(1)La
técnica
de
la
segmentación
del
abastecimiento
es
una
buena
estrategia
para
proyectar
al
área
de
compras
como
área
clave
en
el
soporte
de
las
estrategias
corpora8vas
y
los
resultados
financieros
de
la
organización!
Desarrollo
de
estrategias
de
abastecimiento
HERRAMIENTAS
• Análisis
ABC
• Limitaciones
del
análisis
ABC
• El
análisis
del
GASTO
(The
SPEND
Analysis)
Matriz
del
análisis
del
gasto
Análisis
de
segmentación
del
abastecimiento
–
Matriz
Obje8vos
de
la
administración
del
abastecimiento
‐
The
Spend
Analysis
El
análisis
del
GASTO
(The
SPEND
Analysis)
1.
Matriz
del
análisis
del
gasto
2.
Análisis
de
segmentación
del
abastecimiento
–
Matriz
3.
Obje8vos
de
la
administración
del
abastecimiento
–
Construir
un
portafolio
de
abastecimiento
SEGMENTADO:
• Agregar
las
compras
a
lo
largo
de
las
áreas
funcionales
y/o
unidades
de
negocio
tanto
por
ITEM/SERVICIO
como
por
PROVEEDOR.
Esto
es
dispendioso…pero
necesario!
Mapear
cada
uno
de
estos
SKUs/Servicios
en
un
gráfico…
High
High
X
Cost/Value
Risk
or
Exposure
Low
Low
x
x
x
x
x
x
x
x
1.
Matriz
de
Análisis
del
Gasto
1.
Matriz
de
Análisis
del
Gasto
Items
o
servicios
pueden
agruparse
en
categorías,
cuando
este
grupo
es
relevante.
El
eje
del
costo
representa
la
importancia
del
ITEM/SERVICIO/Commodity
en
términos
de
gasto
anual
de
compras.
A
este
costo
se
le
pueden
sumar
gastos
de
impuestos,
transporte
y
almacenaje…
El
eje
del
riesgo
o
exposición
de
abastecimiento
depende
de
cada
compañía.
Involucra:
Factores
tecnológicos
Disponibilidad
Requerimientos
técnicos
Asuntos
del
medio
ambiente
Asuntos
polí8cos,
económicos
y
sociales
del
país
del
proveedor
Debe
ser
discu8do
y
analizado
por
todos
los
involucrados
en
la
organización.
2.
Matriz
de
segmentación
del
abastecimiento
High
High
X
Cost/Value
Risk
or
Exposure
Low
Low
Tac8cal
I
Leverage
II
Cri8cal
2.
Análisis
de
la
segmentación
del
abastecimiento
Segmentar
las
compras
dividiendo
el
gráfico
en
cuadrantes
(o
más
si
es
necesario)
Cada
cuadrante
caracteriza
el
abastecimiento
de
los
items
que
están
incluídos
Hace
más
fácil
delinear
y
estructurar
las
estrategias
que
deben
ser
aplicadas
para
cada
mercado
de
abastecimiento
Usando
este
enfoque
se
puede
ver
claramente
como
los
diferentes
items/servicios
adquiridos
impactan
la
compe55vidad
y
rentabilidad
de
la
organización
2.
Análisis
de
la
segmentación
del
abastecimiento
Tac%cal
I
Leverage
II
Cri%cal
III
Strategic
IV
• Items
ru8narios
que
no
agregan
valor
directamente
a
los
productos
• Valor
bajo
• Bajo
impacto
si
llegan
a
faltar
• Muchas
fuentes
posibles
• Ejemplo:
• MRO
(Maintenance,
Repair
and
opera8ng)
supplies
and
materials
• Items
genéricos,
compras
básicas
• Alto
valor
pero
bajo
riesgo
• Conlleva
a
poder
de
negociación
con
los
proveedores
• Proveedores
compiten
con
diferenciación
en
servicios
• Ejemplos:
• Corrugadas,
empaque
• Bolsas
• Hilos
• Items
con
riesgos
en
el
abastecimiento
• Repuestos
que
venden
muy
pocos
y
con
lead
8mes
muy
largos
• Servicios
crí8cos
o
especializados
• El
cliente
final
no
percibe
la
naturaleza
importante
de
estos
items.
• Ejemplos:
• Reparación
de
motores
• Repuestos
especializados
• Tintas
especiales
• Proveen
a
los
productos
de
la
organización
con
una
diferenciación
que
les
da
ventaja
compe88va
en
el
mercado.
• Ejemplos:
• Item
que
reduzca
el
precio
y
mejore
la
confiabilidad
• Algo
“verde”
• Campaña
publicitaria
• El
valor
percibido
de
estos
items
se
mide
en
SATISFACCION
DEL
CLIENTE
3.
Obje8vos
de
la
administación
del
abastecimiento
High
High
X
Cost/Value
Risk
or
Exposure
Low
Low
Tac8cal
I
Leverage
II
Cri8cal
III
Strategic
IV
Reducir
el
riesgo
Op8mizar
procesos
para
minimizar
costos
Desarrollo
de
Proveedores
estratégicos
Maximizar
resultados
en
negociaciones
para
minimizar
costos
Precios
versus
Costo
El
precio
es
solo
una
pequeña
parte
del
Costo
Total
de
Adquisición
de
un
BIEN/SERVICIO
Items
Tác%cos:
• Requieren
muchas
transacciones
de
compra
–
Costo
de
administrar
el
proceso
de
compra
puede
ser
superior
al
precio
del
item
comprado.
• El
costo
de
aquirir
estos
bienes
y
servicios
debe
ser
medido
adecuadamente
y
comparado
con
el
precio
ofrecido
por
los
proveedores.
Precios
versus
Costo
El
precio
es
solo
una
pequeña
parte
del
Costo
Total
de
Adquisición
de
un
BIEN/SERVICIO
Items
Apalancadores:
• Frecuentes
comparaciones
de
precio
• El
precio
DEBERIA
incluir:
Costos
de
fletes,
términos
de
pago,
gastos
de
envío,
almacenamientos,
costos
de
mantener
el
inventario,
lead
8mes,
moneda
de
la
negociación,
etc.
• CONCEPTO
“LANDED
COST”
para
comparar
precios
Precios
versus
Costo
El
precio
es
solo
una
pequeña
parte
del
Costo
Total
de
Adquisición
de
un
BIEN/SERVICIO
Items
Crí%cos:
• Su
costo
está
dado
por
el
costo
de
paradas
de
máquinaria,
8empos
muertos,
o
ventas
perdidas
por
la
falta
del
bien/servicio.
• Se
jus8fica
tener
este
insumo
diseñado
exclusivamente
para
la
operación
en
comparación
con
el
riesgo
que
representa
no
tenerlo
cuándo
se
necesite?
Precios
versus
Costo
El
precio
es
solo
una
pequeña
parte
del
Costo
Total
de
Adquisición
de
un
BIEN/SERVICIO
Items
Estratégicos:
• Su
costo
está
medido
como
parte
del
valor
agregado
al
cliente
que
este
bien/
servicio
genera
o
en
en
el
impacto
que
8enen
en
el
servicio
y
sa8sfacción
del
cliente
final.
• Estos
items
definen
en
el
mercado
EL
POR
QUÉ
un
cliente
le
compra
a
usted
y
no
a
la
competencia.
• Las
medidas
clave
aplicadas
a
estos
bienes/servicios
son
disponibilidad
y
confiabilidad
Estrategias
de
abastecimiento
Para
Items
Tác8cos:
Op8mizar
procesos
para
minimizar
costos
• Aumento
en
la
par8cipación
de
los
proveedores
onsite‐offsite
• Minimizar
el
número
de
transacciones
para
minimizar
el
costo
administra8vo
de
compras:
Agregando
las
compras,
reduciendo
la
base
de
proveedores,
uso
de
P‐
cards,
outsourcing,
EDI,
VMI,
Inventario
en
Consignación.
Para
items
de
gran
costo
(leverage):
Minimizar
el
LANDED
COST
• Agregar
volúmenes
en
compras
y
desarrollar
buenas
negociaciones
a
mediano
plazo
para
lograr
mejores
costos
totales.
• Disminuir
Lead
8mes,
asegurar
la
calidad,
JAT.
Estrategias
de
abastecimiento
Para
items
crí8cos:
Reducir
la
variedad
de
productos/servicios
• En
retail:
disminuir
el
número
y
la
variedad
de
SKUs
• En
manufactura:
estandarizar,
ESI(Early
supplier
involvement),
EPI(Early
Purchasing
involvement)
Para
items
estratégicos:
Obtener
ventaja
compe88va
• Nueva
tecnología
• INNOVACION
• Single
sourced
–
por
lo
tanto
se
debe
desarrollar
el
proveedor
como
un
socio
estratégico:
joint
ventures,
alianzas,
contratos
a
largo
plazo.
Maintenance,
repair
and
opera8ng
‐
MRO
• Area
de
mejoramiento
potencial
en
compras.
• En
la
industria
un
20%
de
las
compras
son
de
materiales
y
servicios
que
no
van
en
el
producto
terminado
Estos
items
hacen
entre
el
70
y
90%
de
las
PO,
gastos
de
embarque
y
procesamiento
de
facturas
• Llamados
normalmente
:
Materiales
indirectos
–
son
partes
e
insumos
como
herramientas,
insumos
de
laboratorio,
partes
de
equipos,
moldes,
etc.
• 1997
en
USA
las
empresas
compraron
alrededor
de
US500
billones
a
60.000
distribuidores.
Esto
genera
ALTOS
COSTOS
ADMINISTRATIVOS
que
por
lo
general
no
son
controlados
o
visibles
en
la
mayoría
de
las
empresas…
Maintenance,
repair
and
opera8ng
‐
MRO
• Materiales
y
servicios
incluídos
en
este
rubro:
• Eléctricos
y
mecánicos
–
partes
y
repuestos,
aparatos,
equipos,
materiales.
• Electrónicos
–
partes,
equipos,
computadores,
etc.
• Equipos
profesionales
(laboratorios)
• Insumos
industriales
(mantenimiento)
• Partes,
insumos
y
equipo
de
seguridad
y
cuidado
de
la
salud
• Machine
shop
supplies
• Insumos
y
equipos
de
oficina
• Insumos
y
equipos
químicos
• Partes,
equipo
e
insumos
para
vehículos,
Maintenance,
repair
and
opera8ng
‐
MRO
• Existe
fragmentación
en
el
mercado
y
no
hay
mayor
diferenciación
entre
proveedores
• Miles
de
proveedores,
millones
de
compradores
• Costos
escondidos:
Lead
8mes
largos
• Proveedores
preocupados
por:
• Altos
costos
de
ordenar
• Altos
riesgos
financieros
• Cuentas
por
cobrar
–
Cartera
• Compradores
preocupados
por:
• Altos
costos
• Altos
costos
administra8vos
• Falta
estandarización
–
Ej:
Industrias
Cato
–
Taiwan‐China‐USA
Maintenance,
repair
and
opera8ng
‐
MRO
• Las
compañías
8enen
la
oportunidad
de
ahorrar
costos
a
través
del
rediseño
del
proceso
de
compras
de
MRO:
• TI
• E‐procurement
• Mayores
controles
financieros
• Estrategias
por
desarrollar:
• Alianzas
o
asociaciones
con
los
proveedores
–
Single‐source
agreement,
acuerdos
a
largo
plazo
• Abastecimiento
integrado
–
Un
proveedor
se
responsabiliza
por
un
grupo/
línea
de
productos
(así
no
los
produzca
él)
‐
VMI
• Just
in
8me
–
Alta
coordinación
–
cero
inventarios
–
alta
frecuencia
de
despachos
• Ciudad
de
proveedores
–
Concentración
de
compradores
en
un
área
determinada
–
VMI
–
Mul8ples
líneas‐Múl8ples
compradores
• Coopera8vas
de
distribuidores
/
Coopera8vas
de
compradores
• Outsorucing
–
se
entrega
el
control
del
proceso
de
compras
a
un
proveedor.
