Organización por procesos de la actividad comercial de los Centros de Telecomunicaciones de la Dirección de ETECSA en Villa Clara

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(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título: Organización por procesos de la actividad comercial de los Centros de Telecomunicaciones de la Dirección de ETECSA en Villa Clara. Autor: Yadyn Rodríguez Alba Tutor: Ing. Maykel Chávez Rodríguez. Curso 2009-2010.

(2) Pensamiento.

(3) "Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad." Albert Einstein.

(4) Dedicatoria.

(5) Dedicatoria: Dedico este trabajo diploma a todos los que en su momento me brindaron su apoyo incondicional y que en los momentos que dije que no podía dijeron Tú si puedes, a nuestra revolución por darme la oportunidad de cumplir con mi sueño..

(6) Agradecimientos.

(7) Agradecimiento: Quiero agradecer a todas las personas que me ayudaron a lo largo de estos 6 años y a los que me apoyaron en la confección de este trabajo. -A mis hijas, mi esposo y mi madre por darme fuerza y apoyo en esta carrera de resistencia y no de velocidad. -A mi tutor, por todo su apoyo y contribución. -A mis familiares y compañeros de trabajo que me brindaron su apoyo y siempre confiaron en que podría superarme. -A todos mis profesores y compañeros de aula que incondicionalmente me brindaron su ayuda. A todos,. Muchas gracias..

(8) Resumen.

(9) RESUMEN La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba (ETECSA) se encuentra inmersa en un amplio programa de mejora de sus procesos y servicios que involucra directamente el funcionamiento de los Centros de Telecomunicaciones. Parte importante de este proyecto lo constituye la organización por procesos de las actividades, tema que aborda de manera particular el presente trabajo de diploma. Como preámbulo del desarrollo de la presente investigación se realizó un diagnóstico en el que se detectaron deficiencias en el funcionamiento de los Centros de Telecomunicaciones que se reflejan en los resultados del periodo analizado.Una vez realizado el diagnóstico y llegado a la conclusión de que una causa importante de las deficiencias encontradas se encuentra en la organización de las actividades, se presenta la metodología para la organización por procesos desarrollada específicamente para ETECSA y se explica detalladamente cada una de sus fases. Posteriormente se aplica la metodología propuesta y se identifican, representan y describen las actividades de comercialización se servicios de Telefonía Básica. Además se implementan puntos de control e indicadores de desempeño realizando una contribución importante para el control de los procesos organizados mediante el nuevo enfoque..

(10) ABSTRACT.

(11) ABSTRACT The company of Telecommunications of Cuba (ETECSA) , is currently engrossed in the implementation of its System of Quality Management according to the requirements of ISO: 9001: 2000, with a view to increase its effectiveness and efficiency, and improve the level of customer service.. As a preamble to the development of this research was carried out a diagnosis in which a number of deficiencies detected in the development of activities that run in the commercial area of telecommunication centers. The main factor influencing this result is the lack of process orientation.. To solve this problem was adapted and implemented a procedure developed in ETECSA based on the methodology for implementing the process approach published by the International Organization for Standardization (ISO) in ISO / TC 176/SC 2 / N 544R2 in December 2003.. The principal result of the implementation of the procedure was implemented processes focus on the activities of marketing and sales of integrated products to the rest of the activities of telecommunication centers..

(12) ÍNDICE Introducción Capítulo 1. Marco Teórico-Referencial de la Investigación 1.1 Introducción 1.2 Evolución histórica de la calidad 1.3 Gestión de la calidad 1.4 Gestión por Procesos 1.4.1 Procesos Definiciones 1.4.2 Generalidades y conceptos de enfoque basado en proceso 1.4.3 Métodos para la gestión por procesos 1.5 Calidad en la Telecomunicaciones 1.6 Conclusiones Parciales Capitulo 2 Metodología para la Organización por procesos de los Centros de Telecomunicaciones 2.1 Caracterización de la Organización 2.2 Diagnostico del desempeño en los Centros de Telecomunicaciones 2.2.1 Análisis de los indicadores del desempeño de los Centros de telecomunicaciones 2.2.2 Resultados de a satisfacción del cliente 2.2.3 Resultados de la supervisión de las actividades 2.2.4 Resumen de Hallazgos del diagnostico 2.3 Propuesta de la metodología de representación y documentación de los procesos de Telecomunicaciones 2.3.1 Fase I 2.3.2 Fase II 2.3.3 Fase III 2.3.4 Fase IV 2.4 Conclusiones parciales Capitulo 3 Aplicación del enfoque a procesos en las actividades del proceso del Centro de Telecomunicaciones del Área Comercial. 3.1 Introducción 3.2 Despliegue General de actividades a los Centros de Telecomunicaciones 3.3 Organización por procesos de la operación de los Centros de Telecomunicaciones 3.3.1 Fase I 3.3.2 Fase II 3.3.3 Fase III 3.3.4 Fase IV 3.3.5 Fase V 3.4 Conclusiones parciales Conclusiones Recomendaciones Bibliografía Anexos. PAG. 1 9 9 10 13 17 17 19 22 26 29 30 30 32 34 36 40 41 43 43 44 45 45 48 49 49 49 52 52 56 59 59 62 63 65 66 67.

(13) Introducción.

(14) INTRODUCCION La creciente globalización presente en el mundo ha elevado considerablemente la competencia entre las empresas, incluidas las cubanas y ha surgido la necesidad de elevar cada vez más la calidad, rentabilidad y productividad de los productos y servicios prestados, con el fin de no perder clientes, ni hacer gastos indebidos. Esto provoca que sea inevitable elevar el nivel de organización de los procesos y la responsabilidad de las personas que trabajan en estos, con el objetivo de aumentar la competitividad y la efectividad de las organizaciones. La Organización por Procesos, o el Enfoque a Procesos como también se conoce, es una útil herramienta para lograr un enfoque organizativo adecuado en las organizaciones que aseguren un funcionamiento orgánico, sistémico y rentable. El presente trabajo de diploma se enfoca en la implementación. de. una. organización. por. procesos. en. los. Centros. de. Telecomunicaciones, que constituyen la base operativa de la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba (ETECSA) es una empresa mixta que surge en agosto del año 1994 como parte de un amplio proyecto de reanimación económica del estado cubano. ETECSA es la encargada de prestar servicios públicos de. telecomunicaciones. mediante. la. operación,. instalación,. explotación. y. comercialización de las redes públicas de telecomunicaciones en el territorio nacional. ETECSA desarrolla como una de sus estrategias genéricas la implementación de una organización por procesos con el objetivo de disminuir los efectos negativos de su estructura actual enfocada funcionalmente y establecer mejoras en sus actividades que permitan elevar el nivel de satisfacción de sus clientes y el pueblo en general. El presente trabajo de diploma constituye un proyecto más de esta estrategia general y se basa en la solución a la siguiente situación problemática: . Se presentan problemas en el servicio al cliente en las instalaciones comerciales de la DTVC situadas en los Centros de Telecomunicaciones que se están manifestando en el aumento del número de quejas y en los resultados de las mediciones de satisfacción del cliente realizadas.. . Existe un decrecimiento de las ventas en las instalaciones comerciales de los Centros de Telecomunicaciones afectándose el pago por resultados a los trabajadores y la eficiencia de la empresa.. . En la mayoría de los Centros de Telecomunicaciones de ETECSA existen demandas insatisfechas debido a la falta de capacidad de la organización. Los.

(15) Centros de Telecomunicaciones no están preparados para enfrentar el crecimiento de muchas de las localidades de la provincia y por ende la demanda insatisfecha tiende e crecer. . La organización de la base operativa de ETECSA presenta una organización inconsistente para enfrentar el aumento de las expectativas de los clientes en lo que respecta a servicios y productos de alta tecnología.. . Los indicadores comerciales en el segundo semestre del año presentan un deterioro considerable.. . Los esfuerzos de la implementación de nuevos modelos de organización más eficaces se realizan a nivel de Dirección Territorial no llegando sus efectos a la base operativa que es donde se ejecuta el servicio.. La situación planteada anteriormente se traduce en el problema científico siguiente: Necesidad de la implementación de una organización por procesos en los Centros de Telecomunicaciones de ETECSA que garantice la integración coherente de actividades y tareas, la definición clara de las actividades generadoras de valor y los responsables de las mismas, los métodos necesarios de seguimiento y control y la organización de las actividades productivas y de soporte. El objetivo general de la presente investigación es el siguiente: Implementar una organización por procesos para la operación de los Centros de Telecomunicaciones garantizando la provisión y aseguramiento de los Servicios de Telecomunicaciones que se prestan a ese nivel. Para contribuir al logro del objetivo general de la investigación de definen los siguientes objetivos específicos: 1. Identificar. los. procesos. que. se. ejecutan. en. un. Centro. de. Telecomunicaciones en base al despliegue de los mismos desde su nivel de macro procesos hasta la base operacional. 2. Estructurar y representar los procesos de comercialización del servicio básico que se ejecutan a nivel de Centro de Telecomunicaciones tomando como base sus elementos fundamentales como es el caso de sus entradas, salidas, puntos de control, etc. 3. Definir los métodos de seguimiento y medición de los procesos que garanticen que los mismos se ejecuten bajo condiciones controladas..

(16) Para lograr la evaluación del cumplimiento de los objetivos anteriormente planteados se elabora la siguiente hipótesis de investigación: Mediante la identificación, representación y descripción del despliegue del macro proceso de Ventas en los Centros de Telecomunicaciones de ETECSA se logra el establecimiento. de. una. organización. consistente. que. mejora. considerablemente el enfoque de la base operativa de la organización. El trabajo se conforma por el Capítulo I que constituye el marco teórico de la investigación en el cual se desarrollan los conceptos fundamentales y toda la base teórica. En el Capítulo II se desarrolla el diagnóstico y la propuesta de la metodología a aplicar para la implementación del enfoque a procesos. El Capítulo III corresponde a la aplicación de los aportes elaborados y propuestos en el capítulo anterior y los resultados preliminares de la aplicación del procedimiento..

(17) Capítulo I.

(18) Capítulo 1. Marco Teórico Referencial 1.1. Introducción. En este capítulo se expone una revisión bibliográfica realizada con el objetivo de proveer la investigación de un soporte teórico de información, en el se presentan un grupo de aspectos, que facilitan la comprensión de términos y definiciones, que serán utilizados en el desarrollo de la misma. La bibliografía consultada es organizada según el hilo conductor que se muestra a continuación:. Calidad. Gestión de la Calidad. Gestión por Procesos. Procedimientos de gestión por procesos. Calidad. en. las. telecomunicaciones. Gestión de los procesos para la Operación en los Centros Telefónicos.. Marco Teórico Referencial.. Figura 1.Hilo Conductor. Fuente: elaboración propia..

(19) 1.2. Evolución de la Calidad. Conceptos fundamentales. Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les da herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad lleva al control total de la calidad, solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo. suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los. descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporciona la estructura en la que las primeras herramientas del control pueden ser reunidas con otras muchas técnicas como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio. La calidad se define frecuentemente como la adecuación del producto al fin que se le destina, conforme a la demanda del usuario. La obtención de calidad exige además de palabras: a) Planificación. b) Sistemas. c) Personas. d) Trabajo intenso. Dentro de su definición existen conceptos básicos que le dan forma como: •. Orientación del cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio. El Centro comprende perfectamente las necesidades y requisitos del cliente, así como el modo de entregarles productos o servicios de valor añadido..

(20) La satisfacción del cliente se mide y analiza, lo mismo que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad. •. Desarrollo e involucración del personal. El potencial de cada una de las personas se libera porque existe un conjunto de valores compartidos y un clima de confianza y delegación de responsabilidades, generalizándose la implicación y la comunicación, apoyadas por la existencia de oportunidades de aprendizaje y desarrollo.. •. Orientación hacia los resultados. El éxito continuado depende del equilibrio y la satisfacción de los intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan en el Centro: clientes, proveedores, personal, interesados y la sociedad en general. (Tomado del documento Calidad en el Servicio y Atención al Cliente)(Autor anónimo). Según Daniel Tigani (2006) "La calidad es la medida de la dimensión en que una cosa, satisface una necesidad, resuelve un problema o agrega valor para alguien". 1.2.1. Calidad de los servicios Si hablamos de servicios que apoyan un producto o de un servicio enfocado a industria, la calidad de servicio es un componente importante del valor para el consumidor, por lo que afecta las evaluaciones de satisfacción del cliente. Al hablar de servicio se debe distinguir entre tres categorías:(Nava, 2005). a) Servicio de Preventa: Provee al consumidor de información y auxilio en el proceso de toma de decisiones. b) Servicio en la Transacción: Esta directamente asociado con la transacción entre una empresa y sus clientes. c) Servicio Postventa: Tiene lugar después de la venta. Se puede concluir que la Calidad de Servicio no es más que cumplir y exceder con las expectativas del cliente, de tal manera que logre crear valor agregado en los mismos. (Nava, Los. elementos. 2005). básicos. de. la. calidad. del. servicio. son. los. siguientes:. 1. Dimensiones de la calidad del servicio (atributos): esta compuesto de varios atributos o dimensiones tanto objetivas como subjetivas. Solamente a través de la comprensión de las dimensiones de la calidad es que seremos capaces de desarrollar medidas para evaluar nuestro desempeño en el suministro de servicios. Por ejemplo, en un servicio de atención al cliente, algunos atributos son fundamentales como: Disponibilidad, Comunicabilidad.. Accesibilidad,. Cortesía,. Agilidad,. Confianza,. Competencia,.

(21) 2. Servicio Esperado: Conocer lo que los clientes esperan con relación a los varios atributos del servicio es posiblemente la etapa más crítica para la prestación de servicios de alta calidad. Muchas empresas subestiman la necesidad de entender por completo las expectativas de sus clientes. A pesar de que ellas tienen un genuino interés en proveer servicios de calidad, ellas pierden el foco porque piensan de adentro hacia fuera, ellas saben lo que a los clientes les gustaría tener y proveen eso, en vez de un abordaje de afuera hacia dentro. Cuando esto sucede, las empresas suministran servicios que no atienden las expectativas de los clientes. 3. Factor de Influencia: Varios factores están constantemente influenciando y moldeando las expectativas de los clientes en relación al servicio. Son ellos: las comunicaciones de boca a boca, las necesidades personales, las experiencias pasadas con un mismo proveedor y/o con otros proveedores (concurrentes), y las comunicaciones externas, que incluyen una variedad de mensajes directas e indirectas, emitidas por las empresas a sus clientes actuales o futuros compradores. 4. Servicio Percibido: Este elemento es el resultante del contacto del cliente con el proveedor del servicio. 5. Calidad del Servicio Prestado: La percepción general que los clientes tienen sobre la calidad de una determinada empresa de servicios esta basada en diversos atributos que los clientes consideran importantes. Para cada atributo, ellos notan la diferencia entre la clasificación que dieron para la calidad recibida y la calidad que esperaban recibir. 6. El nivel de Satisfacción: Es la diferencia que hay entre lo que el cliente espera recibir del servicio y el servicio real que recibe. 7. Nuevas actitudes: Son los cambios que introducen las empresas en sus procesos de prestación de los servicios dirigidas a mejorar la satisfacción de sus clientes. 8. Nuevo Comportamiento: Es el comportamiento dirigido a lograr un aumento de la utilización de los productos o servicios, un aumento de la intención de realizar nuevos negocios y la divulgación entre otras personas sobre los aspectos positivos de la experiencia (Nava, 2005). Componentes para evaluar la Calidad del Servicio: Los clientes evalúan la calidad del servicio por medio de 5 componentes: a) Confiabilidad: Es la capacidad de ofrecer un servicio de una manera exacta, segura y consciente. (Nava, 2005). b) Respuesta: Es la capacidad para brindar un servicio puntual. c) Seguridad: Conocimiento y cortesía de empleados, así como la habilidad para.

(22) transmitir seguridad. d) Empatía: Atención personalizada y cuidadosa a clientes. e) Tangibles: Aspectos físicos del servicio.(Nava, 2005). La Calidad de Servicio al ser una comparación entre expectativas y percepciones, puede aumentarse mejorando la percepción (actuando sobre las dimensiones de la Calidad de Servicio) o gestionando las expectativas para ponerlas en su justo término (informando al cliente, involucrándolo, etc.). Las causas por las que se produce una discrepancia entre Servicio esperado y Servicio percibido, en ocasiones tienen su origen en factores internos a la propia empresa, y pueden ser debidos: • A que los directivos de la empresa no conocen las necesidades y expectativas de los clientes, y por tanto, carecen de la información necesaria para diseñar un servicio adecuado. Esto es típico de organizaciones muy jerárquicas, con muchos niveles entre la dirección y el personal de contacto, o en empresas que hacen pocos estudios de marketing (Gap 1). • A pesar de que puedan conocerse estas necesidades, la empresa puede fallar al diseñar el servicio que quiere ofrecer a sus clientes, bien porque considera inviable ofrecer el servicio requerido o bien porque no existe un compromiso firme de la directiva para dar una alta Calidad de Servicio, Para que una empresa tenga resultados satisfactorios de calidad tanto en sus productos como en los servicios que esta presta, es muy importante que tenga establecido un sistema de gestión de la calidad que le permita cumplir con las expectativas de sus clientes, es por tal motivo que el epígrafe que sigue estará dedicado a la ampliación de este concepto. 1.3. Gestión de la Calidad. Uno de los términos más evolucionados del concepto calidad y que mayor auge ha alcanzado en la actualidad es la gestión de la calidad, el cual posee varias definiciones abordadas por diferentes autores: La gestión de la calidad según Udaondo (1992), será el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función calidad con vistas a una mejora permanente. Según Bernillon y Cerrutti (1993) Gestión de la calidad no es más que un sistema que permita librar los productos conforme a las especificaciones mejorando los costos inútiles de no calidad. Además plantean que al incluir en la gestión el término de calidad integral.

(23) se amplia lo establecido, al integrar en dicha gestión no sólo a la calidad, sino al ambiente laboral y al entorno según establece la ISO para la integración de Sistemas de Gestión. Arthur Anderson (1999), expresa que se entiende por gestión de la calidad el proceso consistente en identificar, interiorizar, satisfacer y superar de forma continua las expectativas de los agentes relacionados con la empresa (clientes, proveedores, empleados, directivos, propietarios y la propia sociedad) en relación con los productos y servicios que aquella proporciona. La ISO 9000:2005, como norma rectora, fija el concepto de gestión de la calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, que generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control, mejoramiento y aseguramiento de la calidad. Por lo que se puede definir gestión de la calidad como el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades. Se implanta por medios tales como la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad. La ISO 9000:2005. establece 8 principios para la gestión de la calidad los que se. relacionan a continuación: Principios de Gestión de la Calidad . Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.. . Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.. . Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.. . Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso..

(24) . Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.. . Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.. . Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.. . Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. (ISO 9000:2005). Las características de la organización y los desafíos a que esta se enfrente determinarán como implementar estos ocho principios que además, constituyen las bases de las Normas del Sistema de Gestión de la Calidad de la familia de normas ISO 9000(González 2005). Un Sistema de Gestión, ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos. Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones (Tejedor & Carmona 2002). Sistema de Gestión de la Calidad: “Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos”. (Modelo EFQM) Sistema de Gestión de la Calidad: “Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos” (ISO 9000:2005). A continuación se expone una serie de pasos dados por la ISO 9001: 2008 para el establecimiento, implantación y mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad: . Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.. . Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.. . Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces..

(25) . Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.. . Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.. . Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos (ISO 9001:2008 apartado 4.1). Una gran contribución a este tema es la realizada por Juran, al establecer la Trilogía para la Gestión de la Calidad, se presentan los tres elementos componentes Planificación, Control y Mejora. Las normas internacionales de la familia de las ISO9000 han contribuido grandemente desde su institución, mediante sus diferentes versiones, al mejoramiento continuo de la calidad y los sistemas de calidad, así como a la gestión de esta en muchas empresas del mundo. La norma ISO 9001, es la norma de referencia por la que principalmente las organizaciones establecen, documentan e implantan sus Sistemas de Gestión. de la. Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfacción de los mismos. Asimismo, la adopción de los requisitos de esta norma les ha permitido y les permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a través de entidades certificadoras acreditadas. Por otra parte, la norma ISO 9004 aparece en esta versión del 2000 con el objeto de establecer directrices que permitan a una organización avanzar desde un Sistema de Gestión de la Calidad orientado a la satisfacción del cliente hacia un Sistema orientado a todos los grupos de interés de una organización (clientes, accionistas, aliados, personas y sociedad). Además, la norma ISO 9004 se preocupa por la mejora global del desempeño de la organización, tanto en términos de eficacia como de eficiencia, es decir, que no solo se orienta a obtener los resultados deseados (objetivos) si no alcanzarlos con la menor utilización de recursos posible. Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticas organizativas habituales se consideró muy útil y necesario la introducción de cambios estructurales en las normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas del 94. Las antiguas normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 se integraron en una única norma ISO 9001(Demótica, 2000). Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versión del 2000 de la familia ISO 9000 ha introducido una serie de cambios muy significativos respecto a la versión anterior.

(26) del año 1994, de manera que los requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una serie de principios de gestión, que le confieren una clara “orientación hacia los resultados”, evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas (según sea el alcance del sistema). (Tejedor & Carmona 2002).Estos Principios han sido expuestos anteriormente. Las normas de la familia ISO 9000:2000 persiguen asistir a las organizaciones en la implementación y la operación de los sistemas de gestión de calidad, su principal objetivo es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de una organización, incluyendo la promoción de la mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente. Asimismo se pretende que las normas ISO 9000 tengan una aplicación global. En este sentido, a todas las organizaciones tanto públicas como privadas, grandes o pequeñas, productoras de bienes, de servicios, o de software, se les ofrecen herramientas con las cuales organizar sus actividades para alcanzar beneficios tanto internos como externos (Colectivo de Autores, 2004). Uno de los principios sobre los que se sustenta la norma ISO 9000:2000 es el principio de Enfoque basado en procesos, el cual es uno de los más importantes que da esta norma y el que marca la principal diferencia con respecto a la anterior versión de 1994, en el epígrafe 1.6 se hará un bojeo sobre gestión por procesos, los principales conceptos y definiciones así como de les principales métodos empleados para la implementación de la gestión por procesos en la empresa. 1.4. Gestión por Procesos. 1.4.1. Proceso. Definiciones generales Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas. Según (Zarateigui ,1999). siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos. pensando en sus clientes Los procesos, se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio pedidos datos, especificaciones, más medios materiales máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso. Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y.

(27) van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe añadir la importante característica de que los procesos son altamente repetitivos. Su mejora exige una reflexión y planificación previa y la dedicación de unos medios, a veces considerables, pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones realizadas. (Zarateigui ,1999) Proceso. Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos (Amozarrain, 2005) La definición de Proceso dada por el modelo EFQM tiene algunas coincidencias con la dada por la NC ISO 9000:2005, este lo define como “secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas, aportaciones”. (Modelo EFQM, 2000). El concepto más utilizado actualmente es el dado por la ISO 9000:2000, que define proceso como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.. Figura 1.3: Diagrama de proceso. Fuente.: Tejedor & Carmona 2002. Los procesos poseen importantes elementos como son sus características o condiciones, que resultan de gran ayuda para la identificación de los mismos. Estas condiciones son (Amozarrain, 2005): . Se pueden describir las entradas y las salidas.. . El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.. . Son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.. No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costos, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos, es importante valorar la importancia de los procesos teniendo en cuenta su influencia en los cuatro criterios de resultados del Modelo EFQM. (Tejedor & Carmona 2002)..

(28) La clasificación de los procesos tiene una terminología muy amplia: relevantes y claves (Amozarrain, 1999); estratégicos, operativos y de soporte (Zaratiegui, 1999); procesos de producción y procesos de la empresa (Harrington, 1993), la cual es analizada detalladamente por varios especialistas. Existen barios métodos para la implementación de la gestión por procesos en la empresa, algunos de los cuales serán analizados a continuación. 1.4.2. Generalidades y concepto de enfoque basado en procesos. Los modelos o normas de referencia de la familia ISO 9000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestión como principio básico para la obtención de manera eficiente de resultados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas. En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfacción de sus clientes), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentación, metodologías y al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los “resultados deseados” (Tejedor, F. & Carmona, M A. 2002). El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo EFQM. Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad, conviene hacer una reflexión acerca de cómo la norma ISO 9001:2000 establece las estructuras para llevarlo a cabo. La propia norma ISO 9001:2008 establece, dentro de su apartado de introducción, la promoción de la adopción de un enfoque basado en procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Según esta norma, cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de: a) Comprender y cumplir con los requisitos. b) Considerar los procesos en términos que aporten valor. c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso. d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas. (ISO 9001:2000). El énfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en.

(29) procesos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este enfoque, lo que permite a su vez concebir y entender los requisitos de la norma vinculados entre sí. (Tejedor & Carmona 2002). Como muestra de lo anterior, en la figura 1.2 se recogen gráficamente los vínculos entre los procesos que se introducen en los capítulos de la norma de referencia. De los Principios de Gestión de la Calidad, uno de los que implican mayores cambios respecto a la clásica “configuración” de los sistemas de aseguramiento de la calidad es precisamente el principio de “enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”. (ISO 9000:2000) El enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que. en dicha transformación se debe. aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades. (Tejedor, & Carmona, 2002). El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados (Tejedor & Carmona 2002). Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como: . Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.. . Identificar la interrelación con otros procesos.. . Definir las responsabilidades respecto al proceso.. . Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.. . Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.. Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción) se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las oportunidades de mejora. (Tejedor & Carmona 2002)..

(30) La importancia del enfoque basado en procesos se hace también evidente a través de los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial. De forma similar a como ocurre con la familia ISO 9000.”.Según este modelo la gestión por procesos permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de interés” (Modelo EFQM de excelencia) Tradicionalmente,. las. organizaciones. se. han. estructurado. sobre. la. base. de. departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión por Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico funcional, que pervive desde la mitad del siglo XIX, y que en buena medida, dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente (Gestión de Procesos, 2005).. Figura 1.2. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos. Fuente: NC-ISO 9001:2008 La gestión de procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos claves, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos.

(31) necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades (Amozarrain, 2005). El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y en su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado (Amozarrain, 2005). El sistema por procesos, es más fácil de implementar, y más económico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos, es más sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de ellos se vea afectado de forma negativa por la transformación. Con la aplicación del enfoque orientado hacia los procesos se obtienen beneficios claves como son (Amozarrain, 2005): . Al tener una organización optimizada, pueden utilizarse mejor los recursos de la empresa, trabajo, materias primas, cadena de suministro, financiación, permitiendo aprovechar las oportunidades cuando se presenten sin involucrar costos adicionales y. . disminuyendo los ciclos de tiempo.. Conociendo cómo funciona la organización, y lo que es capaz de lograr, hace posible aplicar fórmulas matemáticas objetivas que obtengan resultados exactos y predecibles gracias a la mejora de la información. Con ello, se eliminan incertidumbres, y permite lograr metas y objetivos. El punto de enfoque hacia los procesos, consigue unos datos de mayor calidad, aumentando la facilidad de la elaboración de planes y la toma de decisiones.. . El enfoque adecuado de los procesos clave, permite obtener ventajas, al adecuar solo los procesos que requieran ser modificados para aprovechar las oportunidades, constituyendo una mejor forma de adaptarse a las necesidades y expectativas de los elementos de gestión de la organización.. 1.4.3. Métodos para la Gestión por Procesos. Las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos: 1. La identificación y secuencia de los procesos..

(32) 2. La descripción de cada uno de los procesos. 3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen. 4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado. (Tejedor, F. & Carmona, M. A. 2002). La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos facilita el entendimiento del mismo de cara a un sistema basado en las normas de la familia ISO 9000 del 2000. 1.º La identificación y secuencia de los procesos. Principales factores para la identificación y selección de los Procesos (Tejedor, F. & Carmona, M. A. 2002). . Influencia en la satisfacción del cliente.. . Los efectos en la calidad del producto/servicio.. . Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).. . Influencia en la misión y estrategia.. . Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.. . Los riesgos económicos y de insatisfacción.. . Utilización intensiva de recursos.. Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc. La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión. “La agrupación de los procesos permite establecer analogías entre los mismos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto”. (Tejedor & Carmona 2002). 2.º La descripción de cada uno de los procesos. La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación gráfica, el esquema para llevar a cabo esta descripción puede ser el que se refleja en el Anexo 5. (Tejedor & Carmona 2002)..

(33) En este paso es importante realizar una serie de pasos como son: . Descripción de las actividades del proceso. (Diagrama de proceso).. . Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso).. . Proceso “versus” procedimiento.. 3.º El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen. El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos. No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados. El seguimiento y la medición constituyen, la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras. (Tejedor & Carmona 2002). 4.º La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado. Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir requisitos. (ISO 9000:2005) Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer: . Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.. . Dónde existen oportunidades de mejora.. En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es aplicable igualmente a un conjunto de procesos). En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que permitan llevar a cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clásico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)..

(34) Figura 1.4.: Ciclo de Deming (PDCA) Fuente: Tejedor & Carmona 2002. Se puede encontrar, en la bibliografía existente referida a estos temas, diferentes diagramas o esquemas para aplicar la mejora continua pero, en esencia, todas ellas siguen el mismo ciclo PDCA. Según estudios realizados por Amozarrain, se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación de los procesos. Pudiéndose englobar en dos grandes grupos, Métodos Estructurados y Métodos Creativos. A continuación se expondrán las características, ventaja y desventajas de los dos grupos planteadas por este autor. El Método Estructurado parte de la identificación de los procesos a partir de sistemas informatizados y estructurados, siendo diseñados por personas expertas y su implantación requiere de asistencia externa. (Delgado & Fragoso 2006). Las ventajas de este grupo radican en que identifican y documentan los procesos de gestión dando guías y soportes, permitiendo identificar áreas de gestión ineficientes y quedando perfectamente documentados los procesos, además de ser muy útil para la formación de los nuevos ingresos. Las desventajas consisten en la existencia de excesiva documentación, además de no relacionar bien los sistemas nuevos con los otros existentes. (Delgado & Fragoso 2006). El Método "creativo" parte de la existencia de procedimientos que respondan a todas las necesidades de la empresa y son métodos ideados e implantados de forma interna. Las ventajas consisten en que el sistema de gestión está más integrado, ya que está creado internamente por miembros de la organización y la documentación es reducida y entendible por el personal. Las desventajas surgen debido a que se requiere de personas expertas en todos los campos. (Delgado & Fragoso 2006)..

(35) La elección del método dependerá del conocimiento que tengan los miembros de la empresa y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. También podría ser una combinación de ambos (Amozarrain 2005). Amozarrain, brinda dos posibles guías, que responden individualmente a cada uno de los métodos anteriormente mencionados, para la identificación de lo procesos. La guía establecida para el método estructurado fue junto a las etapas y/o metodologías propuestas por Harrington (1991), Trishler (1998), Zarategui (1999) tomada como modelo por D. Nogueira, Ing. Industrial, Master en Gestión de la Producción y Doctora en Ciencias Técnicas en la realización de su Tesis Doctoral, la cual cuenta entre sus resultados con un procedimiento para la gestión de procesos, el cual es muy fiel, en su contenido, a la guía estructurada propuesta por Amozarrain, variando solo en que Amozarrain contempla 6 etapas y Nogueira menciona 11 etapas, agrupándolas en tres fases: análisis del proceso, diseño del proceso e implementación del proceso, lo cual facilita la planificación y estructuración del trabajo. El Procedimiento para la Aplicación de la Gestión de Procesos de la Ingeniera Industrial y Doctora en Ciencias Técnicas D. Nogueira con todas sus etapas. 1.5. Calidad en las telecomunicaciones. La telecomunicación (del prefijo griego tele, "distancia" o "lejos", "comunicación a distancia") es una técnica consistente en transmitir un mensaje desde un punto a otro, normalmente con el atributo típico adicional de ser bidireccional (Wikipedia 2008). "Telecomunicación es toda transmisión, emisión o recepción, de signos, señales, escritos, imágenes, sonidos o informaciones de cualquier naturaleza por hilo, radioelectricidad, medios ópticos u otros sistemas electromagnéticos “, (Chávez Rodríguez, Maykel 2007). La aparición de nuevos servicios de telecomunicaciones como Internet y la telefonía móvil, los cambios en la formas de comunicación entre las personas y la apertura del mercado mundial de telecomunicaciones ha despertado el interés de la sociedad por la calidad del servicio ofrecida en las redes de telecomunicaciones. Tradicionalmente con mediciones acerca de la nitidez de una conversación telefónica, era suficiente para evaluar un teleservicio. Hoy ya no es así, es preciso definir estándares de servicio para satisfacer necesidades crecientes. Los conceptos de calidad mas difundidos mundialmente son los siguientes: 9 La Calidad de Telecomunicaciones es el conjunto de requisitos del servicio que debe cumplir la RED en el transporte de un flujo (IETF, RFC 2386). 9 Según la Unión Internacional de telecomunicaciones la calidad del servicio es:.

(36) Es el efecto global de las prestaciones de un servicio que determinan el grado de satisfacción de un usuario al utilizar dicho servicio. (UIT) La aparición de nuevos servicios en esta rama, como Internet y la Telefonía Móvil, los cambios en la formas de comunicación entre las personas y la apertura del mercado mundial de Telecomunicaciones, ha despertado el interés de la sociedad por la calidad del servicio ofrecida en las redes de Telecomunicaciones. Antiguamente con mediciones acerca de la nitidez de una conversación telefónica, era suficiente para evaluar un tele servicio. Hoy, ya no es así; es preciso definir estándares de servicio para satisfacer necesidades crecientes. Para ello se crea en Europa la Directiva de Servicio Universal (DSU02) que protege a los usuarios de servicios de Telecomunicaciones. Antes de que se desarrollara la telefonía digital los niveles de calidad de un servicio de los Operadores de Telecomunicaciones eran llevados a cabo de manera diferente a hoy en día, por lo que las prioridades de las mediciones eran otras. Necesariamente esto ha evolucionado hasta el momento. Antes como se muestra a continuación se le daba mucha importancia a la calidad de audio de los Sistemas Telefónicos. Las telecomunicaciones de hoy necesitan disponer tanto de parámetros de QoS perceptibles para el usuario como de calidad de funcionamiento de la red y de establecer claramente la correspondencia de valores en el caso de que no exista una relación simple de uno a uno de ellos. El término QoS no es más que una definición de niveles de desempeño particulares para las Telecomunicaciones, es la calidad de los Tele servicios vista desde enfoques a diferentes niveles. En el mundo de las Telecomunicaciones está ligado a las técnicas y procedimientos usados para el tratamiento preferente de unas clases de Tráfico, respecto a otras, con el objetivo de cumplir requisitos mínimos. Se usa comúnmente de forma restrictiva distinguiendo entre servicio con o sin QoS. La Evaluación de la QoS de un operador comprende muchas áreas si se ve integralmente: 1. Parámetros de la Calidad del Servicio relacionados con la Satisfacción. 2. Satisfacción del Cliente en la Utilización del Servicio. 3. Parámetros Técnicos de la Red de Soporte. 4. Aspectos No Funcionales de la Calidad. 5. Parámetros de Contratos y Mecanismos de Verificación..

(37) Figura 1.5: Modelo de calidad en las telecomunicaciones.. Fuente: Maykel Chávez (2007) En la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA) existen dos tipos de Calidad que están relacionadas pero son diferentes: . Calidad Técnica. . Calidad Percibida.. Ambos enfoques Calidad pueden considerarse que es el resultado una de otra, ya que una buena Calidad en el Funcionamiento de la Red debe reflejarse en los clientes externos como una buena calidad percibida. Por estas razones es muy importante establecer relaciones entre la Calidad percibida y Calidad de funcionamiento de la Red. En este ámbito existen muchas dificultades. En la actualidad los parámetros que se usan para estimar la QoS se concentran en medir las características de un determinado transporte de la información. Pero en la práctica en la QoS de un Tele servicio intervienen varios tipos de transportes interrelacionados, varios intercambios de información en varios protocolos, etc. Tratemos de representar lo más claramente posible las dimensiones de la Calidad del Servicio de Telefonía Básica enfrascándonos por el momento en la parte Comercial del Servicio. Para la evaluación de la calidad de los servicios de las telecomunicaciones se usan varios modelos. En el ámbito de la economía, se han desarrollado diferentes métodos con el fin de detectar el grado de satisfacción de los clientes respecto a un servicio y, por tanto, su.

(38) percepción de la calidad del mismo se puede agrupar en diferentes. tipos (Noel03),. (Villalobos00): •. Modelos Objetivos: A través de indicadores tales como el numero de quejas. La validez de estos modelos es limitada.. •. Modelo subjetivo: Basada en la percepción del individuo de su propia satisfacción.. •. Modelo filosófico: Midiendo reacciones involuntarias al cuerpo.. 1.6. Conclusiones Parciales: 1. La evolución de la calidad, contribuye al resultado de la necesidad de las. empresas para lograr la excelencia, reflejándose en la actualidad al convertirse la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en un. distintivo indispensable para cualquier empresa que quiera ser más. competitiva. 2. La gestión por procesos es una herramienta útil para mejorar la eficiencia y. eficacia de la organización y facilitar la toma de decisiones, que ha tomado auge y es un requisito indispensable para la implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en las normas ISO 9000:2000. 3. De los métodos analizados para la implementación del enfoque a procesos. el método creativo y el método estructurado son los más utilizados debido a que su aplicación ha sido validado en varios tipos de organizaciones..

(39) Capítulo II.

(40) Capítulo 2. Metodología para la organización por procesos de los Centros de Telecomunicaciones Introducción. 2.1. Caracterización de la organización La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba SA (ETECSA) nace como una organización cubana de capital mixto el 28 de Junio de 1994. Se inscribe en el Libro de Empresas Mixtas en el Tomo II, folio 04 al 047, en el Registro de Asociaciones Económicas, adscrito a la Cámara de Comercio de la República de Cuba y se encuentra amparada por el Decreto Ley 270 del 16 de Diciembre del 2003. ETECSA surge debido al amplio proyecto de reanimación económica llevada a cabo por parte del estado cubano y tiene como objeto social el de prestar los servicios públicos de Telecomunicaciones, mediante la operación, instalación, explotación, comercialización y mantenimiento de las redes públicas de telecomunicaciones. ETECSA brinda sus servicios a la población, a las organizaciones económicas, sociales, culturales y científicas de carácter estatal, gubernamental o no, privado y mixto que lo requieran; tanto en el territorio nacional como en el extranjero. La cartera de servicios que presta ETECSA es la siguiente: . Servicio telefónico básico, nacional e internacional.. . Servicio de conducción de señales, nacional e internacional.. . Servicio de transmisión de datos, nacional e internacional.. . Servicio celular de telecomunicaciones móviles terrestres.. . Servicio de cabinas y estaciones telefónicas públicas.. . Servicio de acceso a Internet.. . Servicio de telecomunicaciones de valor agregado.. . Venta de productos, accesorios e insumos de telecomunicaciones. . Servicio de Radiocomunicación Móvil troncalizado.. Su misión es: Proporcionar a los usuarios y a toda la población servicios que garanticen la satisfacción de sus necesidades en materia de telecomunicaciones,.

(41) respaldando los planes de desarrollo social y económico que lleva acabo el país, las tareas de la defensa y garantizando los resultados económicos planeados. Su visión es: Somos una empresa de avanzada en constante transformación con una alta cultura del servicio, en función de satisfacer a nuestros usuarios y de la población, la defensa y el desarrollo socioeconómico del país. La Dirección Territorial Villa Clara presenta la estructura organizativa que se muestra en el anexo 1. A continuación se muestran los principales elementos que caracterizan a la Dirección Territorial Villa Clara: Tabla 1: Datos generales de la DTVC Habitantes. 811671 Líneas en Servicio. Densidad Telefónica. Líneas Fija (por cada 100 hab.). 64147. 7,90. TFA. 10197. 1,26. Total en Servicios. 74344. 9.16. Móviles (por cada 100 habitantes). 21986. 2.71. Total en Servicios. 96267. 11.87. Est. Pública (por cada 1000 hab.). 3624. 4,30. Est. Pública TFA (por cada 1000 hab.). 135. 0,16. Total Est. Públicas. 3624. 4,46. (por cada 100 hab.). Fuente: Balance Anual 2009 DTVC.. En estos momentos en Villa Clara, ETECSA cuenta con 890 trabajadores. En la tabla se muestra cómo está compuesta la plantilla en las diferentes unidades organizativas. Se anexa a continuación: Tabla 2: Composición de la plantilla de la DTVC..

(42) Total Plantilla. Indicadores. Contratos Determinados. Adiestrados. Ejecución de Obra. Aprobada. Cubierta. Vacantes. Sustitución. Dirección Territorial (3 Dptos.)þ. 53. 52. 1. 2. Logística y Servicios. 58. 57. 1. 3. Comercial y Mercadotecnia. 25. 24. 1. 1. Operación de la Red. 168. 165. 3. Desarrollo. 28. 25. 3. Servicios Móviles. 11. 11. 0. Tecnología de la información. 22. 22. 0. Centros de Telecomunicaciones. 525. 508. 17. 14. Total. 890. 864. 26. 19. 5. 10. 1 6. 0. 2. 0 3 7 6. 29. Fuente: Balance anual 2009. ETECSA basa fundamentalmente su Gestión en la Tecnología, la que constituye el factor más importante en los niveles de Calidad del Servicio y en la obtención de los estándares internacionales. Estos estándares se logran mediante una infraestructura de Red Telefónica gestionada por un centro de Gestión Centralizado Territorialmente que se encarga de supervisar y gestionar el estado de dicha red. La Dirección territorial de ETECSA en Villa Clara cuenta con 26 centrales digitales ubicadas en las principales cabeceras municipales, algunas localidades. Además se encuentra instalada tecnología inalámbrica WLL en zonas de difícil acceso. Quedando pendiente por digitalizar solo el municipio de corralillo. El núcleo tecnológico de una empresa de telecomunicaciones son sus centrales de conmutación. La DTVC cuenta con las estaciones siguientes:. Tabla 3: Estaciones de conmutación de la DTVC Total de Estaciones:. 46. Digitales:. 26. Analógicas:. 20. Líneas Instaladas:. 70482. Digitales. 65042. Analógicas. 5440. Fuente: Canal Único Mayo 2010. Tabla 4: Digitalización de la DTVC Municipio. Sitios Digitales. Sitios Analógicos. L Inst. Digitales. L Inst. Analógicas. Santa Clara. 6. 0. 37266. 0. Sagua. 1. 2. 4352. 560.

(43) Corralillo. 0. 4. 0. 1120. Quemado de Guines. 1. 1. 1024. 160. Encrucijada. 1. 2. 2048. 800. Cifuentes. 1. 1. 1024. 160. Camajuaní. 4. 1. 2448. 400. Ranchuelo. 1. 2. 2048. 640. Santo Domingo. 2. 3. 1280. 880. Manicaragua. 2. 2. 2560. 240. Caibarién. 2. 0. 3776. 0. Placetas. 2. 1. 3344. 400. Remedios. 3. 1. 2160. 80. Fuente: Balance anual 2009. 2.2. Diagnóstico del desempeño en los centros telefónicos. Con el objetivo de profundizar en la problemática objeto de estudio se realiza un diagnóstico del desempeño de los CTL principales y las herramientas utilizadas son las siguientes: . Revisión Documental: El análisis. de documentos se encuentra dentro de las. técnicas cualitativas indirectas, para poder apoyar otros métodos más directos de recogida de datos. En este sentido se revisaron documentos relacionados con informes de auditorias y supervisiones, reportes de indicadores, balances semestrales y anuales, etc. . Entrevista semiestructurada: Este instrumento tiene como objetivo obtener información. sobre las percepciones (sentir, pensar) del personal acerca del. problema tratado. Las entrevistas se realizaron a personal escogido en los Centros de Telecomunicaciones principales. Se incluyen tanto directivos de los diferentes niveles y especialidades como técnicos, especialistas y operarios. La estructura sugiere los elementos que se tienen en cuenta para realizar el diagnóstico lo que se muestra en la figura siguiente. Figura 1.Elementos para el diagnóstico..

(44) Fuente: Elaboración Propia.. 2.2.1 Análisis de los indicadores del desempeño de los CTL. La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. es compleja en extremo y los procesos que se ejecutan presentan una gran diversidad y una alta intervención de la tecnología. Por estas razones se miden una gran cantidad de indicadores de desempeño y que presentan diferente grado de especificidad. Para la simplificación del análisis se realiza una selección de los indicadores que miden el desempeño de los procesos fundamentales. Los indicadores que analizaremos son los siguientes: •. Reportes iniciales (Averías por líneas en servicio). •. Averías Reparadas en menos de 72 horas. •. Completamiento de llamadas internacional de entrada (LDI). •. Completamiento de llamadas nacional (LDN). •. Demora promedio en reestablecer el servicio. El resumen del comportamiento de estos indicadores durante el año 2009 se muestra en la tabla siguiente: Tabla 5 Resultados de los indicadores de los CTL año 2009..

(45) Centros Telefónicos Principales. Reportes Iniciales Fijos + FTA Días. Reparados en 3 días %. Completamiento de llamadas Nacional %. Completamiento de llamadas Internacional de entrada %. Demora Promedio en Horas. Plan. Real. Plan. Real. Plan. Real. Plan. Real. Plan. Ranchuelo. 7,15. 6,58. 95,5. 98,61. 44,5. 47,75. 54,5. 55,64. 35. 8,18. Placetas. 7,15. 5,07. 95,5. 98,95. 44,5. 47,77. 54,5. 57,23. 35. 8,33. Sagua. 7,15. 4,5. 95,5. 99,78. 44,5. 54,05. 54,5. 59,84. 35. 5,97. Caibarien. 7,15. 5,22. 95,5. 99,66. 44,5. 48,67. 54,5. 61,51. 35. 7,57. Santa Clara. 7,15. 6,79. 95,5. 99,34. 44,5. 46,48. 54,5. 58,65. 35. 7,84. Fuente Balance Anual.. Del análisis de estos indicadores se puede determinar que durante el 2009, la demora promedio en la Telefonía Básica fue de 7.26 horas, mientras que en la TFA fue de 30.32 horas, siendo los Centros más afectados Manicaragua, Corralillo, Quemado de Guines y Cifuentes. El indicador de larga distancia internacional de entrada (LDIE) del año 2009 ha presentado una tendencia diferente al año anterior con valores inferiores durante casi todo el año, solo en los meses de agosto, noviembre y diciembre se obtienen resultados ligeramente superiores. Se presentaron problemas con operadores Internacionales con avalanchas de llamadas sobre números fuera de servicio, ocupados y en algunos casos no contesta. Debido a la crisis económica mundial se observa una disminución de las tentativas y efectivas con respecto al 2008. Los municipios que más bajos tienen este indicador son Manicaragua, Corralillo y Cifuentes. El indicador larga distancia nacional en este año alcanzó un porciento de 46.98% superior en 0.57% al año anterior y con un 105.57% de cumplimiento del plan previsto. Las razones fundamentales que han afectado el indicador son las siguientes: •. Alto nivel de ocupado en abonados estatales con sistemas de comunicaciones ineficientes: Terminales de transporte, emisoras.. •. Influye negativamente la situación de las plantas analógicas. Los elevados % de ocupación e interrupciones ocurridas.. Real.

(46) •. Los mensajes que tiene la central en disímiles situaciones no son adecuados generando repeticiones de llamadas innecesarias.. En el caso de los reportes iníciales las deficiencias están. dadas por la falta de. materiales para la ejecución de los mantenimientos con la calidad requerida, esto afecta lo mismo la planta exterior que la planta interior. Durante el 2009 hubo en la Dirección Territorial un total de Interrupciones 20783 pendientes al cierre, de ellas 18 282 de la telefonía básica y 2 501 de la TFA. De las pendientes en telefonía básica, hubo 15406 por reparador, 22906 por Red de Acceso y 606 por averías en pares, siendo el % de pendientes diarios para la Telefonía básica de 0.08% y de 0.07% para la TFA. Siendo los municipios de Santa Clara, Ranchuelo y Manicaragua los que más afectaron este indicador. El por ciento de Teléfonos reparados en menos de 3 días, para la telefonía básica se cumplió a un 99.32%, mientras que para la TFA se cumplió a un 87.38%. De los 432 reparados en más de 3 días en la DT; hubo un total de 170 reparaciones de la tecnología TFA de ellas y en la Telefonía básica un total de 262 reparadas, siendo las mayores afectaciones las producidas por la falta de repuesto en Ganadores de Pares, WLL y teléfonos fijos alternativos. Los centros de telecomunicaciones más críticos en este indicador son Quemado de Guines, Cifuentes y Corralillo esto es producto a que tienen una alta cantidad de teléfonos instalados por los sistemas mencionados anteriormente. En el anexo 2 se muestra el comportamiento detallado por meses de cada uno de estos indicadores en el año 2009. 2.2.2. Resultados de la Satisfacción del cliente. Para la complementar la información del epígrafe anterior se analizan los indicadores de satisfacción del cliente. El análisis parte de los resultados de las mediciones de la satisfacción del cliente en los servicios de Telefonía Básica y Telefonía Pública ya que constituyen los servicios más importantes. Los indicadores a tener en cuenta son los siguientes: •. Índice de satisfacción global en la Telefonía Básica.(TB).

(47) •. Índice de satisfacción global en la Telefonía Publica.(TP). Estos indicadores son medidos mediante la aplicación de encuestas y la información resultante de las mediciones es publicada en reportes de satisfacción. En la tabla se muestra información sobre los resultados de estos indicadores en el año 2009. Tabla 6: Tabla de Indicadores TELEFONIA BASICA TOTAL ANUAL. Provincial. TELEFONIA PUBLICA. Rapidez con que se Facturación Sobre las del Estaciones Satisfacción Satisfacción solucionan las General. interrupciones. servicio. Publicas General MSU MSU 98,22 96,88 98,98 79,09 80,16 97,43 80,15. Fuente: Informe anual de satisfacción del usuario año 2009.. Al analizar esta tabla se puede. resumir las principales dificultades generales. detectadas. 1. Todos los CTL estudiados presentan resultados negativos en cuanto a la Telefonía Pública. 2. La calidad de la comunicación es percibida como baja fundamentalmente por la ocurrencia de ruidos. 3. No existe una respuesta eficaz y oportuna a las quejas y reclamaciones. 4. Los usuarios no se sienten satisfechos pues existe demora en las reparaciones de los Teléfonos Públicos. 5. Existen problemas con la facturación y los traslados pendientes que en muchas ocasiones se demoran mucho tiempo para ser reinstalados. En todos estos casos la satisfacción es baja con un 76,87 %. En la tabla siguiente se muestra los resultados de las mediciones de la satisfacción del cliente en el año 2009 por CTL. Tabla7: Medición de satisfacción del cliente..