UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES
MASTER EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
ANÁLISIS DEL IMPACTO DE REMODELAR Y SISTEMATIZAR EL PROCESO DE VENTAS DEBIDO A LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA SOLUCIÓN CRM
PAULA ANDREA FAESCH GUTIERREZ
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MASTER EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
PROFESOR GUÍA: CRISTIÁN ALDUNDATE GARCÉS
SANTIAGO, CHILE 2008
i CALIFICACIONES
Página obligatoria, presenta el informe con observaciones y evaluación y aprobación del estudio por parte del profesor guía. Debe presentarse en una hoja con el logo oficial de la Universidad. Al margen inferior derecho debe ir el nombre del profesor, su firma y la calificación expresadas en números. El ejemplar para entregar a la biblioteca, deberá ser empastado posteriormente al examen, a fin de incluir las calificaciones, informe ejecutivo , etc.
ii DEDICATORIA
Dedico esta tesis y toda mi carrera universitaria a Dios por estar siempre presente y darme fuerzas para seguir adelante. También a mi familia y seres queridos por su amor incondicional.
“La felicidad es interior, no exterior; por lo tanto, no depende de lo que tenemos sino de lo que somos.”
Henry Van Dyke
iii AGRADECIMIENTOS
Agradezco la dedicación de Cristián Aldunate a lo largo del desarrollo de este proyecto de tesis y a Javier Pereira por estar siempre dispuesto a resolver todas las dudas.
iv RESUMEN
Los motivos que han impulsado al desarrollo de este proyecto es observar principalmente el impacto en patrones de eficiencia para el proceso de ventas en una empresa particular, debido a la implementación de una herramienta de gestión de relación con los clientes (CRM1), cómo varía la coordinación interdepartamental y la evaluación de indicadores de desempeño.
CRM es la combinación de estrategias, procesos y cambios tecnológicos que una organización efectúa en base a la información de sus clientes para utilizarla como un medio para maximizar la satisfacción y retención de los mismos.
Los objetivos específicos del trabajo son:
• Medir el impacto en la remodelación del proceso de ventas, debido a la implementación de CRM, en base a un conjunto de indicadores de eficiencia y efectividad, asociados al rendimiento de esta área.
• Evaluar los beneficios para el consultor al utilizar metodologías desarrolladas por Microsoft Dynamics, como apoyo al proceso de implementación.
Además se brindará conocimiento sobre definiciones, conceptos y tipos de metodologías de implementación de CRM, específicamente Microsoft Dynamics Sure Step.
Esta tesis fue desarrollada en un Centro de Estudios de reconocimiento internacional, la metodología nombrada anteriormente fue aplicada al proyecto de implementación de Microsoft Dynamics CRM 4.0, logrando así presentar de forma detallada las fases, procesos y actividades de la metodología.
Para obtener los resultados del proyecto se analizan diversos indicadores, asociados a procesos, personas, estrategias y tecnología.
1 Customer Relationship Management
v TABLA DE CONTENIDO
CALIFICACIONES ... i
DEDICATORIA ... ii
AGRADECIMIENTOS ... iii
RESUMEN ... iv
LISTA DE TABLAS ... viii
LISTA DE FIGURAS... x
1 INTRODUCCIÓN ... 1
1.1 Planteamiento del Problema ... 1
1.2 Justificación de la investigación ... 1
1.3 Objetivos de la investigación ... 1
1.4 Metodología ... 1
1.5 Aplicación ... 2
1.6 Resultados y conclusiones... 2
1.7 Estructura del documento ... 2
2 REVISIÓN DE LA LITERATURA ... 4
2.1 Marketing Relacional ... 4
2.2 CRM ... 5
2.2.1 Definición ... 5
2.2.2 CRM como herramienta de ventas ... 7
2.2.3 Soluciones CRM ... 8
2.2.4 Metodologías de implementación de CRM ... 14
2.2.5 Metodología a utilizar ... 16
2.3 Casos de éxito ... 16
2.3.1 Caso de éxito: Pentavida ... 16
2.3.2 Caso de éxito: JUSAN ... 17
2.3.3 Fracasos ... 18
2.4 Indicadores ... 20
vi
2.4.1 Indicador Retorno sobre la inversión ... 20
2.4.2 Otros Indicadores... 24
2.5 Resultados esperados ... 27
3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ... 31
3.1 Situación Estratégica de la Empresa ... 31
3.2 Situación de Procesos y Personas en la Empresa ... 32
3.3 Situación tecnológica de la empresa ... 32
3.4 Factibilidad ... 32
3.4.1 Factibilidad técnica ... 33
3.4.2 Factibilidad económica ... 33
3.4.3 Factibilidad social ... 33
4 METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN ... 34
4.1 Características generales y específicas de la metodología ... 34
4.2 Modelo de la Metodología Sure Step ... 35
4.3 Etapas, procesos y actividades ... 38
4.4 Recursos necesarios ... 41
4.5 Restricciones y supuestos ... 42
4.6 Entregables por etapas, procesos y actividades ... 42
4.7 Resultados esperados ... 45
5 APLICACIÓN ... 46
5.1 Fase de Diagnóstico ... 46
5.2 Fase de Análisis ... 49
5.3 Fase de Diseño ... 52
5.4 Fase de Desarrollo ... 53
5.5 Fase de Implementación ... 55
5.6 Fase de Operación ... 56
6 EVALUACIÓN DE RESULTADOS ... 58
6.1 Problema definido ... 58
vii 6.2 Objetivos planteados ... 62
6.2.1 Análisis indicadores de productividad y eficiencia comercial... 62 6.2.2 Análisis de indicadores sobre productos o servicios vendidos ... 68 6.2.3 Análisis de indicadores sobre adquisición de clientes por
referencias ... 70 6.2.4 Análisis de indicadores para retención de clientes ... 73 6.2.5 Análisis de indicadores sobre productividad de gestión de ventas .... 75 6.3 Metodología utilizada ... 85 7 CONCLUSIONES ... 88 8 REFERENCIAS ... 92
viii LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Comparación de orientación de mercado de herramientas CRM ... 12
Tabla 2 - Listado de CRM Licenciados sobre Open Source ... 13
Tabla 3 - Comparación de enfoques de metodologías para implementación de CRM ... 15
Tabla 4 - Comparación de fases de metodologías de implementación de CRM ... 15
Tabla 5 - Causas de fracasos en proyectos CRM ... 19
Tabla 6 - Indicadores utilizados para medir el ROI del CRM (%) ... 22
Tabla 7 - Listado 1 de Indicadores para CRM ... 23
Tabla 8 - Listado 2 de Indicadores para CRM ... 27
Tabla 9 - Indicadores asociados a adquisición de clientes por referencias ... 28
Tabla 10 - Indicadores asociados a productividad y eficiencia comercial ... 29
Tabla 11 - Indicadores asociados a retención de clientes ... 29
Tabla 12 - Indicadores asociados a productividad de gestión de ventas ... 30
Tabla 13 - Indicadores asociados a análisis de productos o servicios vendidos ... 30
Tabla 14 - Fases de la metodología Sure Step ... 41
Tabla 15 - Entregables por etapas, procesos y actividades ... 44
Tabla 16 - Procesos, actividades y entregables para Fase de Diagnóstico ... 46
Tabla 17 - Procesos, actividades y entregables para Fase de Diseño... 52
Tabla 18 - Procesos, actividades y entregables para Fase de Desarrollo ... 53
Tabla 19 - Procesos, actividades y entregables para Fase de Implementación ... 56
Tabla 20 - Procesos, actividades y entregables para Fase de Operación ... 56
Tabla 21 - Indicadores para medir eficacia en la operación del proceso de ventas ... 59
Tabla 22 - Clientes potenciales activos ... 60
Tabla 23 - Clientes potenciales cerrados ... 60
Tabla 24 - Indicador: Número de llamadas a clientes ... 60
Tabla 25 - Indicador: Número de correos electrónicos enviados ... 60
Tabla 26 - Indicador: Número de citas completadas ... 61
Tabla 27 - Número de cierre de oportunidades ... 61
ix Tabla 28 - Análisis indicadores para medir "Mayor productividad y eficiencia
comercial" ... 63
Tabla 29 - Indicador: Número de oportunidades por ejecutivo ... 64
Tabla 30 - Actividades realizadas por ejecutivos de call center ... 66
Tabla 31 - Indicador: Número de clientes adquiridos ... 67
Tabla 32 - Análisis de indicadores para "Análisis de productos o servicios vendidos" . 69 Tabla 33 - Indicador: Segmentación de cartera por producto ... 69
Tabla 34 - Indicador: Segmentación de cartera por origen de contactabilidad con la empresa ... 70
Tabla 35 - Indicador: Tasa de cierre de oportunidades ... 70
Tabla 36 - Análisis de indicadores para "Calcular la adquisición de clientes por referencias" ... 71
Tabla 37 - Indicador: Registro de medios de difusión por oportunidad ... 72
Tabla 38 - Porcentaje de clientes por referencias ... 72
Tabla 39 - Tasa de conversión de clientes potenciales a contactos ... 73
Tabla 40 - Análisis de indicadores para "Retención de Clientes" ... 73
Tabla 41 - Total de clientes activos e inactivos... 74
Tabla 42 - Análisis de indicadores para "Aumento de la productividad de gestión de ventas" ... 76
Tabla 43 - Tiempo de búsqueda de información ... 76
Tabla 44 - Coordinación interdepartamental ... 78
Tabla 45 - Detalle de coordinación interdepartamental ... 78
Tabla 46 - Detalle sobre acceso a la información ... 80
Tabla 47 - Análisis sobre acceso a la información ... 81
Tabla 48 - Análisis sobre acceso a la información Área de Marketing ... 83
Tabla 49 - Análisis sobre acceso a la información Área de Dirección ... 84
Tabla 50 - Análisis sobre mejor segmentación en los clientes para Área de Marketing 84 Tabla 51 - Análisis de indicadores para "Éxito en la implementación del proyecto" ... 85
Tabla 52 - Detalle sobre indicador "Éxito en la implementación del proyecto ... 86
x LISTA DE FIGURAS
Ilustración 1 - Evolución del marketing ... 4
Ilustración 2 - Estudio de abandono de clientes ... 5
Ilustración 3 - Pirámide del CRM ... 6
Ilustración 4 - Módulos de un CRM ... 9
Ilustración 5 - Relación entre tipos de tecnologías CRM ... 9
Ilustración 6 - Visión de Microsoft Dynamics CRM ... 10
Ilustración 7 - Comparación de costos de Suites de CRM para Negocios de tamaño medio ... 14
Ilustración 8 - Comparación de metodologías de implementación de CRM ... 15
Ilustración 9 - Ejemplo de cálculo del ROI ... 21
Ilustración 10 - Microsoft Dynamics Sure Step Methodology ... 36
Ilustración 11- Plataforma tecnológica necesaria para CRM ... 47
Ilustración 12 - Solución a implementar para proyecto CRM en la empresa "M" ... 48
Ilustración 13 - Carta Gantt para implementación de Proyecto CRM ... 49
Ilustración 14 - Procesos, actividades y entregables para la Fase Análisis ... 50
Ilustración 15 - Tasa de cierre de oportunidades Mes de Diciembre ... 61
Ilustración 16 - Tasa de cierre de oportunidades Mes de Noviembre ... 62
Ilustración 17 - Indicador: Número de llamadas por ejecutivo... 67
Ilustración 18 - Indicador: Ventas logradas por ejecutivo ... 68
Ilustración 19 - Crecimiento Base de datos clientes ... 74
Ilustración 20 - Ponderación para indicador sobre Base de datos ... 78
Ilustración 21 - Ponderación para indicador sobre Actividades ... 79
Ilustración 22 - Ponderación para indicador sobre Informes ... 79
Ilustración 23 - Ponderación para calcular acceso sobre Contactos/Empresas ... 81
Ilustración 24 - Ponderación para calcular acceso sobre Oportunidades ... 81
Ilustración 25 - Ponderación para calcular acceso sobre Informes ... 81
Ilustración 26 - Ponderación para calcular acceso sobre Actividades de seguimiento ... 82
Ilustración 27 - Ponderación para calcular acceso sobre Clientes potenciales ... 82
1 1 INTRODUCCIÓN
1.1 Planteamiento del Problema
En la presente tesis se desarrolla un análisis del impacto de remodelar y sistematizar el proceso de ventas en una empresa específica debido a la implementación de una solución tecnológica enfocada a la gestión de la relación con el cliente (CRM).
1.2 Justificación de la investigación
El desarrollo de esta tesis brindará conocimiento sobre definiciones, conceptos y tipos de metodologías de implementación de CRM, así como un conjunto de indicadores de gestión para la evaluación y análisis del impacto de implantar tal plataforma.
Además la investigación beneficiará a consultores que quieran implementar CRM enfocado en un proceso de ventas de alguna empresa, ya que podrá conocer los objetivos y beneficios de CRM para este tema, por otro lado revisar qué patrones y comportamientos debiese comparar pre y post implementación.
También beneficiará a empresas consultoras que trabajen con Microsoft Dynamics para implementar CRM, ya que se explica la metodología Sure Step, desarrollada exclusivamente para implementaciones Microsoft y ajustada para proyectos medianos.
1.3 Objetivos de la investigación Los objetivos de este proyecto son:
• Medir el impacto en la remodelación del proceso de ventas, debido a la implementación de CRM, en base a un conjunto de indicadores de eficiencia y efectividad, asociados al rendimiento de esta área.
• Evaluar los beneficios para el consultor al utilizar metodologías desarrolladas por Microsoft Dynamics, como apoyo al proceso de implementación.
1.4 Metodología
Para poder realizar la implementación de esta solución, la empresa consultora especialista en temas de gestión de la relación con el cliente utiliza una metodología
2 ajustada de Microsoft Dynamics llamada Sure Step, esto quiere decir que el marco propuesto fue reducido en la cantidad de actividades, pero no reducido en las fases que contiene. Las fases que encontramos en Sure Step son: Diagnóstico, Análisis, Diseño, Desarrollo, Implementación y Operación [Microsoft, C. (2008)]. Para cada una de ellas se explicarán las actividades y entregables.
1.5 Aplicación
La empresa que se analiza en esta tesis es un Centro de Estudios que ofrece una gama de servicios para personas naturales y empresas. El proceso que se analiza es el proceso de ventas, donde intervienen varias áreas de la empresa, cada una con distintos procesos de negocios carentes de comunicación fluida entre sí.
Adicionalmente no cuentan con procesos estandarizados, existiendo dos sistemas de información independientes y no muy amigables para llevar el proceso de venta de los servicios que ofrece la compañía.
Este proyecto se puede replicar siempre y cuando se implemente el módulo de ventas que contiene una solución CRM. Las demás consideraciones para la replicabilidad se explican en los capítulos contenidos en esta tesis.
1.6 Resultados y conclusiones
Es por esto que se analiza el impacto de remodelar y sistematizar el proceso de venta, dar a conocer cómo la empresa reacciona frente a lo que cada área realiza y cómo ésta adapta las prácticas existentes como resultado de incorporar una nueva solución tecnológica.
1.7 Estructura del documento
En el primer capítulo, se describirá el proyecto de tesis, el problema, los objetivos, la justificación, así como la estructura del documento.
En el segundo capítulo, se entrega un análisis del problema en la literatura, se presentan indicadores asociados a CRM y se explican metodologías existentes que solucionan dicho problema y la metodología que se escogió para el desarrollo.
En el tercer capítulo, se explica la situación actual de la empresa, desde un punto de vista estratégico, de procesos, personas y tecnología. Por otro lado, se detalla la factibilidad para realizar el proyecto en la empresa “M”.
3 En el cuarto capítulo, se explica detalladamente cómo aplicar la metodología a lo largo del proyecto, en sus distintas fases, ejemplificando el análisis con la empresa real.
En el quinto capítulo, se detalla la aplicación real del proyecto. Se describe cada una de las fases de la metodología y el alcance que se implementó.
En el sexto capítulo, se entrega el análisis y evaluación de los objetivos y la metodología utilizada.
Y en el último capítulo, se entregan las conclusiones que se obtuvieron durante el desarrollo del proyecto de tesis.
4 2 REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1 Marketing Relacional
Desde los años noventa, la gestión del marketing sufre una evolución, enfocando su atención hacia el cliente, su conocimiento y la relación con él. A este nuevo entender del marketing se le llama Marketing Relacional. (Lar, 2002)
Muchos autores consideran que el modelo convencional de Marketing basado en las cuatro P´s y en la teoría transaccional del intercambio, se ha vuelto irrelevante para explicar la nueva visión del marketing, y desarrollar ventajas competitivas sustentables que se adapten a una realidad de mercado en constante cambio.
Ilustración 1 - Evolución del marketing
El Marketing Relacional tiene como objetivo final, maximizar la lealtad por parte de los clientes “cautivos” de una compañía, luego la “fidelidad de marca” es uno de los indicadores clave que permiten evaluar y proyectar la rentabilidad futura de una cartera de clientes específica, siendo una de las claves para generar tal fidelidad, generar la habilidad como empresa de flexibilizar el tipo de oferta entregado a cada cliente, de manera de customizar los servicios entregados a cada uno, según sus propios intereses, motivadores de compra, etc.
Esta posibilidad la ofrece la tecnología y hasta que no se desarrollaron soluciones de CRM y bases de datos, era muy difícil, sino inviable, dirigirse de forma personalizada a miles de clientes.
5 El marketing relacional busca crear, fortalecer y conservar las relaciones de corto, mediano y largo plazo de la empresa con sus compradores, con el fin de potenciar el logro de un mayor número y calidad posible de transacciones, y así lograr los máximos retornos por cliente.
El marketing relacional es un proceso que gestiona los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y el máximo valor del cliente.
Bajo este paradigma del marketing relacional, ¿por qué se marchan los clientes fieles?.
Ilustración 2 - Estudio de abandono de clientes
La clave de un buen marketing relacional, según Renart y Cabré en su libro “CRM:
tres estrategias de éxito”, son:
• Definir la misión de la empresa
• Diseñar la estrategia relacional y sus actividades
• Habilitar los medios humanos y técnicos para llevarla a cabo
Podemos atacar entonces la necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes, implementando alguna herramienta de gestión de relaciones con éstos (Customer Relationship Management, CRM), para así poder desarrollar y sistematizar la “filosofía empresarial” del marketing relacional.
2.2 CRM 2.2.1 Definición
“El propósito de cualquier negocio es crear y mantener clientes” [Tracy, 2000], enfocándose en una relación a largo plazo, que culmine entregando el máximo valor
6 posible al cliente. Por eso la importancia de desarrollar y mantener una relación adecuada con ellos.
Según estudios, la mayoría de los clientes son rentables al segundo año que uno hace negocios con ellos. Por lo tanto lo más costoso es obtener nuevos clientes. Es por eso que uno de los argumentos que sustenta y promueve el desarrollo del Marketing Relacional y CRM, es que es mucho más eficiente en cuanto a costo y tiempo, venderle algo nuevo a un cliente antiguo, que capturar un nuevo cliente.
CRM es una herramienta para crear, mantener y aumentar las relaciones con los clientes. [Anderson, 2001] La definición literal es administración de la relación comercial con los clientes de una empresa.
Customer Relationship Mangement (CRM) es una estrategia de negocios y tecnológica, que se utiliza como herramienta orientada a que la empresa tenga como eje central al cliente y sus necesidades, diseñada para optimizar los ingresos, la rentabilidad y la satisfacción de éstos. (Japke, 2005)
Ilustración 3 - Pirámide del CRM2
Como se recomienda, toda organización debe tener una estrategia clara de CRM, ya que la satisfacción del cliente nos lleva al éxito de ésta.
Paul Greenberg en su libro “CRM, Gestión de Relaciones con los Clientes”, indica que “la meta del CRM es optimizar la satisfacción de los clientes y asociados, las ventas de la empresa y su eficiencia, construyendo las relaciones lo más fuerte posible en el nivel organizativo.”
2 (Autentia, 2005)
7 Para lograr obtener una estrategia de CRM tenemos dos opciones:
• Crear una estrategia de CRM para toda la organización.
• Enfocarse en crear una estrategia CRM para un área o departamento específico.
La meta de CRM es optimizar principalmente: (Japke, 2005)
• La satisfacción del cliente
• Las ventas en la empresa
• Eficiencia operacional
2.2.2 CRM como herramienta de ventas
CRM es un medio para llegar a mejorar el proceso de ventas para que una empresa pueda administrar de una mejor manera las relaciones con sus clientes. En la mayoría de las compañías, esto involucra múltiples departamentos, tales como ventas, marketing, servicio al cliente, soporte técnico e inclusive contabilidad.
Sin procesos de ventas que dirijan el flujo de trabajo de su negocio, las herramientas CRM no van a ser tan efectivas como deberían ser. La tecnología no debería determinar la estrategia, la estrategia debe determinar la tecnología.
Objetivos de un CRM, desde el punto de vista de Ventas
• Mejorar la satisfacción de la fuerza de ventas.
• Automatizar los procesos de ventas.
• Proveer inmediata correspondencia, literatura e información a los prospectos y clientes de forma integrada vía fax, e-mail y Web.
• Tener una única visión del cliente en la organización, un único lenguaje, incrementando la eficacia de la empresa, mejorando la atención al cliente y el ahorro de tiempo.
• Automatizar las tareas de ventas recurrentes, como reportes de actividades, y generación de reportes de lo que está por venir o está pronosticado.
• Mejorar los análisis de ventas con los clientes existentes, generar más y mejor información cuantificable de éstos, puede ayudar a identificar formas en las que el valor con el cliente se pierde o no se está explotando. El identificar comportamientos,
8 patrones y preferencias orientadas a éstos, proveen la habilidad para identificar y satisfacer necesidades no satisfechas del cliente, mejorando su experiencia de marca, y aumentando su valor hacia la compañía.
• Expandir la base de datos de conocimiento.
• Proveer información competitiva, de productos y del equipo de ventas que sea más significativa, precisa y oportuna.
• Proveer información sobre los precios de los productos y promociones de manera más oportuna.
• Estandarizar metodologías de ventas. Incrementar la consistencia en procesos de ventas efectivos.
Beneficios de CRM
• Incrementar la productividad de los agentes de ventas.
• Crecimiento de los ingresos.
• Crecimiento de la rentabilidad en el tiempo generada por los clientes.
• Disponer de toda la información para identificar y trabajar con nuevas oportunidades de negocio.
• Delegación y asignación de actividades.
• Segmentación enfocada en los clientes y no en los productos.
2.2.3 Soluciones CRM
Una típica herramienta de CRM consiste en tres módulos:
• Marketing
• Ventas
• Servicios
9
Ilustración 4 - Módulos de un CRM
Según la definición que realiza Microsoft se reconocen tres tipos de tecnología CRM:
Colaborativo (Interacción con el cliente), Operacional (Automatización del contacto con el cliente) y Analítico (Análisis de datos), cada uno tiene métodos y técnicas de desarrollo e implementaciones particulares.
Ilustración 5 - Relación entre tipos de tecnologías CRM
10 El segmento CRM colaborativo, busca simplificar los canales de comunicaciones para que la información del cliente fluya adecuadamente a través de todos los estamentos de la institución.
El CRM operacional se constituye en el rostro que la compañía muestra a sus clientes, generalmente requiere de la automatización de ventas, la automatización del marketing empresarial y de sitios “Front Office” que cercan todo el entorno empresarial de forma simultánea.
El segmento del CRM analítico incluye data marts o depósitos de datos tales como almacenes de clientes que son usados por aplicaciones para seccionar los datos y presentar éstos en forma fácil y oportuna para los usuarios.
Ilustración 6 - Visión de Microsoft Dynamics CRM
Comparación de orientación de mercado de herramientas CRM
Empresa Enfoque Producto CRM Destacados
Microsoft Dynamics
Pequeña y
mediana empresa.
Microsoft Dynamics CRM
Microsoft Dynamics para la gestión de relaciones con
clientes ayuda a sus empleados a aumentar las ventas, la
satisfacción y el servicio con CRM que es fácil de utilizar, personalizar y mantener.
11 Oracle Soluciones para
todos los tamaños de empresas.
• Siebel Customer Relationship Management
• Oracle E-Business Suite
• PeopleSoft Enterprise Customer Relationship Management
• JD Edwards EnterpriseOne
• Customer Relationship Management
Los productos de Oracle cubren la amplitud de las
funcionalidades de CRM:
Ventas, marketing, comercio electrónico, servicio al cliente y herramientas de análisis.
SAP Mediana y
grandes empresas
MySAP CRM SAP ofrece soluciones CRM on- demand que son fáciles de usar, basado en la Web, y disponibles en una base de suscripción.
Amdocs Empresas de comunicación
Amdocs 6 Amdocs ofrece servicios de apoyo, incluyendo: servicios de consultoría, implementación, el aprendizaje, soporte de
software, servicios gestionados y outsourcing.
Pivotal Empresas
medianas del área financiera, de producción y salud.
Pivotal CRM Pivotal’s CRM software incluye soluciones para:
Ventas: Acorta los ciclos de ventas.
Marketing: Aumenta la tasa de respuesta y la calidad de los
12 prospectos.
Servicios: Acelera la resolución de incidentes y mejora la satisfacción del cliente.
Administración de Socios:
Colabora más efectivamente con los canales de comunicación de los socios.
Análisis: Logra decisiones de negocios más informadas.
CRM móvil: Aumenta la productividad y eficiencia de usuarios móviles y en campo.
eGain Mediana y
grandes empresas
eGain Service™ La aplicación incluye: web auto- servicio, gestión de correo electrónico, gestión de faxes, chat, SMS, llamadas de seguimiento y resolución de conflictos, notificaciones proactivas, gestión del conocimiento, gestión de los casos, y cumplimiento de servicio.
Tabla 1 - Comparación de orientación de mercado de herramientas CRM
13 Listado de CRM Licenciados sobre Open Source
Algunas herramientas disponibles de CRM
Licenciados (pagadas) Open Source
Microsoft
Oracle (Oracle, Peoplesoft y Siebel)
SAP Amdocs Pivotal eGain EDS Avaya Baan Aspect E.piphany Kana Primus
Netsuite Aplicor Front Range Infor
Infusion CRM Chordiant Dataforce CRM Everest Software Quintus
Trilogy Motive Brightware Annuncio
Maximizer Software
Sugar CRM XRMS Vtiger Open CRX
Tabla 2 - Listado de CRM Licenciados sobre Open Source
La tabla anterior muestra como la oferta de CRM licenciados es mayor que la oferta open source. Se agregó dicha investigación de modo de dar a conocer que también es posible ver cómo funciona una solución CRM utilizando una solución gratuita o también buscar trials de las herramientas licenciadas.
14 Sin lugar a dudas, las empresas no pueden quedar fuera de una implementación CRM, ya que el que posee una solución de este tipo está en ventaja con respecto a conocer mejor a sus clientes y por lo tanto identificar acciones para fidelizarlos con mayor efectividad, versus una empresa que aún no tenga esta capacidad organizacional.
Ilustración 7 - Comparación de costos de Suites de CRM para Negocios de tamaño medio
2.2.4 Metodologías de implementación de CRM
La mayoría de metodologías que se muestran en la tabla son creadas por las empresas y actualizadas en base a su experiencia como implementadores de una solución CRM, por lo que no hay mayor información de las actividades que se realizan en cada una de las fases ni los entregables que ellos proponen.
15
Ilustración 8 - Comparación de metodologías de implementación de CRM
A continuación se presenta una comparativa entre las metodologías de Microsoft, Oracle y SAP.
Enfoque de la metodología
Microsoft Microsoft Dynamics CRM
La metodología de implementación Sure Step fue diseñada por Microsoft para ayudar a sus Clientes y Partners a realizar una implementación rápida y de bajo costo.
SAP SAP
CRM
La metodología de implementación ASAP fue diseñada por SAP para ayudar a sus Clientes y Partners a realizar una implementación rápida y de bajo costo.
Oracle Oracle®
CRM solutions
Es la metodología propia que Oracle utiliza para la prestación de todos sus servicios de consultoría, para la Implantación de Aplicaciones, permite a cualquier organización aprovechar todas las posibilidades de las aplicaciones Oracle, a través de un enfoque que contempla desde la estrategia de implantación hasta la definición de requerimientos, diseño de los parámetros y posterior mantenimiento y soporte del sistema.
Tabla 3 - Comparación de enfoques de metodologías para implementación de CRM
Fases de la metodología de implementación
Sure Step Methodology
Diagnóstico Análisis Diseño Desarrollo Implementación Operación
SAP ASAP Focus Methodology
Preparación Inicial
Mapa de procesos
Realización Preparación final
Inicio y soporte post-productivo
Oracle A.I.M.
Methodology (Applications Implementation Method)
Definición Análisis Operacional
Diseño Solución
Construcción Transición Producción
Tabla 4 - Comparación de fases de metodologías de implementación de CRM
16 2.2.5 Metodología a utilizar
Es importante que la metodología aplicada no se extienda en un tiempo muy prolongado, ya que las necesidades de la empresa y de los usuarios van cambiando.
Al tener una metodología base para la implementación de estos proyectos sabremos cuánto nos toma completarla.
La metodología a utilizar es la llamada Metodología Microsoft Dynamics Sure Step, creada por Microsoft para la implementación de sus productos Microsoft Dynamics y a disposición solamente para los Partners.
Esta metodología está construida en un modelo que provee mejores prácticas, herramientas y plantillas para la implementación de una solución Dynamics. Para este proyecto sólo se detallará lo relacionado con CRM.
Los resultados esperados debido a la utilización de esta metodología es una implementación de los proyectos más rápida gracias al conjunto de buenas prácticas y plantillas disponibles. Existen mejoras importantes orientadas directamente al proceso diario de trabajo, permitiendo que los departamentos de una empresa trabajen en forma colaborativa y ayudando a alcanzar nuevos niveles de eficiencia.
2.3 Casos de éxito
2.3.1 Caso de éxito: Pentavida País: Chile (CMetrix, 2008)
Perfil de la empresa: Compañía de seguros de vida, renta vitalicia y previsión, perteneciente al Grupo Penta, uno de los holdings financieros más grandes del país.
Penta vida vio la necesidad de implementar la solución Microsoft Dynamics CRM para el proceso de ventas de créditos de consumo, para los clientes que cumplían con las políticas crediticias y de riesgo de la compañía, usando las posibilidades de colocación de nuevos productos, que la ley le permite.
Para llevar adelante una estrategia de ventas a una cartera de 50.000 clientes, la empresa eligió Microsoft Dynamics CRM y la consultoría de CMetrix, especialista
17 en la implementación de estrategias de Clienting y CRM, para la administración, control y seguimiento de los procesos de negocio.
En el proyecto se implementaron los módulos de ventas y de marketing, para la generación de campañas. Desde el área de sistemas señalan que se está proyectando la implementación del módulo de servicio, para atender la posventa de los principales productos, donde se incluyen los créditos de consumo. "También estamos evaluando la implementación de Microsoft Dynamics CRM para otras áreas de la empresa, como los seguros de vida o hipotecarios, que en términos de requerimientos de servicio tienen otras particularidades, porque en estos otros segmentos el trato del agente con el cliente es mucho más personal, y no masivo.”
Beneficios de caso de éxito: Penta Vida
• Confección de estrategias de ventas
• Mayor conocimiento del cliente
• Historial de las actividades de seguimiento de cada uno de los clientes
• Conocimiento del volumen de la cartera de cada uno de los ejecutivos
• Generación de reportes
• Efectividad para colocar nuevos productos en clientes actuales
2.3.2 Caso de éxito: JUSAN País: España
Sector: Telecomunicaciones
Perfil de cliente: Jusan es especialista en soluciones de valor añadido para vocales stand-alone, aplicaciones CTI, sistemas para locutorios y tarificadores telefónicos.
Beneficios: Gestión unificada y nuevas líneas de negocio.
Durante los últimos 10 años se han instalado más de 80.000 equipos Jusan por toda Europa, América Latina, norte de África y Medio Oriente. Este importante crecimiento ha llevado a Jusan a plantearse la necesitad de una herramienta con la que apoyar la gestión de su fuerza de ventas. La flexibilidad, facilidad de uso y
18 capacidad de integración de Microsoft Dynamics CRM fueron los motivos por los cuales Jusan decidió implantar esta solución.
Al principal objetivo de gestionar adecuadamente la información de sus clientes y distribuidores, se unió el de la integración de Microsoft Dynamics CRM con su producto Fidelity Call Center con el fin de incorporar funciones de telefonía en la aplicación CRM y abrir así nuevas posibilidades comerciales.
Beneficios de caso de éxito: JUSAN
Gestión unificada: La posibilidad de poder obtener información centralizada y unificada, ha sido clave para el Área comercial, dado el crecimiento vertiginoso del negocio y la necesidad imperiosa de ofrecer el mejor servicio a sus clientes y distribuidores.
Nuevas líneas de negocio: La posibilidad de integración que ofrece Microsoft Dynamics CRM ha permitido que más allá de beneficiarse del uso de esta solución dentro de la organización, puedan aprovechar la ventaja competitiva que supone la integración de Microsoft Dynamics CRM con sus soluciones tecnológicas de telefonía, abriendo la posibilidad a nuevas líneas de negocio y ofreciendo más servicios tanto a clientes habituales como a nuevos clientes.
2.3.3 Fracasos
Independiente de la metodología utilizada hay muchas ocasiones en las que el departamento de tecnología no involucra lo suficiente a los usuarios futuros del sistema, y se levantan requerimientos del proceso de ventas que no se satisfacen posteriormente en el sistema, lo que produce un rechazo por parte de los usuarios.
(Horizon, 2006)
Fracasos detectados a nivel mundial:
• Complejidad en la implementación
• Soluciones de alto costo
• Interfaces complejas
19 Foco en el software y no en la implementación de una solución integrada:
A continuación se presentan estadísticas de las causas de fracaso de CRM, según un estudio de CRM Forum. (Solvis Consulting, 2007)
Cambios organizacionales 29%
Falta de entendimiento del CRM 20%
Falta de habilidades en CRM 6%
Problemas de Software 2%
Políticas de la Compañía/Inercia 22%
Planeación deficiente 12%
Problemas de presupuesto 4%
Asesoría deficiente 1%
Otros 4%
Tabla 5 - Causas de fracasos en proyectos CRM
¿Cuáles fueron las lecciones aprendidas?
Se debe considerar no sólo el software cuando se realiza este tipo de proyectos, sino también los costos asociados, los cambios internos y el rendimiento que pueden esperar sobre su inversión.
Estudiar bien el mercado que ofrece implementaciones de CRM, conocer la experiencia del equipo consultor en la materia que se necesita, conocer a fondo la metodología con la que se va a desarrollar el proyecto, no dejar de lado hasta la última fase a los usuarios y considerar capacitaciones y desarrollo de habilidades para cambiar la cultura y foco hacia el cliente.
20 2.4 Indicadores
Cualquier proyecto importante debe definir indicadores (KPI3) que sirvan para el control de los resultados así como la toma de decisiones. Los KPI son herramientas fundamentales del proceso estratégico porque definen las variables clave y ayudan a medir el progreso de una organización hacia sus objetivos.
Se recomienda tener un cuadro de indicadores cuando uno implementa un proyecto CRM, esto por parte del cliente, para ir midiendo en el corto y largo plazo la evolución de la solución. Este debe tener un calendario de cumplimiento, y debe ser hecho previo un profundo análisis en la organización.
Hay distintas clases de indicadores, aquellas asociadas al proyecto y aquellas asociadas a los usuarios.
Los indicadores relacionados con el proyecto se centran en evaluar el valor total de la implementación de la tecnología, mientras que los indicadores relacionados con los usuarios son usados para medir la efectividad y eficiencia de los proyectos CRM, comparando el rendimiento de los indicadores antes y después de la implementación.
2.4.1 Indicador Retorno sobre la inversión
La medición de retorno sobre la inversión (ROI) es un objetivo común cuando se realizan proyectos de implementación CRM.
Existen diferentes indicadores para medir el retorno de la inversión y que describen si un proyecto CRM es rentable.
Según Nucleus Research4, para hacer un buen análisis del ROI se deben considerar 3 años.
Una de las plantillas disponibles para calcular el valor al implementar una solución CRM, se presenta así:
3 KPI (Key Performance Indicators), tradúzcase como Indicadores claves de Rendimiento
4 Proveedor líder en consultoría y servicios de investigación TI
21
Ilustración 9 - Ejemplo de cálculo del ROI
Para conocer más detalle del análisis completo para obtener el valor del ROI presentado por Nucleus Research, acceder a la página Web de la empresa.5
Igualmente se puede sacar un extracto de los puntos necesarios para calcular el ROI, que puede servir para conocer los indicadores que están involucrados en el cálculo.
Un análisis hecho por AMR Research, señala los siguientes indicadores como medida del ROI6 en las implantaciones de CRM:
CONCEPTO PORCENTAJE DE USO
Satisfacción del cliente/tasa de retención 78%
Reducción de coste de atención al cliente 71%
5 http://nucleusresearch.com/, accedida el 05 de Noviembre del 2008
22
Incremento en ingresos 59%
Adquisición de nuevos clientes 57%
Reducción del coste de ventas 52%
Tabla 6 - Indicadores utilizados para medir el ROI del CRM 7(%)
Según Nucleus Research, se considera el análisis de indicadores directos que tiene relación con la disminución de costos de personal y aumento en los beneficios en las áreas.
Por otro lado, los indicadores indirectos son la medición principal de retorno al invertir en tecnología.
Los indicadores indirectos están relacionados con los módulos que se implementen en CRM. Por lo tanto no podremos obtener beneficios ni mediciones de aquellos indicadores que estén asociados a un módulo de CRM no implementado.
Listado de Indicadores para CRM I
Indicadores directos
• Reducción de los gastos de personal
• Aumento de los beneficios del aumento de las tasas de cierre
• Aumento de los beneficios de cross-selling
• Reducción de los gastos de comercialización
• Reducción de costos de inventario
Indicadores Indirectos
Mejora el rendimiento de ventas y gestión
• Aumento de la productividad del personal de ventas
• Aumento de la productividad de gestión de ventas
7 (Mesa, 2005)
23
• Disminución del costo de adquisición de clientes
• Aumento de los beneficios sobre los ingresos
• Disminución de gastos generales de administración
• Reducción de costos de capacitación de los empleados
Mejora de la operación del servicio al cliente y gestión
• Aumento de la productividad de los empleados
• Disminución de los gastos de personal
• Disminución de los costos de ventas
• El aumento de los ingresos (aumento de los beneficios en los ingresos)
• Disminución de gastos generales de administración
• Reducción de costos de capacitación de los empleados
Mejor análisis de la información para la toma de decisiones
• Reducción en la creación de tiempo para informes y gastos generales de administración
• Aumento de los beneficios sobre los ingresos
• Reducción de costos de inventario
• Aumento de capital de trabajo
• Reducción de los gastos de comercialización
Mejora de la gestión de la tecnología
• Reducción de tiempo en la creación de informe
• Aceleración de la implementación de la aplicación
• Reducción de la formación de los empleados de TI
• Aumento de la productividad
• Reducción de gastos de consultoría
• Reducción de costes de mantenimiento del sistema
Tabla 7 - Listado 1 de Indicadores para CRM
Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente, mientras que a corto plazo básicamente se
24 obtienen los resultados relacionados con la reducción de costos de los procesos de relación con los clientes en el área de marketing y ventas.
Según Gartner´s, la formula simple para calcular el retorno de la inversión es:
Beneficios x 100
= ROI (%) Inversión
2.4.2 Otros Indicadores
Existe otra clasificación de indicadores para medir CRM, el rendimiento de ventas, marketing y actividades de servicio. (Buttle, 2006)
Componentes Listado de Indicadores CRM II
Financieros
Rentabilidad Segmentación de rentabilidad
Rentabilidad de clientes
Costo de retención de clientes
Costo de servicio de clientes
Operaciones de Marketing Costo de adquisición de clientes
Categorización de la cartera de clientes
Operaciones de Fuerza de Ventas Ventas totales
Ventas netas
Costos de ventas
Clientes
Satisfacción Satisfacción de clientes
Retención Número de clientes retenidos
25 Porcentaje de ventas retenidas
Número de clientes activos retenidos
Frecuencia de compra de clientes
La última compra
Lealtad Porcentaje de intención de permanencia de
cliente
Porcentaje de dar recomendaciones positivas
Aumento del valor unitario de clientes
Operaciones de Marketing Tasa de respuesta
Categoría de participación
Operaciones de Fuerza de ventas Número de clientes adquiridos
Clientes adquiridos por referencias
Número de categoría de productos para comprar (preferencia de clientes)
Procesos
Eficacia
Operaciones de marketing Número de clientes potenciales generados
Número de clientes potenciales calificados
Número de campañas de marketing
Costo total de promociones
Operaciones del Centro de servicios Tasa de llamadas abandonadas
Niveles de servicio (%)
26 Número de quejas de clientes
Resolución en el primer contacto (%)
Tasa de escalamiento (%)
Porcentaje de satisfacción con la resolución de la queja
Operaciones de la Fuerza de ventas Porcentaje de cuota de ventas logrado
Tasa de conversión de Clientes potenciales a clientes
Número de llamadas a clientes
Tasa de cierre
Tasa de venta cruzada
Puntualidad
Operación de un servicio Tiempo de completitud de resolución de un problema
Tiempo promedio de investigación para responder una pregunta
Cadena de suministro y logística de operaciones
Ciclo de tiempo de una orden de un cliente
Tiempo utilizado en un envío
Promesa de rendimiento (para envío de orden)
Tiempo promedio de despacho después de ingresada la orden
Operación del centro de servicios Tiempo promedio de llamadas
Tiempo promedio de llamadas abandonadas
27 Personas
Desarrollo y Competencia Volumen de negocio por empleado (%)
Nivel de satisfacción del empleado (%)
Costo de entrenamiento
Porcentaje de capacitación en el sistema CRM
Retención de empleados (%)
Empleados dispuestos a recomendar la organización como un lugar bueno para trabajar
Productividad de empleados
Ventas por empleados
Tabla 8 - Listado 2 de Indicadores para CRM
Siempre hay que considerar qué módulos de CRM se quieren implementar, independiente del proveedor tecnológico que se elija, para aplicar los indicadores según la situación.
No siempre se podrán aplicar todos los indicadores, ya que en la mayoría de los proyectos se personaliza CRM y no se ocupan todas las funcionalidades disponibles, como en todos los proyectos de software. Por lo tanto, se recomienda leer cuidadosamente la tabla de indicadores y si ya está implementado CRM será fácil distinguir cuáles elegir para aplicar las medidas, y en caso que no esté implementado CRM aún, es bueno como punto para definir requerimientos y niveles de servicio en la empresa.
2.5 Resultados esperados
Los resultados esperados del proyecto se van a medir a través de indicadores, que son elementos básicos de control de gestión. [Abad, 2008]
28 Los indicadores elegidos son aquellos que se pueden medir a corto plazo (periodo de un mes o dos desde la puesta en marcha de la solución en la empresa) y que estén asociados directamente a la implementación del módulo de ventas de la solución Microsoft Dynamics CRM, eligiendo algunos de las tablas presentadas en el punto anterior de ésta tesis.
Se analiza la posibilidad de replicabilidad de cada indicador en cualquier proyecto de implementación CRM, y también lo que se necesita para la medición de cada uno de ellos.
Objetivo Calcular la adquisición de clientes por referencias
Aclaración Corresponde a uno de los indicadores indirectos del capítulo anterior, sección “Mejora el rendimiento de ventas y gestión”.
Variables críticas En CRM de la empresa “M” debe estar completa una sección de la ficha Contacto y/o Empresa que registra de dónde obtuvo referencias o conoció la empresa.
Las oportunidades de negocio perdidas deben estar registradas.
Indicadores % de variación de clientes por referencias
% Clientes captados por referencias / Clientes perdidos
Tasa de conversión de cliente potencial a contactos
Tabla 9 - Indicadores asociados a adquisición de clientes por referencias8
Objetivo Mayor productividad y eficiencia comercial
Aclaración Corresponde a uno de los indicadores indirectos del listado 1 del capítulo anterior, sección “Mejora el rendimiento de ventas y gestión” y también podemos hacer una correspondencia con los siguientes puntos del listado 2: “Operación de fuerza de ventas a nivel de clientes, procesos y personas”.
Variables críticas Registro de oportunidades de negocio.
8 (Kaizen, 2005)
29 El nombre de a quién corresponde una oportunidad está dada de manera automática por la solución.
Conocer el tamaño de cartera inicial en la organización (para poder hacer la comparación).
Indicadores Número de clientes adquiridos
Variabilidad del tamaño de la cartera
Ventas logradas por empleado
Productividad del empleado
Número de llamadas de teléfono a clientes
Tabla 10 - Indicadores asociados a productividad y eficiencia comercial
Objetivo Retención de Clientes
Aclaración Corresponde a uno de los indicadores directos del capítulo anterior, correspondiente al indicador principal (Satisfacción del cliente/tasa de retención) para obtener el valor del ROI, según tabla de AMR Research.
Además este indicador aparece en la tabla de listado 2, sección
“Retención de clientes para la componente financiera”.
Variables críticas Registro de contactos activos e inactivos.
Indicadores % de abandono de clientes (Bajas / Total clientes)
% de retención de clientes (Clientes retenidos / Total clientes)
Tabla 11 - Indicadores asociados a retención de clientes
Objetivo Aumento de la productividad de gestión de ventas
Aclaración Corresponde a uno de los indicadores indirectos del capítulo anterior, sección “Mejora el rendimiento de ventas y gestión”.
30 Variables críticas Obtención de tiempos, asociados a búsqueda de información.
Procesos claramente definidos para la comunicación interdepartamental.
Elemento de distinción entre contactos para realizar la segmentación.
Indicadores Tiempo de búsqueda de información
Coordinación interdepartamental
Acceso a la información
Mejor segmentación en los clientes
Tabla 12 - Indicadores asociados a productividad de gestión de ventas
Objetivo Análisis de productos o servicios vendidos
Aclaración Corresponde a uno de los indicadores indirectos del listado 1 del capítulo anterior, sección “Mejor análisis de la información para la toma de decisiones” y también a unos de los indicadores del listado 2 del capítulo anterior, sección “Operación de fuerza de ventas para clientes y operación de marketing para componente financiero”.
Para la evaluación de productos se puede utilizar algún informe, búsqueda avanzada de registros o exportación de datos a un archivo Excel para un análisis posterior.
Variables críticas Tener todas las oportunidades de negocio en la solución CRM y no manejar archivos externos, para una correcta medición del indicador.
Indicador Evaluación de productos (oportunidades)
Segmentación de cartera
Número de productos comprados por categoría
Tasa de cierre
Total de ventas
Tabla 13 - Indicadores asociados a análisis de productos o servicios vendidos
31 3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Para resguardar la privacidad de información, el nombre de la empresa que se utilizará es ficticio. La empresa que se analiza en la tesis, se llamará “M”.
Esta empresa es uno de los principales proveedores de Servicios de Recursos Humanos de nuestro país, además cuenta con un Centro de Estudios. Cuenta con más de 1000 alumnos en el área de educación y más de 600 clientes para el área de Servicios en Recursos Humanos.
Tomando como base la pirámide de CRM, se presenta la situación actual de la empresa en los distintos niveles.
3.1 Situación Estratégica de la Empresa
La empresa está en la posición de acercarse mucho más a sus clientes, conocer realmente qué actividades de seguimiento se realizan y cómo se comportan dentro de la organización, si adquieren más de un producto y si traen a clientes por referencia.
Por otro lado se quiere identificar qué productos de la empresa dan mayor resultado y cuáles no. De esta forma, poder tomar acciones que permitan mantener la posición competitiva que tiene dentro del mercado de educación y cursos especializados en empresas.
Un punto importante dentro de la estrategia de la empresa, es controlar los procesos de negocio relacionado con las ventas de los productos, y así disminuir pérdidas y fugas de clientes.
Como último punto se quiere fortalecer la atención en los puntos de ventas. Para esto, se necesitan personas informadas en cuanto a los productos que se ofrecen e informadas en cuanto a la información entregada y requerida por los clientes en los puntos de ventas.
Para poder apoyar la realización de esta estrategia, se decide realizar el proyecto de implementación de una solución CRM.
32 3.2 Situación de Procesos y Personas en la Empresa
La empresa se encuentra dividida en varias sucursales, siendo la principal donde se encuentra toda la plana directiva.
Cada área cuenta con su propia forma de trabajo, teniendo un jefe a cargo.
La mayoría de las áreas maneja la información mediante archivos Excel, donde llevan un registro de las actividades realizadas diariamente. Por otro lado, la forma de referirse a un mismo concepto dentro de la empresa es distinta de área en área por la falta de comunicación de los involucrados.
Para el proceso de ventas no hay estándares horizontales y hay falta de control en las actividades realizadas por las personas.
3.3 Situación tecnológica de la empresa
La empresa tiene dos sistemas de información, uno para el área de carreras y otro para los cursos de capacitación. Los sistemas no se comunican entre sí.
Además tienen un portal Web, donde se encuentra la información de todos los servicios que se ofrecen. Posee un área informática, que consta de 3 desarrolladores más un jefe de área.
Uno de los sistemas existentes fue desarrollado internamente.
3.4 Factibilidad
La empresa “M” pertenece a una marca reconocida a nivel mundial. Una de sus metas es sistematizar la relación con el cliente, mediante la mejora de los procesos actuales de ventas.
Es por esto que se ha buscado la implementación de una solución tecnológica que ayude a lograr sus metas organizacionales y así seguir siendo los líderes en servicios de cursos y carreras especializadas para algunas áreas de empresas (profesionales para secretariado, call center, ventas, etc.).
33 3.4.1 Factibilidad técnica
La solución CRM tiene las capacidades técnicas requeridas para el negocio de la empresa “M”. Además se considera para el proyecto, integración de CRM con sistemas externos.
Para lograr un mejor nivel de experiencia técnica se incluye dentro del proyecto capacitación para administradores y para usuarios funcionales. A los administradores se les capacita para mantener el sistema propuesto y los usuarios finales para operarlo.
3.4.2 Factibilidad económica
El proyecto de implementación de CRM considera un gasto de alrededor de US$20.000.
Costo aprobado por la gerencia de la empresa “M”.
3.4.3 Factibilidad social
Para este proyecto se considera la participación de tres usuarios líderes más un jefe de proyecto.
Los usuarios líderes tienen los siguientes cargos: Gerente de Marketing, Directora Nacional de Centro de Capacitación y Gerente de Capacitación, además del jefe de proyecto que es Gerente de Informática. Ellos están capacitados para tomar cualquier decisión dentro del proyecto y pueden apoyarse de algún usuario final para realizar correctamente las definiciones.
34 4 METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN
4.1 Características generales y específicas de la metodología
La metodología Sure Step es presentada por Microsoft Dynamics como apoyo a la implementación que realizan los Partners de las distintas soluciones Dynamics (AX, CRM, GP, NAV, SL).
Sure Step incluye instrucciones y herramientas para la administración de proyectos, que están integradas en toda la metodología de implementación. Los componentes más útiles de la metodología son las herramientas y plantillas que ayudan a definir correctamente los entregables a lo largo de un proyecto de implementación.
El mayor valor de la herramienta Sure Step, es que ésta provee escalabilidad y repetibilidad en la implementación, ayuda a minimizar el riesgo, mejorar la satisfacción del cliente y aumentar la eficiencia de los consultores con guías y herramientas que ayudan en la implementación, provee mejores prácticas y entrega plantillas customizables para la utilización.
La siguiente lista identifica las principales características de la metodología Sure Step:
• Metodología integral
• Escalable
• Sistemática
• Modular
• Enfocada en los Partners
• Implementaciones realizadas correctamente
Metodología integral: Cubre todas las fases de un proyecto de implementación.
Escalable: Se puede adaptar a los productos de Microsoft Dynamics, al tamaño de la organización del cliente y al tipo de implementación.
Sistemático: El modelo se divide en fases y cada una de ellas se divide en actividades y tareas. Los resultados de las actividades producen entregables.
35 Modular: El enfoque modular de la metodología permite a los Partners enfocarse en una determinada fase, resultado o disciplina de administración de proyectos para satisfacer mejor las necesidades del cliente.
Enfocada en los Partners: La metodología permite a los partners aprovechar sus puntos fuertes, usar procesos coherentes y replicables. La mayor parte del contenido, las herramientas y las plantillas son el resultado de los conocimientos adquiridos en proyectos reales de implementación, por partners y consultores de Microsoft.
Implementaciones realizadas correctamente: Uno de los objetivos principales de Sure Step es ayudar a los partners a realizar correctamente los proyectos de implementación y mejorar la experiencia con los clientes.
La última versión de la metodología incluye 364 herramientas y plantillas para 5 tipos de proyectos. En este caso la empresa consultora que desarrolla el proyecto que se está analizando ajusta la metodología completa para proyectos clasificados como tamaño estándar, ya que no todas las herramientas que se encuentran en la metodología sirven para todos los proyectos.
Microsoft reconoce que hay muchas formas de implementar una solución Microsoft Dynamics, es por eso que la empresa que lo utilice puede incorporar sus propias herramientas, entregables y plantillas para utilizarla.
4.2 Modelo de la Metodología Sure Step
El modelo de implementación que forma la base de la metodología está compuesto por:
• Fases
• Procesos
• Ofertas
• Resultados
• Procesos horizontales
• Disciplina de administración de proyectos
• Roles de consultores y clientes
36
Ilustración 10 - Microsoft Dynamics Sure Step Methodology
Fases: El modelo divide un proyecto de implementación en seis fases principales:
• Diagnóstico
• Análisis
• Diseño
• Desarrollo
• Implementación
• Operación
También hay dos fases más que se pueden aplicar solamente sobre el entorno de producción del cliente, éstas son:
• Optimizaciones
• Actualización
Ofertas: Definen las distintas formas de vender y ofrecer la implementación de una solución de Microsoft Dynamics.
37 De las ofertas de servicio que ofrece Sure Step se consideran en la metodología las siguientes:
• Diagnóstico: Entre las actividades de esta fase se incluyen el análisis de los procesos empresariales, la evaluación de las infraestructuras, la definición del ámbito del proyecto y la administración de propuestas.
• Análisis: Las actividades principales de esta fase son realizar el análisis detallado de los procesos empresariales, identificar las brechas y crear un documento de requisitos funcionales.
• Implementaciones: es el enfoque estándar para implementar soluciones de Microsoft Dynamics. Comienza con la fase de análisis y continúa hasta el final de la fase de operación.
Procesos: Se identifican los pasos necesarios para completar las actividades y las tareas de cada fase del modelo. Esto permite a los partners seguir un método sistemático y detallado para implementar una solución CRM.
Resultados: Como resultado del trabajo que se realiza en cada fase se crean documentos de resultados que detallan decisiones y el plan de acciones de una fase, actividad o tarea. El documento que se utiliza en la empresa consultora para este punto es la Carta Gantt del proyecto.
Procesos horizontales: Es un grupo de actividades relacionadas entre sí que abarca varias fases de implementación. Existen ocho procesos que incluye la metodología, pero los utilizados en la metodología ajustada son:
• Pruebas
• Aprendizaje
Disciplinas y procesos de administración de proyectos: Las actividades y las tareas de administración de proyectos están incluidas en todas las fases y actividades de Sure Step. De las prácticas recomendadas se utilizan:
• Gestión de alcance
• Gestión de tiempo y costos
38 Roles compatibles con la metodología Sure Step: El modelo identifica los roles de cliente y consultor relacionados con determinadas fases, actividades y tareas del proyecto de implementación.
Los roles de consultoría son:
• Jefe de proyectos
• Jefe de contratación
• Arquitecto de soluciones
• Consultor de aplicaciones
• Consultor de desarrollo
• Consultor de tecnología
Los roles del cliente son:
• Jefe de proyectos
• Responsable de la toma de decisiones
• Administrador de TI
• Usuario principal
• Usuario final
Normalmente en empresas pequeñas de consultoría y de clientes resulta muy costoso tener distintos roles en un proyecto, por lo que, las personas asignadas para el desarrollo de una implementación deben realizar la función de más de un rol.
4.3 Etapas, procesos y actividades
La metodología Sure Step tiene seis fases principales: diagnóstico, análisis, diseño, desarrollo, implementación y operación.
Cada fase consta de actividades que avanzan de modo secuencial. Por lo general, se termina una actividad antes de comenzar la siguiente, siendo importante el orden en que se realizan las tareas.
El orden de las actividades que se realizan en cada fase es importante para no perjudicar la planificación general del proyecto.
39 Cabe destacar que la fase de Diagnóstico marca la transición del ciclo de venta a la implementación de CRM, y la fase de Operación marca la transición entre el cierre del proyecto y los servicios de soporte técnico.
Fase Descripción Procesos Actividades
Diagnóstico Marca la transición del ciclo de venta a la implementación.
Consta principalmente de planeamientos y análisis generales de la
infraestructura y los procesos empresariales del cliente.
• Preparación del diagnóstico
• Análisis general de los procesos empresariales
• Análisis de las infraestructuras
• Planeamiento del proyecto
• Administración de propuestas
Análisis Identifica las decisiones que el cliente debe tomar y que lo guiarán en la implementación.
• Definir y documentar los procesos empresariales actuales
• Describir los procesos empresariales mejorados
• Definir y documentar las unidades de negocio y roles de seguridad
• Documentación y presentación de
