Programa de mejoramiento del clima organizacional para el personal administrativo (PROMECOPA)

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(2) INSTITUTO. TECNOLOGICO. Y. DE. ESTUDIOS. SUPERIORES DE MONTERREY UNIVERSIDAD VIRTUAL. TECNOLOGICO DE MONTERREY. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLLMA ORGANIZACIONAL PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO IPROMECOPA). PltOYECTO DE IMPLEMENTACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TITULO DE. MAESTRO EN ADMINISTRACl'ON DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS AUTOR: L.D.I. JAVIER. GONZALEZ ALDERETE. ASESORA: MAESTRA MARIA TERESA ESQUIVIAS SERRANO. MONTERREY, N. L. MAYO DE 2004.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES MONTERREY UNIVERSIDAD VIRTUAL. ,. TECNOLOGICO DE MONTERREY. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO (PROMECOPA). PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO DE MAESTRO EN ADMINISTRACION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS. AUTOR: L.D.l. JAVIER GONZÁLEZ ALDERETE ASESORA: MAESTRA MARÍA TERESA ESQUIVIAS SERRANO. MONTERREY, N.L.. MAYO DE 2004.

(4) PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO (PRO:MECOPA). Proyecto de implementación presentado por. L.D.I. JAVIER GONZÁLEZ ALDERETE. Ante la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Monterrey como requisito parcial para optar por el título de. MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Mayo de 2004.

(5) DEDICA TO RIA. En ocasiones especiales como ésta, es necesano hacer memona de las oportunidades que se nos presentan y que no dejamos pasar inadvertidas, gracias al apoyo, compresión y cariño de quienes nos acompañan a diario.. Así, de manera particular,. dedico este trabajo a:. Silvia, por su infinita comprensión y apoyo, en las largas horas de trabajo, compartiendo en todo momento inquietudes y temores, quien me ha permitido vislumbrar metas jamás soñadas y sin quien no tiene sentido este esfuerzo. A Carlos Alejandro y Luis Gerardo, a quienes he dedicado desde hace tiempo mí vida y quienes también han compartido estos 3 años de encuentros y desencuentros, soportando de manera estoica las vicisitudes del aprendizaje, para que hoy estén consientes, de que no hay límites a sus sueños.. A Violeta por danne la vida y enseñarme día con día, que lo más hermoso está en atreverse a vivirla en todo su esplendor en compañía de la familia y a esperar cada día un nuevo amanecer lleno de retos y satisfacciones. A Javier, por darme la vida y encaminar mis pasos, confiando plenamente en la potencialidad del ser humano y dando pauta con ello, para mi desarrollo pleno. A Doña Isabel, por su compresión y apoyo desinteresado, compartiendo conmigo un sueño más, siempre guiando pacientemente mis pasos, y alimentando mi alma con sus invaluables consejos. A la memoria, de Don Carlos, quien confió siempre en poder ofertar lo mejor de él a su familia, y me abrió las puertas de su casa, para recibir el cobijo de su hogar y con quien hubiese querido compartir estos momentos..

(6) AGRADECIMIENTOS. Agradezco, al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Monterrey, la oportunidad de continuar formándome en una Educación de Excelencia, pues quienes hemos sido afortunados de participar en ésta, hemos encontrado la calidad intelectual y humana que equilibran y hacen gozar las tareas a cada paso. Una mención especial a la Mtra. María Teresa Esquivias Serrano, que en los momentos de mayor incertidumbre, supo darme la confianza necesaria y aportaciones invaluables para la realización de este proyecto, demostrando, que la calidad humana no está reñida con la capacidad intelectual. Al Dr. Eduardo Flores Kastanis y su invaluable equipo de trabajo, con quienes logré compartir largas horas de apasionado crecimiento intelectual, en especial a la Mtra.. Lorena Piña Gómez, que gracias a su toque especial, logra despertar en sus alumnos la necesidad de una reflexión profunda. A las Autoridades del CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac por las facilidades otorgadas para la realización del presente proyecto, y en quienes hemos depositado la confianza de poder corregir el rumbo, en beneficio de todos los que conformamos esta comunidad.. A todos mis compañeros de trabajo, por permitirme indagar y juntos implementar acciones, para luchar de manera decidida contra esta problemática, que ha venido minado hasta ahora nuestro clima organizacional..

(7) RESUMEN. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO (PROMECOPA). MAYODE2004. JAVIER GONZÁLEZ ALDERETE LICENCIADO EN DISEÑO INDUSTRIAL UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO. Dirigido por la Maestra María Teresa Esquivias Serrano. El presente proyecto se refiere a la implementación del Programa de Mejoramiento del Clima Organizacional para Personal Administrativo (PROMECOPA), desarrollado al interior de un Centro de Bachillerato Tecnológico del Estado de México. Incluyendo solo en una etapa inicial al personal Directivo, de apoyo administrativo y manual de la misma, a fin de lograr establecer las bases necesarias para el cambio organizacional necesario. Para la implantación de este programa, se ha partido de un previo análisis del clima organizacional que se realizó durante el semestre agosto-diciembre de 2003, se lograron sentar los elementos necesarios para lograr emprender la tarea de mejorar el clima organizacional, siendo inicialmente propuesto para llevar a cabo con el personal administrativo que labora en el plantel matriz, con el fin de crear las condiciones necesarias de manejo y contenidos que han de servir para extenderse a la demás planta laboral de la institución..

(8) Aquí, va cobrando especial importancia la capacidad de sus integrantes de poder relacionarse adecuadamente a pesar de las condiciones estresantes de trabajo en un clima laboral pobre de estímulos que los posibiliten a mejorar, por lo que se hizo necesaria una revisión de la inteligencia emocional que empleaban. Finalmente se hace un recuento de las condiciones en las que apoyó el programa de manera general a los participantes, para poder hacer las conclusiones de esta implementación, que llevan al aporte de las sugerencias correspondientes..

(9) ÍNDICE DE CONTENIDO. DEDICATORIA ............................................. .. ... .. .. .... .............................................. .iii AGRADECIMIENTOS ...................................................................... .. ...... ... .. ... .... .. ... iv. RESUMEN ................................................................................................. ....... ... ... ..... V ÍNDICE DE CONTENIDOS ..................... ................................................................. vii ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS ..... .... ................................................................... xi INTRODUCCIÓN GENERAL ................................................................................... xiii. CAPÍTULO l. ANTECEDENTES Y DIAGNÓSTICO ................................................. 1 1. 1 Introducción. ..... ........................... ........ ................................................ 1. 1. 1. 1 Establecimiento de necesidades ................................................................ 2 1.2 Objetivos 1.2.1 Generales. ........................................................................................ 3 .................................................................. .. ........ .. .......... 3. 1.2.2 Particulares ........................................................................................ 4. . . ., .................................................. .......... .. ... .4 1.2.3 Preguntas de mvest1gac1on 1.2.4 I-Iipótesis 1.3 Diagnóstico 1.3.1 Técnicas. ....... ... .. ....................................................... .. ................... 5 ............................................ ............................................ 5 ...... .................................................................................. 6. 1.3 .1.1 Entrevistas .............................. ... .. ........................................ 6 . . ........... ................................... ......................... . 7 1.3.1.2 Cuesttonanos 1. 3. 1. 3 Observaciones de juntas ....................................................... 7. 1.4 Beneficios esperados .... .... ........................................................................... 8 1.5 Justificación. ..................................... ................................................... 9.

(10) 1. 6 Delimitación del estudio ............................................................................ 1O. CAPÍTULO 11. MARCO TEÓRICO ................................................. ........... ......... ...... 12 2.1 La institución 2.1.1 Filosofia. ........................................................................... ........... 12 ........................................ ....................... ...................... 12. 2.1.1.1 Misión ............. .... .... ............ ........ ...................................... 13 2.1.1.2 Visión .............................. ........ .... ... .. ...... .... .... .... ............... 13 2.1.1.3 Valores .............................................................................. 13 2.1.2 Estructura orgánica ........................................................................... 13 2.1.3 Oferta académica .............................................................................. 14 2.2 Administración. ................................................................... ................... 14. 2.2.1 Teoria de las organizaciones ............................................................. 15 2.2.2 Teoria del Clima Organizacional de Likert ....................................... 16 2.2.3 Eficacia organizacional ...... .... ........................................................... 18 2.2.4 Teoria de Maslow ..................... .... ............ ........ ................................ 18 2.2.5 Teoria de Mayo ................................................................................ 19 2.2.6 Teoria de factores de Herzberg ......................................................... 20 2.2. 7 Modelo de Me Clelland ............................. ........................................ 20 2.2.8 Teoria X, Y de Me Gregor ................................................................ 21 2.3 Cultura Organizacional ....... .... .................................................................. 21 2.3 .1 Estilos de dirección ............................ ............................................... 25 2.3.2 Cambio organizacional ..................................................................... 29 2.3 .2.1 Resistencia al cambio ........ .... ............................................. 29 2.3.2.2 Inteligencia emocional ....................................................... 31.

(11) CAPÍTULO III. PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN ................................. .. .. ... ... 38 3. 1 Descripción de la propuesta .... .... .. .. ... ..... ... ... ........ ..... ... ... ............. ... .. .. ...... 38 3. 1. 1 Estrategias de aprendizaje ... ..... ..... .... ............ ......... ...... ......... ...... ...... 38 3.l.2Evaluación ...... .. ........ ... .... ..... ... ... .......... ...... ...... .... ....... .......... ..... .... 39 3. 2 Enfoque metodológico del estudio .... .................. ... .................................... 40 3.3 Población. ......... ............... .... .................... ....... ................... ........ .... 41. 3.4 Técnicas de recolección de datos .. ............ .. .... .. .. .............. .. ... ... .. .. ...... ...... .41 3.4.1 Instrumentos (prueba piloto) ..... ............ .. ..... ... ... ............... .. ..... ........ .. ..... 43 3. 5 Producto tenninado ....... ............ .... .......... ................ .......... .... ........ .... ........ 44 3. 6 Cronograma. .... ... .. .............. .. .... .... ... ..... ... ... ................ ... ....... .. ... ... ... 142. 3.6.1 Presupuesto .. ............ ....... .... ........... .............. ...... .. .......... ....... ......... 143 3. 7 Análisis de datos y resultados .... .. ............... ................................ .......... ... 144. CONCLUSIONES ..... .......... ... .. ..... ... ............ .... ... ... ........ .. .. .. .. .... ...... .. ....... ... .......... . 157 RECOMENDACIONES ........ ............... ........ .. ........ .. ........... .... ........... .. .......... ...... ... 160 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........ .... .......... .. ........... ... .......... .. ... ........ .. ....... 161. ANEXOS ... .... ... ............. .. ........... .... ...... ............. ...... ...... .. .. ........ ........ ... .. ... ....... ....... 164 Anexo A: Encuesta de clima laboral .. .......... .... ....... .. ....................... .. .. .. ............ .. ..... 164 Anexo B: Guía de entrevista semiestructurada ...................................... .. .................. 172 Anexo C: Guía para discusión plenaria .... .. .. .... ........ .. .. ... ...................... .. .......... ..... ... 173 Anexo D: Guía para observación de juntas de personal .......... ...... .................... .. ....... 174 CARTA DE CONSENTIMIENTO ........ ... ...... .. .. .. .......... ...... ... ............ .. ... .. ...... .. ...... 175 CARTA CON VISTO BUENO INSTITUCIONAL ..... .......................... .. .... .... ....... . 176.

(12) CURRÍCULUM VITAE ........................................................................................... 177.

(13) ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS. Tabla 1. Estilos de liderazgo ...... .................................................. ........ .... .................... 27 Tabla 2. Capacidades y competencias de la Inteligencia Emocional. ........................... 33 Tabla 3. Cronograma ................................................................... ....... ...................... 143 Tabla 4. Presupuesto .......................................................................................... ....... 144 Figura 1. Portada del manual de implementación ..... .... .... ........... .... .... .... .................... 45 Gráfica 1. Percepción del trabajo personal en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac ............................................................................................... 145 Gráfica 2. Percepción de la supervisión en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac ............................................................................................... 146 Gráfica 3. Percepción del trabajo en equipo y relaciones con compañeros en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac ................................................... 147 Gráfica 4. Percepción de la administración en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac ..................... .. .. .... .................................................................. 148 Gráfica 5. Percepción de la comunicación en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac ........ ............ ............... .... .... .................................................... 149 Gráfica 6. Percepción del ambiente fisico y cultural en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac ........... .... .......................................... .... .... ................... 150 Gráfica 7. Percepción de la capacitación y desarrollo en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac .................................................................. ............. 151 Gráfica 8. Percepción de la promoción y carrera en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac ...................................................... .............................. 152.

(14) Gráfica 9. Percepción del sueldo y prestaciones en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac .......................................................................... .......... 153 Gráfica 10. Percepción del orgullo de pertenencia en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac .................................................................................... 154 Gráfica 11. Percepción general de las dimensiones del clima organizacional en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac ........................................... 155.

(15) INTRODUCCIÓN GENERAL. El análisis del clima organizacional en las instituciones educativas, abordado desde un enfoque sistémico, permite comprender la serie de relaciones existentes entre cada una de las dimensiones que lo conforman, de tal modo que se pueda incidir en los elementos que estén presentando un desequilibrio.. La existencia de un clima organizacional. equilibrado, permite a los integrantes de cualquier organización, responder de manera oportuna y eficazmente a las exigencias internas e internas del plantel, sin embargo, tal equilibrio lejos de ser un factor presente en la mayoría de las organizaciones, es un elemento poco contemplado dentro del ámbito administrativo. Directamente, la Maestría en Administración de Instituciones Educativas, otorga a través de su proceso educativo, la facilita la comprensión y posibilidad de modificación de la realidad, para generar proyectos desde una perspectiva ética e innovadora, que responden a las necesidades de la sociedad actual, como se evidencia a través del trabajo de investigación-acción que se presenta. Iniciar el diagnóstico del clima organizacional en el Centro de Bachillerato Tecnológico Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac, dependiente del Gobierno del Estado de México, permitió detectar las dimensiones del clima organizacional que requerían una atención prioritaria, lo cual dio la pauta necesaria para generar las bases del presente proyecto de implementación, a fin de propiciar un mejoramiento del clima organizacional. Dado la anterior, se inició la planeación del presente proyecto de investigación acción, dando como resultado un Programa de Mejoramiento del Clima Organizacional para el Personal Administrativo, implementado dentro de esta institución durante el.

(16) periodo Febrero-Marzo de 2004, para lo cual fue necesario el desarrollo de la consiguiente Antología de lecturas y ejercicios, mismos que se presentan más adelante. Este trabajo de investigación acción, esta compuesto por tres capítulos organizados de modo secuencial, partiendo de sentar las bases del proyecto, desarrollo y culminación del mismo. En el capítulo I, se presentan los antecedentes y el diagnóstico correspondiente que permitan una correcta comprensión de la investigación, quedando dividido para ello, en: establecimiento de necesidades, objetivos, diagnóstico, beneficios esperados, justificación y delimitación del estudio. El marco teórico, localizado en el capítulo Il, permite exponer las condiciones de la institución analizada, así como diversas teorías administrativas, para llegar a la comprensión de la cultura organizacional, donde se revisan tanto los estilos de dirección, el cambio organizacional, la resistencia al cambio y finalmente se presenta la inteligencia emocional, como elemento innovador de la práctica administrativa. Que sirve de referencia para el posterior desarrollo de la propuesta. El capítulo III, expone la propuesta e implementación correspondiente del proyecto, iniciando con la descripción de la propuesta, la presentación del enfoque metodológico del estudio, la población, las técnicas de recolección de datos, la prueba de los instrumentos empleados, el cronograma y presupuesto requerido, para finalmente realizar el análisis de datos y reportar los resultados de la implementación. Como parte final, se exponen las conclusiones de la implementación, sobre la percepción del clima organizacional, dejando en claro, la necesidad de trabajar de manera más continua y estructurada sobre el desarrollo y fortalecimiento de la inteligencia emocional de sus integrantes..

(17) CAPÍTULO l. ANTECEDENTES Y DIAGNÓSTICO. 1.1 Introducción. Las organizaciones humanas, de manera semejante a los organismos vivos, van creando formas de adaptaciones a su medio, tan sutiles y variadas como especies existen. Las organizaciones educativas, representadas en un primer nivel dentro de las escuelas no son la excepción a esta regla. Sin embargo para sus integrantes, tal dinámica de adaptación continua, muchas veces pasa inadvertida en la medida en que se encuentran inmersos en ese ambiente de trabajo. También, debe considerarse que de manera general, cada persona al integrarse a los distintos espacios laborales, trae consigo una serie de supuestos, que inicialmente lo conminan a pensar y actuar de determinada manera dentro de la organización, sin embargo, no puede pensarse que ello sea lo único que determina el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones. Hoy en día, existe un interés creciente por analizar la influencia que ejercen tanto factores internos como factores externos a las propias organizaciones en la conformación de conductas organizacionales de todo y cada uno de sus integrantes. Lo anterior, denota la particularidad que presenta cada uno de. los espacios. laborales, y por ende la importancia de su reflexión sistemática, que conlleve a una modificación paulatina y con tendencia a eliminar y/o disminuir las tensiones propias de todo sistema organizacional. Por ello, el modo en que los empleados perciben el ambiente laboral que los rodea, impone sistemáticamente interacciones entre factores internos y externos a fin de.

(18) 2. compensar gradualmente las condiciones en las cuales se desarrolla con la finalidad de mejorar de manera directa las condiciones laborales a veces inadvertidas para la gran mayoría de los miembros de una organización educativa.. 1.1.1 Establecimiento de necesidades. Todas las organizaciones humanas, a través del tiempo van sufriendo transformaciones continuas, pues desde que surgen, crecen, se desarrollan, se estabilizan y finalmente después de haber cumplido o no con los objetivos por los cuales fueron creadas, decrecen hasta desaparecer o transformarse por medio de su inclusión en otras instituciones. Como se puede observar, entonces lo único constante aquí es el cambio. Así, el clima organizacional evoluciona día con día, año con año, de una manera gradual muchas veces imperceptible para sus miembros, para quienes llega a presentar un carácter de normalidad. El Centro de Bachillerato Tecnológico Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac, perteneciente al Nivel Medio Superior Técnico del Estado de México, interesado en conocer y mejorar las condiciones de su clima organizacional, se propuso primero la realización del análisis del clima organizacional, e implementar los ajustes que sean necesarios para el beneficio de la comunidad educativa en general. No es de extrañar entonces, que una institución como el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac, con 14 años de fundada y que hoy en día atiende a más de 800 alumnos con una planta laboral de 59 integrantes, haya evolucionado y creado un clima laboral muy particular, sin que se haya reflexionado mucho al respecto. Por lo que se necesita conocer cómo está conformado el clima actual, qué factores intervienen, dónde hace falta reforzar la atención y cómo está afectando al alumnado..

(19) 3. Todos los sectores que integran esta institución, obtendrán un claro beneficio al momento de propiciar una franca reflexión sobre las condiciones laborales actuales, los directivos podrán encontrar más y mejor apoyo en sus actividades, podrán delegar más eficientemente las tareas; los docentes y demás personal de apoyo trabajarán más en conjunto en la resolución de conflictos de carácter natural en las instituciones educativas, así los alumnos y padres de familia podrán confiar en que el trabajo que se realiza es un trabajo más integral y coordinado, resultando en actividades mejor planeadas y significativas para el aprendizaje de los alumnos, trayendo entonces un fortalecimiento de la imagen institucional y una mayor identificación de todo su personal y alumnado con la misma institución. Sin embargo, se hace necesaria la implementación de una serie de actividades que tiendan al mejoramiento del clima organizacional de la institución, en beneficio de la salud emocional de sus miembros, que permita romper la inercia laboral que ha prevalecido hasta el momento, y los posibilite como institución empezar a plantear alternativas de solución de manera conjunta, promoviendo un trabajo realmente colaborativo que permita explotar las capacidades de todos y cada uno de sus integrantes. Sin embargo, se debe considerar especialmente que por las características laborales, existe una gran movilidad laboral dentro de la institución, y una urgencia de respuesta al bajo nivel de clima organizacional.. 1.2 Objetivos 1.2.1 Generales. •. Promover el organizacional.. cambio. organizacional. para. la. meJora del. clima.

(20) 4. •. Desarrollar un Programa de Mejoramiento del Clima Organizacional, para Personal Administrativo.. 1.2.2 Particulares. •. Promover la elevación de la calidad y la pertinencia de la comunicación por parte de la Dirección Escolar.. •. Apoyar al personal Administrativo en el desarrollo de estrategias efectivas para el trabajo en equipo.. •. Encontrar y reafirmar con el personal Directivo el estilo de dirección, que mejor se ajuste a las necesidades organizacionales.. 1.2.3 Preguntas de investigación. Las principales preguntas planteadas para dirigir inicialmente el proyecto de investigación y posteriormente para la implementación de la propuesta, son: •. ¿Cómo está conformado el clima organizacional en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac?. •. ¿Cuáles son los factores internos y externos más determinantes para el clima organizacional en esta institución?. •. ¿El clima organizacional imperante es propicio para el desempeño laboral del personal?. •. ¿Cómo se motiva actualmente al personal?. •. ¿Cuáles dimensiones del clima organizacional están más descuidadas actualmente?.

(21) 5 •. ¿Qué se debe hacer para corregir tal situación?. •. ¿Cómo influye en el alumnado el actual clima organizacional?. •. ¿Cuáles áreas se ven menos afectadas por el clima organizacional imperante?. •. ¿A qué se debe lo anterior?. •. ¿De qué manera influye el estilo de dirección actual en el clima organizacional de la institución?. 1.2.4 Hipótesis. Debido a los anteriores planteamientos, surge la siguiente hipótesis de investigación.. Hi = "El deterioro del clima organizacional en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac, puede ser detenido y contrarrestado con la implantación de programas para el desarrollo de la inteligencia emocional de sus integrantes".. 1.3 Diagnóstico. El diagnóstico se realizó apoyado en tres técnicas complementarias a fin de determinar una mayor validez de los resultados obtenidos. Siendo las entrevistas, cuestionarios y observaciones directas..

(22) 6. 1.3.1 Técnicas. Fueron elegidas para realizar una triangulación que permitió corroborar lo más posible los resultados obtenidos sujetándose a las siguientes características.. 1.3.J.J Entrevistas: Estas herramientas de análisis se plantearon de manera inicial a fin de poder recopilar libremente las impresiones generales de 1O miembros de la institución, con respecto al clima laboral existente, en donde se tiene considerado entrevistarlos de la siguiente manera:. Directivo Integrante del área de vinculación. 1. Docente de cada área tecnológica. 3. Docente de tronco básico. 1. Personal administrativo. 1. Encargado de taller o laboratorio. 2. Orientador. 1. TOTAL:. 10. En este sentido y con el fin de asegurar un pleno conocimiento de la mecánica laboral interna por parte de los entrevistados, se considerarán candidatos idóneos solo aquellos con 1 año o más de permanencia en la institución..

(23) 7 J. 3. J. 2 Cuestionarios:. De manera general, este instrumento se aplicó a los 58 miembros de la institución, a fin de permitir recopilar y analizar cuantitativamente las impresiones de manera general en tomo al clima organizacional. Con respecto a los cuestionarios para la medición del clima organizacional, se tomaron como base los desarrollados por Valenzuela (2003) en virtud de ser instrumentos de análisis del clima laboral para el ámbito mexicano, que han sido probados previamente, que se encuentran de manera integral en los anexos. Este instrumentos de análisis del clima laboral, está divido en 2 partes, la primera parte es de respuestas abiertas y tiene por objetivo empezar a crear las condiciones de reflexión en tomo al tema, y la segunda parte está confonnada por un cuestionario de 80 items dividido en 1O secciones de 8 preguntas cada una, a fin lograr equilibrar cada uno de los apartados y que puedan ser ponderados de manera equitativa y detectar así las áreas que requieran mayor atención.. 1.3.1.3 Observaciones de Juntas:. A este respecto, se propuso la observación directa de por lo menos 2 juntas de trabajo, con el personal de la institución, por medio de la guía de observación que se encuentra en el anexo D. Considerando una de nivel docente, por ser el mayor número de integrantes con los que cuenta la organización, por ser una institución educativa, y otra observación a una junta de trabajo correspondiente a un área específica, siendo determinada esta última por los directivos..

(24) 8. 1.4 Beneficios esperados Todas las organizaciones humanas, a través del tiempo van sufriendo transformaciones continuas, pues desde que surgen, crecen, se desarrollan, se estabilizan y finalmente después de haber cumplido o no con los objetivos por los cuales fueron creadas, decrecen hasta desaparecer o transformarse por medio de su inclusión en otras instituciones. Puede observarse entonces que lo único constante aquí es el cambio. Así, el clima organizacional evoluciona día con día, año con año, de una manera muchas veces gradual e imperceptible para sus miembros, con un carácter de normalidad. No es de extrañar entonces, que una institución como el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac, con 14 años de fundada y que hoy en día atiende a más de 800 alumnos con una planta laboral de 59 integrantes, haya evolucionado y creado un clima laboral muy particular, sin que se haya reflexionado mucho al respecto. Por lo que se necesita conocer cómo está conformado el clima actual, qué factores intervienen, dónde hace falta reforzar la atención y cómo está afectando al alumnado. Todos los sectores que integran esta institución, obtendrán un claro beneficio al momento de propiciar una franca reflexión sobre las condiciones laborales actuales, los directivos podrán encontrar más y mejor apoyo en sus actividades, podrán delegar más eficientemente las tareas; los docentes y demás personal de apoyo trabajarán más en conjunto en la resolución de conflictos de carácter natural en las instituciones educativas, así los alumnos y padres de familia podrán confiar de que el trabajo que se realice es un trabajo más integral y coordinado, resultando en actividades mejor planeadas y significativas para el aprendizaje de los alumnos, trayendo entonces un fortalecimiento de la imagen institucional y una mayor identificación de todo su personal y alumnado con la misma institución..

(25) 9. También se espera que los trabajadores administrativos, de manera personal, sean capaces de reconocer, controlar y automotivar sus propias emociones para alcanzar el dominio que les permitan llegar a desenvolverse de manera efectiva en su ámbito de trabajo, creando con ello, mejores condiciones laborales para todos.. 1.5 Justificación De una manera inicial, debe mencionarse que todas las organizaciones necesitan conocer el estado actual de su clima organizacional, con el fin de poder tomar decisiones más acordes a los intereses globales de sus instituciones. El sector educativo mexicano, dependiente de los gobiernos estatal y federal, muy pocas veces contempla estudios de esta naturaleza, y por consiguiente el personal directivo asignado no lo tiene como una de sus prioridades y mµchas veces desconoce la existencia de tales análisis y sus consiguientes beneficios. Particularmente, aquí el beneficio es para todos y cada uno de los sectores e integrantes de la institución, iniciando por el nivel directivo, que sin duda con una mejora gradual del clima laboral, lograría establecer mejores relaciones interpersonales, que generan menos conflictos, promoviendo un trabajo en equipo y una toma de decisiones más consensuada, que eliminarán los obstáculos cotidianos a las actividades impuestas por el mismo sistema y que muchas veces solo se ven como papeleo y burocracia. Por su parte, el personal directivo, al conocer plenamente el clima laboral en que se desempeña y los factores que influyen en él, podrá comprender mejor el tipo de contribución personal que realiza al sistema organizacional de la propia institución, permitiendo entonces que se pueda modificar el clima interno con un desempeño laboral más equilibrado, que redunde no solo en una mayor satisfacción personal, sino que se.

(26) 10 aliente a todos y cada uno, para que se cuide su fuente de ingreso y realización personal, sin importar el área en la cual se desempeñe uno. Lo anterior, paulatinamente traería una elevación de la calidad educativa ofertada, siendo percibida por todo el alumnado, quien encontraría actividades más y mejor integradas en proyecto educativos de mayor significación y menor desgaste fisico y económico, sin reducir con ello el avance intelectual. Finalmente, una mejora gradual del sistema interno de la institución, debe incluir a todos integrantes de la misma, desde directivos, hasta intendencia, desde maestros hasta padres de familia, pues si bien a nivel medio superior van teniendo menos ingerencia estos últimos, son el principal sostén de los alumnos y los promotores más entusiastas cuando encuentran respuesta satisfactoria a las necesidades de preparación académica de sus hijos. En vista de lo anterior, se hace prioritaria la implementación de un Programa de Mejoramiento del Clima Organizacional, para Personal Administrativo (PROMECOP A), en el CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac.. 1.6 Delimitación del estudio. Para la Implementación de este proyecto, se contempló iniciar con el personal directivo, además de incluir al personal de apoyo administrativo y manual, que se encuentra integrado por 14 personas, siendo 3 directivos, 5 secretarias, 3 conserjes, 1 velador y 2 encargados de talleres y laboratorios, debido a la permanencia y carga horaria asignada dentro de la institución, siendo por consiguiente el personal que mayor resiente las deficiencias del clima laboral. La implantación, corresponde a la 3er. semana del mes de Febrero de 2004, para concluirla hasta la 2ª. semana de Marzo de 2004, dentro de las propias instalaciones del.

(27) 11 CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac, en cuyo caso, la conducción de tal implementación deberá estar a cargo del autor del proyecto. Aunque. cabe aclararse,. que. para desarrollar el presente proyecto. de. implementación, se realizó un previo diagnostico del clima laboral en el periodo AgostoDiciembre de 2003, en cuyos resultados se basa el presente proyecto de implantación..

(28) 12. CAPÍTULO 11. MARCO TEÓRICO. Con el fin de sentar las bases teóricas que habrán de sustentar el presente proyecto, se define inicialmente la institución donde se realizará su implementación; posteriormente se retoma la teoría organizacional que permite interpretar los fenómenos presentes en el clima organizacional de esta institución educativa.. 2.1 La institución:. El CBT Dr. Alfonso León de Garay, Tequixquiac, es creado en octubre de 1989, con el fin de dotar al Municipio de Tequixquiac, Estado de México de una institución que diera respuesta a la necesidad de espacios educativos bivalentes a nivel medio superior, tanto para acceso a instituciones de Educación Superior, así como a espacios laborales.. 2.1.1 Filosofia:. Los principios generales que ngen de manera explícita el quehacer cotidiano dentro de esta institución educativa, se encuentran concentrados dentro de la definición que han hecho de forma inicial en la misión, visión y valores, mismos que deben tomarse en cuenta para alcanzar una mejor comprensión de este trabajo..

(29) 13 2.1.1.1 Misión:. Ofertar el servicio educativo del nivel medio superior bivalente de calidad, con un máximo nivel de eficacia y eficiencia, que permita al alumno incorporarse al sector productivo y/o continuar sus estudios de nivel superior.. 2. l. l. 2 Visión:. Consolidar el servicio educativo que se ofrece para que el plantel sea reconocido por la calidad y eficiencia de los alumnos y profesores ante la comunidad, instituciones de nivel superior y sector productivo.. 2.1. l. 3 Valores:. Responsabilidad, honestidad, respeto, solidaridad, tolerancia, compromiso, equidad y confianza.. 2.1.2 Estructura orgánica:. La institución está integrada de manera general de la siguiente forma: 1 director 1 subdirector técnico 1 subdirector administrativo 33 docentes 15 personas de apoyo técnico educativo 5 apoyo administrativo 4 apoyo intendencia.

(30) 14 Siendo un total de 59 integrantes. 2.1.3 Oferta académica: Actualmente ofrece 4 carreras tecnológicas que son Técnico Laboratorista Químico, Técnico en Contabilidad, Técnico en Informática y Técnico en Mecatrónica, ésta última localizada en un edificio anexo en el municipio de Apaxco dando cabida a un total de 809 alumnos en las 4 carreras, distribuidas en 18 grupos escolares.. 2.2 Administración Se refiere a "dirigir a cuidar de los bienes de una persona o entidad ... Desempeñar un cargo o empleo ... graduar o dosificar el uso de una cosa, por necesidad o para mejor provecho". (Dic.Int., 1996, p. 14) De lo anterior se puede deducir que todos en algún momento determinado, tienen la función de administrar, para aprovechar de manera eficaz los recursos disponibles, sin embargo con el paso del tiempo, se han ido desarrollando cierto número de teorías, que tratan de explicar y predecir de un modo más certero las consecuencias de tomar determinadas decisiones. Haciendo un recuento de las tendencias que en la administración han transcurrido, es necesario recordar que surge con la escuela clásica; que se basa en los 4 pilares: división de labores, crecimiento en los procesos funcionales, estructura en la organización y nivel de control. (Análisis, s. f.).. La escuela del. comportamiento:. interesada en la. comprensión de. los. comportamientos, para ser capaces de modificarlos de manera efectiva y eficiente, pone también interés en dinámicas de grupo y el desempeño del rol. (Análisis, s.f)..

(31) 15 La escuela de sistemas: surge en 1980, se preocupa no solo por las funciones de las organizaciones y su interacción con otras, sino también con el medio que la rodea. Considerando 2 tipos de sistemas, abiertos y cerrados. Equilibrando la organización del sistema por medio de la retroalimentación del ambiente del mismo sistema. (Análisis, s.f.). La escuela de la contingencia: se basa en el concepto del sistema abierto en el que las relaciones de las organizaciones con otras y con su ambiente depende de cada situación. Requiriendo entonces teorías y administradores más flexibles y creativos para dar pronta respuesta las condiciones siempre cambiantes. (Análisis, s.f.). Como se aprecia el análisis del clima organizacional se acerca más a estas 2 últimas escuelas. Sin embargo, en últimas fechas, existe una tendencia integradora en el plano administrativo tendiente a unificar en una teoría de las organizaciones (Pariente, 1993) que como cualquier teoría busca hacerse de una cúmulo de conocimientos de validez universal.. 2.2.1 Teoría de las organizaciones. "Contempla un análisis de las variables organizacionales internas, tanto culturales y estructurales como de procesos, así como de las variables del entorno y de los aspectos de cambio y diseño organizacional" (Pariente, 1993). Este desarrollo organizacional, resulta del cambio y la flexibilidad organizacional proveniente de la teoría del comportamiento (Ruiz s.f.). Aquí, entonces no solo se pone especial interés en los procesos sino en la interacción que surge de su contacto con los individuos que los desarrollan, siempre inmersos en un contexto .dinámico y cambiante de acuerdo a las condiciones que presentan otros sistemas organizacionales. Es decir, ya el aspecto administrativo no puede verse.

(32) 16. aislado de su interacción cotidiana con todas y cada una de las organizaciones que las conforman y son conformadas por el contacto de fuerzas que cada sistema posee. Por su parte, influir en estos sistemas, requiere hoy más que nunca tomar una visión global del contexto y valorarlo adecuadamente, por medio de una tendencia de desarrollo organizacional es decir el modo de cambiar una organización es cambiar su cultura. (Ruiz, s.f) De lo anterior se concluye que cualquier cambio que se provoque en el sistema, éste provocará un cambio en la cultura organizacional afectando no solo a este sistema, sino también a aquellos con los cuales está íntimamente relacionado. Desde esa perspectiva las organizaciones no se mantienen intactas a pesar de no incluir cambios en su propia cultura organizacional, sino que constantemente están reaccionando a las condiciones variables que los demás sistemas producen en la propia organización. De donde se puede observar el riesgo que corren aquellas instituciones que con el ánimo de permanecer se niegan la oportunidad de cambiar, es decir se dejan llevar a la deriva a merced de las fuerzas externas.. 2.2.2 Teoría del Clima Organizacional de Likert. La teoría de clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert establece tres tipos de variables que influyen en la percepción individual del clima:.

(33) 17. •. Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.. •. Variables Intermedias: Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la institución.. •. Variables finales: Estas variables surgen como derivación del efecto de las variables causales y las intermedias. La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos. grandes tipos de clima organizacionales: •. Clima de tipo autoritario. Sistema l. Autoritario explotador Sistema II. Autoritarismo paternalista.. •. Clima de tipo Participativo. Sistema 111. Consultivo. Sistema IV. Participación en grupo. El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza porque la. dirección no posee confianza en sus empleados, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados. El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados. El Sistema IV, Participación en Grupo, existe la plena confianza en los trabajadores por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente- descendente. Likert diseñó su cuestionario considerando características tales como:.

(34) 18. a) método de mando b) fuerzas motivacional es c) procesos de comunicación d) proceso de influencia e) proceso de toma de decisiones;. f) procesos de planificación g) procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento. 2.2.3 Eficacia Organizacional Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. Ambos constituyen factores de gran importancia, y están condicionados por otro factor muy importante, la motivación. Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas con la motivación del ser humano dentro de las organizaciones; en seguida se citan las más conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el título de este trabajo de investigación.. 2.2.4 Teoría de Maslow Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales. Clasificadas de la siguiente manera:.

(35) 19. a) Fisiológicas: son las esenciales para la sobre vivencia. b) Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil. c) Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros semejantes. d) Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. e) Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.. 2.2.5 Teoría de Mayo. El objetivo inicial de la Teoría de Mayo era estudiar la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Llegando a la conclusión de que: a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material d) los trabajadores responden mejor a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización..

(36) 20 2.2.6 Teoría de los factores de Herzberg. La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; cuando Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales.. 2.2. 7 Modelo de Poder-Afiliación- Realización de Me Clelland. Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la realización al logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo por el poder buscan puestos de control e influencia; aquellos para los que la afiliación es lo más importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros; Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes..

(37) 21. 2.2.8 Teoría X y Teoría Y de Me Gregor. Dentro de su temía Me Gregor, plantea dos tipos de supos1c10nes sobre las personas, conocidas como la teoría X y la teoría Y. En la teoría X, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. Según la teoría Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la confianza y mediante la reducción de la supervisión al mínimo.. 2.3 Cultura organizacional. De acuerdo a Edgar Schein, "La cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización" (Rodríguez, 1999, p. 136). Por tanto, el grado en que comparten presunciones y creencias, requiere que hayan experimentado una serie de experiencias comunes que les permitan reconocerse e identificarse como miembros del mismo organismo, sometidos muy frecuentemente a condiciones laborales, económicas, de crecimiento, etc., que les permite ir desarrollando una visión compartida (Senge, 1998). Muchas veces esta concepción es inconsciente pero en todo momento real, pues como organismos gregarios necesitamos por naturaleza satisfacer ese sentido de pertenencia. En esta tónica, se puede aclarar que un estudio de cultura organizacional presenta cierto grado de inconvenientes, al tener que confrontar a los miembros de la organización a situaciones y condiciones muchas veces transparentes para ellos por estar inmersos en ese contexto y ciertos vicios de percepción, así como de prejuicios internos con respecto a.

(38) 22 actividades, áreas y/o personas, que no permitan observar adecuadamente, o sea con objetividad las condiciones en que se encuentra la institución. De los múltiples factores que integran la cultura organizacional de una institución, en especial el clima organizacional requiere que se presente un mayor nivel de conciencia y reciprocidad por parte del personal, (Rodríguez, 1999; Martínez,. s. f.; Barroso, s. f.;. Velázquez, 2003; Escat, s.f.; Goncalves, 1997). Se requiere de una autorreflexión de los integrantes de la institución acerca de la interrelación con los demás y con el sistema organizacional mismo. Ello implica una correlación entre el clima percibido y el grado de identificación alcanzado al interior de la organización, ya que a un mayor grado de identificación con la organización, el clima será percibido por ese miembro de un modo más favorable. En este sentido el clima organizacional pudiera considerarse como la percepción global del sistema por parte de los individuos que la integran, con relación a los diferentes factores tanto internos como externos que la conforman. Como menciona Rodríguez (1999), el clima organizacional posee un cierto número de características, que pueden ser observadas de manera independiente para una mejor comprensión del sistema, siendo que el clima: a) Hace referencia al lugar de trabajo de la organización. b) Presenta cierta permanencia aún a pesar de algunas presiones críticas. c) Tiene un fuerte impacto sobre los compartimientos de los miembros de la empresa. d) Influye en el grado de compromiso e identificación de los trabajadores para con la empresa..

(39) 23 e) Presenta reciprocidad en la afectación y es afectada por el comportamiento de los trabajadores. t) Es afectada por distintos variables estructurales como el estilo de dirección, políticas y plan de gestión, sistemas de contratación, despidos. g) Un indicador muy confiable sobre problemas de clima organizacional se relaciona con el ausentismo y la rotación excesiva de personal. h) La posibilidad del cambio es posible en la medida que se incluya en más de una variable para que éste sea duradero. De acuerdo a Likert las variables que intervienen en la conformación del clima organizacional se presentan de la siguiente manera: Sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables tales como la estructura de la organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros de una organización. Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima en sí por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una pretendida situación objetiva. (p. 161).

(40) 24 También señala una clasificación de los 4 tipos de sistemas organizacionales (Rodríguez 1999, p. 162), que presenten climas particulares, siendo los sistemas:. l. Autoritario: caracterizado por la desconfianza y toma de decisiones desde la cumbre.. 11. Patemalista: Toma de decisiones en la cúpula pero existe mayor delegación de responsabilidades. 111. Consultivo: Existe mayor apertura para la delegación y descentralización de las decisiones. IV. Participativo: toma de decisiones descentralizadas y participación grupal decidida. Cada uno de los tipos de clima organizacional puede entonces servlf como parámetro de comparación, que permita conocer el grado de participación permitida a los miembros. Sin embargo a pesar de contar con la tipología propuesta por Likert, son necesarios una serie de instrumentos que ayuden a conocer a todos, las dimensiones del clima organizacional. Entre las que destacan por su utilidad el propuesto por Likert (Rodríguez, 1999, p. 167) que considera las siguientes dimensiones: a). Estilo de autoridad. b). Esquemas motivacionales. c). Comunicaciones. d). Procesos de influencia. e). Procesos de toma de decisiones. t). Procesos de planificación. g). Procesos de control.

(41) 25 h). Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Por su parte, otro instrumento de gran difusión y aceptación en el ámbito administrativo corresponde a las propuestas por Litwin y Stringer (Rodríguez, 1999, p. 168). a). Estructura organizacional. b). Remuneraciones. c). Responsabilidad. d). Riesgos y toma de decisiones. e). Apoyo. t). Conflicto. Finalmente Rodríguez (1999, p. 168) propone su propio sistema de exploración de dimensiones: a). Estructura de la organización. b). Relaciones humanas. c). Recompensas. d). Reconocimiento. e). Autonomía. 2.3.1 Estilos de dirección. Aún el director como figura principal en la conducción de las actividades académicas y sociales de la institución, se ve influenciado e incide en el clima organizacional, pero como menciona Morgan (1998, p. 114) "Un estudio en la relación entre el estilo de dirección y la cultura corporativa puede proveernos la clave para discernir por qué las organizaciones trabajan de la forma en que lo hacen; sin embargo, es.

(42) 26 importante señalar que los líderes formales no tienen el monopolio en la creación de la cultura de la organización". Los estilos de dirección detectadas en 1987 por Hall y Hord (Fullan y Stiegelbauer, 1997, p. 137), "definen los estilos como sigue: Responsivo, administrativo e iniciador" y en este sentido, el director no es el único en conformar el ambiente laboral, sea de éxito o fracaso. Por su parte el desempeño docente tiene estrecha relación con "lo que los maestros hacen y piensan" (Fullan y Stiegelbauer, 1997, p. 107) es decir el modo en que perciben y reflejan el clima organizacional. Sin embargo, como se observó anteriormente, la teoría de las organizaciones menciona que dificilmente un cambio individual puede tener la repercusión necesaria para cambiar el sistema, pero en la medida que se logre reconocer el propio potencial de cada docente en la conformación de su clima organizacional, estarán más posibilitados para transformarlo a su favor. En cuanto al liderazgo, Goleman (2002) presenta 6 estilos de liderazgo distintos provenientes de diferentes componentes de la inteligencia emocional, los cuales se presentan en la tabla 1. Como ventaja se encuentra que, al comprender estos estilos, el líder puede ampliar su repertorio, desarrollando las competencias necesarias y así poder ajustar su estilo de acuerdo a los resultados deseados. Con un liderazgo eficaz y efectivo la organización garantiza el logro de sus objetivos. La limitante se encuentra básicamente en el desarrollo de las competencias..

(43) 27 Tabla 1. Estilos de Liderazgo Modo de Estilo. operar del característica. Impacto en. si. el clima de la. funciona. organización. requeridas líder. Coercitivo. Cuando Competencias. Frase. "Haz lo que le. Exige un. Manejo hacia. Cuando hay crisis,. digo.". cumplimiento. el logro, iniciativa,. para iniciar un cambio. inmediato.. dominio propio.. radical o correr. Negativo. empleados. Autoritario. "Ven conmigo". Moviliza a la. Confianza en. Cuando los cambios. gente hacia una. sí mismo, empatía,. requieren una nueva. visión.. agente de cambio.. visión o se necesita. Altamente Positivo. una visión clara. Afilialivo. "La gente es. Crea armonía y. Empalia, construcción. Para arreglar. primero".. construye lazos. de relaciones y. problemas en un. emocionales.. comunicación.. equipo o para motivar. Positivo. en circunstancia estresantes.. Democrático. "Y ustedes, ¿qué. Busca el. Colaboración,. Para obtener. opinan?". consenso por. liderazgo de equipo y. consensos o. participación.. comunicación.. retroalimentación de. Positivo. empleados valiosos. Determinador. "Hagan lo que yo,. Establece. Conscientízación,. Cuando se requieren. del ritmo. ahora.". estándares de. manejar el logro,. resultados inmediatos. desempeño muy. iniciativa.. de un equipo. elevados.. Negativo. competente y motivado.. Entrenador. "Prueba esto.". Desarrolla gente. Desarrollar a los. Para ayudar en el. para el futuro.. demás, empalia,. desempei\o del. consciente de uno. empleado o desarrollar. mismo.. fortalezas a largo plazo.. Positivo.

(44) 28 La inteligencia emocional también se fundamenta en la tranquilidad que el personal que labora en una organización desea tener en su ambiente de trabajo, así como también la misma que el administrador le pueda proporcionar (Boyett & Boyett, 1999). Por lo tanto, la inteligencia emocional del líder en este aspecto es crear un ambiente de trabajo en dónde todos se sientan cómodos reflejado en el desempeño de su labor, incluso el trabajador prefiere sacrificar la facilidad en su labor, que trabajar en un ambiente desfavorable a sus intereses, por ejemplo falta de conversación, de música, de trato externo, etcétera. Lo anterior sirve para poner de manifiesto que es muy sutil el desgaste de la comunicación efectiva dentro de las organizaciones y se debe estar preparado a través de la inteligencia emocional, para equilibrar las relaciones en las empresas. Boyett & Boyett ( 1999) proponen que esta forma de administrar debe ir progresando paulatinamente para crear organizaciones de alto rendimiento, de tal manera que al paso del tiempo los equipos puedan actuar por sí mismos, con la mínima necesidad de un líder, o sea que casi sean autónomos. Aseguran que los equipos desde que se forman hasta que funcionan plenamente pasan por cuatro etapas: formación, inestabilidad, normalización y desempeño. Para que un administrador o un líder puedan motivar a su gente, es necesario que también esté motivado por el trabajo que realiza. Por ello, diversos autores han centrado sus estudios a las diferentes formas de motivación, sin embargo debido a grandes diferencias individuales, es dificil establecer un patrón, lo cierto es que el poder motivador de recibir un reconocimiento a un trabajo bien realizado, se ha empleado con éxito en diferentes empresas a lo largo de la segunda mitad del siglo pasado, y cada vez se ha hecho más evidente que los premios vinculados a los logros deseados por una.

(45) 29 organización tienen una fuerza de motivación muy grande y repercute exitosamente en el logro de los objetivos de las organizaciones.. 2.3.2 Cambio Organizacional. El cambio dentro de la organización, se hace necesano en la medida que las condiciones laborales se vuelven cada día más conflictivas. Sin embargo, cambiar por cambiar, no es la solución, puesto que esta reorientación de las fuerzas organizacionales, requiere que se estudien previamente las condiciones prioritarias, a las cuales se debe atender y por las que es más seguro empezar el cambio. Que Senge (1998), denomina como alineación de fuerzas. No obstante, por la misma condición de relativo equilibrio que presentan los sistemas antes del cambio, aún aquellos sectores que presentan serios conflictos internos, impiden que el cambio mismo, sea observado como una solución viable, presentándose entonces el fenómeno conocido como la resistencia al cambio.. 2. 3. 2.1 Resistencia al cambio. Como mencionan French y Bell (2002, p. 294) "Las razones de la resistencia el cambio son muchas y varían según las circunstancias". Implica estar inmerso en la cultura organizacional particular de cada empresa, en caso de planear realizar un cambio, pues aún cuando las condiciones laborales resulten inoperantes, mantienen las cotas de poder en ciertos sectores de la organización, de tal modo, que el cambio de paradigma (Covey, 2000) pueda permitir repensar el modo en que vemos las condiciones que de otra manera pasan como modos habituales y correctos de relación con el entorno y por tanto de relaciones de poder..

(46) 30 Cabe aclarar que esta resistencia aun cuando es mantenida primordialmente por aquellos sectores que detentan poder dentro de las organizaciones, se va reflejado aún a los sectores primarios de ellas, convirtiéndose así en una resistencia consensuada y aplicada sistemáticamente por la organización como una solo entidad. Sin embargo, el cambio como fuerza renovadora, poco a poco se hace presente en la mente de los integrantes de las organizaciones, mientras observan el deterioro de sus organizaciones, pero inmovilizados por la falta de alternativas visibles. Ahora bien, como menciona Nieto (González, 2003, p. 250) "La preocupación de quien elabora el cambio o de quien promueve su difusión es superar las potenciales resistencias de quienes han de adoptarlo". Lo cual implica establecer una credibilidad inicial y un estado de mayor bienestar final como condición primordial para motivar a los demás involucrados hacia su adhesión. Es entonces que la visión de liderazgo cobra mayor importancia, al vislumbrar para si y para los suyos, nuevos y mejores horizontes particulares para todos los integrantes, es decir debe haber plena conciencia de un beneficio real en caso de implementarse el cambio, para que se pueda empezar a vencer la resistencia inicial del sistema. Por otro lado, la condición general del sistema organizacional, no es sino el reflejo de la condición individual de sus miembros, que en el manejo cotidiano de los conflictos, han hecho propios los vicios organizacionales, tales como la falta de comunicación de calidad, la actuación por reacción, la falta de compromiso, la desmotivación, etc. De ahí, la importancia de iniciar el cambio, no en los más altos niveles jerárquicos por designación, sino desde la base, por pleno convencimiento. De tal modo que se establezca un compromiso personal con cada uno de los involucrados, por alcanzar un desarrollo.

(47) 31 personal que les reporten beneficios no solo en el plano laboral-económico, sino que puedan transferirlo a cada uno de los aspectos de su desarrollo personal, como individuos integrales que son, con necesidades y metas, a alcanzar. Desafortunadamente, para la capacitación laboral actual en muchas empresas no es redituable el fortalecimiento de las capacidades emocionales de sus empleados y sin embargo las tendencias de desempeño laboral, exigen hoy más que nunca una capacidad demostrada en el manejo de situaciones conflictivas, que tienden a provocar altos niveles de estrés. Para lograr lo anterior, que es regresar a la base del desempeño eficaz de cualquier empresa, es necesario considerar la correcta comprensión del papel que juega la inteligencia emocional en el trabajo (Weisinger, 1998; Goleman, 2002, Covey, 2000).. 2.3.2.2 Inteligencia emocional. Tradicionalmente, el desempeño de los individuos dentro de las organizaciones ha estado clasificado de acuerdo a parámetros que lo relacionan con el coeficiente intelectual, término propuesto por el psicólogo William Stem, quien aplicó una sencilla fórmula al grado de inteligencia descubierto por Bidet a principios del siglo XX (Brockert & Braun, 2002). Sin embargo, puede definirse la inteligencia emocional como la utilización más inteligente de la emociones (Weisinger, 1998; Goleman, 1999; Brockert & Braun, 2002;. Olmedo, 2002), que posibilitan al individuo, para reconocer, controlar, auto motivarse y alcanzar la empatía en favor del relaciones interpersonales más efectivas. De cualquier manera que se defina la Inteligencia Emocional, se refiere a la capacidad que tiene un individuo para influir en el comportamiento de otra u otras personas y en la última década se ha tomado como base para una nueva forma de.

(48) 32 administración.. Aunque esta práctica cuenta con antecedentes como la temía de. inteligencias múltiples presentada por Howard Gardner, siendo uno de los primeros en diferenciar las capacidades intelectuales de las emocionales. La Inteligencia Emocional (Goleman, 2002) es la habilidad de maneJar efectivamente las relaciones con los demás y con uno mismo. Huy ( 1999) la define como el subconjunto de inteligencia social que involucra la habilidad de supervisar los sentimientos y emociones propias y las del otro, para discriminar entre ellos y usar esta información para guiar pensamientos y acciones. Como se observa en la tabla 2, dicha inteligencia consiste en 4 capacidades fundamentales: autoconciencia, autocontrol, conciencia social y habilidades sociales. Cada capacidad está compuesta por competencias específicas (Goleman, 2002). Las habilidades de la Inteligencia Emocional pueden ser aprendidas a cualquier edad, aunque es un proceso lento debido a que están involucrados los centros emocionales del cerebro y éstos necesitan repetición y práctica para que los hábitos sean cambiados. Hablando a nivel de organización, hay que enfatizar que la Inteligencia emocional apuntala las buenas decisiones y promueve organizaciones dinámicas. Lo cual facilita la adaptación individual y la capacidad emocional como una habilidad de las organizaciones de reconocer, supervisar, diferenciar las emociones de sus miembros y se manifiesta en las normas de la organización y rutinas relacionadas a sentimientos. La capacidad emocional representa una condición necesaria para que la organización realice un cambio radical..

(49) 33 Tabla 2. Capacidades y competencias de la Inteligencia Emocional Competencias. Capacidad Autoconciencia. Conciencia emocional Auto evaluación Confianza en sí mismo. Autocontrol. Dominio propio Integridad Responsabilidad Adaptabilidad Orientación al logro Iniciativa. Conciencia social. Empatia Conciencia organizacional Orientación al servicio. Habilidades Sociales. Liderazgo visionario Influencia Desarrollar a los demás Comunicación Catalizador del cambio Manejo de conflictos Construcción de relaciones Colaboración y trabajo en equipo. Gradualmente, se ha incrementado el esfuerzo de algunas empresas por capacitar en Inteligencia Emocional a sus empleados, básicamente en niveles de alta dirección. En 1996 Goleman, junto con la Escuela de Graduados en Psicología de la universidad de Rutgers en Piscataway, Nueva Jersey, fundó el Consorcio para la Investigación en.

(50) 34 Inteligencia Emocional en las Organizaciones (Laabs, 1999).. Según el Consorcio, el. proceso óptimo para desarrollar Inteligencia Emocional en las organizaciones consiste de 4 pasos: primero, prepararse para el cambio; segundo, periodo de entrenamiento; tercero, transferir y mantener lo aprendido y cuarto, evaluar el cambio. En el primer paso, según Caudron (1999), se evalúa lo que la organización necesita, se evalúa al individuo, se aumenta al máximo la opción del aprendiz, se anima a que las personas participen, se unen las metas de aprendizaje con valores personales y se ajustan expectativas. Si las personas no desean aprender este tipo de inteligencia, de poco servirá el entrenamiento. El entrenamiento se centra en ofrecer técnicas para lidiar sobre todo con emociones negativas que surgen en el lugar de trabajo. Los programas deben ser adaptados para varios estilos de aprendizaje y debe incluir teoría, práctica y aplicación. Un entrenador capacitado puede ser de gran ayuda para transferir, mantener y evaluar lo aprendido, así como una correcta cultura organizacional. El desarrollo de esta nueva práctica ha sido utilizada con los empleados, pero ha sido enfocada en su mayoría a miembros de la alta dirección. Caudron (1999) cuenta cómo Murray Dalziel ha formado recientemente una alianza con Goleman para crear programas de desarrollo directivo basados en las teorías de inteligencia emocional. En las empresas esta práctica se ha llevado a cabo para desarrollar meJoras significativas en el liderazgo y así enfocar a los demás al logro de los objetivos de la compañía. También ha sido aplicada para reaccionar de mejor manera a los cambios requeridos por el contexto imperante y a mejorar aspectos como la comunicación en una organización. Según un estudio realizado en diversas corporaciones (Caudron, 1999), las habilidades más deseables en los individuos son: habilidades de comunicación,.