Metodología para realizar el control del proceso de Gestión de Red en los centros de telecomunicaciones de ETECSA

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(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Tema: Metodología para realizar el control del proceso de Gestión de Red en los centros de telecomunicaciones de ETECSA. Autor: Jimmy N. Chinea Sánchez Tutor: Ing. Maykel Chávez Rodríguez. Santa Clara, Junio del 2012.

(2) Pensamiento. La calidad es nuestra mejor garantía de la fidelidad de los clientes, nuestra más fuerte defensa contra la competencia extranjera y el único camino para el crecimiento y los beneficios.. Jack Welch I.

(3) Dedicatoria. A mi abuela Isabel Quien con sus historias me enseño que no existen límites para las personas que luchan por sus sueños.. II.

(4) Agradecimientos A mi madre “Kuky” Por ser quien es, mi ídolo, mi estrella, la persona más luchadora que conozco y la mejor madre que alguien pudiera desear. A mi papá “Chinea” Por sus estímulos alentadores que me ayudaron a seguir estudiando. A mi hermana Lianet Por traer al mundo a la mujer de mi vida, mi sobrina Rachelys. A Isady Por soportar mis resabios y porque sin su apoyo y aliento no habría podido llegar al final de esta difícil carrera que es la universidad. A Isany y Jelvys Súper-amigos incondicionales y mis modelos a seguir en la vida. A Nilza Benavides Por su apoyo tecnológico que sirvió de mucha ayuda en la recta final. Al piquete del 104 (El Guata, Mijailof, El Peña, Leonix,), a los agregados (Bokito, El Yermo, Los Hurones) las chicas de sociología (Yulia, Cruela, Lizo, Isma), etc, etc, etc. Por hacerme pasar tantos momentos inolvidables durante 5 “largos y tediosos” años. III.

(5) Agradecimientos A mis suegros Zonia y Rolo Por dejarme entrar en sus vidas y permitirme ser parte de esa maravillosa familia que tienen A América Por sus enseñanzas y consejos, y por demostrarme que no importa la edad, lo que importa es el deseo de vivir la vida de la mejor manera posible. A Dayron Por todo su apoyo y por invitarme a estudiar esta carrera tan especial que es la Ingeniería Industrial. A mi primo “Tito” Por su ayuda incondicional durante todo este tiempo y por aguantarme todas las noches en su casa hasta tarde. Y no por ultimo menos importante a mi tutor Maykel Chávez Rodríguez Porque indiscutiblemente sin su ayuda no hubiera sido posible la realización de este trabajo de diploma.. A todos ustedes. ¡¡¡Muchas gracias!!!! IV.

(6) Resumen Resumen: La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba. SA. (ETECSA) se encuentra inmersa en un amplio programa de mejora de sus procesos y servicios que involucra directamente el funcionamiento de los Centros de Telecomunicaciones. Las iniciativas de mejora implementadas se dirigen fundamentalmente a la adopción de un enfoque a procesos y dentro de ese marco específico el control de los mismos. Contribuyendo con este empeño se realiza la presente investigación que tiene como objetivo desarrollar una metodología para realizar el control y supervisión del proceso de Gestión de Red en los centros de telecomunicaciones de ETECSA mediante la aplicación de una guía de control integral. El desarrollo de la metodología se realizó teniendo como base el Bucle de Realimentación de Juran que permite obtener información confiable del funcionamiento real del proceso objeto de estudio comparándolo con las metas de desempeño establecidas. Se utilizaron herramientas como: diagrama de afinidad, diagrama Causa-Efecto, métodos multicriterios, diagrama de flujo de datos, entre otros. El resultado final de la investigación queda representado por una guía de control del proceso de Gestión de Red que acompañada por un sistema automatizado para el cálculo del nivel de control con que opera el proceso hace posible el cumplimiento del objeto de estudio. Finalmente se valida la metodología y la herramienta propuesta mediante una aplicación piloto en el Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande.. V.

(7) Summary Summary: The Telecommunications Company of Cuba. SA. (ETECSA) is immersed in a broad program to improve its processes and services that directly involves the operation of telecommunication centers. Implemented improvement initiatives are aimed primarily at adopting a process approach and within that specific context control them. Contributing to this effort is carried out this research aims to increase control over the network management process in the Territorial Directorate of Villa Clara (DTVC). A methodology was developed based on feedback loop Juran reliable information that allows the actual operation of the process under study comparing the performance goals. The research tools were used as affinity diagram, cause-effect diagram, multicriteria methods, data flow diagram, among others. The end result of research is represented by a guide process control network management that accompanied by an automated system for calculating the level of control that operates the process makes it possible to fulfill the object of study. Finally, we validate the proposed methodology and tool by a pilot in the Telecommunications Center of Sagua la Grande.. VI.

(8) Índice Índice INTRODUCCIÓN:................................................................................................................................................ 1 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACION ............................................... 4 1.1 Evolución y conceptualización de la calidad ........................................................................................5 1.1.1 Conceptos de calidad. Evolución ......................................................................................................5 1.1.2 Calidad en los servicios .....................................................................................................................7 1.1.3 Gestión de la calidad ..........................................................................................................................9 1.2 Procesos. Conceptos fundamentales .................................................................................................12 1.2.1 Conceptos de procesos. Evolución ................................................................................................12 1.2.2 Enfoque basado en procesos..........................................................................................................15 1.3 Control y supervisión de procesos ......................................................................................................17 1.3.1 Conceptos de control y supervisión de procesos .........................................................................17 1.3.2 Métodos de control de procesos .....................................................................................................22 1.3.3 Herramientas para el control de procesos ....................................................................................26 1.4 Gestión de procesos de telecomunicaciones ....................................................................................28 1.4.1 Conceptos gestión de calidad en los procesos de telecomunicaciones ...................................28 1.4.2 Gestión por procesos en telecomunicaciones ..............................................................................29 1.5 Conclusiones parciales del capítulo ....................................................................................................32 CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DE LA DTVC Y DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE SUPERVISIÓN Y CONTROL.......................................................................................................................................................... 33 2.2 Diagnóstico del nivel de control del proceso de gestión de red en la DTVC ................................33 2.2.1 Preparación de la información para el diagnóstico ......................................................................33 2.2.2 Realización del diagnóstico .............................................................................................................34 2.2.3 Evaluación de las herramientas actuales de supervisión utilizadas en la DTVC ....................34 2.3 Caracterización del proceso de Gestión de Red...............................................................................41 2.4 Desarrollo de la metodología de control y supervisión de procesos ..............................................43 2.5 Conclusiones parciales del capítulo ....................................................................................................54 CAPÍTULO III. DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE SUPERVISIÓN Y CONTROL AL PROCESO DE GESTIÓN DE RED.................................................................................................................. 55 2.6 Caracterización general de la empresa ..............................................................................................55 2.6.1 Caracterización de la fuerza laboral ...............................................................................................56 2.6.2 Caracterización de la tecnología ....................................................................................................58 2.7 Aplicación de la metodología de supervisión y control ....................................................................58 FASE I: Análisis de la operación del objeto bajo estudio ..........................................................................58 FASE II: Establecer medidas .........................................................................................................................60 FASE III: Definición del nivel de rendimiento ..............................................................................................61 FASE IV: Evaluar el nivel de rendimiento ....................................................................................................62 2.8 Conclusiones parciales del capítulo ....................................................................................................64 CONCLUSIONES GENERALES: .................................................................................................................... 65 RECOMENDACIONES: .................................................................................................................................... 66 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS:. VII.

(9) Introducción Introducción: En el competitivo mercado de hoy, el éxito de cualquier negocio depende de las mejoras realizadas en función de satisfacer los crecientes requerimientos en calidad del producto y/o servicio. La “Organización por Procesos”, o el “Enfoque a Procesos” como también se conoce, ha sido una útil herramienta para lograr un enfoque organizativo adecuado en las organizaciones que aseguren un funcionamiento orgánico, sistémico y rentable. Un elemento importante del enfoque a procesos es el control de los mismos con el objetivo de garantizar su máximo desempeño, por lo que se hace necesario contar con herramientas metodológicas para realizar el control y así garantizar un mayor conocimiento del comportamiento de los procesos. En Cuba se están realizando muchos cambios en el sector empresarial que se orientan fundamentalmente a la adopción de un enfoque basado en procesos como una solución a los crecientes problemas de planificación y organización que enfrentan las Empresas. Son varios los sectores de actividad en los cuales se están operando cambios radicales en la forma de organizar los procesos de negocio en función de mejorar los resultados y la calidad de servicios y productos. Tal es el caso del sector de las Telecomunicaciones, que está encabezado en nuestro país por la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA). Esta empresa es la encargada de prestar servicios públicos de telecomunicaciones mediante la operación, instalación, explotación y comercialización de las redes públicas de telecomunicaciones en el territorio nacional. En ETECSA se están llevando a cabo varias iniciativas relacionadas con la implementación del enfoque a procesos, las cuales han aportado significativamente a la mejora de los servicios de telecomunicaciones, siendo la Dirección Territorial Vila Clara (DTVC) destacada en este sentido. Los proyectos de implementación del enfoque a procesos en la DTVC se han orientado tradicionalmente a la identificación y representación de procesos de negocio, no siendo muy común que se ejecuten proyectos relacionados con el control y supervisión de los mismos. Esta carencia se manifiesta de forma tangible en los procesos tecnológicos a través de la presentación. 1.

(10) Introducción de la situación problemática que puede ser caracterizada a través de los siguientes elementos: . Existencia. de. incumplimientos. reiterados. de. las. normas. técnicas. y. especificaciones ramales establecidas en nuestro país para los servicios de telecomunicaciones y los procesos que los hacen posible. . Incumplimiento de los parámetros técnicos establecidos internacionalmente para la prestación y soporte de los servicios de telecomunicaciones.. . Disminución de los niveles de calidad del servicio prestado, evidenciados en la tendencia negativa de varios indicadores de desempeño en el proceso de Gestión de Red.. . Desconocimiento por parte del nivel operativo (centro de telecomunicaciones) de los requerimientos técnicos establecidos por la empresa para los diferentes tipos de servicios.. De la situación problemática anterior se plantea el siguiente problema científico: Carencia de una metodología efectiva para el control y supervisión del proceso de Gestión de Red que asegure el cumplimiento de las especificaciones técnicas establecidas para los servicios de telecomunicaciones y garantice el soporte adecuado para la prestación de servicio con la calidad requerida. Para la solución del problema científico se propone como objetivo general: Desarrollar una metodología para realizar el control y supervisión del proceso de Gestión de Red en los centros de telecomunicaciones de ETECSA mediante la aplicación de una guía de control integral. Se definen los siguientes objetivos específicos: 1. Realizar una revisión de la bibliografía existente sobre el tema que sirva como soporte teórico de la investigación. 2. Valorar objetivamente de la consistencia de los métodos de supervisión de procesos que se utilizan actualmente en la DTVC, identificando las deficiencias fundamentales que afectan su explotación adecuada.. 2.

(11) Introducción 3. Diseñar una metodología para realizar el control del proceso de Gestión de Red. 4. Efectuar una aplicación piloto del método propuesto en el Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande validando la propuesta metodológica. Lo dicho anteriormente conlleva a que se plantee la hipótesis siguiente: Mediante la aplicación de la metodología se logra implementar un sistema de control efectivo en el proceso de Gestión de Red, obteniéndose información importante sobre el cumplimiento de las especificaciones sobre el cual establecer mejoras. El trabajo de investigación se estructura de la siguiente manera: Capítulo I: Marco Teórico: Revisión bibliográfica para la construcción del marco teórico referente al tema. Se recogen los fundamentos sobre calidad, gestión de la calidad con sus ocho principios, la gestión por procesos, control de procesos, aspectos relacionados con la calidad en las telecomunicaciones y el control de sus procesos. Capítulo II: Desarrollo del Proyecto. Aborda la caracterización del proceso de Gestión de Red, también se realiza un diagnóstico del cumplimiento de normas técnicas y parámetros de desempeño, y el desarrollo de la metodología de Juran para el control de la calidad con adaptaciones propias para su ajuste al proceso objeto de estudio. Capítulo III: Implementación de la metodología. Se realiza la caracterización de ETECSA y la aplicación de la metodología propuesta para la supervisión y control al proceso de Gestión de Red. La tesis consta de 65 páginas y 15 anexos.. 3.

(12) Capítulo I Capítulo I: Marco teórico referencial de la investigación El objetivo de este capítulo es realizar una revisión bibliográfica de las publicaciones, libros y materiales relacionados con la temática de estudio, la cual le servirá como un soporte teórico que facilitará la comprensión de la misma. Para la conformación del presente capítulo se consultaron fuentes de información acreditadas, libros, revistas internacionales especializadas y se realizaron búsquedas de recursos en Internet, los cuales están organizados como se muestra en el siguiente hilo conductor: (Figura 1.1). PROCESOS. CONCEPTOS DE CALIDAD. GESTIÓN POR PROCESOS. CALIDAD EN LAS TELECOMUNICACIONES. CONTROL DE PROCESOS. CONTROLY SUPERVISION DE PROCESOS DE TELECOMUNICACIONES. CALIDAD EN LOS SERVICIOS. GESTIÓN DE LA CALIDAD. METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL CONTROL DEL PROCESO DE GESTIÓN DE RED EN LOS CENTROS DE TELECOMUNICACIONES. Figura 1.1. Hilo conductor del marco teórico de la investigación.. 4.

(13) Capítulo I 1.1 . Evolución y conceptualización de la calidad 1.1.1 Conceptos de calidad. Evolución Muchas han sido las personalidades que han aportado al término calidad, lo que ha traído consigo la evolución del mismo, dentro de ellas se pueden mencionar Plutón, Cicerón, Aristóteles, etc. Desde el punto de vista etimológico la palabra calidad proveniente del latín, se empleó por primera vez por Cicerón para transmitir este concepto de la lengua griega. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.). Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción.. Los productos se. caracterizan. por sus partes o. componentes. intercambiables. Por tanto fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. La Segunda Guerra Mundial originó el control estadístico de la calidad por la enorme producción en masa requerida en aquel momento. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Estos resultados no favorecían la toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes. Esta necesidad llevó al control total de la calidad, el cual hizo posible revisar las decisiones regularmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control. (Barredo 2006) Tradicionalmente se han publicado múltiples definiciones del término “calidad”. A continuación se muestran los que son objeto de mayor atención en la literatura especializada: . Deming (1986), define la calidad como un "predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado". Posteriormente en 1989 da un enfoque basado en el trabajo diario, controlando la variabilidad y la fiabilidad a bajos costos, orientándose hacia la satisfacción de los clientes.. 5.

(14) Capítulo I . Juran en 1974 y 1983 plantea que la calidad es la "aptitud para el uso o propósito". En 1993 aporta dos definiciones de calidad, una referente al producto “calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y en consecuencia hacen satisfactorio el producto” que tiene coincidencias con la anterior y otra que va dirigida a la organización “la calidad consiste en no tener deficiencias”. (Juran 1993). . En 1979, 1987 y 1994 Crosby se refiere a la calidad como la “conformidad a los requerimientos”. Debido a que la definición anterior depende de los requerimientos que se hayan tomado como referencia es que puntualiza que calidad es “entregar a los clientes y a nuestros compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo”.. . Conway (1988), plantea que la calidad se alcanza al "desarrollar la fabricación, administración y distribución a bajo costo de productos y servicios que el cliente quiera o necesite".. . En 1971 Feigenbaum define la calidad como "la resultante de una combinación de características de ingeniería y de fabricación determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor durante su uso".. . La definición de Ishikawa (1988) es que "calidad es aquella que cumple los requisitos de los consumidores" y dentro de sus requisitos incluye el costo.. . Sin embargo para Yamaguchi (1989) es "el conjunto de propiedades o características que definen su aptitud para satisfacer necesidades establecidas". . Daniel Tagani (2002) expresa que para él "la calidad es la medida de la dimensión en que una cosa, satisface una necesidad, resuelve un problema o agrega valor para alguien".. Finalmente es muy importante abordar el concepto de calidad dado por la Norma Internacional ISO 9000:2005 porque es el concepto con el cual se trabajará durante el desarrollo de la presente investigación, donde plantea que: “Calidad” es grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos (ISO9000:2005). Según Denton (1991) existen varios elementos importantes que intervienen en la definición del término calidad. Estos elementos son los siguientes: 6.

(15) Capítulo I . Orientación del cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio. La satisfacción del cliente se mide y analiza, lo mismo que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad.. . Desarrollo e involucración del personal. El potencial de cada una de las personas se libera porque existe un conjunto de valores compartidos y un clima de confianza y delegación de responsabilidades.. . Orientación hacia los resultados. El éxito continuado depende del equilibrio y la satisfacción de los intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan en el logro de los objetivos.. También es necesario tener conocimiento de otro grupo de conceptos “Calidad en los Servicios” importantes en la elaboración de este capítulo, estos conceptos se muestran a continuación. 1.1.2 Calidad en los servicios Hoy en día el servicio ha asumido un nuevo significado para los clientes, ya que, en él se evalúan precios, calidad y la capacidad para brindar una diferenciación distinta del producto en sí. Nava (2005) plantea que servicios son todas aquellas actividades identificables, intangibles que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores. Si hablamos de servicios que apoyan un producto o de un servicio enfocado a la industria, la calidad de servicio es un componente importante del valor para el consumidor, por lo que afecta las evaluaciones de satisfacción del cliente. Al hablar de servicio debemos distinguir entre tres categorías:(Ruiz-Olalla 2001) a) Servicio de preventa: Provee al consumidor de información y auxilio en el proceso de toma de decisiones. b) Servicio en la transacción: Esta directamente asociado con la transacción entre una empresa y sus clientes. c) Servicio postventa: Tiene lugar después de la venta. La Norma ISO 9000:2005 establece que el servicio es una de las cuatro categorías genéricas de productos y lo define como” el resultado de llevar a cabo necesariamente. 7.

(16) Capítulo I al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible” (ISO-9000:2005) Los servicios se diferencian de los bienes tangibles debido a las características siguientes: . Intangibilidad: El cliente que recibe un servicio no puede manejar nada tangible.. . La producción y consumo del servicio se realizan en el mismo momento: No es posible crear un almacén de servicios.. . El servicio no puede verse antes de su despacho: El cliente debe confiar en el proveedor del servicio.. . La etapa inicial juega un papel crítico.. . El comprador (cliente) también participa en el desempeño del servicio.. Han sido numerosos los investigadores que han tratado de desarrollar definiciones y diseñar modelos para gestionar adecuadamente la calidad del servicio, hasta tal punto que algunos autores como: Gronroos (1982); Gummesson (1978) y Lethtinen (1991) llegan hablar de dos dimensiones básicas de calidad de servicio: calidad técnica y calidad funcional siendo la interrelación entre ambas un factor clave en la determinación de la imagen corporativa de la empresa en relación con la calidad. (Chacón 2002) Los autores que más se han acercado al tema de la Calidad de Servicio son Parasuraman, Zeithalm y Berry. Estos son considerados como los principales precursores del tema y son los que han formulado el concepto más usado de la Calidad del Servicio que sirve de base a su “Modelo de las cinco Deficiencias” de la Calidad del Servicio. Estos autores plantean que la calidad del servicio no es más que la diferencia entre lo que espera el cliente del servicio y la evaluación de la experiencia en la transacción real (Zeithaml et al. 1993) Este modelo conceptual tiene la particularidad que se orienta exclusivamente al cliente y toma en cuenta a este en cada momento de la evaluación y control de la calidad. De este modelo surge la herramienta ServQual (Parasuraman et al. 1994). La cual fue desarrollada en los EUA con el auspicio del Marketing Science Institute en los años del 1985 al 1991 y validada en América Latina por Michelsen Consulting en el año 1992.. 8.

(17) Capítulo I Según el modelo de las 5 deficiencias (Zeithaml et al. 1993), la calidad del servicio se mide a través de 5 dimensiones fundamentales: 1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia física de las instalaciones, equipos, personal y materiales de comunicación. 2. Fiabilidad: Indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. 3. Capacidad de respuesta: Alude a la disposición de ayudar a los clientes para proveerlos de un servicio rápido. 4. Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad. 5. Empatía: Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus competidores. Es muy importante tener en cuenta todos estos elementos para lograr que cualquier empresa se abra paso en el entorno empresarial actual, pero una calidad mal gestionada puede traer consigo grandes problemas en la empresa, he ahí la importancia de tener establecido un sistema de gestión de la calidad 1.1.3 Gestión de la calidad La gestión de calidad es una herramienta imprescindible para la mejora de procesos productos y servicios en una organización, por lo que en los últimos tiempos se ha convertido en un área de investigación fundamental donde cada persona de la organización debe contribuir de alguna manera. En los últimos años no pocos autores han abordado el tema de la gestión de calidad, a continuación se muestran los conceptos de algunos de ellos: . Según Udaondo (1992), la gestión de la calidad será el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función calidad con vistas a una mejora permanente.. . Según (Bernillon and Cerrutti 1993), gestión de la calidad no es más que un sistema que permite librar los productos conforme a las especificaciones mejorando los costos inútiles de no calidad. (Aguirre 2002). 9.

(18) Capítulo I . La gestión de calidad según (Anderson 1999), es el proceso consistente en identificar, interiorizar, satisfacer y superar de forma continua las expectativas de los agentes relacionados con la empresa.. . Aragón (2005) plantea que son actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, pero adiciona a esta definición que es preciso considerar las responsabilidades que con la tecnología básica instalada se tiene.. . La (ISO-9000:2000) fija el concepto de gestión de la calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, que generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control, mejoramiento y aseguramiento de la calidad.. La gestión de la calidad se presenta mediante diferentes enfoques('Manual de gestión de calidad') . Orientación a la producción: Esta orientación sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos con bajo precio y fácil disponibilidad.. . Orientación al producto: Esta orientación sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad o los mejores resultados.. . Orientación al cliente: Esta orientación sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de una organización empresarial consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo.. La norma (ISO-9000:2005) establece 8 principios para la gestión de la calidad por los que es importante regirse para lograr los objetivos deseados por las empresas. Estos principios se muestran a continuación: 1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. 2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el. 10.

(19) Capítulo I personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. 3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4. Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. 6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. (ISO-9000:2005) Con el objetivo de garantizar que se mantenga de forma estructurada la gestión de la calidad en la empresa surge el Sistema de Gestión de la Calidad. Para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su Sistema de Gestión (Beltran and Carrasco 2006). Existen varios criterios sobre Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en dependencia del modelo de gestión, a continuación se muestra lo que plantea cada modelo sobre SGC: . “Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos” (Modelo EFQM).. . “Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos” (ISO-9000:2005).. Un ejemplo de gráfica de un sistema de gestión es el que se muestra a continuación: 11.

(20) Capítulo I. Figura 1.2. Diagrama de un sistema de gestión de la calidad. (Beltran and Carrasco 2006) En la actualidad existen algunos sistemas de gestión de calidad que se han ganado se los más difundidos por los buenos resultados obtenidos en las empresas donde se ha aplicado, según Clavería (2006) estos sistemas son los siguientes: . Sistemas de Gestión de Calidad Total, habitualmente basados en el modelo europeo EFQM. Estos sistemas de gestión se extienden a todas las actividades de la empresa.. . En algunos sectores se han desarrollado una serie de normas propias del sector que se corresponden de una manera más directa con necesidades específicas de estas empresas. Este es al caso de QS 9000, VDA, EAQF en automoción, INCE en la construcción, etcétera.. . Sistemas. de Aseguramiento. de. la. Calidad. basándose. en. las. normas. internacionales ISO 9000. Este tipo de sistemas de gestión tienen como principal objetivo garantizar la calidad del producto y/o servicio prestado. Este sistema propuesto por la ISO 9000 es sin duda alguna el más utilizado mundialmente y plantea que las empresas deben estar organizadas por procesos y no pro funciones, por eso es muy importante tener conocimiento del significado de “proceso” por los cual el epígrafe siguiente está dedicado a este tema. 1.2 . Procesos. Conceptos fundamentales 1.2.1 Conceptos de procesos. Evolución La importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión empresarial. No irrumpieron con fuerza como la solución, sino que se les fue 12.

(21) Capítulo I considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la empresa y para adecuarse al mercado. Muchos autores consideran el término procesos como parte del lenguaje cotidiano de las organizaciones (Zairi 1997; Le and Dale 1998) y se ha despertado un gran entusiasmo al respecto, tanto en el ambiente empresarial, como en el académico (Suáres-Barraza 2007) Para abordar los orígenes del concepto proceso sería necesario voltear a los principios del "management” y la Ingeniería Industrial teniendo como punto de partida del pensamiento de procesos contenido en la Teoría Clásica de Frederick W. Taylor (Davenport and Short 1990). A principio del siglo pasado Taylor desarrolló el concepto de “Industrial Engineering and Process Improvement” (1911), restringiéndose solo a los procesos manuales y de producción industrial. También señalaba que la unidad básica de su teoría era la división del trabajo en tareas menores o simples. Posteriormente, se le llamaría a este principio “Administración Funcional” y fue crucial para orientar al “Management” hacia un enfoque a procesos (Davenport et al. 1996). Dentro de la segunda escuela clásica aparece la “Teoría del Management”, de la cual el principal exponente fue el ingeniero francés Henri Fayol. En su libro “Administration Industrielle et Generalle” (1916), Fayol señalaba la posibilidad de dividir las operaciones de una empresa en grupos básicos, sentando las bases de las futuras teorías organizacionales en las cuales las empresas estructuraban y ordenaban su trabajo (Ostroff 1999). La cuarta escuela en la que se exploró el origen del concepto de procesos es la “Teoría General de Sistemas”, concebida en el campo de la biología por Ludwick Von Berta en su libro” Teoría General de Sistemas” de 1968 (Ehrenberg y Stupack 1994). Ya en la década de 1980 el término de procesos de negocio se desarrolla de una manera más rápida con el surgimiento de movimientos como el de TQM (Total Quality Management), que establece el análisis crítico de los procesos (Sobreira 2006). También a finales de esta década surge otro importante movimiento: La Reingeniería de Procesos o BPR por sus siglas en inglés, que puso su atención en los procesos con el objeto de establecer mejoras radicales. Ya en la época contemporánea se ha llevado el concepto de procesos a un nivel mucho más tecnológico ligado en una gran medida a la automatización como el caso de los Workflows, los BPMS, etc. 13.

(22) Capítulo I Existen varias tendencias en la definición del concepto de procesos, en la tabla 1 se muestran las vertientes teóricas mas aceptadas ordenadas cronológicamente: Tabla 1.1. Evolución histórica de concepto de procesos. Autor. Año. Juran. 1990. Harrington. 1991. Hammer y Champy. 1993. Scherr. 1993. Davenport y Short. 1993. Thomas H. Davenport. 1997. EFQM. 1999. ISO 9000:2000:. 2000. Martin y Mallol. 2002. UIT. 2004. Definición Es una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo organizacional. Cualquier actividad o grupo de actividades que toma una entrada, le agrega valor y provee una salida a un cliente interno o externo. Los procesos utilizan los recursos de la organización para proveer un resultado final. Conjunto de actividades que reciben uno o más clases de inputs y crean un producto para dar valor al cliente. Una serie de relaciones cliente-proveedor que produce resultados específicos en un punto de tiempo. Un ordenamiento específico de actividades de trabajo a través del tiempo y el espacio, que cuenta con un inicio y fin y con una clara definición de entradas y salidas en su estructura de acción. Conjunto de actividades estructuradas y medidas designadas para medir una salida específica para un cliente o un mercado particular. Secuencia de actividades que añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. Un sistema de actividades susceptibles a ser identificadas que se pueden administrar desde un punto de vista holístico y sistemático que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en elementos de salida. Es un conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Conjunto sistemático y secuencialmente ordenado de actividades funcionales que generan un resultado específico y no hace referencia al flujo de procesos que es el ordenamiento secuencial de elementos de procesos.. Sin duda el más utilizado es el propuesto por la ISO 9000:2005 donde se plantea que: un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados y se acepta como adecuada aclarando que cada uno de los procesos es un subsistema. (ISO 9000:2005). 14.

(23) Capítulo I 1.2.2 Enfoque basado en procesos Los procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe añadir la importante característica de que los procesos son altamente repetitivos. Como consecuencia de las necesidades actuales se ha producido un cambio en el paradigma en la gestión de empresas e instituciones, reemplazándose la rígida y poco dinámica organización burocrático-funcional por la organización en red. Esta es descentralizada, con menos niveles jerárquicos, es orientada al cliente, es generadora de conocimiento y es manejada por procesos (Barros 1999). Manejar por procesos una organización obliga a visualizarla como cadenas de actividades interrelacionadas que existen para generar productos o servicios. Estas cadenas, que no son más que los procesos, cortan horizontalmente las áreas funcionales de la empresa (Barros 1999). Las organizaciones del tipo “funcional” generan altos niveles de eficiencia en las operaciones especializadas, pero a costa de la eficacia global de la empresa (Zaratiegui, 1999). El concepto de organización basada en procesos fue introducido a principios de los años 90 por autores como Gary Rummler, Alen Brache y James Harrignton. Las empresas más avanzadas tecnológicamente no tardaron en darse cuenta de los beneficios de este nuevo enfoque y aplicaron sus principios siendo las más sobresalientes: HP, IBM, Seros, Ford Motors y Kodak (ISPI-Rummler 2004). El precedente fundamental de estas iniciativas es el éxito de las industrias japonesas, bien patente a partir de los años setenta, que propiciaron la aplicación de modelos de organización productiva como “Just in Time” y “Kanban”(Zaratiegui 1999). Ya en la década de los noventa, la concepción del enfoque a procesos tiene un indiscutible avance debido a las ideas de la “Reingeniería” de Michael Hammer y James Champy publicadas en el libro” Reingeniería de la Empresa (1994).A partir de ese momento se. 15.

(24) Capítulo I produjo la aparición de diferentes metodologías de muchos autores que combinaban las ideas de la gestión por procesos, la Reingeniería, TQM, entre otras. La organización ISO, desde la creación de sus Normas ISO 9000 del año 2000, ha asumido el “Enfoque basado en procesos” como la vía más efectiva para organizar y gestionar las actividades de trabajo creando valor para clientes y otras partes interesadas (ISO-9001:2008). Para la ISO el enfoque basado en procesos significa la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos, así como su gestión (ISO-9001:2008). Otras organizaciones especializadas como es el caso de la EFQM han asumido dentro de los pilares de sus propuestas de modelos de gestión al enfoque por procesos. Para la EFQM las empresas actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática. Esta ruptura de la visión funcional de la organización se conoce también como “visión transversal”. Mintzberg (1985) aporta una secuencia de ejecución de un proceso como ejemplo donde prueba el carácter de “transversalidad” de los procesos (Alabart 2009). En la actualidad se han consolidado todos los conceptos y mejores prácticas en la gestión por procesos en un marco conceptual más coherente llamado “Business Process Management (BPM)” que traducido al castellano es “Gestión por Procesos” o “Gestión Basada en Procesos” (Harmon 2004). El acrónimo BPM, identificador del enfoque basado en procesos aparece por primera vez en el año 2002 en la publicación de Smith y Fingar “BPM, The Third Wave”. Según Nainani (2004), el BPM es la disciplina empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio. Desde otro enfoque el BPM puede ser visto como una metodología estructurada y sistemática que identifica, diseña, implanta, revisa y mejora los procesos de la organización (Alabart 2008). En la figura 4 se muestra un modelo de gestión basada en procesos propuesto por la ISO 9001:2000. Las ventajas demostradas por el enfoque basado en procesos sobre los enfoques funcionales tradicionales han contribuido al desarrollo de múltiples métodos, procedimientos o prácticas para organizar los procesos de las organizaciones con un 16.

(25) Capítulo I enfoque horizontal. La mayoría de los métodos referenciados en la literatura constituyen aproximaciones de los ya conocidos “ciclo de mejora de Deming” y el “método científico de solución de problemas”. Según estudios realizados por Amozarrain (2005), los métodos de adopción de un enfoque basado en procesos se pueden clasificar en:  Métodos estructurados: son utilizados por personal experto a partir de sistemas informatizados y estructurados  Métodos creativos: son utilizados de forma interna y responden a las necesidades de la propia empresa. La organización ISO también ha desarrollado su propia propuesta para implementar el enfoque a procesos. El método está compuesto por 5 fases: Identificación, Planificación, Implementación y medición, análisis y acción correctiva y mejora. (ISO/TC, 2003). Según el documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 la secuencia de pasos propuesta es solo un método y no pretende ser prescriptivo. 1.3 . Control y supervisión de procesos 1.3.1 Conceptos de control y supervisión de procesos La palabra control sugiere la idea de comprobación, inspección, verificación, revisión, supervisión, etc. El control es la función de administración que cierra el proceso administrativo, es la consecuencia lógica del acto de administrar, es una función indelegable de todo cargo con responsabilidad de conducción, ya que ambos conceptos están unidos (Robbins 2000). A continuación se muestran algunos de los conceptos más difundidos acerca del control: . “El conjunto de procesos de recolección y utilización de información que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución de la organización en todos sus niveles”. (Dupuy and 1992). . “El control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el resultado final obtenido sino que, también, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización”. (Amat 1992) 17.

(26) Capítulo I “Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de. . acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviación significativa”. (Yanina 2004) En general podemos definir control como: “un sistema de información que permite comparar los planeado con los resultados obtenidos a través de la gestión, adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviaciones significativas”. (Yanina 2004) El concepto de control en la administración ha ido evolucionando a través del tiempo con la incorporación de las nuevas corrientes del pensamiento administrativo. Los hilos para el desarrollo de la teoría del control se muestran a continuación.(Yanina 2004)  Fue Henri Fayol el primer autor que utilizó el término como verificación de los aspectos operativos.  La Escuela de las Relaciones Humanas lo interpreta como un proceso mediante el cual se verifica el comportamiento de los miembros de la organización a fin de que contribuyan al logro de las metas asignadas.  A partir de la Escuela de la Administración Estratégica se comienza a cambiar el enfoque de verificación por el de monitorización, introducido por F. Frischknecht, como el proceso dinámico y continuo, que consiste en adoptar decisiones sobre el presente y el futuro en función información del pasado, es decir, un sistema de información que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha, medir las desviaciones que se producen, conocer sus causas y tomar las acciones correctivas pertinentes. La tipología del control dependerá del criterio de análisis que se adopte. Podemos mencionar tres clasificaciones básicas. (Yanina 2004) 1) Según los factores de análisis: Supone que, dependiendo de la realidad particular de cada empresa, existen tres enfoques del control que deberá considerar, poniendo mayor o menor énfasis en cada uno. . Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los precios y la participación relativa de mercado, entre otros. Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o servicios claramente. 18.

(27) Capítulo I específicos y distintivos y donde existe una considerable competencia en el mercado. . Burocrática: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y políticas. Este tipo de control depende de la estandarización de actividades, descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos.. . Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos humanos de la organización dadas por los valores compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.. 2) Según el nivel de estructura formal: La división en niveles de control no es uniforme para todas las organizaciones y dependerá básicamente del grado de descentralización que exista en cada una de ellas, lo que determinará el nivel jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control. . Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratégico y evaluar la adecuada y coherente asignación de los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que evalúa básicamente decisiones no programadas.. . Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel táctico en el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta asignación y distribución programadas,. de. recursos. para. las. sectoriales. cuales. se. Puede ajusta. a. recaer. sobre. decisiones. determinados. estándares. preestablecidos o decisiones no programadas. . Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones programadas, con pautas de control prefijadas.. 3) Según la oportunidad de realización: Los administradores pueden implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después que la misma ha terminado.. 19.

(28) Capítulo I . Preventivo: Esta orientado al futuro y consiste en emprender la acción administrativa antes que se presente el problema.. . Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma más utilitaria de control concurrente es la supervisión directa.. . Correctivo: este tipo de control se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después de que la actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la información, el daño ya está hecho.. Se puede hacer una clasificación de los sistemas de control atendiendo al procedimiento lógico usado por el controlador del sistema para regular la evolución del proceso. Los principales tipos de control utilizados en los procesos industriales serán (Tabla 1.2): Tabla 1.2. Tipos de control más utilizados en los procesos industriales. Normales. Avanzados. Sistemas de realimentación. (Feedback) 1. Proporcional 2. Integral 3. Derivativo. Control de restricciones (Constraint Control). Sistema anticipativo (Feed-Foward). Control del modelo de referencia (Model Reference Control). Sistema en cascada (Cascade) Sistema selectivo (Over-Ride). Optimización de unidades. Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar las salidas del proceso sean conformes a los parámetros establecidos, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados. Pero es necesario saber primero que es el control de procesos según el enfoque de distintos autores:. 20.

(29) Capítulo I González (1996) que el control de procesos no es más que el conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, tecnologías, aparatos y experiencia que se necesitan para medir y regular las variables que afectan a cada proceso de producción o servicios, hasta lograr su optimización en cuanto a mejoras del control, productividad, calidad, seguridad, u otros criterios. Miñana (2011) por su parte, plantea que el control de procesos es una herramienta fundamental dentro del sistema de gestión de la calidad para proporcionar productos o servicios con las especificaciones y/o requisitos especificados por el cliente y satisfacer las necesidades de éste. Otro autor, Vidnoi (2002) plantea que un proceso se controla cuando se controlan las variables inherentes al mismo para: reducir la variabilidad del producto y/o servicio, incrementar la eficiencia, reducir el impacto ambiental, mantener el proceso dentro de los límites de seguridad que corresponda. Es muy importante tener el proceso controlado en todo momento a través de los diferentes tipos de controles existentes, para poder detectar posibles desviaciones y corregirlas. En primer lugar se deben de parametrizar los procesos, indicando las condiciones de entrada y de salida del proceso, el propietario, los objetivos del proceso, las personas implicadas y los indicadores de control del proceso, así como quienes son los clientes y proveedores internos y/o externos del proceso. (Miñana 2011) La calidad medida de un resultado de un proceso siempre está sujeta a una cierta cantidad de verificación debido al azar. . Un sistema estable de causas aleatorias siempre se presenta en cualquier método de producción y en la realización de pruebas de calidad. . La variación dentro del sistema productivo es inevitable, por ello la variación asignable se debe detectar y eliminar.. . La localización de puntos muestrales para cada fase del proceso. Los objetos de control son muy numerosos pero las cosas a controlar son aun más numerosas. No hay posibilidad que la alta dirección controle las cifras enormes de objetos de control. Para mejorar esto se divide el trabajo de control utilizando la pirámide de control (Figura 1.3):(Juran 1999). 21.

(30) Capítulo I. Figura 1.3. Pirámide de control. (Juran 1999) Esta división establece tres áreas de responsabilidad de control: . Control por medios no humanos. . Control por fuerza de trabajo. . Control por la jerarquía directiva. 1.3.2 Métodos de control de procesos En el proceso de control de procesos es necesario cursar por varias etapas, las cuales según Yanina (2004) son las siguientes: 1. El establecimiento de normas de control, estándares o indicares de desempeño Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento, se definen los objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la instancia necesaria para medir el cumplimiento de lo planeado. Se requiere entonces de la definición de una base, un estándar o un indicador de la gestión. Es decir, el nivel de desempeño esperado (unidad de medida) para una acción o un objetivo.. 22.

(31) Capítulo I 2. La medición del rendimiento real En esta etapa del proceso se evalúa el grado de rendimiento real sobre los parámetros preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes como: . La observación directa que tiene como ventaja proveer información no filtrada a través de otra persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre estará sujeta a los sesgos personales del observador.. . La accesibilidad actual de los sistemas informáticos ha permitido expresar la información a través datos estadísticos. Este recurso no se limita sólo a datos numéricos sino también gráficos, diagramas de barras, entre otros.. . Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de retroalimentación instantánea. Sin embargo, sus desventajas son semejantes a la observación directa sumada a la imposibilidad de documentar la información.. . Los informes escritos, al igual que los estadísticos son más lentos y más formales. A menudo resultan más completos que los verbales y permiten su archivo.. 3. La comparación del rendimiento real con un estándar En esta etapa del proceso se determina el grado de variación entre el rendimiento real y el estándar. En esta etapa es crítico para el administrador determinar el rango de variación aceptable. Este parámetro fijado de antemano, permitirá reconocer aquellas desviaciones que exceden dicho rango considerándolas significativas. 4. La identificación y el análisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estándar) Como producto de la comparación se identifican las desviaciones significativas. La tarea del administrador requerirá avanzar en el análisis de la o las causas que dieron origen a esas desviaciones. Para ello deberá valerse de herramientas y la información necesaria para identificar las causas más probables. Esta tarea garantizará el diseño de acciones correctivas más eficientes. 5. La definición y de las acciones correctivas Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza hacia el diseño e implementación de las acciones correctivas.. 23.

(32) Capítulo I Por un lado, el administrador podrá corregir el rendimiento real si la fuente de la desviación ha sido la presencia de acciones de trabajo deficientes, o bien, podrá tomar la decisión de revisar el estándar. Esta última acción puede darse cuando la desviación identificada es resultado de la utilización de un estándar poco realista. En este caso, el objeto de acción correctiva es el estándar. Otra metodología muy utilizada es la presentada en el “Manual de Control de la Calidad de Juran” en su 5ta edición (1999). Esta metodología es conocida como “Bucle de Realimentación”, a continuación se muestran sus fases fundamentales: (figura 1.4) Secuencia de pasos del bucle de realimentación: 1. Conectar un censor para evaluar la calidad real del objeto de control (característica del proceso o producto en cuestión). El rendimiento de un proceso puede determinarse directamente por la evaluación de la característica del proceso o indirectamente por la característica del producto. 2. El censor informa del rendimiento a un arbitro 3. El árbitro recibe información sobre cuál es la meta o nivel de calidad 4. El árbitro compara el rendimiento con la meta o nivel de calidad 5. El actuador estimula al proceso para cambiar el rendimiento alineando el nivel de calidad con la meta 6. El proceso responde restaurando el rendimiento. Figura 1.4. Pasos del bucle de realimentación. (Juran 1999). 24.

(33) Capítulo I El bucle de realimentación es universal y fundamental para cualquier problema de control de calidad. Es aplicable a todo tipo de operaciones, tanto en sectores de servicios como en sectores de fabricación, sea para obtener un lucro, o no. Se aplica a todo nivel jerárquico, desde el máximo ejecutivo a la mano de obra de operaciones, inclusive. Sin embargo, existe una amplia variación en el carácter de los elementos del bucle de realimentación.(Juran 1999) En la figura 1.5, un diagrama de flujo describe el proceso de control de calidad con el bucle de realimentación simple y universal incorporado.(Juran 1999). Figura 1.5. Método detallado de Juran. (Juran 1999) Juran (1999) plantea que a nivel de los trabajadores, los objetivos de control son mayormente las características del producto y del proceso fijas en especificaciones y manuales de procedimientos. También dice que a nivel de dirección el control tiene objetivos más amplios y crecientemente orientados al negocio. El énfasis cambia a las necesidades de los clientes y a la competencia en el mercado. Este cambio en el énfasis exige objetos de control añadidos más amplios, que a su vez, influyen sobre los restantes pasos del bucle de realimentación.(Juran 1999) 25.

(34) Capítulo I 1. Determinar el objeto de control Los objetos de control son características del producto y del proceso fijadas en especificaciones y manuales de procedimientos. 2. Establecer la medida Para establecer la medida necesitamos especificar claramente los medios de medida, la frecuencia de la medida, la forma en que se registrará, el formato del informe de datos, los análisis que se harán y quien hará las medidas. 3. Establecer el nivel de rendimiento Un nivel de rendimiento es un logro al que se tiende y para el que se invierten esfuerzos. Es necesario para cada objeto de control establecer un nivel de rendimiento o una meta de calidad. 4. Medir el rendimiento real Para tomar esta medida se necesita un censor o dispositivo que haga la medida determinada. 5. Comparar con el rendimiento normalizado El acto de comparar con las normas se ve con frecuencia como el trabajo de un árbitro y este puede ser humano o tecnológico. 6. Actuar sobre la diferencia Se necesita un medio de actuar sobre la diferencia entre los niveles deseados de rendimiento y el rendimiento real. 1.3.3 Herramientas para el control de procesos Dentro de las herramientas para lograr un control eficaz de los procesos, las más utilizadas según Yanina (2004) son las siguientes: 1. Hojas de verificación Son la forma más común de utilización para registrar datos. La hoja de verificación puede adoptar cualquier forma dependiendo de los resultados que de estos datos se pretenda obtener. Las hojas de verificación de datos se clasifican en:  Hojas de verificación para datos medibles.  Hojas de verificación para defectos o ítems defectuosos. 26.

(35) Capítulo I  Hojas de verificación para confirmación 2. Hojas de verificación para datos medibles (datos variables) Son aquellas utilizadas para registrar datos que requieren el análisis subsiguiente para que redunden en el mejoramiento del proceso. Por lo regular se debe analizar una correlación o un análisis de regresión con los datos registrados para demostrar las relaciones de causa y efecto entre las variables. 3. Hojas de verificación para defectos o anomalías (datos de atributos)  Su uso está centrado en evaluar defectos o productos defectuosos  Una mayor fuente para este tipo de datos es la información de reclamos suministrados por el cliente.  La información obtenida se puede caracterizar por tipo de defecto. 4. Hojas de verificación para confirmación  Se utilizan para garantizar que se han tomado ciertas medidas o acciones.  Un ejemplo sería la verificación de las condiciones de arranques y parada de equipos y las formas de control de procedimientos analíticos.  Su objetivo es reducir la variabilidad creada en los operadores y/o equipos de prueba de procesos. 5. Diagramas de flujo Estos diagramas permiten al analista de observar el proceso y hacer algún juicio con referencia a los puntos de control y a las fuentes de variación. Además son indispensables a la hora de determinar dónde recopilar datos. Estos diagramas ilustran gráficamente el flujo del trabajo. Principales usos del diagrama de flujo:  Para mostrar la secuencia de operaciones en cualquier proceso  Para visualización simplificada de cualquier secuencia de un proceso.  Para indicar las cantidades de materiales y transferencia de energía  Para mostrar como el producto de una fase cualquiera de proceso se convierte en la materia prima o insumo para el siguiente  Para mostrar fases de almacenamiento y acumulación en la secuencia de cualquier proceso. 27.

(36) Capítulo I 1.4 . Gestión de procesos de telecomunicaciones 1.4.1 Conceptos gestión de calidad en los procesos de telecomunicaciones El dinamismo y los cambios constantes que caracterizan un mundo digital totalmente conectado derivan de la integración de técnicas de información y comunicaciones. Esta integración de tecnologías revoluciona los modelos empresariales y permite obtener una eficacia y capacidad de respuesta cada vez mayores a la hora de hacer negocios (González-Soto 2005). Esta eficiencia está basada fundamentalmente por la velocidad de transacciones de datos y todo es gracias a las telecomunicaciones. Con la aparición de los nuevos servicios de telecomunicaciones los cambios en la formas de comunicación entre las personas y la apertura del mercado mundial de telecomunicaciones ha despertado el interés de la sociedad por la calidad del servicio ofrecida en las redes. Tradicionalmente con mediciones acerca de la nitidez de una conversación telefónica, era suficiente para evaluar un teleservicio. Hoy ya no es así, es preciso definir estándares de servicio para satisfacer necesidades crecientes. En el mundo de las telecomunicaciones la calidad del servicio está ligada a las técnicas y procedimientos usados para el tratamiento preferente de unas clases de tráfico respecto a otras con el objetivo de cumplir requisitos mínimos. Inicialmente esta tendencia de evaluación se llamó QoS (Quality of Service). El término QoS no es más que una definición de niveles de desempeño particulares para las telecomunicaciones, es la calidad de los teleservicios vista desde enfoques a diferentes niveles. Se usaba comúnmente de forma restrictiva distinguiendo entre servicio con o sin QoS. Pero el término ha evolucionando hasta la actualidad y se usa más ampliamente incorporando elementos no solo de calidad de funcionamiento de la red sino de calidad percibida por el usuario final. (Bellido 2004) La Evaluación de la QoS de un operador comprende muchas áreas si se ve integralmente. 1.. Parámetros de la calidad del servicio relacionados con la satisfacción.. 2.. Satisfacción del cliente en la utilización del servicio.. 3.. Parámetros técnicos de la red de soporte.. 28.

(37) Capítulo I 4.. Aspectos no funcionales de la calidad.. 5.. Parámetros de contratos y mecanismos de verificación.. Pero el término ha evolucionando hasta la actualidad y se usa más ampliamente incorporando elementos no solo de calidad de funcionamiento de la red sino de calidad percibida por el usuario final. A continuación se muestra dos de los conceptos actuales más difundidos de la calidad en las telecomunicaciones: . Según IETF (RFC 2386): Es el conjunto de requisitos del servicio que debe cumplir la red en el transporte de un flujo.. Esta definición se centra solo en la red, por que especifica solo la calidad en el funcionamiento de la misma y está relacionada con la infraestructura tecnológica. Este es un concepto limitado ya que excluye la percepción que tienen los usuarios del servicio, o sea, es demasiado técnica. . Según la UIT: Es el efecto global de las prestaciones de un servicio que determinan el grado de satisfacción de un usuario al utilizar dicho servicio.. Este concepto de la UIT es mucho más integral y se acerca más a los conceptos integradores de clientes–operador que se están manejando en la actualidad. Esta definición recoge a la QoS como la satisfacción subjetiva de los usuarios o calidad percibida. En los Servicios de Telecomunicaciones no cabe duda que una buena parte de la satisfacción del usuario tendrá relación con el funcionamiento de la red pero sigue siendo la percepción de quién usa el servicio la que define los niveles de calidad. 1.4.2 Gestión por procesos en telecomunicaciones La búsqueda de rentabilidad en empresas de telecomunicaciones en un entorno de competencia ha llevado a una profunda reorganización de sus procesos de negocio. De una rígida cadena de valor integrada verticalmente y controlada por los operadores tradicionales, se ha pasado a una cadena de valor fragmentada. Esto responde a la necesidad de enfrentar un mercado tan complejo como el actual y obtener ventajas de él. (Rodriguez and Garcia-Ávila 2008) El sector de las telecomunicaciones se ha situado a la vanguardia del desarrollo de la organización basa en procesos en los últimos tiempos. Las empresas de este sector. 29.

(38) Capítulo I han sobresalido debido a que han tenido que diagnosticar las características de sus clientes, posicionarse adecuadamente y realizar cambios radicales a sus procesos más dinámicamente que cualquier otra organización. La gestión de procesos en el sector de las telecomunicaciones ha sufrido una evolución forzada desplazándose desde la gestión de red hacia la gestión del cliente, sin considerar ambos enfoques antagónicos. La gestión de red sigue siendo crucial para la prestación del servicio pero desde un enfoque diferente que toma a los procesos como los verdaderos generadores de valor. En el caso específico de las telecomunicaciones el término procesos no puede verse desligado del concepto de gestión de red. Según Pérez (2007) la gestión de red trata sobre la planificación, la organización, la supervisión y el control de elementos de comunicaciones para garantizar un adecuado nivel de servicio. La UIT define la gestión de red como un conjunto de capacidades que permiten el intercambio y procesamiento de información de gestión a fin de ayudar a las administraciones a realizar sus actividades con eficacia(UIT 1992). El concepto básico subyacente de una Gestión de Red de Telecomunicaciones estriba en proporcionar una arquitectura organizada a fin de conseguir la interconexión entre diversos tipos de sistemas de operaciones y/o equipos de telecomunicaciones para el intercambio de información de gestión utilizando una arquitectura convenida (UIT 1992) La Organización ISO en su estándar ISO 7498-4, en su origen orientado únicamente a las redes de computadores, define la gestión de red como “un conjunto de facilidades para controlar, coordinar y monitorizar los recursos que soportan las comunicaciones (Pérez-Marquina 2007). En los conceptos anteriores puede apreciarse la estrecha relación existente entre los conceptos de gestión y el proceso administrativo en el caso de las telecomunicaciones. La aparición del concepto “explotación” significó un gran paso de avance, que aunque a veces se utiliza como sinónimo de gestión y que tiene un enfoque más dirigido al negocio. Es de esta manera que la gestión de los procesos de telecomunicaciones frecuentemente se asocia a dos modos básicos de funcionamiento: “front office” que involucra las funciones de red y el “back office” que involucra las funciones comerciales comunes. 30.