1
Alternativas estratégicas para la
viabilidad del negocio de
telecomunicaciones
2
CONTENIDO
1. Análisis de ALTERNATIVAS
2. Análisis de ALTERNATIVAS
3. Análisis de ALTERNATIVAS
4. CONCLUSIONES
Dentro del
análisis de alternativas
estratégicas para la
viabilidad del negocio de telecomunicaciones, se presenta el
estudio realizado por Pyramid Research y adicionalmente se
comparte la visión de Oliver Wyman, ambos consultores externos
de primer nivel. Adicionalmente y en forma paralela, se realizó un
análisis al interior de EPM.
3
CONTENIDO
4
Entorno del mercado de telecomunicaciones en Colombia
Colombia uno de los mercados más dinámicos de la región
.
Fuente: Pyramid Research, 2013 TACC próximos 5 años
TACC últimos 3 años
4% 1%
5% 9% 5% 12%
7% 8% 4% 4%
Colombia experimentará una tasa de
crecimiento anual del 7% durante los
próximos 5 años; lo cual ubica al país
como uno de los mercados más
dinámicos de la región gracias a
diferentes factores como:
Desarrollos importantes del sector
Lanzamiento del programa Plan
Vive Digital
La asignación de frecuencias LTE
programada para Junio 2013
La consolidación del mercado con
la convergencia de grandes
operadores.
TACC Sector de Telecomunicaciones en América Latina (2010-2018)
5
Entorno del mercado de telecomunicaciones en Colombia
Por qué los operadores están adoptando estrategias de paquetes
múltiples?
Aumentar los ingresos y el ARPU total
, ya que los usuarios al contratar múltiples
servicios aumentan su gasto promedio;
Disminuir la pérdida de clientes (churn),
ya que los usuarios con varios paquetes tienen
más probabilidades de conservar su servicio; los niveles de fidelización son mayores al
contratar paquetes.
Aumenta la participación de mercado,
ya que los operadores pueden ofrecer una
variedad de servicios y proteger mejor su base de usuarios existente;
Disminuir los costos de operación,
ya que los operadores pueden explotar una
plataforma de red única para ofrecer una variedad de servicios
6
Posición de UNE en el mercado Colombiano
Los operadores han tomado medidas estratégicas para ofrecer paquetes
multiservicios
Claro y Movistar tienen
participación y autonomía en
todos segmentos. Ambas
compañías están promoviendo
agresivamente paquetes de
multiservicios para sus clientes
residenciales y empresariales.
ETB ha desarrollado alianzas
estratégicas con Tigo y DIRECTV
para atender todos los
segmentos.
Virgin Mobile
entró al mercado
como un operador MVNO.
Móviles TV Internet & Datos Fijo Voz Fija
7
Defender y crecer
su participación
de mercado en los segmentos de
servicios banda ancha fijos y
televisión por suscripción;
Crecer de manera acelerada
su
participación de mercado en el
segmento de servicios móviles;
Enriquecer su portafolio
de
servicios con paquetes
multiservicios para el mercado de
consumidores y empresarial a nivel
nacional para aumentar su ARPU y
disminuir el churn.
Posición de UNE en el mercado Colombiano
UNE debe adoptar una ruta estratégica que le permita crecer de
manera acelerada su participación en el segmento móvil
-10% 0% 10% 15% 10% 5% 20% 15% 20% 25% 30% 35% Fortalecer y Crecer Mantener Crecer Salir Móviles
Internet & Datos TV Ruta estratégica Participación TACC 5 años Voz
8
Alternativas estratégicas para fortalecer el negocio de UNE
Una alianza estratégica con un operador móvil es eminentemente la
mejor opción para UNE
Desarrollar un acuerdo para compartir la red con un operador celular para reducir
CAPEX mientras se expande la red 4G
Alto Bajo
Bajo
Impacto en el ingresos en próximos 5 años
Co sto / Dific ult a d de e je c ución Fusión con un proveedor de TV por subscripción para ofrecer DTH y expandir covertura Expandir la red y ofrecer servicios de transporte al
mayoreo de 4G Fusión con un operador móvil con presencia en el mercado Colombiano Aliarse con proveedores de redes convergentes para mejorar sus
portafolio de servicios empresariales Fusión con un operador de servicios de ancho de banda fijo para expandir
cobertura Continuar expandiendo su propia red 4G TV
Internet & Datos Móviles
Impacto en el Negocio de Servicios Móviles
• La opción de venta de la participación de UNE a un operador internacional fue descartada puesto que no es un mercado atrayente debido a la alta concentración y participación de mercado de Claro y Movistar en segmentos de mercado en madurez.
9
Evaluación de los aliados estratégicos
Tigo aparece como la mejor opción estratégica para UNE
Para identificar el mejor aliado se utilizaron los siguientes criterios (peso relativo):
• Participación de mercado
•Servicios de Internet & datos (5%)
•Servicios Móviles (15%)
•Servicios de TV por suscripción (5%)
• Interés de aliarse (20%) • Complementariedad de la red (30%) • Eficiencias de espectro (10%) • Inversiones o alianzas (15%)
Calificaciones de cada criterio en una escala de 1 a 5
Nota (1-7) Rango/8 Operador 1 Tigo 5.87 2 DirecTV 3.85 3 Avantel 3.25 4 Azteca Comunicaciones 3.00 5 Claro 2.60 6 Movistar 2.35 7 ETB 2.30 8 Global Net 1.75 Colombia
10
El porqué de la alianza UNE-Tigo
La alianza fortalecerá la participación de mercado en los 4 sectores
Según los datos del 2012,
la alianza de UNE-Tigo
crearía una entidad con
ingresos anuales
alrededor de $1.8
billones de dólares y un
EBITDA de $469 Millones
de dólares.
11
Fuente: Reportes Financieros de las Empresas, 2012 Estructura de Ingresos de la Alianza UNE-Tigo - 2012
El porqué de la alianza UNE-Tigo
La alianza fortalecería la estructura de ingresos de la empresa
Según datos del 2012, La proporción de los ingresos por servicios móviles pasaría de un 1% a un 45% del total de los ingresos de la nueva empresa. La empresa ocuparía el tercero lugar con un 18% de participación del total de ingresos del mercado.12
Evaluación de la alianza UNE-Tigo
La alianza de UNE-Tigo crearía una
entidad con ingresos anuales
alrededor de $1.8 billones de
dólares y un EBITDA de $469
Millones de dólares, según datos
de 2012.
El rango de las sinergias totales es
de USD $ 925 a $1.700 millones de
dólares.
Millones USD$ Ingresos $ 1,038 $ 853 $ 1,891 OpEx $ 797 $ 625 $ 1,422 CapEx $ 357 $ 198 $ 555 EBITDA $ 241 $ 228 $ 469 Fuente: Pyramid Research, 2013 Indicadores de la Transacción UNE-Tigo 2012.
La transacción generaría sinergias del 20% del total
del EBITDA combinado en 2012 o 7% del total del
Opex combinado en 2012.
La sinergia estaría dentro del rango de transacciones
similares. Sinergias de ingresos son de
aproximadamente 1% a 2% de los ingresos totales
combinados en un año.
13
Evaluación de la alianza UNE-Tigo
Impacto de la alianza en los ingresos, el CAPEX y el OPEX
Las sinergias de ingresos representan aproximadamente 51% o la mitad de las sinergias
generadas por la transacción. Las sinergias de ingresos se generarán por la reducción
del churn de prepago, como resultado de la venta de paquetes de servicios, el leve
aumento del ARPU debido a la adopción de paquetes de multiservicios, entre otros.
Las sinergias de CAPEX representarán alrededor del 29% de las sinergias totales,
principalmente por una reducción de los costos de instalación de sitios celulares.
Las sinergias de OPEX representarán alrededor del 20% de las sinergias totales y
resultan de la complementariedad de la red de transporte de UNE y la red de acceso de
Tigo, beneficios que resultan de la armonización de comisiones y acceso a nuevos
14
Conclusiones
La alianza UNE-Tigo es la mejor opción estratégica para garantizar la
sostenibilidad del negocio de EPM a largo plazo.
Hemos identificado una serie de opciones estratégicas para ayudar a UNE a identificar la ruta estratégica que le permitirá garantizar la sostenibilidad de su negocio a largo plazo.
De todas las opciones que examinamos, encontramos la alianza UNE-Tigo la más atractiva por que le permitirá a la empresa cerrar la brecha de vulnerabilidad en el sector de servicios móviles y así poder competir contra Claro y Movistar.
La justificación de la alianza UNE-Tigo se puede resumir en una serie de puntos clave:
Es consistente con las tendencias mundiales de convergencia de servicios móviles y fijos.
Las operaciones y la redes de UNE y Tigo son altamente complementarias; la superposición de segmentos es limitada, lo que facilita la integración sin redundancias operativas sustanciales.
Fortalece la empresa para enfrentar a Claro y Movistar.
Permite el acceso a una red de distribución ya establecida a nivel nacional. Fortalece la viabilidad del negocio de ambas empresas a largo plazo.
Genera eficiencias de espectro importantes; fundamentales para el desarrollo de servicios de datos móviles.
15
CONCLUSIÓN PYRAMID RESEARCH
De las opciones la alianza UNE-Tigo
es la mejor opción estratégica para
garantizar la sostenibilidad del
negocio de EPM a largo plazo y es la
más atractiva por que le permitirá a
la empresa cerrar la brecha de
vulnerabilidad en el sector de
servicios móviles y así poder
competir contra Claro y Movistar
16
CONTENIDO
*El objeto del contrato de OW fue el estudio y calculo preliminar de Sinergias.
17
La operación de integración en el mercado colombiano está alineada
con
las grandes tendencias mundiales
en telecomunicaciones
Consolidación y Escala Madurez y Ralentización de crecimiento Convergencia Fijo-Móvil Móvil como vector principal de crecimiento 1 2 3 4
18
Hay una
clara tendencia a la consolidación de
operaciones
en distintos niveles para ganar escala y obtener más
eficiencias en costes en mercados más maduros
País Operadores Fecha
2009 2010 2012 2013 Fusiones y Adquisiciones Acuerdos de compartición de redes Joint Ventures
1
2
3
País Operadores Fecha
2011
2012
2013
País Operadores Fecha
SE 2000 SE 2000 2007 2011 2012 + + + + + + + + + 2013 2010 2011 +
Operaciones de fusión abortadas por regulador
Operación de network sharing en curso
19
En Colombia están operando
desde 2004 y 2006
dos de las
mayores compañías mundiales de telecomunicaciones
,
America Móvil y Telefónica
0 5 10 15 20 25 7,2 América Móvil Deutsche Telekom 8,4 Telef ónica 11,4 Vodaf one 13,9 AT&T 14,8 Verizon 15,8 China Mobile 22,1 VimpelCom 4,6 China Unicom 5,0 8,0 France Telecom Series 1 710 115 107 403 247 132 259 172 209 239
XX # clientes de móviles en MM (Dec/12) Top 10 operadores globales de ingresos por telefonía móvil
20
Evolución Penetración Móvil y Banda Ancha Fija en Colombia Penetración móvil: %/población; Penetración BA Fija: %/hogares
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% Móvil Banda Ancha Fija 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
(1) No incluye banda ancha
Fuente: WCIS, BOFA Merrill Lynch; BMI; análisiis Oliver Wyman
No se puede ser ajeno a la
tendencia de penetración de Banda
21
La
estrategia de integración fijo-móvil
la están siguiendo desde
hace varios años tanto operadores incumbentes como alternativos …
País Operadores Año
2006–2007 2007 2008 2009 2010 2012 2013
Varios Estrategia de Vodaf one hacia convergencia a través de
adquisiciones (Kabel Deutschaland), joint ventures y coinversión
(Fastweb, Orange España)…
En actual discusión
País Operadores Año
2005 2006 2007 2009 2009 2010 Varios 2010–2012 2012 + + Integraciones fijo-móvil por fusión de áreas
fijo y móvil de la misma compañía
Integraciones fijo-móvil por adquisición de operador fijo o móvil
22
…
consiguen relevantes ahorros de costes
, operando conjuntamente
ambos negocios (optimizando recursos e infraestructuras)…
Fuente: Oliver Wyman
Fijo 16% 13% Móvil 11% 7% No integrado Integrado Operador A Operador B Operador C
Fijo Móvil Fijo Móvil
13% 7%
16% 11%
Posición de costes de cada área fijo y móvil
En operadores integrados, la posición de costes técnicos en las áreas fija y móvil es 4 pp menor que compañías puras fijas y móviles
Costes de red y sistemas en el negocio fijo y móvil de operadores integrados y no integrados (relativos a ingresos)
23
Alternativas de EPM para su negocio de telecom de Une Vender 100% de Une hoy Desarrollar negocio móvil para complementar el fijo “Greenfield” Adquisición Integración con operador con masacrítica (Tigo)
“Obtener caja hoy”
“Maximizar creación de valor a largo plazo” “Proveer servicios de telco en Colombia por operador colombiano”
• EPM renunciaría a la creación de valor de [$1.2–1.5 BN] de la fusión con Tigo
• EPM deja de prestar a los colombianos un servicio esencial (como electricidad, agua)
• “Demasiado tarde”
(penetración>100%) y sólo en 4G 2.6 GHz
• Elevadas inversiones necesarias que hay que financiar
• No existen targets factibles de compra móviles en Colombia del tamaño requerido por Une
• Creación de valor ($1.2–1.5 BN)
• Aprovechamiento de know-how y activos de un operador internacional
• Financiación del negocio con cargo al operador
El desarrollo y consolidación a largo plazo de UNE
como
operador de telecomunicaciones en Colombia
pasa por un
24
24 24 © Oliver Wyman | NYC-NDZ00101-001
Sólo
la combinación de Une y Tigo pueden salvar la barrera
estructural
en tamaño para competir en el mercado de
telecomunicaciones colombiano con dos operadores fijo-móvil
ya integrados
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 E B IT D A 2 0 1 1 ($ B N ) Ingresos 2011 ($BN) 1. Peso Colombiano = US $0,0005534Fuentes: informes anuales 2011 Claro y Movistar; Planes de negocio de Sol y Luna; Pyramid Report, 2012; Análisis Oliver Wyman
Fijo y móvil
Fijo y móvil móvil
25
La operación de integración
de Une y Tigo es la única
opción factible en Colombia
para
crear
un
nuevo
operador convergente sólido
con capital colombiano.
26
CONTENIDO
27
27
¿COMO VEMOS LA INDUSTRIA TIC?
Es evidente la profunda
transformación
en toda su cadena de valor
Terminales
Acceso
Aplicaciones
4 Pantallas
TV PC Tablets Teléfonos InteligentesHogar
TV Conectada Home Gateway+ Capacidad
Convergencia Fijo Móvil
Ciclos cortos de obsolescencia
OTT - CLOUD
Netflix Google Facebook Apple AmazonAplicaciones
Apple Store Google Windows Mobility Millicom Internacional Cellular28
PRINCIPALES OPERADORES DE TELECOMUNICACIONES EN AMÉRICA LATINA Nov 2003 PRINCIPALES OPERADORES DE TELECOMUNICACIONES EN AMÉRICA LATINA Dic 2012Nota: Claro: América Móvil y Telmex
Las fusiones son una consecuencia lógica
del intenso proceso
de cambio tecnológico y de las sucesivas reformas regulatorias
29
29
DINÁMICA DEL SECTOR DE LAS TIC
Fuente: Departamento Nacional de Planeación, 2012 – A partir de información reportada por prestadores a los sistemas SUI de la SSPD, SIUST de la CRC y SII del MINTIC. Documento Conpes 3721 de 2012. Ajuste al 2012 UNE
En Colombia, los jugadores se han estado acomodando a
la dinámica de la industria
30
En siete años UNE ha enfrentado múltiples retos
Desarrollo tecnológico que cambia los mercados en corto tiempo Regulación que profundiza la competencia La convergencia, propicia constantes fusiones y alianzas Rápida depreciación y obsolescencia de los activos y amplios periodos de tiempo
para recuperar las inversiones Cuantiosas inversiones y la adaptabilidadal dinámico entorno tecnológico. Riesgos para el Estado en su calidad de dueño de empresas de TIC Consolidación de jugadores
Consolidación Nacional
Integraciones Empresariales
Crecimiento en nuevos mercados
Búsqueda de nuevas
fuentes de ingresos,
para compensar
negocios decrecientes
Cambio de voz conmutada a
IP
Crecimientos en TV y
Masificación de B.A. fija
Ingreso a competir en B.A.
móvil
31
31
EPM y su dueño no pueden ignorar la
dinámica nacional y mundial de las TICs
Buscando opciones de futuro se evaluaron los siguientes caminos:
Continuar con el negocio fijo
actual, sin LTE (Móvil)
Construir
orgánicamente el
negocio de movilidad
Esta estrategia llevaría al marchitamiento de la empresa en el mediano plazo. El EBITDA se estanca y los ingresos se mantienen en niveles bajos.
Demanda una inversión de recursos públicos en despliegue de red y subsidios por un billón de pesos para capturar 1,2 millones de clientes.
Venta de la empresa
Alianza Estratégica
para
complementar el portafolio
con movilidad y compartir CAPEX y OPEX
Grupo EPM no quiere salir del negocio Telco. No maximiza valor por que no se capturarían las sinergias. Medellín correría el riesgo
de perder un motor de competitividad, innovación y empleo.
1
2
3
4
32
- 200 400 600 800 1.000 2013 2014 2015 2016 2017 Mil es d e mil lo n es d e p es osebitda fija EBITDA fija + móvil
1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 2013 2014 2015 2016 2017 Miles de mill one s de pes os
Ingresos fija ingresos fija + movil
Esta estrategia llevaría al
marchitamiento de la empresa
en el mediano plazo. El
EBITDA se estanca y los ingresos se mantienen en niveles bajos.
Continuar solo con el negocio fijo
33
Continuar solo con el negocio fijo
1
Ventajas:
Desventajas:
El negocio fijo para UNE, es actualmente un negocio maduro que viene generando resultados positivos para la operación, pero que según las proyecciones solo generará un flujo de caja superior hasta 2015.
Permite a la compañía tener un ahorro en las inversiones de capital que requeriría hacer para continuar desarrollando la movilidad, tener una disminución de sus costos y gastos y probablemente distribuir dividendos en el próximo año.
Se mantendría la marca UNE, optimizando la inversión hecha en ella.
El Grupo Empresarial continúa en el negocio de las telecomunicaciones mediante una empresa 100% propiedad de EPM.
Bajo nivel de reacción o impacto negativo en la comunidad al no tener un tercer actor dentro de la empresa considerada patrimonio público
Llevaría la empresa a una muerte lenta, pues los productos fijos como la voz y la larga distancia están en un acelerado declive al ser sustituidos por otros
servicios móviles y de datos (voz sobre IP).
El acceso fijo a Internet ha iniciado una transición hacia el acceso móvil. De esta manera, se vería enfrentada al
debilitamiento de su portafolio y a una evidente pérdida de competitividad en el mercado, pues los usuarios son cada vez más exigentes y requieren productos innovadores y convergentes que hoy pueden ser entregados por grandes competidores como Claro y Movistar que integran la oferta fijo-móvil.
Se incrementa el riego de sostenibilidad ante competidores actuales y potenciales que participaran el la subasta 4G LTE
Es una solución de corto plazo, no
estructural, para rentabilizar la empresa.
Es una solución que en el largo plazo destruye valor y va en contravía de la sostenibilidad futura del patrimonio público.
34
Construir orgánicamente la Movilidad
Para alcanzar punto de equilibrio en movilidad se
necesitarían 1.200.000 clientes
al
2016
(3% del
mercado)
En despliegue de red y subsidios se requiere invertir
recursos financieros
por
un
billón de pesos
.
2
Los recursos tendrían que salir a través de endeudamiento o de una capitalización
Endeudamiento
Capitalización
El entorno del sector pone en
alto riesgo
los recursos públicos requeridos
Afecta el perfil de riesgo de
crédito de EPM
Afecta el nivel de transferencias al
Municipio
35
Construir orgánicamente la Movilidad
2
Ventajas:
Desventajas:
Se ingresa al mercado con mayor expectativa de crecimiento en Colombia.
Se complementa la oferta de fijo con opciones de movilidad en banda ancha.
Se mantendría la marca UNE, optimizando la inversión hecha en ella.
El Grupo Empresarial continúa en el negocio de las telecomunicaciones mediante una empresa 100% propiedad de EPM.
Bajo nivel de reacción o impacto negativo en la comunidad al no tener un tercer actor dentro de la empresa considerada patrimonio público
Limitadas competencias y capacidades especialmente las asociadas a la distribución de productos, activación de consumo y cobertura de red, con el fin de enfrentar el actual entrono del sector y ser un operador relevante.
Se tiene una masa crítica de clientes relativamente pequeña, lo que no permite alcanzar economías de escala suficientes
Desarrollar este negocio implicaría especialmente altos costos en la adquisición de clientes y además, realizar cuantiosas inversiones en CAPEX cercanas al billón de pesos.
Dada la situación actual de la compañía, que no se encuentra en capacidad de realizar dicha inversión, se tendría que recurrir a una Capitalización o a un Endeudamiento por parte de EPM. Para EPM, ambas alternativas afectarían su perfil de riesgo de crédito, lo que necesariamente afecta el nivel de transferencias al Municipio.
36
Venta de la Empresa
3
Ventajas:
Desventajas:
Libera a EPM en el riesgo del sector de TIC
Se obtienen recursos importantes para la
ciudad de Medellín y apalancar el plan de
desarrollo.
Permite enfocar recursos y esfuerzos a EPM
en negocios donde realmente tiene ventajas
competitivas como lo son energías y aguas.
Para el Grupo EPM y el Municipio es
dejar de tener un pilar fundamental para
el desarrollo de territorios sostenibles.
No maximiza valor por qué no se
capturarían las sinergias.
Se perdería un motor de competitividad,
innovación y empleo.
La situación del alta concentración del
mercado resta interés a grupos de
telecomunicaciones internacionales
para que participen un posible proceso
de venta, y si lo hacen descontarían el
negocio a unas tasas de costo de capital
más altas, lo que afecta el valor que se
recibiría en la transacción propuesta.
Un proceso de venta tomaría un periodo
de tiempo superior, lo que pone en
peligro que se aproveche la oportunidad
de crecimiento en el mercado. Móvil.
37
4
Alianza Estratégica
Ventajas:
Desventajas:
Disminuye el riesgo de EPM en el sector de TIC
Fortalece la posición competitiva de EPM en el sector
Facilita el desarrollo de capacidades para competir
efectivamente
Es una solución estructural de largo plazo
Disminuye las necesidades de capital para EPM
Permite el aprovechamiento pleno de sinergias
Amplia el mercado potencial y mejora los ingresos:
venta cruzada, canales de distribución
Maximiza el uso de la infraestructura de los dueños
Incrementa el poder frente de la empresa ante
reguladores, proveedores y clientes
Mejora la probabilidad de éxito del negocio a futuro
Se puede perder control gerencial
Podrían desaparecer las marcas
Es una solución difícilmente reversible
Puede generar resistencia en la
comunidad por la participación de
privados en una empresa que se ha
considerado patrimonio público
38
Al interior del equipo de EPM y UNE, se realizó un análisis de opciones:
Teniendo en cuenta la realidad de la industria y del sector en Colombia esta la opción
de Alianza garantiza la sostenibilidad del negocio en el Grupo, valoriza el patrimonio
publico invertido en el negocio y mitiga el riesgo de afectación de transferencias.
El análisis de potenciales aliados involucró las siguientes opciones:
39
Para identificar el mejor aliado se utilizaron los siguientes criterios:
Nota: Comcel/Telmex obtuvo una valoración relativamente alta, pero sus aspectos de cultura (relación societaria y facilidad de implementación) representarían un gran obstáculo para el logro de una eventual integración.
4
Alianza Estratégica
Criterios Porcentajes
(peso) ETB MOVISTAR DIRECTV
TV AZTECAS/ GRUPO SALINAS MILLICOM/ COLOMBIA MÓVIL COMCEL / TELMEX Sinergias/Complementaridad 35% 0,5 1,1 0,4 0,4 1,3 1,1 Mercados 20% 0,40 0,80 0,40 0,20 0,67 0,80 Solidez Financiera 30% 0,30 0,68 0,83 0,45 1,05 1,13 Cultura 15% 0,15 0,30 0,40 0,40 0,60 0,15 Total 100% 1,37 2,82 1,97 1,40 3,63 3,12 Calificaciones de cada criterio en una escala de 1 a 4
