3.1. Alcance de estudio. ............................................................................................... 15 1.3.2. Delimitaciones de estudio. .................................................................................... 15 2. Capitulo II: Marco Teórico. .................................................................................................. 16 2.1. Filosofía Lean Construction, Proyecto Exitoso. ........................................................... 16 2.2. Pensamiento Lean. ........................................................................................................ 18 2.2.1. Principios del pensamiento lean............................................................................ 19 2.3. La Productividad. .......................................................................................................... 21 2.3.1 Razones para una baja productividad y bajo rendimiento en la construcción. ..... 22 2.4. Aplicación de Lean Construction.................................................................................. 24 2.4.1. Conceptos principales y técnicas. ......................................................................... 24 2.4.2. Herramientas de lean construction. ....................................................................... 27 2.4.3. Implementación de la filosofía lean construction. ................................................ 33 2.5. Sistema Last planner. .................................................................................................... 34 2.5.1. El Sistema Del Último Planificador (LAST PLANNER): ................................... 34 2.6. Gestion del Tiempo. ...................................................................................................... 37 2.6.1. Planeación de la gestión de cronograma ............................................................... 38 2.6.2. Definición de las actividades ................................................................................ 38 2.6.3. Secuencia de las actividades ................................................................................. 40 2.6.4. Estimación de recursos de las actividades ............................................................ 44 2.6.5. Duración de las actividades .................................................................................. 45 2.6.6. Desarrollo del cronograma .................................................................................... 47 2.6.7. Control del cronograma ........................................................................................ 51 2.7. Marco Real. ................................................................................................................... 52 2.8. Conclusiones del Marco Teórico. ................................................................................. 54 3. Capitulo III: Metodología. .................................................................................................... 55 3.1. Hipótesis. ...................................................................................................................... 55 3.2. Metodología Descripción. ............................................................................................. 55 3.3. Cuadro o Esquema Metodológico. ................................................................................ 61 3.4. Operacionalización de Variables. ................................................................................. 62 3.4.1. Variables. .............................................................................................................. 62 3.1.1. Matriz de operacionalizacion de variables. ........................................................... 63 3.1.2. Métodos técnicas e Instrumentos. ......................................................................... 64 4. Capitulo IV. Análisis y Validación de Hipótesis. ................................................................. 65 4.1. Caso de Estudio............................................................................................................. 65 Información General de la Obra. .......................................................................................... 65.

(6) vi 4.2. Aplicación de Gestión del tiempo y las herramientas de lean construction. ................ 66 4.2.1. Definición de las Actividades ............................................................................... 66 4.2.2. Establecer una secuencia de actividades. .............................................................. 67 4.2.3. Estimación de recursos de las actividades: ........................................................... 70 4.2.4. Duración de las Actividades: ................................................................................ 71 4.2.5. Desarrollo del cronograma:................................................................................... 71 5. Capitulo V. Conclusiones y recomendaciones...................................................................... 92 5.1. Conclusiones. ................................................................................................................ 92 5.2. Recomendaciones. ........................................................................................................ 93 6. Referencias bibliográficas. .................................................................................................... 94 7. Anexo. ................................................................................................................................... 98 7.1. Matriz operacionalización de variables, matriz de consistencia. Fichas de registro de datos. 98 7.2. Fichas de registro de datos. ......................................................................................... 100 7.3. Análisis de Precios Unitarios Reales. ........................................................................ 136.

(7) vii Lista de tablas y gráficos. Tabla 1. Lista de actividades a considerar. ........................................................... 67 Tabla 2:Metrados por sectores. ............................................................................. 68 Tabla 3:Tabla de sectorización. ............................................................................ 69 Tabla 4:Alternativas de sectorizacion. .................................................................. 69 Tabla 05:Tren de actividades. ............................................................................... 70 Tabla 06: Calculo del número de cuadrilla. .......................................................... 71 Tabla 07:Cronograma Tren de actividades. .......................................................... 72 Grafico 01: Cronograma de recurso operario. ...................................................... 73 Grafico 02: Cronograma de recurso oficial. ......................................................... 73 Grafico 03:Cronograma de recurso peón. ............................................................. 73 Grafico 04: Curva “S”de costos. ........................................................................... 74 Grafico 05: Consumo acumulado de insumo cemento. ........................................ 74 Grafico 06: Consumo acumulado de insumo Acero. ............................................ 75 Grafico 07: Consumo acumulado de insumo piedra chancada. ............................ 75 Grafico 8: Consumo acumulado de insumo arena gruesa. .................................... 76 Grafico 09: Lookahead. ........................................................................................ 78 Grafico 10: Análisis de restricciones. ................................................................... 79 Grafico 11: Resultado de la productividad: Partidas de estructuras de la institución educativa. .............................................................................................................. 80 Grafico 12: Resultado de la productividad: partida concreto en zapatas. ............. 83 Grafico 13: Resultado de la productividad: insumo operario. .............................. 83 Grafico 14: Resultado de la productividad: insumo oficial. ................................. 83 Grafico 15: Resultado de la productividad: Habilitación y colocación de acero en verticales. .............................................................................................................. 85 Grafico 16: Resultado de la productividad: Habilitación y colocación de acero en vigas de cimentación. ............................................................................................ 85 Grafico 17: Resultado de la productividad: Concreto en cimientos. .................... 86 Grafico 18: Resultado de la productividad: habilitación y colocación de acero en zapatas. .................................................................................................................. 86 Grafico 19: Resultado de la productividad: encofrado en zapatas. ....................... 87 Grafico 20: Resultado de la productividad: encofrado de vigas de cimentación .. 87 Grafico 21:Resultado de la productividad: Acero Losas. ..................................... 88 Grafico 22: Resultado de la productividad: Acero Vigas. .................................... 88 Grafico 23: Resultado de la productividad: Encofrado de Verticales (columnas y placas). .................................................................................................................. 89 Grafico 24: Resultado de la productividad: Encofrado de Vigas. ........................ 89 Grafico 25: Resultado de la productividad: Encofrado de losas. .......................... 90 Grafico 26: Resultado de la productividad: Muros de albañilería. ....................... 90 Grafico 27: Comparación de costos. ..................................................................... 91.

(8) viii Lista de figuras Figura 1: Problemas presentados en la Etapa de Ejecucion de un Proyecto debido a un mal diseño. ...................................................................................................... 9 Figura 2: Deficiencias que se presentan en proyectos de construcción. ............... 10 Figura 3:Colegios a demoler en la ciudad de Arequipa. ....................................... 11 Figura 4:Porcentaje de Trabajos Productivos, Contributorios y No Contributorios en algunos paises de sudameria ............................................................................ 13 Figura 05: Triangulo Lean .................................................................................... 18 Figura 06: Proceso de sectorización para edificaciones ....................................... 27 Figura 07: Ejemplo de sectorización..................................................................... 28 Figura 08: Ejemplo de Tren de Trabajo. ............................................................... 28 Figura 09: Ejemplo de Plan Maestro. ................................................................... 29 Figura 10: Ejemplo de Lookahead. ....................................................................... 31 Figura 11: Ejemplo de Planificación Semanal. ..................................................... 32 Figura 12: Ejemplo de Evaluacion. ....................................................................... 32 Figura 14: Proceso PPC. ....................................................................................... 37 Figura 15: Relaciones lógicas. .............................................................................. 42 Figura 16: Tiempos lags........................................................................................ 42 Figura 17: Diagrama por precedencias. ................................................................ 43 Figura 18: Diagrama de precedencias. .................................................................. 43 Figura 18: Diagrama de flechas. ........................................................................... 44 Figura 19: Ruta crítica. ......................................................................................... 49 Figura 20: Nivelación de recursos. ....................................................................... 49 Figura 21: Diagrama de Barras. ............................................................................ 50.

(9) 9. 1. Capítulo 1 Planteamiento del Problema 1.1.. Formulación del Problema y Justificación de Estudio. Problema identificado. En las construcciones en Países latinoamericanos Especialmente nuestro País. Perú, se presentan muchas deficiencias y estos se reflejan en problemas constructivos, ampliaciones de plazo, adicionales de obra y otros, todo esto perjudica al estado peruano. Si se lograra implementar La Filosofía Lean Construction en nuestras construcciones los problemas se minimizarían, conllevando a un trabajo más eficiente.. Actualmente se pueden observar muchas deficiencias en las construcciones que generalmente son productos de un mal diseño, lo que conlleva a que se presenten incompatibilidad de planos de diferentes especialidades, así como incompatibilidad con el terreno y otros. En el siguiente cuadro se pueden observar estas deficiencias. Figura 1: Problemas presentados en la Etapa de Ejecucion de un Proyecto debido a un mal diseño.. Fuente: (Vásquez Ayala, 2006) Los problemas que se pueden observar, son, por ejemplo: deficiencias de una obra después de ya inaugurado, o fallas estructurales o no estructurales que se presentan en un tiempo muy próximo menor a lo diseñado, estos son a causa de un deficiente.

(10) 10. proceso constructivo, tal vez porque la obra estaba atrasada y para poder culminar en el tiempo programado se aceleraron los trabajos sin tener en cuenta el factor calidad, en el siguiente esquema se muestra uno de los muchos problemas en obras deficientes. Figura 2: Deficiencias que se presentan en proyectos de construcción.. Fuente:Diario Peru 21 edicion 18 de Julio 2017.. Todos estos problemas se pueden evitar con ayuda de las herramientas de Lean Construction, porque el objetivo principal es la reduccion de perdidas y optimizacion de los trabajos por consiguiente la reducción significativa del tiempo de ejecucion de una obra sin dejar a un lado el factor calidad. Por ello es necesario la implementacion de la Filosofia Lean Construction en las Construcciones de nuestro pais.. Asi mismo en la actualidad el 70% de colegios en el peru requiere intervencion en infraestructura, según el diario el Comercio, esto indica que se tiene que desarrollar nuevas tecnologias en construccion en este tipo de informacion. La agencia peruana de noticias (ANDINA) indica que mas de 27,000 colegios deber ser demolidos por problemas de deterioro.

(11) 11 Figura 3:Colegios a demoler en la ciudad de Arequipa.. Fuente: Agencia peruana de noticias (ANDINA).. 1.1.2. Formulación del Problema. Pregunta de investigación principal ¿Cómo Optimizar la producción mediante la integración de la Gestión del Tiempo de la Guía PMBOK y las Herramientas de Lean Construction en la ejecución de las partidas de estructuras de la construcción de una institución educativa en la ciudad de Arequipa? Preguntas de investigación secundarias a) ¿Cómo conocer y aplicar las herramientas de Lean Construction en la ejecución de proyectos, que nos permita identificar las principales ventajas en comparación al sistema de ejecución convencional?. b) ¿Cómo conocer y aplicar los Conceptos de la Gestión del Tiempo de la Guia PMBOK en la ejecución de proyectos?. c) ¿Cómo Identificar los problemas que se puedan presentar en la etapa de ejecución del proyecto mediante el uso de las herramientas de Lean Construction para poderlas reducir y/o eliminarlas?.

(12) 12. d) ¿Cómo realizar la Programación de la Obra, en la etapa de Ejecución, mediante la integración de la Gestión del Tiempo de la Guía PMBOK y las Herramientas de Lean Construction, que nos permita la Optimización de la producción de la obra?. 1.1.3. Justificación. Hoy en día en nuestro país el sector construcción presenta una falencia muy importante el cual es una baja productividad debido al desconocimiento de metodologías y herramientas de gestión de producción, pues todavía en muchas empresas constructoras se viene trabajando de manera tradicional. Así mismo en el Perú no existen muchos estudios respecto a la productividad. Ramos, Rios y Rodriguez 2014 concluyen: “A pesar de este importante rol, la construcción en el Perú se sitúa entre los rubros que han tenido poco desarrollo e innovación en los últimos 30 años, la mayor parte de proyectos aún se ejecutan de manera artesanal, con incumplimiento de plazo de entrega y pérdidas económicas” (p.07). En el Perú solo producimos efectivamente el 28% de tiempo. De no mejorar los niveles de ocupación del tiempo y mantenernos en niveles productivos tan bajos, nuestro país no podrá despegar de su condición de nación subdesarrollada, no importa que tan bueno sea el gobierno que nos toque, debemos convencernos de que la mayor parte del cambio está en nuestras manos.. Como se puede observar en cuadro siguiente el trabajo no contributorio en el Perú es muy alto, por consiguiente es necesario aplicar nuevas metodologías para aumentar la producción en el sector construcción..

(13) 13 Figura 4:Porcentaje de Trabajos Productivos, Contributorios y No Contributorios en algunos paises de sudameria. Fuente: Libro: Administracion de Operaciones de Construccion de Alfredo Serpell, 2002.. Existen también las Pérdidas en los procesos de producción que son todas las actividades que no agregan valor al proceso, hay 7 tipos Básicos de desperdicio que se nombran a continuación: Tipo 1: Pérdidas por defectos. Tipo 2: Pérdidas por tiempos de espera. Tipo 3: Pérdidas por transportes (acarreo) Tipo 4: Pérdidas por movimiento de trabajadores. Tipo 5: Pérdidas por inventarios. Tipo 6: Pérdidas debidas a la sobreproducción. Tipo 7: Pérdidas debidas a las etapas del proceso innecesarias. (Fundamentos y principios LEAN – Mauricio Toledo,2015).. Por tal motivo es responsabilidad como profesionales procurar el desarrollo y mejora de esta industria, mediante la aplicación del Lean Construction..

(14) 14. En cuanto a educación de acuerdo con el Ministerio de Educación, en el Perú existen 50,000 locales escolares, de los cuales el 15% requieren sustitución completa y un 56%, rehabilitación. Casi un 70% de nuestras escuelas requieren una intervención importante. Es por ello que es urgente buscar nuevas herramientas que ayuden a una correcta ejecución de obras de instituciones educativas, también el Ministerio de educación para el 2018 va a invertir S/. 1,700 millones en infraestructura educativa. Además se transferirá a los directores S/. 350 millones para que puedan usarlos en el mantenimiento de sus colegios. 1.2. Objetivos. Objetivo general: Optimizar la producción de la obra, mediante la integración de la Gestión del Tiempo de la Guía PMBOK y las Herramientas de Lean Construction en la ejecución de las partidas de estructuras de la construcción de una institución educativa en la ciudad de Arequipa.. Objetivos específicos. a) Conocer y Aplicar las herramientas de Lean Construction en la ejecución de proyectos, que permitan identificar las principales ventajas en comparación al sistema de ejecución convencional. b) Conocer y aplicar los Conceptos de la Gestión del Tiempo de la Guía PMBOK en la ejecución de proyectos. c) Identificar los problemas que se puedan presentar en la etapa de ejecución del proyecto mediante el uso de las herramientas de Lean Construction para poderlas reducir y/o eliminarlas..

(15) 15. d) Realizar la Programación de la Obra, en la etapa de Ejecución, mediante la integración de la Gestión del Tiempo de la Guía PMBOK y las Herramientas de Lean Construction, que nos permita la Optimización de la producción de la obra. 1.3. Alcance de Estudio y Delimitación de Estudio. 1.3.1. Alcance de estudio.  La presente investigación solo aplica las herramientas de lean construction en las partidas de estructuras en la construcción de una institución educativa.  La presente investigación pretende implementar el uso de herramientas de lean construction como son: Sectorización, Tren de actividades, Dimensión de recursos, Sistema last planner y cartas de balance, en la construcción de una institución educativa.  En la presente investigación no se realizara el proceso de control del tiempo a detalle.  La presente investigación no garantiza un resultado óptimo en cuanto a producción, pero si una mejora en comparación al sistema convencional, debido que la metodología de lean construction se implementara en una empresa. 1.3.2. Delimitaciones de estudio.  Por la magnitud de la investigación, el poco tiempo para el desarrollo de la misma.  Poco compromiso por parte de los trabajadores al aplicar una nueva metodología de trabajo.  Resistencia al cambio por parte de los directivos de la empresa..

(16) 16. 2.. Capitulo II: Marco Teórico.. 2.1.Filosofía Lean Construction, Proyecto Exitoso. La historia de la filosofía lean construction está relacionado con la nueva filosofía de producción se desarrolló en Japón de los años 50, siendo su más nombrado ejemplo la compañía Toyota. La idea básica en el sistema de producción de Toyota fue la eliminación de inventarios y otras pérdidas a través de la producción en lotes pequeños, reducción de tiempo de arreglo de equipos para elaborar diferentes productos, semi automatización de la maquinaria, cooperación con proveedores así como otras técnicas. (Koskela 1992, Womack 1995). Estas ideas han sido redescubiertas en diversas oportunidades (Goldrau 1992) y en los últimos años se les ha dado gran énfasis en los procesos de cambio en muchas empresas en todo el mundo. Al mismo tiempo que se desarrollaban conceptos y técnicas de los que se conoce ahora como lean production, también se fueron desarrollando otras teorías de calidad (TQM y otras relacionadas). Estos conceptos fueron divulgados en los años 80 por demming (1982) y otros autores recién a principios de los 90 es que la nueva filosofía de producción comienza a tomar auge en cuando a su difusión. La nueva filosofía de producción plantea que la producción es un flujo de materiales y/o información desde la materia prima hasta el final del producto terminado. En este flujo, el material es procesado (convertido), es inspeccionado, está esperando o se está moviendo.. En cuanto al proyecto exitoso Pablo Lledó (2013). Indica que tanto el fracaso como el éxito es una cuestión relativa, todo depende de la definición o estándar que queramos utilizar para medir un proyecto. Si bien las técnicas de administración de.

(17) 17. proyectos se utilizan desde hace varios siglos, el auge y desarrollo de herramientas específicas comenzó a profundizarse a partir de 1960. (p.12). En la década de 1960 se definía al éxito de un proyecto sólo en función a su calidad. O sea, un proyecto que cumpliera con los objetivos de calidad preestablecidos se lo definía como exitoso. Luego, a partir de la década de 1980, se define a un proyecto exitoso cuando, además de cumplir con la calidad, cumplía con los plazos y presupuesto según el plan del proyecto. Como si esto fuera poco, a partir de 1990, no alcanza con cumplir la calidad, plazos y presupuesto para el éxito de un proyecto. Sino, que además de estos objetivos mínimos, es necesario que el proyecto cumpla con la “satisfacción del cliente”. ¿De qué serviría un proyecto de una calidad excepcional, que se finalizó en el plazo previsto utilizando los recursos preestablecidos, si luego, nadie compra los productos de ese emprendimiento?. Explicado lo anterior Pablo Lledó (2013), concluye que a estas cuatro características de proyecto exitoso deberíamos agregar también la “sostenibilidad o cuidado”. O sea, no podríamos definir como exitoso un proyecto que cumplió con parámetros técnicos de calidad, cronograma, presupuesto y satisfacción del cliente, si no fuimos capaces de preservar el medio ambiente o los miembros del equipo durante la ejecución del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto, para cumplir con los parámetros técnicos fue tan exigente que todos los miembros del equipo terminaron muy desgastados físicamente y/o peleados entre ellos, seguramente no podremos volver a disponer de estas personas en proyectos similares, por lo que la definición de proyecto exitoso podría verse opacada..

(18) 18. Entonces se concluye que hasta la fecha para que un proyecto sea exitoso debería cumplir con los siguientes requisitos: Presupuesto, Plazo, Calidad, Aceptación del cliente, Sostenibilidad. 2.2.Pensamiento Lean. El pensamiento Lean es principalmente añadir valor y eliminar pérdidas. Si lo viésemos como un triángulo, en cada uno de sus vértices encontraríamos:. Figura 05: Triangulo Lean. Fuente: Koskela (1992).. Lean Thinking, Lean Production, Lean Manufacturing, Lean Project Management, o simplemente “Lean” Pablo Lledo (2013) indica que es una corriente de pensamiento que considera que cualquier tipo de gasto que no tenga relación con agregar valor al cliente, es un desperdicio que debería ser eliminado. Como vimos en el capítulo anterior, “valor” es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. La.

(19) 19. técnica Lean hace referencia a una filosofía de gestión que nació en la década de los noventa en la industria automotriz japonesa, principalmente en Toyota, por lo que todavía suele denominarse “Toyotismo”. (p.82). Sin embargo podemos inferir que Lean Thinking Se trata de un sistema simple de organización del trabajo y de gestión de los proyectos, basado en un principio también simple: preservar el valor al cliente trabajando menos mediante la eliminación de desperdicios. El pensamiento “Lean” consiste en una serie de métodos y herramientas orientados a: Eliminar las pérdidas por demoras e ineficiencias en los procesos de la organización, Prevenir y eliminar fallas, interrupciones y otras pérdidas de producción, Buscar de manera continua la perfección y las mejoras de calidad.. Es por esta razón que Pablo Lledo nos indica que la filosofía lean se puede resumir en cinco principios fundamentales: Especificar con precisión el valor de cada proyecto. Identificar el flujo de valor del proyecto. Permitir que el valor fluya sin interrupciones. Permitir que el cliente participe en la identificación de “valor”. Buscar de manera continua la perfección. 2.2.1. Principios del pensamiento lean. Miguel David Rojas López, Mariana Henao Grajales, María Elena Valencia Corrales (2015), afirman que los principios son los siguientes: Valor de cada proyecto desde la perspectiva del cliente: los procesos y actividades se dividen en tres categorías: las que claramente crean valor, las que no crean valor, pero son necesarias y las que no crean valor ni son necesarias, y son las que constituyen el residuo o desperdicio..

(20) 20. Identificar el flujo de valor: Realizar un mapa de la corriente de valor, es decir, un mapa en el que fácilmente se identifiquen las tareas que agregan valor y las que no es una manera eficaz que permite conocer el valor que el usuario final estaría dispuesto a pagar por un producto. El flujo de valor está conformado por todas las tareas necesarias que deben ser completadas para la entrega del servicio.. Permitir que el flujo de valor fluya sin interrupciones: Este principio aplica a cualquier actividad, ya que las herramientas necesarias para finalizar la actividad pueden minimizarse a la mitad rápidamente; el esfuerzo humano, tiempo, espacio, instrumentos, entre otros; con el tiempo se logra mantener un proceso continuo de reducción. Los obstáculos a remover para que el flujo del valor fluya sin interrupciones.. Permitir que el cliente extraiga valor del equipo de proyecto: Se construye lo necesario por el usuario cuando es pertinente; así debe permitir que sea el regulador de actividades y saber qué se hace cada día. Se confirma con los usuarios lo necesario, como también lo no necesario, de esta manera, se eliminan desperdicios.. Buscar permanentemente la perfección: Los proyectos “LEAN” requieren monitorización permanente para mantener y mejorar el desempeño, la disciplina de equipo y la intolerancia cero a los desperdicios aseguran el éxito de “LEAN”. Durante la ejecución de proyectos es necesaria la búsqueda de la perfección para evitar que vuelvan a su estado inicial, esto es, ley de entropía: las cosas del mundo vuelven a su estado natural y tienden a ser caóticas a lo largo del tiempo, es decir, si no hay verificación en los proyectos se tendrán nuevos desperdicios y en mayor magnitud..

(21) 21. 2.3.La Productividad. Existen varios conceptos de productividad pero para esta investigación se tomara el concepto de acuerdo a Alfredo Serpell (2002) el cual nos dice: La productividad es la relación entre lo producido y lo gastado en ello. Se puede expresar como:. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =. 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠. La productividad también puede definirse en forma más explícita como una medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un producto específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado. Es decir, la productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad, ya que de nada sirve producir muchos metros cuadrados de muros de albañilería en una obra, utilizando muy eficientemente los recursos de mano de obra, si estos muros resultan con serios problemas de calidad, hasta el punto que deben demolerse posteriormente para rehacerlos. El objetivo de cualquier empresa o proyecto de construcción es ubicarse en el cuadrante de alta eficiencia y alta efectividad, ya que solo en dicha posición es posible lograr una alta productividad. (p.29).. Así mismo Alfredo Serpell (2002), indica que la productividad requiere para su logro, la aportación de todos los niveles de una organización. Esta, tanto en su accionar interno como en su interacción con el entorno, debe proveer las condiciones y recursos para que los grupos de trabajo puedan llevar a cabo sus tareas de manera productiva. A su vez, dichos grupos, en su conformación y dirección deben proporcionar a cada uno de los individuos que los conforman, las condiciones y recursos para permitirles lograr.

(22) 22. una alta productividad. Finalmente, los individuos aportan sus habilidades y actitudes para obtener una alta productividad en sus tareas específicas. (p.30).. Como ejemplo de lo anterior, sobre la base de un proyecto de construcción, la organización corresponde a todo el personal que forma el equipo desde el gerente o administrador de la obra hasta el trabajador que realiza las tareas más simples en el terreno. La responsabilidad de lograr una organización productiva recae en el administrador del proyecto, quien debe proveer los recursos y capacidades necesarias para ejecutar las obras, la dirección, la planificación y control de estos recursos y de todo el proceso, las decisiones respecto a la metodología, secuencia y otros aspectos relevantes, un ambiente de trabajo adecuado y la información para que los grupos de trabajo puedan desempeñarse productivamente. A su vez, estos, por ejemplo una cuadrilla, deben contar con una adecuada dirección y con el personal apropiado para cumplir sus tareas, deben ser bien conformados y balanceados sobre la base de las capacidades requeridas y contar con los recursos necesarios entre otras cosas. Finalmente, los trabajadores se desempeñaran más o menos productivamente, si cuentan con la capacitación necesaria, si están debidamente motivados y si no están restringidos por factores externos en la ejecución de sus tareas. 2.3.1. Razones para una baja productividad y bajo rendimiento en la construcción.. Varios investigadores de la industria de la construcción han señalado la falta de una base teórica en la construcción como una barrera para el progreso. Halpin (1993) afirma que "no hemos ido lo suficientemente lejos en la búsqueda de un marco básico para la construcción de instalaciones". Fenves (1996) pide una base científica para la aplicación de tecnologías de la información en ingeniería civil y estructural. Un.

(23) 23. componente de esta base científica se ocuparía de la comprensión de los procesos de planificación, diseño y gestión que utilizan los ingenieros.. Sin embargo, esta falta de fundamento teórico también es compartida por la disciplina de producción y gestión de operaciones en general. Incluso se ha argumentado que actualmente no existe una ciencia de fabricación (Heing y Compton 1992, p.16). Más bien, la producción ha sido vista como la tarea de aplicar la tecnología existente de una manera sistemática.. Obviamente, la creación de teorías de producción en general o de tipos particulares de producción, como la construcción, es más bien una frontera de investigación que una tarea de investigación para un investigador individual. Sin embargo, debe comenzar en alguna parte. Se puede argumentar que el desarrollo de las teorías debe partir de los aspectos más fundamentales y genéricos de la producción. Si no se conceptualizan de manera apropiada, los principios y métodos más prácticos heredarán sistemáticamente las deficiencias resultantes.. Lincoln h.Forbes, Syed (2011). Afirman que la mejora de la productividad nunca ha sido el foco de la industria de la construcción, probablemente debido a la falta de un modelo que pueda encajar todos los componentes fragmentados del conjunto proceso de construcción. La productividad en la industria de la construcción es en gran medida no medida, y esas medidas que existen son contradictorias y conflictivas. La investigación ha apuntado a un alto nivel de recursos desperdiciados en la industria de la construcción, tanto humano como material. (p.82)..

(24) 24. Lincoln H. Forbes, Syed (2011) afirma que Al menos cuatro elementos principales son importantes para el rendimiento general: 1. Productividad: medida principalmente por el costo, la productividad satisfactoria es el trabajo realizado a un precio justo para el propietario y con un beneficio razonable para el contratista. 2. Seguridad: proyectos sin accidentes. 3. Puntualidad: a tiempo y todo a mano cuando sea necesario. 4. Calidad: conformidad con las especificaciones y satisfacer las necesidades del propietario. Cada vez es mayor el surgimiento de la subcontratación. En efecto, los llamados contratistas generales desempeñan el papel de gerente de construcción, con contratos individuales y con subcontratistas especializados. Los subcontratistas a menudo tienen un precio que no refleja el acuerdo del contratista general con el propietario; incluso si el propietario paga un alto precio, el subcontratista puede tener que trabajar con presupuestos inadecuados, lo que a menudo compromete la calidad. 2.4.Aplicación de Lean Construction. 2.4.1. Conceptos principales y técnicas. Justo a tiempo (JIT) El punto de partida de la nueva filosofía de producción fue en desarrollos orientados a la ingeniería industrial iniciados por Ohno y Shingo en las fábricas de automóviles de Toyota en la década de 1950. La idea impulsora en el enfoque fue la reducción o eliminación de inventarios (trabajo en progreso). Esto, a su vez, condujo a otras técnicas que fueron respuestas forzadas para hacer frente a un menor inventario: reducción del tamaño del lote, reconfiguración del diseño, cooperación del proveedor y reducción del tiempo de preparación. Se introdujo el método de control de producción.

(25) 25. de tipo de extracción, donde la producción es iniciada por la demanda real en lugar de por planes basados en pronósticos. El concepto de desperdicio es una piedra angular de JIT. Los siguientes desechos fueron reconocidos por Shingo (1984): sobreproducción, espera, transporte, demasiado mecanizado (sobreprocesamiento), inventarios, mudanzas, fabricación de piezas y productos defectuosos. La eliminación de desechos mediante la mejora continua de las operaciones, los equipos y los procesos es otra piedra angular de JIT.. Control de calidad total (TQC). El punto de partida del movimiento de calidad fue la inspección de materias primas y productos utilizando métodos estadísticos. El movimiento de calidad en Japón ha evolucionado desde la simple inspección de los productos hasta el control total de la calidad. El término total se refiere a tres extensiones (Shingo 1988): (1) ampliar el control de calidad de la producción a todos los departamentos, (2) expandir el control de calidad de los trabajadores a la administración y (3) ampliar la noción de calidad para cubrir todas las operaciones en la empresa. Las metodologías de calidad se han desarrollado en correspondencia con la evolución del concepto de calidad. El enfoque ha cambiado desde una orientación de inspección (teoría de muestreo), a través del control del proceso (control estadístico del proceso y las siete herramientas3), a la mejora continua del proceso (las siete nuevas herramientas4) y al diseño de calidad en el producto y proceso (Función de calidad Despliegue). Las metodologías de calidad se han desarrollado en correspondencia con la evolución del concepto de calidad. El enfoque ha cambiado desde una orientación de inspección (teoría de muestreo), a través del control del proceso (control estadístico del proceso y.

(26) 26. las siete herramientas), a la mejora continua del proceso (las siete nuevas herramientas) y al diseño de calidad en el producto y proceso (Función de calidad Despliegue).. Conceptos relacionados. Muchos nuevos conceptos surgieron de los esfuerzos JIT y TQM. Estos han sido rápidamente elaborados y extendidos, comenzando una vida propia. Varios de estos conceptos se describen a continuación.. Mantenimiento Productivo Total (TPM). El mantenimiento productivo total se refiere al mantenimiento autónomo de la maquinaria de producción por pequeños grupos de operadores con múltiples habilidades (Nakajima 1988). TPM se esfuerza por maximizar el rendimiento de producción manteniendo condiciones de operación ideales. Nakajima afirma que sin TPM, el sistema de producción de Toyota no podría funcionar.. Participación de los trabajadores. Hay varias razones para la participación de los empleados (para una discusión buena y concisa, ver Walton 1985). La respuesta rápida a los problemas requiere el empoderamiento de los trabajadores. La mejora continua depende en gran medida de la observación cotidiana y la motivación de la fuerza de trabajo, de ahí la idea de círculos de calidad (Lillrank y Kano 1989). Con el fin de evitar el desperdicio asociado con la división del trabajo, se han establecido equipos multidisciplinarios y / o auto dirigidos para la producción basada en productos / proyectos / clientes..

(27) 27. Mejora continua. La mejora continua, asociada con JIT y TQC, se ha convertido en un tema en sí mismo, especialmente después del libro de Imai (1986). Una idea clave es mantener y mejorar los estándares de trabajo a través de mejoras pequeñas y graduales. Los desechos inherentes (como se caracteriza en la sección 2.2.2) en el proceso son objetivos naturales para la mejora continua. El término "organización de aprendizaje" se refiere en parte a la capacidad de mantener la mejora continua (Senge 1990). 2.4.2. Herramientas de lean construction. Sectorización. - Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra en áreas o sectores. En cada uno de estos sectores se deberá comprender una parte pequeña de la tarea total. Cada sector deberá comprender un metrado aproximadamente igual. La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada en 1 día. Figura 06: Proceso de sectorización para edificaciones. Fuente: Edifica..

(28) 28 Figura 07: Ejemplo de sectorización.. Fuente: Elaboracion propia.. Trenes de Trabajo.- Cada cuadrilla deberá acabar la tarea de un sector en 1 día. El siguiente día pasarán a realizar la misma cantidad de la misma tarea en el siguiente sector. La siguiente tarea será realizada por una nueva cuadrilla el segundo día en el primer sector, y así sucesivamente; hasta culminar todas las tareas en cuantos sectores se haya dividido. Aplicando sectorización y los trenes de trabajo, se aumenta la productividad de la cuadrilla. La cuadrilla realiza una misma tarea durante toda la obra, llega a perfeccionarse (se mejora la curva de aprendizaje). Se desarrolla de forma distinta a lo acostumbrado en obras comunes, por ejemplo: VACIADO ¡VACIADO TODOS LOS DÍAS SÁBADOS! Figura 08: Ejemplo de Tren de Trabajo.. Fuente: Elaboracion propia..

(29) 29. Planificación Maestra.- Consiste en plantear los hitos que se requieren para cumplir con los objetivos propuestos. Aquí se trabaja a nivel de grupos de actividades (fases) y se hace la programación para todo el proyecto. Esta programación puede estar sujeta a modificaciones y ajustes de acuerdo al estado del proyecto (comienzos, secuencias, duraciones, etc.). Figura 09: Ejemplo de Plan Maestro.. Fuente: Elaboracion propia.. Planificación por Fases.- Consiste en detallar las actividades que serán necesarias para ejecutar una fase del proyecto. En este tipo de planificación se usa la Técnica del Pull, para lo cual se recomienda la programación reversa, es decir, se trabaja atrás (actividad final de una fase) hacia adelante (actividad inicial de la fase). Esto ayuda a determinar los trabajos que son necesarios para cumplir el objetivo de la fase. Los involucrados deben reunirse para llevar a cabo la planificación de estas actividades. Una práctica recomendada por el Lean es trabajar en una pizarra con la ayuda de “post it” donde se escriben las tareas que deben ejecutar o que otros deben hacer para cumplir un objetivo. Estos son pegados y ordenados de acuerdo a la secuencia de trabajo. Asimismo, una vez que se ha planteado la secuencia, se comienza a calcular la duración del trabajo. Se debe buscar que los tiempos que se den sean lo suficientemente holgados para absorber cualquier variabilidad. Los beneficios de esta parte de la programación son:.

(30) 30. 1.- El equipo entiende mejor el proyecto. 2.- El equipo tiene la oportunidad de conocerse más. 3.- Cada miembro sabe lo que los otros necesitan para llevar a cabo sus tareas, estableciendo compromisos. 4.- Todos entienden lo que se debe hacer y cuando hay que hacerlo.. Planificación Lookahead.- En este nivel la planificación se trabaja con actividades que abarcan un periodo de 4 ó 6 semanas. Los “last planners” o “últimos planificadores” seleccionan y disgregan las actividades en asignaciones, para posteriormente hacer un análisis de restricciones. El objetivo es producir asignaciones liberadas y listas para poder programarse semanalmente. Los pasos que se deben seguir son los siguientes:. 1. Seleccionar aquellas actividades que se sabe que se podrían realizar cuando se programen. Tomar en cuenta si existen cambios en el diseño, temas sin resolver, disponibilidad de materiales y la probabilidad de que las actividades previas puedan ser terminadas cuando se necesiten. 2. Dividir las actividades en asignaciones. Una asignación es una orden directa de trabajo y, por lo tanto, es el nivel más bajo de la planificación. 3. Analizar las restricciones, proceso que se realiza para saber si las asignaciones pueden ejecutarse cuando se han programado. Se divide en dos: a) Identificar las restricciones, adelantándose a seleccionar las posibles causas que pudieran hacer que una actividad no se realice b) Analizar las restricciones, que consiste en ver si se tiene la información suficiente, si se cuentan con todos los recursos, si los trabajos preliminares se van terminar, etc. Sólo pueden avanzar en las semanas y entrar en la programación aquellas asignaciones que se encuentren listas y sin restricciones..

(31) 31 4. Mantener un grupo de asignaciones denominado” trabajo de reserva”, el cual es un “buffer” para mantener la eficiencia de la labor si las actividades planeadas no se pueden ejecutar o si el personal termina antes de lo previsto. 5. Equilibrar la cantidad de trabajo por hacer con la capacidad que se tiene en obra. • Listar los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las asignaciones en la semana que se han programado. Los factores a tomar en cuenta en el análisis de restricciones son: el cumplimiento de las tareas precedentes, el diseño y especificaciones de los detalles constructivos, la disponibilidad de componentes y materiales, la disponibilidad de mano de obra, de equipo, de espacio y la consideración de posibles impedimentos por condiciones externas. Figura 10: Ejemplo de Lookahead.. Fuente: Elaboracion propia.. Planificación Semanal.- De las actividades y asignaciones que se tienen listas, se deben seleccionar aquellas que entrarán en la ventana de programación semanal. Se debe tener en cuenta la prioridad, la secuencia del trabajo y si se tienen en campo todos los recursos..

(32) 32 Figura 11: Ejemplo de Planificación Semanal.. Fuente: Elaboracion propia.. Evaluación: Porcentaje de Planificación Cumplida y Razones de No Cumplimiento: Consiste en medir la efectividad de la programación usando un indicador como el Porcentaje de Planificación Cumplida (PPC) y también se deben identificar las Razones del No Cumplimiento (RNC). Esto último sirve para conocer cuáles son las razones que más se repiten y poder corregirlas para las siguientes semanas (proceso de retroalimentación).. Figura 12: Ejemplo de Evaluación.. Fuente: Elaboracion propia..

(33) 33. 2.4.3. Implementación de la filosofía lean construction. A. Ramos, Dr. César Dávalos (2015). Afirman que en la implementación de la filosofía Lean en una empresa, los desafíos y barreras que se pueden presentar son: falta de conocimiento de sus beneficios y su significado; falta de información; creencia de la necesidad de una gran inversión de tiempo; una escasa o pobre comunicación; falta de colaboración entre promotores, constructores, clientes y consultores externos; dificultad para hacer coincidir intereses de las diferentes partes; falta de normas o estándares; y un cambio de pensamiento y comportamiento que no todos aceptan.. El reto para implementar la metodología LC está en quitar todas estas barreras y encontrar la manera en que se pueda adaptar un modelo que originalmente fue planteado para la industria manufacturera.. Se presentan dos estrategias para su implementación. La primera es definir el sector de la construcción como una de manufactura; concientizando de la concatenación de todos los procesos constructivos, consiguiendo controlar de mejor manera la calidad, la seguridad y los tiempos de entrega. La segunda estrategia es entender la construcción como un proceso, siendo los clientes un sistema complejo, temporal, que proporciona requisitos y decisiones en un flujo impredecible.. Tradicionalmente, la construcción siempre se ha considerado como un sistema único. Koskela propuso la construcción como un sistema de producción, basado principalmente en eliminar desperdicios. Uno de los frenos para entender esta percepción es en su manera de implementación. Al igual que todos los proyectos de construcción, el concepto de LC, se adapta según las necesidades y objetivos del proyecto y de las empresas..

(34) 34. 2.5.Sistema Last planner. Mediante el enfoque Lean construction se han desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo. Una de estas herramientas de planificación y control fue diseñada por Ballard y Howell. El sistema denominado el último planificador (Last Planner System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y controlados. El método incluye la definición de unidades de producción y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad.. 2.5.1. El Sistema Del Último Planificador (LAST PLANNER): Planificar adecuadamente se convierte en uno de los más efectivos métodos para incrementar la productividad, lo cual mejora la producción mediante la eliminación de esperas, se realizan las actividades en la secuencia más conveniente y coordina la interdependencia de las múltiples actividades por realizar. Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se superan algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son los siguientes: • La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación. • El desempeño del sistema de planificación no se mide. • Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas de su ocurrencia. En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación general de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones intermedia y.

(35) 35. semanales y el seguimiento de lo planificado a través del indicador PAC (Porcentaje de asignaciones completadas).. Se denomina asignaciones al trabajo definido como posible de realizar una vez analizadas y eliminadas las restricciones (cuellos de botella). El individuo o grupo de trabajo que las plantea recibe el nombre de “último planificador”, de donde el sistema toma su nombre. La función de la unidad de producción es realizar correctamente las asignaciones, a través de un proceso de aprendizaje continuo y acción correctiva. El indicador PAC se convierte en la forma de medir el desempeño de la planificación y la productividad de la unidad de producción y se obtiene como la razón entre el número de asignaciones completadas y las planificadas. Un buen desempeño se sitúa por encima del 80%; un desempeño pobre está por debajo del 60%. Equipos con experiencia en el sistema mantienen un desempeño por encima del 85% (Howell, 2002). Es necesario igualmente determinar las razones para el no cumplimiento de las asignaciones de trabajo. Esta acción proveerá información necesaria para el mejoramiento del PAC que traerá como resultado que el proyecto sea completado más eficientemente.. • Planificación Intermedia: Corresponde al segundo nivel de la jerarquía en la planificación, y le sigue a la planificación inicial, de la cual se deriva el plan maestro y antecede a la planificación compromiso, que genera el plan de trabajo semanal (PTS). La planificación intermedia abarca intervalos de 5 a 6 semanas. Las actividades son exploradas con más detalle, lo cual permite determinar las subtareas para su ejecución, y que pueden entenderse como prerrequisitos de trabajo, directrices o recursos necesarios para su realización, que se conocen como restricciones. Una vez éstas se determinan, las actividades deben someterse al proceso de preparación, donde las restricciones son eliminadas, dejando la actividad lista para ser ejecutada..

(36) 36. • Planificación Semanal: El sistema del último planificador pretende incrementar la calidad del plan de trabajo semanal (PTS), el cual cuando se combina con el proceso de planificación intermedia genera el control del flujo de trabajo. Algunas características comprometidas en la realización de planes acertados de trabajo semanal son las siguientes: - La correcta selección de la secuencia del trabajo, de acuerdo con el plan maestro establecido, las estrategias de ejecución y la constructabilidad (características que hacen que un diseño pueda ser construido). - La correcta cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta la capacidad de trabajo de las cuadrillas que ejecutarán las actividades. - La definición exacta del trabajo por realizar y que puede hacerse, es decir, la garantía de que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta con recursos disponibles para tal fin.. • Medición del Desempeño del Sistema de Planificación con el Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC): El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a través del porcentaje de asignaciones completadas (PAC), que es el número de realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada. De esta manera, el PAC evalúa hasta qué punto el sistema del último planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se haría en la semana siguiente; es decir, compara lo que será hecho según el plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación..

(37) 37 Figura 14: Proceso PPC.. Fuente: Guia para la Implementacion, Alarcon 2008.. 2.6.Gestion del Tiempo. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. En esta investigación solo se harán uso de los procesos que servirán como apoyo a las herramientas de lean construction, para poder lograr los objetivos planteados. Procesos Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente: . Planeación de la Gestión de cronograma.. . Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.. . Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.. . Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma..

(38) 38 . Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.. . Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.. . Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.. 2.6.1. Planeación de la gestión de cronograma 1.a. Entradas: Plan para la dirección del proyecto, acta de constitución del proyecto, factores ambientales, activos de los procesos de la organización. 1.b. herramientas: Juicio de expertos, técnicas analíticas, suelen incorporar las diferentes opciones, reuniones. 1.c. Salidas: Plan de gestión del cronograma, es establecer las opciones de un director de proyecto utilizara para planear el cronograma, es el marco y la guía para estimar y programar las actividades para contribuir al éxito del proyecto. 2.6.2. Definición de las actividades Definir las actividades (*) del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. El proceso de Definición de las Actividades identificará los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo..

(39) 39. (*) Una actividad es una pieza de trabajo establecida que requiere de tiempo. No siempre requiere el empleo de esfuerzos de personas. Ejemplo de ello puede ser esperar que se endurezca el concreto, que requiere de varios días pero no de esfuerzo humano alguno. Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el objetivo de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto. 2.a. Entradas: Plan de gestión del cronograma, línea de base del alcance edt, factores ambientales de la organización, activos de los procesos de la organización. 2.b. Herramientas: Descomposición: divide el alcance del proyecto y los entregables en partes más pequeñas y gestionables, planificación gradual: elaboración progresiva, cuando el trabajo a corto plazo se planifica a detalle y el trabajo que va hacer desarrollado a futuro se planea a un nivel más alto, juicio de expertos. 2.c. Salidas Las salidas de la Definición de Actividades están constituidas por:. . Lista de Actividades: es una lista completa que incluye todas las actividades del cronograma planificadas para ser realizadas en el proyecto. La lista de actividades incluye el identificador de la actividad, y una descripción del alcance del trabajo para cada actividad del cronograma lo suficientemente detallada como para permitir que los miembros del equipo del proyecto entiendan qué trabajo se debe completar.. . Atributos de la Actividad: los atributos de la actividad identifican los múltiples atributos relacionados con cada actividad del cronograma. Incluyen: el identificador de la actividad, los códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones.

(40) 40. lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las suposiciones. . Lista de Hitos: la lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos, esto es, eventos importantes del cronograma del proyecto, e indica si éstos son obligatorios (exigidos por el contrato) u opcionales (sobre la base de los requisitos del proyecto o la información histórica). La lista de hitos es un componente del plan de gestión del proyecto y se utilizan en el modelo de cronograma.. . Cambios Solicitados: el proceso Definición de las Actividades puede generar cambios que afecten el enunciado del alcance del proyecto y la EDT. Los cambios solicitados se procesan para su revisión y disposición a través del proceso de Control Integrado de Cambios. 2.6.3. Secuencia de las actividades. El establecimiento de la secuencia de actividades implica identificar y documentar las relaciones de dependencia entre las actividades del cronograma. Las actividades deben ser secuenciadas correctamente para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la secuencia de actividades puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o técnicas manuales.. Tipos de dependencias para determinación de secuencias Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades. . Secuencias obligatorias: son aquellas dependencias inherentes a la naturaleza del trabajo a realizar. Generalmente implican limitaciones físicas (por ej.: construir.

(41) 41. los cimientos antes de erigir la superestructura; encofrar antes de verter el concreto). Se le denomina también lógica hard. . Secuencias discrecionales: son aquellas elegidas por el equipo del proyecto. No deben afectar opciones futuras de programación. A menudo están basadas en el conocimiento (juicio experto) o buenas prácticas. Se le denomina lógica soft o lógica preferencial.. . Dependencias externas: son aquellas que relacionan actividades del proyecto y actividades que no lo son. Por ejemplo: Dependencia de la provisión de un determinado equipamiento de un proveedor o Dependencia de las condiciones ambientales de un lugar donde se inicia la construcción.. 3. a. Entradas: Plande gestión del cronograma, listas de actividades, atributos de actividades (describe las actividades) lista de hitos, declaracion del alcance del proyecto (descripciones e hipótesis), factores ambientales de la organización, activos de los procesos de la organización,. 3. b. Herramientas y técnicas: el método de diagramación por precedencia(diagrama de presedencia) ; tipos de realciones: fin inicio, fin fin, inicio inicio , inicio fin. Métodos de representación gráfica de secuencias Método de Redes Hay dos formas básicas posibles de representar gráficamente un diagrama de red. Una es a través del sistema denominado de actividades en las flechas y la otra es el de actividades en los nodos. Las redes se crean teniendo en cuenta las dependencias lógicas existentes entre las distintas actividades..

(42) 42. Existen cuatro tipos de relaciones lógicas, que se indican a continuación: Figura 15: Relaciones lógicas.. Fuente: Elaboracion propia.. Leads (Adelantos) o Lags (Retrasos) Es un tiempo de adelanto o espera entre una actividad y su sucesora. Cuando es negativo es un adelanto y si es positivo es un retraso. Es medido es las mismas unidades de planificación definidas para el proyecto (días, horas, semanas, etc.) y utiliza el calendario de la actividad sucesora. Figura 16: Tiempos lags.. Fuente: Elaboracion propia.. Método de Diagramación por Precedencia.

(43) 43. Se le conoce también como Método de Diagrama de Actividad en los Nodos (AON). Es una técnica de diagramación de red en la cual las actividades están representadas por cajas o nodos. Las actividades están unidas por relaciones de precedencia (*) para mostrar la secuencia en la cual las mismas serán desarrolladas. Este método es utilizado por la mayoría de paquetes de software de gestión de proyectos. (*) Se utiliza de manera intercambiable las expresiones siguientes: relación de precedencia / relación lógica / dependencia Figura 17: Diagrama por precedencias.. Fuente: Elaboracion propia. Figura 18: Diagrama de precedencias.. Fuente: Elaboracion propia..

(44) 44. Método de Diagramación con Flechas: Se le conoce también como Método de Diagrama de Actividad en la Flecha (AOA). Es una técnica de diagramación de red en la cual las actividades están representadas por flechas. El inicio de la flecha representa el comienzo y la cabeza representa el final de la actividad (el largo de la flecha no representa la duración esperada de una actividad). Las actividades están conectadas a puntos, llamados nodos, para ilustrar la secuencia en la cual se espera que las actividades sean realizadas. Figura 18: Diagrama de flechas.. Fuente: Elaboracion propia.. 3. c. Salidas: Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualizaciones de los documentos del proyecto. 2.6.4. Estimación de recursos de las actividades La estimación de recursos involucra determinar, de acuerdo al WBS, el tipo (personas, equipos o material) y cantidad de recursos que se utilizará, así como el momento en que cada recurso debe estar disponible para realizar las actividades del proyecto. El proceso de Estimación de Recursos de las Actividades se coordina estrechamente con el proceso de Estimación de Costos..

(45) 45. 4. a Entrada: Plan de gestión del cronograma: contiene las directrices sobre como un director de proyecto estimara los recursos necesarios para desarrollar las actividades del proyecto. Lista de actividades y los atributos de actividad, calendarios de recursos, registro de riesgos (documentados en la etapa de planeación) estimación de costos, activos de los procesos de la organización, factores ambientales de la organización. 4. b. Herramientas y técnicas: Juicio de expertos, análisis de alternativas, datos de estimaciones publicados, estimación ascendente, Software de gestión de proyectos. 4. c. Salidas: Recursos requeridos para la actividad, estructura de desglose de recursos, actualizaciones a los documentos del proyecto, listado de todos los recursos.. 2.6.5. Duración de las actividades El proceso de Estimación de la Duración de las Actividades es un proceso por el cual, a partir de las informaciones del alcance y de los recursos disponibles para el proyecto, se estima la cantidad de trabajo necesario y la cantidad de períodos laborables requeridos para completar cada actividad del cronograma. Es un proceso gradual en el que, a medida que se desarrolla la ingeniería del proyecto y se dispone de datos más precisos, mejora las estimaciones de duración inicialmente efectuadas. 5. a. Entradas: Plan para la dirección del proyecto, listas de actividades, atributos de las actividades, recursos requeridos para la actividad, calendario de recursos, declaración del alcance del proyecto, factores ambientales de la organización, activos de los procesos de la organización, registros de riesgos, estructura de desglose de riesgos..