Diseño e implementación del área de gestión y dirección de recursos humanos alineados a los objetivos de Constructora TEYA

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(1)8~--'. .. 309':)-q '1. Tl!CNOL.dc;rco DI! MONTl!RREY.,. Blblloteca Campua Estado de México Este libro se devolveré a més tardar en la última facha sellada. Su retención después del vencmiento lo hace acreedor a las mulias aue fila el Realamento.. Ftchl de devolucl6n. Fecha de enlrlgl. 2Pres.. '. ,. ..... I] ~ 1. n. .. Ftti 1111. tn~. ' " ,,_. 1. ..."'. 'Hlftft. e México 3. IFecha.

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(3) INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS TOLUCA. 3OAGO 2008 BIBLIOTECA. "Disefio e implementación del área de gestión y dirección de recursos humanos alineados a los objetivos de Constructora TEYA" MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN con orientación en CREACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS FAMILIARES Autor: Mildred Daniela Berrelleza Rendón Asesor: Dra. Marcela Ramírez Pasillas. Enero 2008. 3o q "1-9 ~.

(4) AGRADECIMIENTOS. En memoria de mi abuela.. A Dios: por permitirme llegar hasta aquf, a mi padre, a mi madre: por estar conmigo siempre y darme fuerzas para seguir, a Augusto: por que sin él la vida seria aburrida, a Hanna: por ensenamos a todos Jo que es ser diferente, a la persona mas liberal y agresiva de mi familia: al abuelo. De manera muy especial a la Dra. Marce/a Ramlrez por su paciencia, tiempo y dedicación en mi trabajo, al Dr. Daniel Matzkin: por su apoyo a la distancia.. al lng. Carlos Juflrez de Constructora Teya por su apoyo.. A todos los que forman parte de mi vida..

(5) RESUMEN EJECUTIVO ..!-.•,,t-."'--..,'~'',.l"•.'--~,,,~,¡;. ';::!\,t. -. .(. ~-.,,'. -,,~;,--.,,..)'. ',.•,',. ,'. i\':;. '. 1. ,J,,,.'. 1;. ,,,i;:~,,,. ',r::;,',"'"•~"'/~~.'..,,~:i,\"J.. -,.,,'. ,:. ',~-~~:--¡,. _.,l. En México el 90% de las empresas son pequeñas y medianas, de este 90% al menos la mitad de ellas son controladas por familias. El 85% de todas las empresas familiares quiebran en los primeros 5 años de operación y entre las que sobreviven sólo el 30% sobrevive a la segunda generación (Poza, 2004). Mucho se ha dicho acerca de que si la empresa familiar no institucionaliza sus prácticas, difícilmente llegará a la tercera generación, lo cual es parcialmente cierto, y me atrevo a decir que es parcialmente cierto porque la institucionalización de las prácticas de las empresas familiares no es la garantía del éxito y de su trascendencia, sin embargo si es un elemento fundamental que ayudará en gran medida a que la empresa perdure a pesar de que sus fundadores ya no estén.. El objetivo de este documento es precisamente lograr formalizar e institucionalizar las prácticas de la gestión y dirección de Recursos Humanos en constructora Teya. Constructora Teya es una companía que se encuentra ubicada en la ciudad de Toluca,. ha logrado hasta el momento ser la constructora más grande y con mayor presencia en el estado de México, la formalización del departamento de recursos humanos tiene como objetivos: contribuir de manera estratégica al logro de los objetivos y metas de la compat\ía, proveer a la constructora de una estructura que soporte el crecimiento que esta experimentando, y hacer del recurso humano un recurso estratégico y clave diferenciadora de la companía.. Las páginas subsiguientes muestran fase a fase, la construcción del departamento de gestión y dirección de recursos humanos tal como el autor concibe que debe hacerse, de acuerdo a las condiciones encontradas en la companía. Es importante considerar que se muestra fase a fase incluso la manera de recolectar la información que sirvió de inicio para alimentar el modelo que se propone en este documento. Se encontrarán. formatos recomendaciones y explicaciones que se han considerado. pertinentes a fin de lograr sensibilización de la importancia del área y una correcta implementación de la misma..

(6) Tabla de contenido t'.";·· "~ ... \'"'. !:. 1' ;,;;,,,~ '-,. !'. t, ~\(,; '-'•1~~1. ;t'-'::,,·'rl·~, .. ,. \;··'1'. '- ':..·,':\.1,-,, 1 '. .•• ~~·11. :.,,q · ,.. ,,1.;:,',.,~j~',s;"'' ,;-;~;.~i\"..•:':-{h/~~1.::.ir',....' ,,~1"·~- . ",. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 1. 2. OBJETIVO Y PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN. 2. 3. MARCO TEORICO. 3. FASE 1. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA CONSTRUCTORA. 5. FASE 2. PLANEACIÓN DE RH -ASPECTOS LEGALES-SEGURIDAD E HIGIENE. 6. FASE 3. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. 8. FASE 4. RECLUTAMIENTO. 9. FASE 5. SELECCIÓN. 11. FASE 6. CAPACITACIÓN -EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 12. 4. METODOLOGIA: INVESTIGACl(>N - ACCIÓN 4.1 VENTAJAS DE LA INVESTIGACIÓN -ACCIÓN. 15. 4.2 CARACTERISTICAS DE LA INVESTIGACIÓN -ACCIÓN. 16. 4.3 CONDICIONES DE LA INVESTIGACIÓN -ACCIÓN. 16. la RECOLECCIÓN DE DATOS. 6.. 15. 16. FASE 1. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA CONSTRUCTORA. 16. FASE 2. PLANEACIÓN DE RH -ASPECTOS LEGALES-SEGURIDAD E HIGIENE. 17. FASE 3. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. 18. FASE 4. RECLUTAMIENTO. 18. FASE 5. SELECCIÓN. 18. FASE 6. CAPACITACIÓN -EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 18. HALLAZGOS. 20. FASE 1. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA CONSTRUCTORA. 20. FASE 2. PLANEACIÓN DE RH -ASPECTOS LEGALES-SEGURIDAD E HIGIENE. 21. FASE 3. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. 25. FASE 4. RECLUTAMIENTO. 26. FASE 5. SELECCIÓN. 26. FASE 6. CAPACITACIÓN -EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 28.

(7) 7. ANALISIS. 29. RESISTENCIA AL CAMBIO. 29 29 29 30 30 30 31 31. DESAFIOS ETICOS ASPECTOS LEGALES RESISTENCIA POR PARTE DE LA DIRECCIÓN EL SENTIDO DE LO URGENTE VS LO IMPORTANTE LA ENFERMEDAD DEL PODER DEFICIENCIA EN LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO ¿QUE APRENDI DE MI ESTANCIA EN LA CONSTRUCTORA?. 8.. CONCLUSIONES. 32. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 34. ANEXOS. 35. 35 46 58 63 65 69 75 78 86 88 91 94. ANEXO l. BITACORA DE TRABAJO ANEXO 11. CONTRATOS ANEXO 111. CONVENIO DE CONFIDENCIALIDAD ANEXO IV. FINIQUITO Y RENUNCIA ANEXO V. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO ANEXO VI. FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ANEXO VII. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ANEXO VIII. SELECCIÓN DE PERSONAL ANEXO IX. PRUEBA TECNICA ANEXO X. ENTREVISTA DE SELECCIÓN ANEXO XI. VALORACION DE CANDIDATOS ANEXO XII. EVALUACIÓN DEL DESEMPEl'ilO. Indice de Tablas ·;:.,.,';:F ~:t~ ~;,-,"-~¡,;'-,?;! • (. :f::•, i:. •l "(" ,':;"ji f,)~ :!. ~;;f.~'~',. ~ ~.,:::!, l "-. •J. ;...:'..{W•. "AA'\1.t. TABLA 1. INVENTARIO DE PERSONAL. ,•f•f ~ i;/,j,1;;- N. }~\ ~ .{(~~\-:, ';":;}'. ,6 •' 7'"'r,:.,t•~" "~A. ~'i;:.~•'. ,_-w-~·· 1- \{üf•I. e ;;. ,. 1 "'*-''>J. 1. :.i'º~'¡l:Hi~<!., ~':];- ", " \ ;,:¡<• •. '>. 21.

(8) Indice de Figuras ' ... .._~ ,J' :•. ~ <!\-. °'f'H :í'rf" I" ''f. ', ·~-...:' '~.-:J.i:.."'¡ ,. ~. \ 1\~,'::,,~,?-,.-:_t,1,,,~ ~ :_. :Í;,,, ,.,; \ ~ ~ •1, 1 'J~. (. '~•1:i "t-~ A _~.:;,·, , ... , -~.}"': {fu:~. i;\,.<;... ~ S;'fT'. \. '"\- ~. f. "t~~'~t.f"::V:i': ..,;-. i/-'o:':~. ,,. ~. .,... 'bi : •¡"!. ~"t:. ~~. "' • ,.:, ti. '. FIGURA 1. COMPETENCIAS. 3. FIGURA 2. ELEMENTOS DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS. 5. FIGURA 3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 7. FIGURA 4. RECLUTAMIENTO. 11. FIGURA 6. RAZÓN DE SELECCIÓN. 12. FIGURA 6. PROCESOS DE CAPACITACIÓN. 13. FIGURA 7. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL. 2!. FIGURA 8. ORGANIGRAMA GRUPO HIGA. 33.

(9) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildn·J Lkm:lle;" Rendun.. EscuaacleGrnladc, .. 10i,o,:o1J,deEm,...... 1. Plantean1iento del Problema •. :-·. ',.:-. '. ,\'. ~,. '". ,'. ,, ' ' ,. '>'',,'. ,', ,'. ~ ,,. ). , , , , \ ',. '. ,. ,. (. '!,, . .. ;'-~'. ./. '. •!.:: /"',.:.~ i,,-. ~-n~'j \'-.,. 1'.. ,.. ,:. /r...•. •Los recursos materiales hacen las cosas posibles pero las personas las convierten en realidades". Hoy día las empresas familiares constituyen un área de creciente interés (Poza, 2004), a pesar de que no hay estadísticas exactas, que puedan decirnos, que proporción de empresas son familiares, el rango de empresas, a nivel mundial, que son manejadas o que pertenecen a una familia es de 65% a 80% (Dreux, 1990). En México, de acuerdo con el censo de 1999 realizado por el INEGI, el 90% de las empresas eran familiares. En Estados Unidos por ejemplo entre el 80% y el 95% de los negocios son controlados por familias, y el 85% de éstas quiebran en los primeros 5 años de operación y entre las que sobreviven sólo el 30% sobrevive a la segunda generación (Poza, 2004). Hay evidencia de que si la empresa familiar no institucionaliza y formaliza sus prácticas, difícilmente llegará a la tercera generación. La manera de operar de la primera generación no necesariamente soportará y hará crecer a la compañia eternamente, es necesario adaptarse a los cambios que propone el mercado cada día más competido, el reto radica en preservar y proteger el núcleo que ha hecho que la empresa sea exitosa y al mismo tiempo promover el crecimiento y la adaptación a dinámicas competitivas cambiantes.. La empresa familiar, al igual que el resto de las empresas, debe ser considerada un sistema, en donde cada una de las áreas funcionales sean subsistemas y su comportamiento y actividades inciden directamente en el funcionamiento global de la compañía, debemos reconocer también que un sistema no puede ser incompleto, es sencillamente como si al cuerpo humano le faltará un brazo o una pierna, quizá siga funcionando, sin embargo no será lo eficiente que sería si estuviera completo Lo descrito en el párrafo anterior es justamente lo que pasa en Constructora TEYA. Constructora TEYA surge como una empresa familiar en 1980, fundada por el lng. Juan Armando. Hinojosa Cantú. Al ser una empresa de carácter familiar carece de una estructura establecida y de procesos formales que le permitan un crecimiento sustentable.. 1.

(10) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos. LAE. l'vh\JrL"d lkrrcllcza Rcnd,,r,. EIQ.llllldeGre<lJadosonM'/t:qr..QI.Ylde~. La falta de un departamento de gestión y dirección de recursos humanos hace a la constructora un sistema incompleto, la ausencia de éste se debe principalmente a que no es considerada como un área que incida directamente en las operaciones diarias de la compañía, también se debe a que no hay tiempo necesario por parte de los directores para definir el curso de acción que ésta área debe seguir, ellos reconocen la importancia de tenerla sin embrago las operaciones diarias de la companra los mantienen enfrascados en lo urgente y la planeación no es prioridad. Pese a lo anterior el área de Recursos humanos debe, necesariamente, ser creada e implementada en la constructora con la finalidad de crear la estructura necesaria que la compañía necesita para soportar y hacer frente al crecimiento exponencial que actualmente esta experimentando. El principal desafío no es simplemente la creación de un área que se dedique a gestionar y dirigir el recurso humano, el desafío es que el administrador de recursos humanos logre el mejoramiento de la organización y contribuya al cumplimiento de las metas generales de la compañía a través de las contribuciones productivas del personal (Werther & Davis, 1996).. 2. Objetivo y Pregunta de investigación ';:,, '·" ,,;J. ~·';t~.: ,_,._. l.".,"''.:.",. ,,·,.. ,.. ~. ~ ..... ,. ,.::_:.,.:,..,':i_,•~-..i. ,-~ -· ¡.,:1, ,,,::. "''. ,,J''¡.". ,.,.,;;,.~q\''•"'. ,¡. ••. ,·~·\'.....\!'~, ..\!t~, ',,~. ; ,,~,. ,~ l<0 ., ••. ,. !. ~,¡...}";'~. El objetivo del proyecto es crear e implementar el área de gestión y dirección de recursos humanos con la idea fundamental de hacer del recurso humano un elemento estratégico dentro de la constructora que le permita lograr objetivos y metas lo cual implicará: el reclutamiento, selección, capacitación, análisis y descripción de puestos, aspectos legales (contratos, convenios de confidencialidad, reglamento interior de trabajo), compensación y evaluación del desempeño. Todo lo anterior buscando siempre la alineación con los objetivos de Constructora Teya. ¿Cómo dotar. a la constructora de una gestión y dirección de recursos humanos que le permita. deñnir una estructura organizacional y el personal alineados al objetivo de la constructora? Y por ende ¿cu~les es la estructura ideal que soportara la gestión y dirección de recursos humanos? ¿Cómo se llevara a cabo la función de gestión y dirección de recursos humanos en la constructora?. 2.

(11) lWICNDI..OGJCO •. ,.... IIIOIIT...v'. EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. M1ldrcd lkrrclle;,¡ Rcnd,m. E5W!il deGraciJl!tda:sen~ '/~.oo"IUIIEn~. 3. Marco teórico ' , < ',,',. -~,. ',,. ,~'. ,,. t,. ,. ,:.-,... ' ' ,•. J. '. ,. •,. ,,. •. ,'. r. ,. /. ,,. -. j/. :,\;.:,. ',~\,. ',. 'CI. -. ~\'>. Cualquier empresa que desee continuar compitiendo en este ambiente globalizado deberá lograr prácticas eficientes en la administración de sus recursos, esto implica necesariamente la administración del único recurso vivo y sensible de la organización: e/ recurso humano.. El. propósito de la gestión de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la constructora, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico y ético. La palabra gestión en el contexto de los recursos humanos no se refiere únicamente a los aspectos administrativos del área, implica diferentes funciones desde el inicio de la relación laboral hasta el fin de la misma. La gestión de Recursos humanos debe ser una función estratégica dentro de la compañía, porque en un futuro previsible innovar en costo, material o tecnología ya no representará una ventaja sustentable, los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí al futuro. Para poder definir un modelo de gestión de Recursos Humanos fue necesario la revisión de 2 obras con 3 autores distintos: Davis & Werther (1996) y Al/es (2000) ambas obras proponen modelos para desarrollar un departamento de gestión de recursos humanos, desde mi personal punto de vista ambos modelos son peñectibles y pueden ser combinados para lograr extraer lo mejor de ambos. En una de las obras se usa un término muy acertado y quizá sea la clave diferenciadora entre las dos obras. y que además en la actualidad esta cobrando mucha importancia: "gestión por. competenciasn, la palabra competencias en el sentido de recursos humanos significa "caracterlsticasn, y éstas características pueden ser: cualidades, conocimientos y habilidades (Al/es, 2000) (Verfigura 1). Com etencl8s [ Cualldllles. Conocimientos. Habllidali!S. ). I. Figura 1. Competencias . . Fuente: A/les, Marta Alicia, 2000, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gramca, Argentina.. 3.

(12) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildml lkrrclleza Rendón.. EIIQIÍlde_en_ 'f Dwec,oo, de Emr:,esm.. Este modelo propone dos tipos de competencias las competencias técnicas o de conocimiento y las competencias de gestión, las primeras se consideran las más fáciles de evaluar y reconocer, las segundas se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo. En general ésta obra basa el desarrollo de sus temas en el concepto de competencias, iniciando por explicar la gestión de recursos humanos por competencias. Es también particularmente importante el capitulo 9 que habla del cuidado del capital intelectual, el único recurso vivo y sensible de una compañía es el humano, por lo cual debe ser especialmente importante crear planes y programas para retener a la "gente clave", el capítulo estudia el capital intelectual desde la perspectiva de los activos centrados en el individuo, esto se refiere a las cualificaciones que conforman al hombre y determinan lo que es, es decir: /as competencias. Otro tema que se maneja de manera muy adecuada es el de: plan de jóvenes profesionales, es importante considerarlo ya que los jóvenes recién egresados son directores en potencia, serán los conductores de las empresas el día de mañana y quizá los responsables de que exista una historia futura de las empresas.. Davis & Werther (1996) abarcan temas muy similares, sin embargo toca algunos que no encontramos en la obra de A/les (2000) habla por ejemplo de la administración reactiva y proactiva de Recursos Humanos, la primera tiene que ver la toma de decisiones para resolver problemas de personal y la segunda se refiere a tomar acciones correctivas antes de que los problemas surjan. Ambos conceptos me parecen muy interesantes, hoy día las compañías, se dedican a decidir sobre lo urgente y no sobre lo importante. También se habla acerca del reclutamiento y selección internacional, aunque éste tipo de reclutamiento es eventual, es necesario considerar los trámites que una compañía debe realizar para contratar legalmente extranjeros, ya sea que la compañía opere en un mercado extranjero o local. Es importante considerar ciertos desafíos como: planes de compensación y prestaciones con base en las diferencias en el costo de vida, asesoría en el proceso de abrir cuentas bancarias, etc.. (Davis & Werther, 1996). Un tema fundamental que es desarrollado en el libro se refiere a la relación con el sindicato, la presencia de un sindicato ayuda a formalizar las relaciones de la empresa con sus trabajadores, el libro puntualiza que el sindicato no puede asumir las funciones de un departamento de recursos. 4.

(13) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Miklml llcncllc,a Rcndon.. humanos. Y por último los aspectos de seguridad y salud se discuten en esta obra, se menciona que es vital contar con medidas activas de protección para el trabajador, y que no solo sean una reacción a los problemas, sino una medida de prevenirlos y darles solución antes de que se produzcan. La justificación de haber creado un modelo nuevo a partir de estas dos obras descansa sobre la idea de lograr un híbrido de ambas propuestas, y extraer lo necesario de cada uno para lograr uno que se adecué a las necesidades actuales de la constructora. Se eligieron ambos autores debido a que la teoría de uno complementa la otra y viceversa. Partiendo de lo anterior concluimos entonces, que el diseño de un área para la gestión de recursos humanos incluye los elementos que se muestran en la figura 2 y que serán explicados en las secciones posteriores, el modelo que se cita a continuación (como ya se ha mencionado) es una adecuación y combinación de las propuestas de dos autores distintos.. RecUamlenlo. Co""ensad6n. Aspectos Legales. Ubicación. Selecclón. C~edo del caplal iteleclual. Orierución y ctlSMIChci6n. Figura 2. Elementos de la gestión de Recursos Humanos Elaboración propia. Fase 1: Definición de los objetivos y metas de la Constructora. Los objetivos son uno de los motores que hacen que las compañías sigan caminando, dictan el rumbo que debe tomar la empresa, puede ser considerado como una imagen que la empresa pretende tener en el futuro. Por lo cual las actividades cotidianas, las áreas funcionales y las decisiones deben estar alineadas a los objetivos previamente definidos. Para que tos objetivos sean reales necesitan tener algunas características especiales:. 5.

(14) A' '. --EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildr,·d lkrrclle1a Rcndún. úaJlililt~on'I Dn,coon (M En,pres¡a. ·:· ·:· ·:· ·:· ·:·. Deben ser claros Medibles Realistas Realizable EspecíflCOS. Por otro lado las metas representan algo muy específico, son más generales que un objetivo y normalmente representan la solución a un problema, los objetivos casi siempre son derivados de las metas, por lo cual deben citarse de manera cuantitativa. Fase 2. Planeaclón de Recursos Humanos - Aspectos legales - Condiciones de seguridad e higiene Tanto el modelo propuesto por Davis & Werther (1996) como el propuesto por A/les (2000) hablan de la importancia de la planeación de Recursos humanos, para el caso de Constructora Teya ésta deberá ser la primera fase de ta gestión y dirección de recursos humanos y por ende es necesario el establecimiento de objetivos y metas en esta área. Al ser considerado como un recurso estratégico, el recurso humano, debe forzosamente ser planeado. Esta primera fase tiene que partir de ta estrategia general de ta companía para que de esta manera Recursos Humanos diagnostique tas necesidades y pueda lograr aportar para el cumplimiento de la estrategia. Es decir debe existir alineación entre ta estrategia general de ta compañia y las tácticas y decisiones de Recursos Humanos. Se recomienda realizar ta planeación de Recursos Humanos cuando la compañia realice su ptaneación anual puede ser: cuando prepare et presupuesto del siguiente año, como resultado de una necesidad derivada del negocio, lanzamiento de un nuevo producto o un nuevo proyecto. La siguiente figura 3 muestra un esquema de la planeación de recursos humanos:. 6.

(15) EGADE. I. Gestión de Recursos Humanos. LAE. tvtildmJ lkrrdlcza Rendón.. Análisis de la d«nanda. I Interno. Análi,is del aprovisionamiento Eztemo. Figura 3. P/aneací6n de Recursos Humanos Fuente: Al/es, Marta Alicia, 2000, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Granica, Argentina.. La figura 3 propone hacer un análisis del aprovisionamiento interno y externo, el aprovisionamiento interno puede ser negativo o positivo, el negativo se refiere al personal que sale de la empresa ya sea por jubilaciones, despidos o renuncias, y el positivo se da por la creación de nuevos puestos y reemplazos. Lo anterior nos lleva entonces a un pronóstico del personal que requeriremos, aunque no será completamente correcto, ayudará a tener una Idea clara. Aspectos legales Durante la fase 2, es también crucial trabajar sobre las bases legales del área de gestión y dirección de recursos humanos, esto implica: contratos, contratos colectivos de trabajo (en caso de sindicato), convenios de confidencialidad, despidos y renuncias. Lo primero que debe establecerse es el o los tipos de contratos que la empresa tendrá. En segundo término es importante redactar convenios de confidencialidad. En muchas ocasiones los empleados tienen acceso a información que de ser divulgada o mal empleada puede traer grandes problemas a las compariías, es por lo anterior que la empresa debe protegerse. Los contratos deben contener todos los aspectos citados en el artículo 25 de la Ley Federal del Trabajo. Los tipos de contrato que considera la Ley Federal del Trabajo, según los articulas 35 al 37 son: para obra o tiempo determinado o por tiempo indeterminado, la ley establece que a falta de estipulaciones expresas, la relación laboral se considerará por tiempo indeterminado.. 7.

(16) Gestión de Recursos Humanos LAE. t\1ildred lkrrcllc;a Rcndon.. E""'"'doGlnladoleo-. ,-doEmoresas. Es importante considerar la complejidad de realizar un contrato para obra determinada, ya que no basta únicamente con que sea de mutuo acuerdo entre patrón y trabajador, debe quedar demostrado que la naturaleza del trabajo efectivamente requiera de un contrato para obra determinada. Condiciones de seguridad e higiene En ésta segunda fase es también importante dejar sentadas las bases de seguridad e higiene necesarias (Davis & Werther, 1996) no solo para cumplir con las normas establecidas en la Ley. Federal del Trabajo, sino también para generar un ambiente laboral sano y seguro. Todos los trabajadores están protegidos por la legislación general de su país (con la excepción de aquellos que trabajan de manera independiente), el responsable de que se cumplan los lineamientos legales de seguridad e higiene es necesariamente el empleador a través del departamento de personal. Algunas de las cuestiones que propone el libro de los autores citados en el párrafo anterior, es la organización y realización de campanas de reducción de riesgos y accidentes, la creación de grupos de empleados que hagan las veces de brigada de seguridad, la verificación de parámetros legales, mantener estadísticas de los siniestros que la empresa haya experimentado, es importante mencionar que todas éstas actividades son responsabilidad del departamento de gestión y dirección de recursos humanos. Fase 3: Anilials y descripción de puesto La tercera fase de la gestión y dirección de recursos humanos implica la realización de un análisis y descripción de puestos, esto quiere decir realizar una explicación por escrito de las responsabilidades, condiciones de trabajo, grado de preparación formal, experiencia, relaciones interdepartamentales y relaciones con externos. La información de las descripciones de puesto sirve como base para otras actividades de recursos humanos. La tercera fase en el proceso de gestión de recursos humanos es fundamental, ya que de su correcta realización depende el éxito de las fases siguientes (reclutamiento y selección).. 8.

(17) -. EGADE. ,_de_. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildml lkrrcllcza Rcndón.. EaoAilcloG!wbodol .. -. Cuando las descripciones de los puestos se formulan correctamente y son compartidas por los integrantes de una organización, se convierten en una valiosa herramienta administrativa. Una descripción de puestos, en síntesis, es una dedaración formal de los deberes y las responsabilidades de un puesto específico, basada en la información obtenida a través del análisis de las funciones laborales. La falta de una descripción de puestos puede causar desorientación o confusión a los empleados, ya que no sabrán de manera exacta cuales son sus funciones y como se espera que las realicen. Si esta fase se lleva a cabo correctamente no solo servirá para especificar funciones de un puesto, sino también para:. <• + •> <•. Mejorar procesos de selección Desarrollo de planes de carrera y promoción Valoración de puestos de trabajo (retribución correcta) Correcta evaluación del desempeno. •:• Evita repetir información, explicación e instrucciones similares. <• <• •>. Permite a los empleados saber que es lo que se espera de ellos, cuando y como Muestra a cada uno de los empleados como encaja su puesto en el total de la organización Facilita el entrenamiento del nuevo personal. El desarrollo de esta parte puede verse afectado por la resistencia al cambio.. La principal pregunta que debemos responder es: ¿Por qué los empleados se resisten al cambio?, normalmente se debe a que los directivos y los empleados tienen una percepción muy distinta, para los directivos el cambio representa una oportunidad de crecimiento y para los empleados una amenaza a su status quo Fase 4: Reclutamiento. En esta fase se debe definir correctamente el proceso de redutamiento que se seguirá, en algunos casos las empresas consideran como una sola fase al reclutamiento y selección, dada la naturaleza de la industria de la construcción, es necesario considerarlas como dos fases por separado, aunque estén estrechamente ligadas.. 9.

(18) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos. LAE. tvtildml lkrrdk1a Rendón.. EIQIÍldoClrl<lJldal1n,_do_. En la fase que define el reclutamiento es necesario identificar a candidatos capacitados para cubrir las vacantes de la compai'iía, éste fase inicia con la publicación de las vacantes y termina cuando se reciben las solicitudes de los candidatos. La tercera fase debe desarrollarse como sigue:. 1. Identificación de vacantes 2. Información arrojada por el formato de análisis y descripción de puestos. (ver fase 3) 3. Identificación de los requerimientos especificas del puesto (ver fase 3). 4. Uso del método de reclutamiento adecuado 1. ·5. Identificación de candidatos que cumplan con el perfil que la empresa busca. Existen métodos de reclutamiento interno y externo, los cuales se citan a continuación:. Métodos de reclutamiento externo •:• Instituciones Educativas: Las universidades representan. una. buena fuente. de. reclutamiento, la mayoría de ellas cuenta con un departamento de bolsa de trabajo, que se encarga de colocar a los estudiantes de acuerdo a su perfil. El beneficio de esta fuente de reclutamiento es también crear contacto directo con profesores, asesores, etc.. <•. Candidatos espontáneos: Resulta natural que el departamento de Recursos Humanos o Personal, reciba solicitudes de candidatos aún cuando no los ha solicitado, es por eso que cuando la constructora necesite candidatos deberá primero revisar si el departamento de Personal tiene solicitudes con el perfil requerido. Esto ayuda en dos sentidos, la imagen de la constructora mejora frente a la gente que solicita empleo en ella, y el costo de reclutar gente disminuye considerablemente.. •:• Publicidad: Esta fuente se refiere a medios de comunicación masiva, el mas empleado debido a su alto porcentaje beneficio/costo es el periódico, y para el caso de la constructora es altamente recomendable. A pesar de ser un medio eficaz, también debe considerarse que es un medio que puede dejar al descubierto las actividades y planes de la constructora, por lo que es recomendable no colocar el nombre de la compai'iía.. •:• Ferias de empleo: Se ha considerado el uso de ferias de empleo ya que representan una excelente fuente de candidatos, su popularidad va en aumento. Las ferias de empleo no. 1 Para. el caso de Constructora Teya, se han propuesto 5 métodos específicos, esto de acuerdo al giro de la compaftía Los métodos propuestos se especifican en el diagrama de flujo de la siguiente página.. 10.

(19) EGÁDE.. Gestión de Recursos Humanos. LAE. Mildml Bmcllcza Rendón.. solo sirven para atraer candidatos sino también para relacionarse con companías del mismo giro o bien similar. Métodos de reclutamiento interno. <• <•. Promociones y transferencias laterales Recomendaciones. Normalmente este tipo de fuentes de reclutamiento no son recomendables porque las decisiones de promociones y transferencias las toman los gerentes de línea con poca o nula participación del departamento de recursos humanos.. Si6:dudn ee,lábl 1111. llll1gillllcil. Raq .. ririenlos Hpldicos dt IOl 111911111. Re(JJerirrientos específicos del puesto. ldentificoción de. vacil'lles. 1-------Figura 4. Reclutamiento Wetther William, Davis Keith, 1996,. Administración de Personal y Recursos Humanos, Me Graw Hill. Fase 5: Selección En la quinta fase se debe trabajar sobre el proceso de selección, éste proceso implica actividades de dasificación donde se escoge a aquellos candidatos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil. Para llevar a buen fin esta fase es importante que la fase 2 y la fase 3 se hayan completado exitosamente:. •> •>. Planes futuros de recursos humanos (fase 2) Información que brinda el análisis y descripción de puesto (fase 3). Un aspecto fundamental a considerar en esta fase es la razón de selección, ésta indica el grado de dificultad para cubrir un puesto, si la razón de selección es alta, quiere decir que el puesto_ es de 11.

(20) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildr~J lkrrclkza Rcndlin.. alta especialización y muy difícil de cubrir y si la razón de selección es baja el puesto es de baja especialización y fácil de cubrir.. Razón de selección. = Número de candidatos contratados Número total de solicitantes Figura 5. Razón de selección.. Fuente: Werther Wil/iam & Davis Keith, 1996, •Administración de personal y Recursos Humanos~ Me Graw Hi/1.. Fase &: Capacitación - Evaluación del desempefto •Las organizaciones solo aprenden a través de los individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individuar (Peter Senge, 1998).. Una vez concluida la fase 5, es importante definir planes y programas de capacitación no solo para empleados nuevos sino también para los ya existentes. La fase 6 se refiere a la capacitación A/les (2000) propone que la capacitación es: un conjunto de actividades estructuradas, generalmente. bajo la forma de un curso, por lo tanto debe tener las siguientes características: organizada, planificada y evaluable Constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos que una compañia puede hacer. La capacitación ayuda a aumentar la aptitud de un empleado para un puesto, mejorar su desempeño y al manejo de responsabilidades futuras. La figura 6 muestra el proceso que debe seguirse durante esta fase.. 12.

(21) Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildml llcrrclle1a Rendón.. -doGnl<l.mdaoony!JOecdl,,de Empreom. Evaluación de necesidade& f---1 (dia11nóstico). Objetivos del programa de capacitación i. Contenido. 1-t ...... d.aJ. Programa ...___ 1-t. ¡. Criterios. L...t. la. Programa Real. Principios pada gógicos de aprendizaje ...___. H. Aptitudes. 191UiliiCID. ¡ ! i. '--·····--·......... Evaluación. i.----. Habilid adBS. '------. Conocimiento. Figura 6. Proceso ele Capacitación Fuente: Werther WilHam & Davis Keith, 1996, "Administración ele personal y Recursos Humanos", Me Graw Hill.. Cuidado del capital Intelectual. El concepto de capital intelectual debe ser fundamental en cualquier compai'Ha. El valor de las companías se mide con determinadas variables y una de las más importantes es su personal por lo cual es importante cuidar su desarrollo para aumentar no solo el valor de la companía sino también el del personal en si mismo. Entre algunas de las nuevas tendencias para retener y hacer crecer el capital intelectual encontramos:. <•. Coaching. •:• Empowerment. <•. Mentoring. De las tres tendencias citadas anteriormente la última de ellas es la que esta tomando mayor auge. Un mentor o tutor es aquel que tiene como responsabilidad formar y crear el plan de carrera de algún empleado. Normalmente este tipo de programas son creados para los jóvenes profesionales. El tamaño de la empresa no debe ser un impedimento para realizar este tipo de programas, aún en las pequeñas empresas es posible realizar1o. Los pasos que deben seguirse para una correcta implementación de un programa de "mentoring" son: •:• Asegurarse de la vocación de las partes que intervendrán en el programa (el tutor y la persona que estará bajo tutoría) 13.

(22) en-. ,EGADE. _de __ E°"""' do Gr>dJldol. Gestión de Recursos Humanos LAE. MildrcJ lkrrcllc/a Rendón. •:• Entrenamiento y capacitación de ambos Evaluación del desempefto. En la fase 6 es necesario trabajar paralelamente sobre la capacitación y la evaluación del desempeño. Las primeras fases (1,2,3, 4 y 5) representan las bases para iniciar la gestión de recursos humanos, mientras que las fases 6 y 7 implican actividades que deberán realizarse una vez que las demás fases se hayan concluido, en el caso de la evaluación del desempeño se recomienda hacerla 6 meses después de que el departamento de gestión de recursos humanos se ha puesto en marcha. La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global de los empleados, es también una guía para contribuir al desarrollo del personal profesional, a partir de la información que se genera de la comunicación sistemática entre el evaluador y el evaluado. La mayor parte de los miembros de una compañía espera obtener retroalimentación respecto a la manera en que cumplen sus actividades. Algunos de los beneficios que se obtienen de la aplicación de la evaluación del desempeño son: •:• Implementar políticas de compensación consistentes y justas, •:• Ayuda a la toma de decisiones en cuanto a ascensos, •:• Ayuda a identificar necesidades de capacitación, •:• Incentivos por buen desempeño, •:• Promociones, •:• Incentivos por el buen desempeño, •:• Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados, •:• Autoperfeccionamiento del empleado, •!• Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos,. •:• Estimación del potencial de desarrollo de los empleados, •!• Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa, •!• Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.. 14.

(23) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. tvlildml lkm:llua Rcmlun.. 4. Metodología: Investigación -Acción ',,. ~·','--.. ••. ',. -. '. '. -··. ::.. '. ,''. .·,,.-'. J'. '~:. /. .,. .,,. ,\,. 1<.. ..¡. ,,. ··--·~~. .,,,. ·~0.J.~"... '. ·~\'. t',,. (.._'·:.:,.· ,_.,'. ~t~',. La metodología de investigación - acción tiene sus inicios en los años 40 en Estados Unidos en los estudios del psicólogo prusiano Kurt Lewis. Esta metodología es sumamente compleja ya que requiere la autorreflexión y la reflexión compartida. El modelo de Lewis propone tres etapas: descongelación, movimiento, recongelación, recongelación, en ellas el proceso consiste en: 1.. Insatisfacción con el actual estado de cosas.. 2.. identificación de un área problemática;. 3.. identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción;. 4.. formulación de varias hipótesis;. 5.. selección de una hipótesis;. 6.. ejecución de la acción para comprobar la hipótesis. 7.. evaluación de los efectos de la acción. 8.. generalizaciones. (Lewis 1973). Por su parte Kemmis y McTaggart (1988) aportan una serie de consejos a tener en cuenta en la formación de grupos de la investigación - acción, entre algunos de ellos encontramos: organizarse, comenzar con objetivos modestos, preparar situaciones de discusión y de apoyo, registrar todo tipo de progresos, informar de los logros a otras personas, trabajar responsablemente para atraer hacia tu grupo de trabajo a nuevas personas, ser tolerante con los demás, ser perseverante en la recogida de datos, etc. 4.1 Ventajas de la Investigación - acción La investigación - acción ofrece ventajas derivadas de la práctica misma: permite la generación de nuevos conocimientos al investigador y a los grupos involucrados; permite el mejor empleo de los recursos disponibles en base al análisis crítico de las necesidades y las opciones de cambio. Los resultados se prueban en la realidad. En otras palabras, empieza un ciclo nuevo de la investigación - acción cuando los resultados de la acción se analizan, por medio de una nueva fase de recolección de información.. 15.

(24) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildr,·,l lkrrclk;a Rc11,!t,n. ESQll!U CM Grad:wJe1 en .Mlir'~ ., Orecoón de [mare,¡r;. 4.2 Características de la investigación - acción. 1.. Diagnóstico de un problema en un contexto específico, intentando resolverlo,. 2.. generalmente colaborativo,. 3.. participativa, es decir miembros del equipo toman parte en la mejora de la investigación,. 4.. las modificaciones son evaluadas continuamente,. 5.. acción - Reflexión: reflexionar sobre el proceso de investigación y acumular evidencia empírica (acción) desde diversas fuentes de datos,. 6.. proceso paso a paso,. 7.. proceso interactivo,. 8.. retroalimentación continua,. 9.. aplicación inmediata, los hallazgos se aplican de forma inmediata.. 4.3 Condiciones requeridas para que alguna actividad de considere investigación - acción. •:• Que el proyecto se plantee como una práctica social, susceptible de mejoramiento. •:• Que el proyecto implique a los responsables de la práctica en todo momento.. 5. Recolección de datos ,,•,:.¡. ~/.l;{V~/~•,:,•~.¡,,: ... ,:{. ;\ ,••".,':,.. ;·t~"~.i,,J\ ·,ft"},1'{~~··:'/'~;--'"<r.'X:."1•. ,'. ,;. ,:·. -~ .., :. 1',. ;,. ,,. ~'l~r "2··/,t·«-.... ''~"',,'..:icf1. '~•'",!_·. r..,,::J"',Vi<. -r;•;u ,l"..~''-Zf-,-~'1.1,:.,";t·';'•.s':fi'. Fase 1: Definición de los objetivos de la constructora. En la primera fase del modelo empleamos los siguientes métodos de recolección de datos:. 1. Entrevista: Las entrevistas se realizarán con el gerente de precios unitarios, que funge como mentor para este proyecto.. 2. Reuniones: Las reuniones se emplearon básicamente para conocer que perspectiva de la organización tenían los directores, esto permitió sentar los objetivos y metas que se discutirán en la primera fase en el apartado de hallazgos.. 16.

(25) •. EGADE.. Gestión de Recursos Humanos. LAE. rvliklrcd llcrrcllcza Rendón.. Fase 2: Planeaclón de recursos humanos - aspectos legales - condiciones de seguridad e higiene. 1. Reuniones: Una vez más se emplearon reuniones, en primera instancia para sensibilizar a los directores acerca de la importancia de realizar un inventario de personal, ya que se les explico que este facilitaría planear cuanta gente y en que posición se requerían. 2. An,lisis de documentos: El análisis de documentos se refiere a leer, analizar y entender documentos con los que la compañía ya cuenta para saber como poder enriquecerlos o bien emplearlos para saber en que línea dirigir los formatos y documentos que se quiera desarrollar. En esta fase fue necesario emplear este método de recolección de datos, sobre todo para desarrollar los aspectos legales que propone el modelo, era necesario revisar contratos existentes y políticas laborales aplicables en la construdora para saber como adecuarlas o bien crearlas. 3. Observación participante: SCHENSUL y LeCOMPTE (1999) definen la observación participante como "el proceso de aprendizaje a través de la exposición y el involucrarse en el día a día o las adividades de rutina de los participantes en el escenario del investigador" (p.91). Se ha considerado prudente emplear este método ya que la observación participante proporciona algunas claves para revisar expresiones no verbales, lo anterior permite comprender como es la comunicación entre los participantes. La meta de este método de recolección de datos es desarrollar una comprensión holística de los fenómenos en estudio que sea tan objetiva y precisa como sea posible. Resulta importante puntualizar que la observación participante debe ser combinada con otros métodos de recolección de datos para aumentar su efectividad. Para el caso de ésta fase empleamos observación participante porque para desarrollar el apartado de seguridad e higiene y debido a la naturaleza de la industria donde se desarrolla la empresa, fue necesario visitar las obras y conocer las condiciones en las que se trabajaba. De manera paralela a esta actividad se revisaron documentos, estadisticas y estudios acerca del tema, esto con la finalidad de tener un panorama amplio y construir un modelo funcional y de acuerdo a las características especiales de la constructora.. 17.

(26) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildred lknellent R..:ndón. , _ derm,,r.-. El<>mdoGroó.mdol " ' -. La observación participante fue empleada en cada una de las fases, en mayor o menor medida, para poder desarrollar el trabajo de manera completa y correcta. Fase 3: Análisis y descripción de puesto. 1. Cuestionarios: En esta fase los cuestionarios garantizan que la información será consistente y homogénea. No se empleará un formato estándar, se adecuará de acuerdo al puesto que se describa y a las necesidades específicas de información que se requieran. 2. Reuniones: Las reuniones se hicieron con la finalidad de conocer las características que los. gerentes esperan en cada puesto de trabajo, esto me ayudo a definir que lo que se requería en la gestión de recursos humanos era un enfoque por competencias, este tipo de reuniones me permitieron definir las competencias de cada puesto de trabajo. Fase 4: Reclutamiento - Fase 5: Selección 1. Reuniones: Se emplearon para conocer el tipo de vacantes que normalmente se requerían en la. compañía y de esta manera determinar que fuentes de reclutamiento era prudente emplear, por ejemplo, gracias a estas reuniones semanales pude entender que las fuentes de reclutamiento interno debían ser descartadas por experiencias negativas previas que la empresa había tenido. En el caso de la fase que implicaba la selección, las reuniones sirvieron para definir el proceso de selección que se habría de seguir, prácticamente en esta fase la información que podía ser recolectada de manera interna fue muy poca, el proceso se armo con información externa extraída de libros, experiencia previa del autor e investigación de procesos de selección de compañías similares. Fase 6: Capacitación -Evaluación del desempefto. Durante la fase 6, empleamos:. 1. Reuniones: Para el caso de la evaluación del desempeño, se realizaron reuniones con el gerente técnico, éstas tuvieron la finalidad de conocer los indicadores de desempeño que el consideraba para determinados puestos de trabajo.. En estas reuniones se percibió que la. evaluación del desempeño se hacia de manera informal otorgando retroalimentación a los empleados que en algunos casos ellos percibían como ambigua.. 18.

(27) EGADE.. ---. -. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildr~d [krrclkza Rendón.. 1-deEminsm. 2. Entrevistas: Las entrevistas se realizaron con los empleados de dirección técnica, durante éstas se cuestionaba la importancia que para ellos tenia recibir retroalimentación acerca de su desempeno, éstas entrevistas permitieron entender que para ellos era vital que se les indicará de manera específica que se esperaba de ellos. Para finalizar este apartado se recomienda revisar el anexo /, donde se coloca la bitácora, que explica de manera resumida las actividades realizadas y la manera en la que recolecte la información que me sirvió como base para alimentar mi modelo. 19.

(28) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE r,·hiJrnl lkrrclk1<1 Rcndon. Eaa.e1 di! Gr8d.Jados en A ó ~. .... yOltet(XW'ldeEffl~. 6. Hallazgos ;,~'''"'&"". . .;~i'~,...1. ·. i. .~,'. , ,1~~~,','~..,. ·~,.. ~ ,.,&,~_:,v:-':-...}:..-:1,(,'(. ~. ,<;,~: ,, ',. ·~'',,il. ',;:,'Jo>'',,,.. s:-,. ..,~r~,-._~1,>',!i './l't';'°'.- -,,. "'1fír 1 ~c' 1¿,,. ~"'-':"\'~',,:..~''~,,,', 1. Fase 1: Definición de los objetivos de la constructora. La fase inicial del proceso no fue fácil, tratar de entender y plasmar lo que la compañía busca fue tarea difícil, esto se definió en una junta con el director técnico, en la reunión se trataron temas muy interesantes que abarcan parte del futuro de la constructora.. Después de trabajar durante 3 horas sin ningún descanso, logramos determinar algunos de los objetivos que la constructora tiene, debo mencionar que enunciarlos fue difícil a pesar de que la constructora los tiene implícitamente.. Objetivos. Objetivos a corto plazo •:• -Reorganizar la estructura organizacional de la compañía: La empresa ha pasado por una etapa de crecimiento desmesurado, es decir sin planeación ni estructura. La reorganización de la estructura organizacional implica contratar, despedir y promover.. Objetivos a mediano plazo •:• Descentralizar la toma de decisiones: Como en casi todas las empresas de carácter familiar, la toma de decisiones es una actividad centralizada, en donde el fundador toma todas las decisiones estratégicas de cualquier área, lo cual hace que los directores que están abajo y los gerentes de mandos medios se sientan frustrados y desmotivados.. Objetivos a largo plazo •:• -Consolidarla como un corporativo: Lo cual implica la creación de un consejo familiar, un consejo de administración y una constitución familiar que entre otras cosas preparará a la empresa para la sucesión. Metas .:• Crecimiento porcentual del 30% anual. •:• Obtener un 15% de participación de mercado en el sector público (nueva modalidad PPS).. BIBLIOTEC~.. -. ~'- t')TUDto¡J: (:)'. 20. /¡. s. ;. ~ CAMPUS \. UtADO ,.. ~. 'F. ~OC? ~q 4-.

(29) on-. EGADE. E-deGrúlldoo. Gestión de Recursos Humanos LAE. MilJml lkrrelkza Rendón.. '°'"""°"<le-..,.. •:• Consolidamos en el ramo carretero con un 40% del mercado en la zona del valle de Toluca. •:• En el sector edificación, lograr un crecimiento sustentable en el sector público. •:• Desarrollar la relación con el sector privado, ya que hasta el momento esta relación es muy limitada. Fase 2: Planeación de Recursos Humanos - Aspectos legales - seguridad e higiene Como se menciono en el apartado 3 que habla de la metodología, la planeación de recursos humanos puede hacerse en diferentes momentos y como resultado de diferentes acciones: "se. recomienda realizar la planeación de Recursos Humanos cuando la compalf la realice su planeación anual puede ser: cuando prepare el presupuesto del siguiente alfo, resultado de una necesidad derivada del negocio, lanzamiento de un nuevo producto, un nuevo proyecto". Para el caso de Constructora Teya, ésta fase se inicio por una necesidad derivada del negocio, es decir al ganar la licitación de una concesión para construir y administrar una carretera, la planeación de recursos humanos se volvió una necesidad latente, esta necesidad inicio sin que los gerentes y directores se dieran cuenta de que la estaban haciendo. A mi entrada recalque en la necesidad de hacer un inventario de personal, y fue así como se realizo, tuvimos varias reuniones en las cuales hablamos del personal contratado en que obra se encontraba, y en que fecha terminaba, se desarrollo una tabla como la que se muestra a continuación:. ¡...... ..,..,... .... __. ..........,. Oln. ...... ftaa11,e ... Julio Estrada. Oepartamenlo lécnico Hosprtal. ll de octubre 07 SI. Juan l.ópez. Oepartamenlo técnicoHospital. ll de octubre 07 SI. ....... --· MIH .... c...tlllftl ..clonlla. Si se le renovará contrato Coslos Departamento de Se le renovará contrato construcción. Tabla 1. Inventario de personal. Elaboración propia. Previo a la realización del inventario de personal, se realizó una pequefia reunión con la finalidad de explicar conceptos como: aprovisionamiento interno y externo, lo complejo de la planeación de recursos humanos en la constructora no fue hacerla, fue hacer que los directivos la hagan de. 21.

(30) EGADE. on-. Gestión de Recursos Humanos LAE. M1ld1nl lkrrcllaa Rcndlln.. EIICUIIIO de de Gn!d.lodol ,_ Emo<eoe,. manera objetiva, para ellos es más fácil simplemente contratar, que revisar el personal que se tiene en obra (arquitectos e ingenieros) y definir, a través de la evaluación del desempeño, quienes pueden ser promovidos, quienes serán movidos y quienes separados del trabajo. Lo anterior se explico con una frase muy simple: "a quien tengo, quien se va, cuantos me quedann, solo de esta manera los directivos encontraron la lógica en mi propuesta de hacer un inventario de personal. La finalidad de haber realizado un inventario de personal fue hacer ver al director técnico y al gerente técnico que era necesario adecuar la estructura organizacional para hacer frente al nuevo proyecto. Antes de tomar una decisión de aprovisionamiento externo, recalque en la necesidad de evaluar la demanda en relación con el propio inventario. La primera fase de la gestión de recursos humanos se completo exitosamente definiendo un organigrama para la nueva obra y las necesidades especificas de personal. Los directores que se involucraron en la realización del inventario de personal notaron que era sencillo, práctico y sobre todo ayudaba a ahorrar dinero porque evitar capacitar a alguien externo. Lograr concretar el inventario de personal nos llevó aproximadamente dos sesiones de 3 horas cada una. Aspectos legales. De manera paralela a la actividad de planeación de recursos humanos, se desarrollo la parte de los aspectos legales. Y se dividió de la siguiente manera: Contratos El primer reto fue entender que la compañía no estaba acostumbrada a formalizar la relación laboral con sus empleados. Lo cual complico bastante mi trabajo, bajo la premisa de: "as/ hemos trabajado y hemos tenido problemas, pero los hemos solucionado, queremos seguir asf', fue complicado que comprendieran la necesidad de formalizar la relación laboral con los empleados, una vez que comprendieron mi postura, aceptaron que comenzará a trabajar con la parte legal de la relación laboral. En primera instancia se investigo los tipos de contrato que la empresa necesitaría, y debido a la naturaleza de la industria en la cual se desempeña la constructora se definieron los siguientes contratos: contrato por tiempo indeterminado, contrato para. 22. obra determinada y contrato de.

(31) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos. LAE. M1lJrl'd lkrrcllcza Rcndon.. servicios profesionales independientes. La razón de haber desarrollado 3 tipos de contrato, es que para la gente que trabaje en obra se aplicará el contrato para obra determinada, a la gente de oficina se le aplicará un contrato por tiempo indeterminado, y el tercer tipo de contrato es para aquellos que trabajen por honorarios. (Ver anexo //.) La realización de los contratos me llevo en promedio 14 horas, la razón de haber tardado tanto tiempo es que no soy experta en derecho laboral y me tomo tiempo consultar la ley, el objetivo era lograr contratos que evitarán a toda costa tener problemas laborales en el futuro.. Convenios de confidencialidad Uno de los conflictos mas graves que ha tenido la constructora es el mal uso de la información, en ocasiones los empleados tienen acceso a información fundamental de la compatlía y no hacen buen uso de ella, una manera de proteger a la constructora de este tipo de problemas es crear convenios de confidencialidad con el personal, si bien es cierto que no será la solución, también es cierto que ayudará a reducir en gran medida el problema de fuga de información. (Ver anexo 111.) La realización del convenio de confidencialidad fue relativamente corto, un promedio de 5 horas, la idea era lograr un convenio que protegiera cualquier información que pudiese tener el carácter de confidencial. En alguna reunión que tuvimos, exteme al director técnico de la constructora, que si algún empleado tenía la intención de hacer mal uso de la información, el firmar un convenio al menos lo haría pensar dos veces antes de hacer mal uso de ella. Para la correcta realización del convenio, fue necesario revisar la Ley Federal del Trabajo y la Ley de propiedad intelectual.. Finiquitos y renuncias Es importante recordar que la labor del área de recursos humanos inicia desde el reclutamiento hasta el fin de la relación laboral. Es por eso que se diseno un formato de renuncia y finiquito como parte de la propuesta de formalización del área de recursos humanos. Esta parte específicamente fue sencilla, solo tarde un promedio de 30 minutos, el principal reto en las renuncias y finiquitos no es la renuncia como tal, sino evitar que después de la renuncia haya demandas contra la companía, ese es el verdadero reto, es por eso que la parte legal del área de gestión y dirección de recursos humanos, debe estar lista y tener acciones preventivas y no solo correctivas para este tipo de situaciones. (Ver anexo IV). 23.

(32) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildrnl lkrrclkza Rcndún.. E""""'doGnoruadooen-. ¡OOoccióndoEm,..._. Seguridad e higiene Lo primero que debió hacerse para lograr una propuesta objetiva fue solicitar a dirección técnica una visita a las obras, y después de éstas se encontró lo siguiente:. •:• Desde la entrada a las oficinas que se encuentran en la obras se percibe que no hay medidas correctas de seguridad, ya que todo el material de desperdicio esta dentro del estacionamiento y no hay un lugar específico para colocarlo y aislarlo, •:• No hay extintores, ni senalamientos de ruta de evacuación, ni botiquín lo cual puede ser penalizado por las autoridades, •:• No hay un lugar aislado ni específico para colocar la maquinaria, •:• El personal operativo que se encuentra en la obra no usa: arneses para trabajar en las alturas, no usan zapatos de seguridad, guantes, •:•. Los trabajadores que están terminando la parte de la electricidad no usan el equipo de protección adecuado, que debería ser al menos: guantes, casco, y lentes de protección,. •>. A pesar de tener el equipo de seguridad la gente no lo usa, porque es ya una práctica común, trabajar sin equipo de protección, la justificación es que les estorba y no pueden trabajar con el equipo.. ¿ Y que pasa en las oficinas centrales de Constructora Teya? A pesar de que el riesgo en oficina es mucho menor, es necesario contar con las cuestiones de seguridad necesarias para evitar accidentes y siniestros. Constructora Teya no cuenta con extintores, ni senalamientos de evacuación ni botiquines, y peor aún nunca se ha hecho un simulacro, ni la gente sabe como actuar en caso de un siniestro. A pesar de trabajar con las medidas de seguridad mínimas, Constructora Teya, tiene un índice de accidentes muy bajo, y de accidentes mortales nulo, lo cual se atribuye únicamente a la suerte y al cuidado de un ser superior, sin embargo es necesario asegurar que esta racha de buena suerte se mantenga, por lo cual mis recomendaciones se muestran en el anexo V.. 24.

(33) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. MildrrJ lkrrcllcn, Rendón.. ,_de Emin,as. El<lllildoGnwodoson-. Fase 3: AnAlisis y descripción de puesto. Una vez que concluimos exitosamente la planeación de recursos humanos, y se identificaron las necesidades de personal, surgió la siguiente necesidad: ¿ Qué caracterlsticas debe tener el. personal que debemos contratar? La constructora obviaba esta actividad, lo cual la llevaba a contratar sin tener una guía para ello, contrataba gente que no tenía el perfil ni las habilidades, aun más la falta de una descripción de puestos genera desorientación y confusión a los empleados, ya que no saben de manera exacta cuales son sus funciones y como se espera que las realicen. La falta de una correcta descripción de puesto ha colocado a la constructora, en repetidas ocasiones, en situaciones poco favorables: •:• Los empleados no tienen claros los canales de comunicación, es decir no saben exactamente a quien reportar y la relación que deben tener con otros departamentos.. •>. El proceso de selección no se lleva a cabo de manera adecuada porque no hay una correcta definición de las habilidades y la experiencia requerida.. Se inició por los puestos que habíamos identificado en la fase 2 (planeación de recursos humanos), la idea era aclarar lo que realmente se buscaba en la gente para lograr que sus habilidades y conocimientos nos garantizaran un excelente trabajo y por ende un buen proyecto. Los puestos que se describieron se muestran en el orden en el que se realizaron: •:• Gerente de proyecto •:• Jefe de control de obra. ·:· ·:· ·:·. Analista de precios. (•. Residente. Jefe de costos Superintendente. El proceso que se realizo fue el siguiente: 1. Una sesión con el gerente técnico para aclarar las habilidades y el perfil que cada puesto debía tener, 2. diseno del formato, que me llevo aproximadamente 2 días y debo mencionar que el modelo no fue extraído de algún libro, fue diset'iado de acuerdo a las necesidades especificas de la constructora. 25.

(34) Gestión de Recursos Humanos LAE. Mil<lml lkrrcllcn1 Rcndlin.. 3. llenar el formato con las características de cada puesto, me tomo 1 día por puesto 4. presentación de una propuesta la cual fue mejorada y posteriormente aplicada.. El reto en esta fase fue lograr que los directivos se dieran cuenta de la importancia de definir un perfil y las habilidades necesarias, en momentos ni siquiera sabían que requerían, lo cual complico mucho el trabajo de la descripción del puesto. (Ver anexo VI). Fase 4: Reclutamiento Una vez descritos los puestos, se trabajo sobre la fase 4, la cual implica reclutar a la gente idónea para el puesto. Para este caso lo primero que se realizo fue un estudio para encontrar las mejores fuentes de reclutamiento, la idea era: efectividad y bajo costo, partiendo de ese supuesto, las fuentes sobre las que se decidió trabajar fueron: bolsas de trabajo de universidades, bolsa de trabajo en línea y ferias de reclutamiento. En el mes de septiembre se concretaron diversos contactos: Rocío González (bolsa de trabajo UAEM), Alvaro Archundia (bolsa de trabajo ITESM Campus Toluca), Carolina Hemández (prácticas profesionales UAEM), ARITAC, Colegio de ingenieros civiles, cámara de la industria de la construcción. Se hizo una visita a cada una de las entidades citadas, con la finalidad de formalizar una relación, en la que ellos se comprometieron a apoyarnos enviando candidatos y nosotros generando fuentes de empleo. La idea de este proceso es que la constructora cree una red de contactos que le sirva no solo como una fuente de reclutamiento sino también para otro tipo de actividades. La llegada de candidatos no fue rápida por el contrario, tardamos casi un mes en lograr tener una buena base de datos de candidatos. El anexo VII, muestra de manera gráfica el proceso que se llevo a cabo para reclutar personal.. Fase 5: Selección Para el proceso de selección, se diseño el diagrama de flujo que se muestra a continuación:. 26.

(35) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildml lkrrcllc1a Rcnd,m. e.a..doGrn.edmon1°"""'6ndo-. RESI.NEN DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL. Candidllos sal~factorios. Entrevi8tas por pifie del encargado de Personal. Examen de conocimientos. Examen psicom4trico. Entrevista! con el ge rant a del ,rea. Firma de contrato. Figura 7. Proceso de selección de personal Elaboración propia. Esta fase inició cuando se concluyó exitosamente. la fase 4, del proceso de reclutamiento. debemos obtener cuando menos 5 candidatos satisfactorios (1). La primera actividad que se realizó fue la búsqueda de exámenes psicométricos (4) que se adecuarán a lo que la constructora busca evaluar en sus candidatos, de esta manera se encontraron 3 pruebas: estilos de manejo de conflictos, inteligencia emocional, y tipo de carácter (Ver anexo VIII, que muestra el proceso de selección y los ex~menes psicométricos). Se aplicaron estas pruebas como piloto a un par de. empleados (elegidos al azar) de dirección técnica, siendo yo la responsable de su aplicación e interpretación, posterior a esto se presentaron los resultados al director técnico para que conociera los resultados que este tipo de pruebas arrojan. Paralelo a esta actividad se solicitó al gerente técnico el diseño de pruebas técnicas (3) (ver anexo IX), con la finalidad de conocer el grado de conocimiento de los candidatos en ciertas áreas. fundamentales de ingeniería y arquitectura. Otra decisión importante en esta fase, fue decidir el tipo de entrevista que se emplearía , después de un análisis profundo, se llego a la conclusión de emplear la entrevista estructurada en combinación con la entrevista basada en competencias, ambos tipos permiten al reclutador ser objetivo durante toda la entrevista y no desviarse del tema principal (evaluar al candidato) (Ver el anexo X).. 27.

(36) EG.ADE. -·~..-. Gestión de ReCL1rsos Humanos LAE. Mildm.l lkrrdlc,a Rendón.. ,_de Em,noos. Una vez que se tuvieron éstos elementos se hizo la primera contratación piloto el proceso fue el siguiente:. +. Análisis de 5 curriculums para la vacante de analista de precios,. •:• Se cito a entrevistas a 3 candidatos, •:• Aplicación de prueba psicométrica y de conocimientos (solo a dos candidatos),. •>. Se realizó valoración del candidato (resultados de ambas pruebas y de la entrevista) (Ver. anexo XI), •:• Entrevista con jefe directo de la vacante,. <•. Decisión de contratar (aun no se concreta, porque el gerente de la vacante no ha tomado una decisión).. Fase 6: Capacitación - Evaluaclón del desempefto Particularmente en esta fase solo se ha trabajado sobre la evaluación del desempeño. Constructora Teya, no contaba con una herramienta formal que le permitiera medir el desempeño general de su personal, la teoría de gestión de recursos humanos propone evaluaciones informales y formales, Teya emplea únicamente métodos Informales, sin embargo hay evidencia de que los métodos formales arrojan mejores resultados. Por lo anterior se desarrollo un formato de evaluación de desempeño (Ver anexo XII), con 11 apartados., cada apartado intenta evaluar diversas características y competencias del desempeño global del personal, en el formato se encontrarán apartados que no apliquen para determinado puesto pero deberá especificarse antes de ser contestada. La propuesta que se realizo implica una autoevaluación y una evaluación, una vez concluidas deberá haber una sesión de retroalimentación del empleado y el jefe directo para discutir los resultados de la evaluación. La realización de este formato fue una tarea ardua, aproximadamente 5 horas de trabajo efectivo para lograr plasmar las competencias y habilidades que debían evaluarse de acuerdo a los parámetros de la constructora.. 28.

(37) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildrcd lk1 rcl lcta Rend,in.. 7. Análisis 1)'.,,~.. '_. ~~. i-. '. 1. <. ¡. ·,\,¡',. '.'. ,,-'. ~~'-. ,. '. ,'.,. ,. :~··,.·,,. -~. 0. ~' '. ',. ,.{ ~ , ; : , , ". f7}~.·-/,,~. ,'.,,,•.':"'. El principal reto, ha sido partir de cero, incorporar un área funcional inexistente en una compañía donde no se reconocia la importancia de ésta. La teoría de gestión de recursos humanos, difícilmente hará mención de los problemas que se generan por la resistencia al cambio por parte de la gente. Resistencia al cambio. Para los empleados de la constructora, trabajar bajo el nuevo esquema, incorporando un área de gestión y dirección de recursos humanos no ha sido fácil. La literatura de recursos humanos no habla de una teoría o un método específico que nos ayude a manejar la trancisión de no tener departamento de recursos humanos a tener, la idea de crearlo es interesante pero es más interesante aún manejar la trancisión con los empleados. Algunos de los problemas que he tenido es que la gente cuestionaba mi labor, no los juzgo, simplemente no estaban acostumbrados a tener esa área y de pronto tener a alguien que se ocupe de eso fue una fuente de incertidumbre. Desaflos éticos. Una parte importante dentro de la creación de un área de gestión de recursos humanos es la parte ética, y los desafíos legales (contratos de trabajo, convenios de confidencialidad, despidos y renuncias). Algunas compañías tienen prácticas. que están fuera del marco de la ley y es. precisamente recursos humanos el departamento que se encuentra en medio. Cuidar la parte ética no necesariamente es única responsabilidad de la persona encargada de la gestión de recursos humanos, muchos aspectos escapan de sus manos, ya que vienen dados por los mandos más altos de la compat'lía, sin embargo depende de cada persona saber y medir las consecuencias de las decisiones que tome, en mi caso particular, quiero poder ver a los empleados a los ojos sin remordimientos, y justo esa ha sido mi postura con los directivos. Aspectos legales. Otro de los retos que tuve que afrontar fue la parte legal del modelo, la segunda fase fue especialmente dificil, ya que a pesar de haber trabajado en Recursos humanos, no me considero. 29.

(38) EGADE.. Gestión de Recursos Humanos LAE. Mildml lkrrclk1a R~ndún.. una experta, aún, en derecho laboral, conozco muy bien la Ley Federal del Trabajo sin embargo fue muy tardado concretar la segunda fase sin ayuda de un experto, tuve que revisar bibliografía de derecho laboral, sin contar que revise a fondo algunos artículos de la Ley federal del trabajo que se consideran básicos. Resistencia por parte de la dirección Los directores creen que los procesos de reclutamiento y selección son mágicos, que si ellos externan necesitar a alguien, al otro dia habrá una fila de candidatos esperando por el trabajo. Por otro lado también piensan que el candidato con muchos años de experiencia y solicitando poco dinero existe y llegará. Es difícil que comprendan que el candidato de sus sueños no existe. En este momento el director técnico se encuentra pensando si contratar o no, mientras mas pasa el tiempo mas crítica es la situación, el problema es que no comprende que un buen candidato no es aquel que cobra menos, sino mas bien aquel que con su trabajo genere valor a la compañia. Mi reto ha sido tratar de cambiar esta mentalidad y hacerles saber que los procesos de reclutamiento y selección son largos y complejos. El sentido de lo urgente vs. el sentido de lo Importante Me pareció impresionante la manera en que los directores están hundidos en sacar adelante lo que ya esta encima y olvidan trabajar sobre lo importante. No hay tiempo para la planeación, siendo que la planeación consiste en crear una historia futura de la compañía. La operación diaria de la constructora los mantiene ocupados y no hay tiempo ni gente que este dedicada a planear. La enfermedad del poder El poder puede convertirse sin duda en una obsesión enfermiza, éste síndrome ha sido recurrente en las empresas de hoy día. El clima organizacional de Constructora Teya se ha visto afectado por ésta situación. En Constructora Teya el titulo de un puesto dice mucho más de la persona que sus actividades laborales diarias, la palabra "director", significa status y poder.. 30.