UNIDAD IV
UNIDAD IV
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1.
1. EVAEVALULUACACIÓIÓN N DE DE LA LA MEMEJOJORARA 1.1
1.1 OBSOBSTÁCTÁCULOULOS S HUMHUMANOANOS S A A LAS LAS MEJMEJORAORASS A
A pesar pesar de de todas todas las las grandes grandes ventajas ventajas y y rentabilidad rentabilidad de de los los sistemas sistemas de de mejoramejora continua; es muy probable que se halle resistencia al cambio, en nuestro país continua; es muy probable que se halle resistencia al cambio, en nuestro país estos sistemas se ven muchas veces como curiosidades o excentricidades de estos sistemas se ven muchas veces como curiosidades o excentricidades de otras culturas, a continuación veremos los tres principales obstáculos que se otras culturas, a continuación veremos los tres principales obstáculos que se pueden encontrar, a fin de hallar un método práctico y económico de vencerlos. pueden encontrar, a fin de hallar un método práctico y económico de vencerlos. 1.
1.1.1.1 1 FIFILOLOSOFSOFÍA ÍA DE DE LA LA DIDIRECRECCICIÓNÓN
Tradicionalmente en el Perú se ha administrado la producción según Tradicionalmente en el Perú se ha administrado la producción según lo
los s papararadigdigmamas s esestatablblececidoidos s en en OcOccicidedentnte, e, papartrticicululararmementnte e enen Estados Unidos, dando mayor prioridad a los sistemas de control Estados Unidos, dando mayor prioridad a los sistemas de control (basados en la teoría X respecto al personal). Pero si bien se han (basados en la teoría X respecto al personal). Pero si bien se han puesto en práctica estos elementos, que en su momento pudieron puesto en práctica estos elementos, que en su momento pudieron re
reditdituauar r en en bebenenefificicios, os, otrotros os hahan n sisido do paparcrciaialmlmenente te rerealalizizadados os uu obviados completamente, sobre todo en lo referente a los sistemas obviados completamente, sobre todo en lo referente a los sistemas de
de inincecentntivivos os babasasados dos en en prproduoductctivivididadad. . AnAnte te esesta ta sisitutuaciaciónón, , loslos operadores, organizados en sindicatos y apoyados por ideologías y operadores, organizados en sindicatos y apoyados por ideologías y partidos políticos, han encarado a los directivos mediante sus únicas partidos políticos, han encarado a los directivos mediante sus únicas armas: la huelga y la resistencia pasiva. Asimismo, varios gobiernos, armas: la huelga y la resistencia pasiva. Asimismo, varios gobiernos, en
en su su afafán án de de prpreseserervavar r la la ininduduststriria a nanaciocionanal, l, crcreaearon ron babarrrrererasas co
comemercrciaialeles s quque e prpromoomoviviereron on la la prproduoducccción ión de de arartíctícululos os de de babajaja calidad a precios altos, sin embargo esto tuvo su final debido al calidad a precios altos, sin embargo esto tuvo su final debido al excesivo encarecimiento de los productos y la globalización de la excesivo encarecimiento de los productos y la globalización de la economía. Luego, la súbita apertura del mercado acabó con esta economía. Luego, la súbita apertura del mercado acabó con esta si
situtuacacióión n pepero ro a a un un cocoststo o mumuy y alaltoto: : el el ciciererre re de de fáfábrbricicas as y y elel desempleo. Aun con todo, a pesar de las reducciones de personal, la desempleo. Aun con todo, a pesar de las reducciones de personal, la competitividad de los productos peruanos dejaba mucho que desear, competitividad de los productos peruanos dejaba mucho que desear, por lo que los directivos peruanos, en su esfuerzo por ponerse al día, por lo que los directivos peruanos, en su esfuerzo por ponerse al día, trataron de introducir los actuales sistemas de producción, recibiendo trataron de introducir los actuales sistemas de producción, recibiendo una avalancha de información pero con muy poca cohesión, lógica o una avalancha de información pero con muy poca cohesión, lógica o dirección, muchos de ellos en su falta de comprensión de los nuevos dirección, muchos de ellos en su falta de comprensión de los nuevos princ
principios ipios de de direcdirección ción incluinclusive sive malinmalinterpreterpretaron taron muchmuchos os términtérminosos re
relalaciciononadados os a a la la prprododucuctitivividadad d y y la la cacalilidadad, d, de de momodo do quque e susu fracasada aventura en planta los ha llevado a muchos a la convicción fracasada aventura en planta los ha llevado a muchos a la convicción de que estos sistemas no funcionan en el Perú. Su conclusión ha sido de que estos sistemas no funcionan en el Perú. Su conclusión ha sido
su
supeperfrficiciaial l y y prprejejuiuiciciosaosa, , sin sin un un ananálálisisis is seseririo, o, sisimplmplememenente te hahann tomado la ruta más fácil: cargar el costo de la ineficiencia ya sea al tomado la ruta más fácil: cargar el costo de la ineficiencia ya sea al operador mediante sueldos muy bajos o al proveedor alargando el operador mediante sueldos muy bajos o al proveedor alargando el pl
plazazo o de de cacancncelelacacióión n de de fafactctururasas. . ToTodo do elello lo ha ha tetermrmininadado o porpor pe
perjrjududicicararlolos s auaun n mámás, s, pupues es didichcha a popolílítitica ca se se coconvnvirirtitió ó en en unun boomerang al generarse una recesión por los bajos sueldos en el boomerang al generarse una recesión por los bajos sueldos en el mercado interno, y en una incapacidad de responder a las exigencias mercado interno, y en una incapacidad de responder a las exigencias del mercado externo en cuanto a plazos de entrega, calidad y/o del mercado externo en cuanto a plazos de entrega, calidad y/o precio. Esta situación es en la que actualmente nos encontramos. precio. Esta situación es en la que actualmente nos encontramos. 1.
1.1.1.2 2 MOMOTITIVAVACICIÓN ÓN DE DE LOS LOS OPEOPERARADORDORESES
Por el lado del personal operativo, dadas las condiciones de presión Por el lado del personal operativo, dadas las condiciones de presión ex
exteternrna, a, la la fafaltlta a de de lilidederarazgo zgo y y la la popoca ca prprepepararacacióión n tétécncnicica, a, loslos operadores han optado por la vía de la resistencia pacífica cuando no operadores han optado por la vía de la resistencia pacífica cuando no le
les s ha ha sisido do poposisiblble e la la raradidicacal l o o viviololenentata. . DDicicha ha reresisiststenencicia a sese manifiesta a través del sabotaje, trabajando a una menor velocidad, manifiesta a través del sabotaje, trabajando a una menor velocidad, provocando fallas por mala operación, robando material, aumentando provocando fallas por mala operación, robando material, aumentando eel l auausesenntitismsmo, o, etetcc.; .; eeststaas s acacccioionnes es popor r lo lo gegennereral al hahan n sisidodo enfrentadas mediante mayores controles (hasta construir un sistema enfrentadas mediante mayores controles (hasta construir un sistema casi policiaco) o la automatización, pero no solucionaron el problema casi policiaco) o la automatización, pero no solucionaron el problema de fondo respecto a la falta de relación proporcional entre salarios y de fondo respecto a la falta de relación proporcional entre salarios y rendimiento.
rendimiento. 1.
1.1.1.3 3 ININFLFLUEUENCNCIAIAS S DEDEL L ENENTORTORNONO
El medio influye mucho a través de la cultura (entiéndase en el El medio influye mucho a través de la cultura (entiéndase en el sentido sociológico, es decir, en cuanto a valores y creencias), una sentido sociológico, es decir, en cuanto a valores y creencias), una se
seririe e de de prprejejuuicicioios s babasasadodos s sosobrbre e ttododo o en en la la igignonorarannccia ia hhanan es
estatableblecicido do papatrtroneones s de de cocondnducucta ta cocontntrarariorios s a a la la prproduoductctivivididadad.. Asimismo,
Asimismo, los los centros centros de de formación formación ofrecen ofrecen carreras, carreras, centenares centenares dede seminarios, charlas y conferencias relacionados al tema de la calidad seminarios, charlas y conferencias relacionados al tema de la calidad y la productividad, enfocándolos en un principio solamente al aspecto y la productividad, enfocándolos en un principio solamente al aspecto cultural, pero dados los pobres resultados que han producido debido cultural, pero dados los pobres resultados que han producido debido a la falta de coherencia entre una cultura de mayor productividad, la a la falta de coherencia entre una cultura de mayor productividad, la falta de un sistema basado en información y el sistema de salario fijo, falta de un sistema basado en información y el sistema de salario fijo, han terminado por crear anticuerpos y peores vicios que los habidos han terminado por crear anticuerpos y peores vicios que los habidos anteriormente a su introducción. La década de los 90, con su énfasis anteriormente a su introducción. La década de los 90, con su énfasis en la privatización, estimuló la inversión, mejoró la productividad y en la privatización, estimuló la inversión, mejoró la productividad y redujo los costos, pero poco se ha hecho en cuanto al tema de la redujo los costos, pero poco se ha hecho en cuanto al tema de la ca
capacpacitaitacióción n de de opeoperadradoreores, s, finfinalializada zada la la décdécada ada el el munmundo do sigusiguee av
avananzazandndo o y y se se hahace ce nenececesasaririo o cocontntininuauar r lalas s memejorjorasas, , cocosa sa ququee im
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geststióión n quque e vavan n cacambmbiaiandndo o coconsnstatantntememenentete. . En En cucuananto to a a lala formación profesional e intelectual del staff intermedio (supervisores, formación profesional e intelectual del staff intermedio (supervisores, jefes
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supeperfrficiciaial l y y prprejejuiuiciciosaosa, , sin sin un un ananálálisisis is seseririo, o, sisimplmplememenente te hahann tomado la ruta más fácil: cargar el costo de la ineficiencia ya sea al tomado la ruta más fácil: cargar el costo de la ineficiencia ya sea al operador mediante sueldos muy bajos o al proveedor alargando el operador mediante sueldos muy bajos o al proveedor alargando el pl
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1.1.1.2 2 MOMOTITIVAVACICIÓN ÓN DE DE LOS LOS OPEOPERARADORDORESES
Por el lado del personal operativo, dadas las condiciones de presión Por el lado del personal operativo, dadas las condiciones de presión ex
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rendimiento. 1.
1.1.1.3 3 ININFLFLUEUENCNCIAIAS S DEDEL L ENENTORTORNONO
El medio influye mucho a través de la cultura (entiéndase en el El medio influye mucho a través de la cultura (entiéndase en el sentido sociológico, es decir, en cuanto a valores y creencias), una sentido sociológico, es decir, en cuanto a valores y creencias), una se
seririe e de de prprejejuuicicioios s babasasadodos s sosobrbre e ttododo o en en la la igignonorarannccia ia hhanan es
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Asimismo, los los centros centros de de formación formación ofrecen ofrecen carreras, carreras, centenares centenares dede seminarios, charlas y conferencias relacionados al tema de la calidad seminarios, charlas y conferencias relacionados al tema de la calidad y la productividad, enfocándolos en un principio solamente al aspecto y la productividad, enfocándolos en un principio solamente al aspecto cultural, pero dados los pobres resultados que han producido debido cultural, pero dados los pobres resultados que han producido debido a la falta de coherencia entre una cultura de mayor productividad, la a la falta de coherencia entre una cultura de mayor productividad, la falta de un sistema basado en información y el sistema de salario fijo, falta de un sistema basado en información y el sistema de salario fijo, han terminado por crear anticuerpos y peores vicios que los habidos han terminado por crear anticuerpos y peores vicios que los habidos anteriormente a su introducción. La década de los 90, con su énfasis anteriormente a su introducción. La década de los 90, con su énfasis en la privatización, estimuló la inversión, mejoró la productividad y en la privatización, estimuló la inversión, mejoró la productividad y redujo los costos, pero poco se ha hecho en cuanto al tema de la redujo los costos, pero poco se ha hecho en cuanto al tema de la ca
capacpacitaitacióción n de de opeoperadradoreores, s, finfinalializada zada la la décdécada ada el el munmundo do sigusiguee av
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preconizado la fijación de patrones de operación pero no ha llegado a preconizado la fijación de patrones de operación pero no ha llegado a forjar una mentalidad hacia la mejora, y mucho menos cuando se forjar una mentalidad hacia la mejora, y mucho menos cuando se trata de la mejora de procesos, en ese sentido, se ha seguido la trata de la mejora de procesos, en ese sentido, se ha seguido la corriente americana o europea de estandarización (y/o mejora en el corriente americana o europea de estandarización (y/o mejora en el me
mejojor r de de lolos s cacasosos) s) de de lalas s opopereracacioionenes. s. LaLamementntabablelemementnte e loloss ingenieros no sólo han sido perjudicados por esta escuela, sino que a ingenieros no sólo han sido perjudicados por esta escuela, sino que a ello se ha agregado la idea de que el sistema JIT no funciona en el ello se ha agregado la idea de que el sistema JIT no funciona en el Perú (basada en prejuicios culturales o raciales), por lo que según Perú (basada en prejuicios culturales o raciales), por lo que según esta corriente no vale la pena insistir en aplicarlos. Esto ha sido muy esta corriente no vale la pena insistir en aplicarlos. Esto ha sido muy perjudicial para la formación intelectual en planta, ya que el staff perjudicial para la formación intelectual en planta, ya que el staff intermedio debería estar a la vanguardia en cuanto a la aplicación de intermedio debería estar a la vanguardia en cuanto a la aplicación de nuevas técnicas de gestión, pero no ha ocurrido así. De modo que, nuevas técnicas de gestión, pero no ha ocurrido así. De modo que, por un lado la falta de actualización, y por otro lado los prejuicios, por un lado la falta de actualización, y por otro lado los prejuicios, ha
han n crcreaeado do un un clclimima a de de anansisiededad ad en en ununa a guguererra ra ininteternrna a popor r lala su
supepervrvivivenencicia a dedel l mámás s fufuerertete. . EsEstotos s dodos s enenememigigos os dedebeben n seserr combatidos sin tregua.
combatidos sin tregua. 2.
2. SOLSOLUCIUCIONES ONES A A ESTOESTOS S OBSTOBSTÁCUÁCULOSLOS
Dadas las circunstancias actuales, es preciso atacar la base que sustenta toda esta Dadas las circunstancias actuales, es preciso atacar la base que sustenta toda esta armazón de ineficiencia, para lo cual asimismo se plantean las respectivas soluciones armazón de ineficiencia, para lo cual asimismo se plantean las respectivas soluciones por actores:
por actores: 2.1
2.1 LA LA DIRDIRECCECCIÓN IÓN CICIENTÍENTÍFICFICA A DE DE PLAPLANTANTA Es
Este te tétérmrminino o fufue e acacuñuñadado o en en el el sisiglglo o XIXIX X en en InInglglatatererrara, , e e inintrtrododucucididaa gradualmente hasta convertirse en un hábito en los países desarrollados. En el gradualmente hasta convertirse en un hábito en los países desarrollados. En el Perú se ha aplicado este sistema de dirección en la mayoría de las grandes Perú se ha aplicado este sistema de dirección en la mayoría de las grandes empresas pero en la mayoría de empresas medianas y pequeñas no se ha empresas pero en la mayoría de empresas medianas y pequeñas no se ha avanzado lo suficiente para que la dirección de negocios adquiera un hábito avanzado lo suficiente para que la dirección de negocios adquiera un hábito científico basado en información. El origen de esta diferencia entre empresas científico basado en información. El origen de esta diferencia entre empresas radica en la capacitación del recurso humano. En este campo es preciso realizar radica en la capacitación del recurso humano. En este campo es preciso realizar dos trabajos en paralelo: recoger directamente de la planta la información, dos trabajos en paralelo: recoger directamente de la planta la información, ordenándola para tomar decisiones, y capacitar a los directores cuando los ordenándola para tomar decisiones, y capacitar a los directores cuando los da
datotos s rerecocogigidodos s dedemumuesestrtren en la la fafalslsededad ad de de cicierertotos s popoststululadadosos. . En En esestete momen
momento, to, la propia dirección se la propia dirección se interinteresa por esa por conoconocer la cer la lógica de lógica de la produccióla producción,n, y por saber en qué parte de su pensamiento se encontraba su falla. Todo ello y por saber en qué parte de su pensamiento se encontraba su falla. Todo ello requiere por supuesto de una base sólida de conocimientos teóricos y prácticos requiere por supuesto de una base sólida de conocimientos teóricos y prácticos de planta y resultados concretos en casos sencillos que sirvan para reforzar “las de planta y resultados concretos en casos sencillos que sirvan para reforzar “las nuevas ideas”. Debe conseguirse que la dirección crea en estas nuevas ideas y nuevas ideas”. Debe conseguirse que la dirección crea en estas nuevas ideas y para ello también se requiere una buena dosis de paciencia, prudencia y olfato para ello también se requiere una buena dosis de paciencia, prudencia y olfato para detectar los verdaderos intereses de los directores y saberse conducir en para detectar los verdaderos intereses de los directores y saberse conducir en medio de ellos. Es sin duda en el trabajo diario y en las demostraciones in situ medio de ellos. Es sin duda en el trabajo diario y en las demostraciones in situ donde cualquier refutación cae por su propio peso.
2.1.1 EL SALARIO PRODUCTIVO Y LA CAPACITACIÓN
Los operadores por lo general se alegran cuando reciben capacitación, pero si este nuevo conocimiento no los lleva luego a una mejora en su nivel salarial cuando es aplicado, entonces sus mentes dejan de pensar en la fábrica y comienzan a pensar qué nuevas plazas van a conseguir con sus nuevos conocimientos. Es por tanto importante reconocer desde un inicio que la sola capacitación no soluciona el problema del rendimiento del operador, se requiere que dicho conocimiento le proporcione utilidades, pero para ello es necesario medir apropiadamente el rendimiento de la mano de obra. Para ello ya se han diseñado técnicas de análisis de movimientos y tiempos, y sistemas de incentivos basados en la productividad. Lo que falta es aplicarlos.
2.1.2 EL LIDERAZGO EN PLANTA
Es necesario y suficiente contar con un verdadero líder en mejora continua, capaz de armonizar una sólida base de conocimientos técnicos con la aplicación práctica tomando en cuenta la disponibilidad de recursos de la empresa. Existen muchas mejoras que se pueden realizar sin invertir dinero, otras requieren una suma mínima, pero mientras más personas y esfuerzo mental se le aplica, mejores resultados se obtendrán.
Lo importante es que haya quien “empuje” en la dirección correcta, mediante la observación concienzuda, el análisis, la participación de los operarios y supervisores y la posterior introducción y búsqueda constante y apasionada de oportunidades de mejora. Es necesario asimismo que el líder sepa y quiera enseñar, compartiendo conocimientos a todos los involucrados sin ningún tipo de prejuicio o egoísmo. Dicho comportamiento generará adhesión, estimulará nuevas y viejas ideas que nadie oyó, levantará la moral entre los operarios y derrotará a la rutina y al tedio en todos los niveles jerárquicos.
2.2 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE PROCESOS 2.2.1 EL TRABAJO EN PROCESO (WIP)
Se define como trabajo en proceso (Work in Process – WIP) a todo el material semiacabado presente en planta o no. Para medir el espectacular efecto que tiene la Mejora de Procesos sobre el WIP bastará con medir en número de piezas, kilos o metros cúbicos (según el caso) antes y después de la mejora y calcular la mejora según la siguiente expresión:
ANTES
DESPUES ANTES
WIP
WIP
WIP
WIP
%REDUCCION
Dicho WIP puede medirse en kilogramos, litros, piezas, etc. En caso de realizarse todas las mejoras de proceso indicadas anteriormente es posible obtener reducciones de WIP entre 80 y 90%. Esta reducción significa un ahorro cuantioso en costo financiero y un gran aumento de la producción horaria.
2.2.2 EL PLAZO DE FABRICACIÓN (TMT)
Otro efecto benéfico de la Mejora de Procesos constituye el plazo de fabricación. Según la estrategia industrial de los años 40 y 50, los beneficios se obtenían al producir grandes volúmenes (estrategia basada en la cantidad), lo que llevó al auge de la producción en masa. Esta gran cantidad de productos llegó a saturar el mercado hacia los años 60, obligando a los fabricantes a buscar nuevos mercados; sin embargo, estos mercados no resultaron ser grandes consumidores, por lo que dicha estrategia llegó a su límite y entró en crisis. La estrategia cambió hacia una producción basada en la calidad, la cual fue impulsada por los japoneses entre los años 60 y 70. Dicha estrategia permitió a los japoneses ganar los mercados ya saturados de Occidente y los fabricantes occidentales entraron en crisis, la cual se agudizó a inicios de los años 80. Durante los años 80 Occidente “se puso al día” con respecto a Japón y finalmente la estrategia basada en la calidad condujo a una casi igualdad entre los fabricantes. A inicios los años 90 ya casi todos los fabricantes podían producir grandes volúmenes de productos con una alta calidad, por lo que la estrategia cambió: ganaba el que entregaba primero.
Así nació la estrategia basada en el tiempo, la cual ahora propugna una reducción drástica en los plazos de entrega, y por lo tanto el plazo de fabricación debía reducirse al mínimo. He aquí la importancia de medir este ratio y su variación en el tiempo. Para calcularlo, se utilizarán las siguientes expresiones:
ANTES DESPUES ANTES PF
PF
PF
PF
%REDUCCION
2.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE OPERACIONES
2.3.1 EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS (OEE)
Se puede calcular la OEE de una máquina, un grupo de máquinas, una línea o toda la planta; para calcular rápidamente la OEE se debe tener claramente definido el concepto de despilfarro y proceder al cálculo basado en este criterio. De esta forma, tan sólo la transformación debe tenerse en cuenta, y para ello utilizaremos para el cálculo de la OEE una velocidad de cálculo que puede ser una de las dos siguientes:
Velocidad o tiempo unitario de transformación
Cuando un material no puede ser transformado sino hasta cierta velocidad inferior a la de la máquina debido a sus características físicas, pues de otro modo pueden salir productos defectuosos, entonces la velocidad de cálculo viene a ser la velocidad de transformación.
Velocidad o tiempo unitario de maquina
Cuando un material puede soportar la velocidad de la máquina sin producir por esta razón productos defectuosos, entonces la velocidad de cálculo viene a ser la velocidad de máquina.
Reporte de producción
Para calcular la OEE es imprescindible contar con el Reporte de Producción de algún mes importante o típico de la empresa. Si se cuenta con los históricos de producción, puede tomarse un mes típico de este reporte y tomarlo como punto de comparación.
HISTÓRICO DE PRODUCCIÓN (piezas) MES 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ENE 48,181 52,062 24,514 51,273 57,525 61,386 66,841 FEB 55,704 63,179 74,524 70,865 84,699 116,176 133,697 MAR 79,434 75,065 90,296 85,174 109,197 110,008 121,225 ABR 74,156 52,062 70,388 74,857 115,491 110,944 131,352 MAY 67,338 58,003 68,523 67,065 118,039 143,715 158,686 JUN 69,742 61,089 57,708 54,428 118,058 152,339 170,767 JUL 74,270 69,237 62,247 64,973 112,937 181,264 190,529 AGO 86,800 68,351 56,860 87,611 125,009 161,670 169,372 SET 99,253 103,971 67,440 100,765 104,803 157,560 155,154 OCT 88,795 63,172 107,845 100,876 115,077 190,439 187,096 NOV 61,134 92,983 97,416 82,884 90,001 148,415 145,621 DIC 48,342 61,757 40,794 49,187 53,123 125,849 122,236 TOTAL 853,149 820,931 818,555 889,958 1,203,959 1,659,765 1,752,578
En el cuadro mostrado, se tomará el mes de Junio (lo que esta sombreado es una proyección) para el cálculo de la OEE.
Del maestro de tiempos, se ha observado que el tiempo unitario de laminado (operación principal de transformación) es de 10 seg/pza, el cual no puede ser mayor porque se deforma el material.
Por lo tanto, el tiempo efectivo total en el laminado es:
ef 28,461min eg 1´707,670s 170,767 * 10 total ef T
Para el cálculo del tiempo disponible, se han contado 12 laminadoras trabajando a dos turnos de 8 horas cada uno (16 horas diarias menos 30 minutos de refrigerio por turno nos dan 15 horas disponibles diarias), por lo tanto:
s e25dias/me * 60min/hora * horas/dia 15 * s laminadora 12 T disp total disp 270,000min T disp total
10,5%
270,000
28,461
T
T
OEE
disponible efectivo laminado 2.3.2 SPOT - CHECKSUna vez calculada la OEE ya sabemos qué grado de utilización real y potencial mejora puede realizarse en nuestro sistema, pero nos falta saber en dónde se encuentra el tiempo desperdiciado, para poder atacar las fuentes de dichas pérdidas y conseguir mejoras. Para ello, se utilizará esta técnica de monitoreo llamada spot-check.
Principio básico
Los cinco elementos de las operaciones están relacionados entre sí, por lo que modificar alguno de ellos repercutirá en los otros. Dependiendo del tipo de fabricación y el grado de automatización, la participación de cada una de estos elementos va a variar. Mediante la técnica del spot-check se puede determinar el porcentaje de participación de dichos elementos en las fallas en las operaciones, los cuales se pueden detectar mediante las paradas de máquinas. Es una técnica de muestreo en planta cuyo objetivo es obtener una distribución de causas de paradas de máquinas, para luego establecer prioridades en las mejoras. Esta técnica nos permite evitar frecuentes discusiones respecto a las causas de paradas, deja que sea la planta misma la que “hable” y nosotros interpretemos, asimismo es una fuente fidedigna que puede sacar a luz datos falsos proporcionados por terceros.
Procedimiento
Esta técnica funciona de la siguiente manera: se prepara un cuadro para cada máquina tal como el que se muestra en el cuadro adjunto.
SPOT-CHECK DE TALADRADORAS TAL 01 08:30 09:30 10:30 11:30 13:30 14:30 15:30 16:30 15/07/04 16/07/04 17/07/04 19/07/04 20/07/04 21/07/04 22/07/04 23/07/04 24/07/04 26/07/04 27/07/04 30/07/04
A continuación se llenan los espacios con las observaciones realizadas en la hora respectiva en ese instante, como si fuera una fotografía que se toma cada hora o cada media hora a cada operación según la variabilidad del proceso; dicho muestreo se realiza durante varios días, mientras más observaciones se anotan, más exactos son los resultados. En cada espacio se anota si la operación se está realizando o no, si fuera este último caso, se anota también la causa por la que no se está realizando la operación. Asimismo, si la máquina está operando, se anota el material, el código del producto transformado o cualquier otro dato relevante que se desee controlar. Luego de un período mínimo de dos semanas, ya se puede tener una idea del comportamiento de la planta en el tiempo; se asume que lo que se anotó en cada instante ocurre durante todo el período de tiempo de control (una hora, media hora, etc.) y se suma el número de veces que aparece la misma causa de parada en cada operación. Si la máquina está operando, se puede sumar también el número de veces que se repite la variable que se está controlando y luego ese valor se puede relacionar con el número de piezas fabricadas, etc.
2.3.3 DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE PÉRDIDAS
Una vez realizado el spot-check durante un período mínimo de dos semanas a un mes, se procede a calcular el porcentaje de participación de cada causa en las pérdidas generadas en la forma de paradas no planeadas de máquina.
EVENTO # RESPONSABLE PREPARACION DE MAQUINA 55 PLANEAMIENTO
FALTA DE PROGRAMA 50 PLANEAMIENTO FALTA DE MATERIAL 23 PLANEAMIENTO REPARACIONES 18 MANTENIMIENTO AFILADO DE BROCA 11 MANTENIMIENTO ROTURA DE CUCHILLA 8 MANTENIMIENTO FALLA DE MATRIZ 7 MANTENIMIENTO FALLA ELECTRICA 2 MANTENIMIENTO TOTAL DE OBSERVACIONES 174
Si este cuadro se grafica en forma de diagrama de torta porcentual se obtiene:
DISTRIBUCION DE PARADAS DE MAQUINAS
32% 29% 13% 10% 6% 5% 4% 1% PREPARACION DE MAQUINA FALTA DE PROGRAMA FALTA DE MATERIAL REPARACIONES AFILADO DE BROCA ROTURA DE CUCHILLA FALLA DE MATRIZ FALLA ELECTRICA Figura 4.1
2.3.4 ANÁLISIS CAUSA - EFECTO
A continuación se debe establecer una serie de causas posibles que originen pérdidas, este trabajo debe realizarse en forma conjunta con los operadores y la supervisión, de tal forma que se detecte no sólo la causa sino al área responsable de la misma para tomar medidas
que corrijan el problema. Por lo general, en el Perú el spot-check promedio arroja los siguientes resultados de una planta típica:
75%: Paradas por mala Planificación y Programación: Gerencia. 25%: Paradas por Fallas de Control: Mantenimiento, Operadores,
Control de Calidad, etc.
De este último rubro (25%), el 75% son fallas cuyas soluciones las
tienen los operadores, el 25% restante son fallas cuyas soluciones las tiene el área de Ingeniería o Proveedores.
3. EJEMPLO DE APLICACIÓN
3.1 EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)
El cálculo realizado toma como base el tiempo efectivo de transformación respecto al tiempo total planeado para producir. En el Área de Pastillas, calcularemos la OEE por grupo de máquinas y la OEE de la línea desde el prensado hasta el lijado, asumiéndose un comportamiento semejante en el resto de la línea.
Efectividad global del sistema: OEE = 14,8%
Prensado
Tiempo disponible:
Batería de Prensas (BP) =
TBPd = (1320 min/día) * (26 días/mes) * (16 prensas)
TBPd = 549120 min
Prensas mellizas (PM) =
TPMd = (1320 min/día) * (26 días/mes) * (4 moldes)
TPMd = 137280 min
Prensas industriales (PI) =
TPid = (1320 min/día) * (26 días/mes) * (2 moldes)
TPid = 68640 min
TPRENd = TBPd + TPMd + TPid = 755040 min
Tiempo efectivo :
Batería de Prensas (BP) =
TBPe = (21760 prensadas) * (5 min/prensada) + (429
prensadas) * (15 min/prensada) TBPe = 115235 min
Por lo tanto: OEEBP = TBPd /TBpe = 115235/755040
OEEBP = 20,2%
Prensas Mellizas e Industriales (PM+PI) =
MATERIAL TIEMPO-PRENS PRENSADAS TIEMPO-TOTAL 7A,7B 7033 511 18 min 15 min 22 min 137 602 1137 2466 min 9030 min 25014 min Total: 36510 min
Por lo tanto: OEEPM+PI = 36510/137280 = 26,6%
OEEPM+PI = 26,6%
Horneado
Tiempo disponible:
THOR-DISP = (24 horas/día) * (60 min/hr) * (26 días/mes)
THOR-DISP = 37440 min
Tiempo efectivo:
Utilizaremos volúmenes horneados, pues las pastillas son de diferentes tamaños.
Nota: el material 4952WB no se hornea
Utilizando el Maestro de Materiales, podemos observar que existen dos grupos de materiales:
Los que se hornean en 8 horas:
En BP = 52990 pul3 En PM y PI = 47764 pul3 Total = 100754 pul3
Los que se hornean en 7 horas:
En BP = 124908 pul3 En PM y PI = 24893 pul3 Total = 149801 pul3
Volumen del horno = 33” * 24” * 27,5” = 21780 pul3
Coeficiente de apilamiento óptimo: 85% (para ventear eficientemente) THe = (100754*8 + 149801*7)(0,85*21780) = 100,2 hrs
THe = 6012 min
OEEHORNO = 16%
Rebabado
Tiempo efectivo:
Según un estudio de tiempos realizado anteriormente:
TUNITARIO
(min) Cantidad(pzas) T(min)TOTAL Pza chica Pza med. Pza grande 0.5 0.75 2 12000 9070 1953 6000 6802.5 3906 Tiempo Total: 16708.5 Tiempo disponible:
Según el spot-check levantado en planta, se tiene un promedio de tres operarios trabajando a dos turnos. Sin embargo han habido días en que se ha trabajado a tres turnos, en promedio dos veces por semana, o sea ocho al mes.
TREB-EXTRAS = (440 min/día) * (8días/mes) * (3 operarios)
= 10560 min extras
TREB-DISP = 10560 + (880 min/día) * (26 días/mes) * (3 operarios) =
79200 min
Por lo tanto: OEEREB = 16708,5/79200 = 21%
Lijado
Tiempo efectivo:
TAMAÑO DE
PIEZA pasadas# Cantidad(pzas) RPM T(min)TOTAL PEQUEÑA 2 20015 123 325 MEDIANA 3 19000 90 633 GRANDE 6 2051 61 202 TOTAL (min) 1161 TLIJe = 1161 min Tiempo disponible:
TLIJd = (880 min/día) * (26 + 10 días/mes) = 31680 min
Nota: la otra fijadora funcionó 10 días durante el mes. Por tanto: OEELIJ = 1161/31680
Efectividad de la línea
Tiempo disponible = 755040 + 37440+79200+31680 = 903360 min
Tiempo efectivo = 115235 + 6012 + 16708,5 + 1161 = 139116,5 min
Por tanto: OEELINEA = 139116,5/903360 * 0,963
3.2 DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE PÉRDIDAS
Una vez realizado el spot-check se procede a contar el número de eventos iguales y clasificarlos tal como se muestra en el cuadro adjunto en forma parcial:
Prensa ProgramaCambio CambioMolde AccesorioFalta ProgramaSin Falla dePistón EléctricaFalla Operario Falta MoldeFalta
1 2 7 0 1 0 1 3 0 2 1 5 6 1 7 1 3 2 3 3 5 0 2 0 1 3 0 4 15 9 1 0 0 1 3 0 5 3 2 0 0 0 1 2 0 6 2 6 1 0 0 1 2 0 7 0 4 1 0 0 1 2 0 8 0 0 0 0 57 0 0 0 9 3 7 1 2 0 2 5 0 10 18 7 6 2 0 1 3 0 11 8 9 3 3 0 1 4 0 12 15 15 3 1 0 2 3 3 13 18 2 15 2 0 1 4 0 14 12 6 3 2 0 1 4 0 15 6 9 0 1 0 0 4 0 16 12 11 3 1 0 0 4 0 17 15 4 0 1 0 1 8 2 18 0 0 0 0 18 1 2 0 TOTAL 133 108 43 19 75 17 59 7
Si se distribuyen las paradas en forma de torta, entonces queda como sigue:
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE PÉRDIDAS EN PRENSAS Falta Resistencia 2% Falta Molde/Plaquita 2% Cambio Programa 29% Cambio Molde 22% Falla de Pistón Falta Operario 12% Falta Respaldo Metálico 9% Sin Programa 4% Falla Calentamiento 4% Figura 4.2
3.3 ANÁLISIS CAUSA – EFECTO
A continuación se presenta un análisis de las causas y las respectivas áreas responsables en la fábrica de pastillas de freno según lo observado y discutido con operadores, supervisión y gerencia.
3.3.1 GERENCIA
Producción de tipo intermitente (por pedido)
Normalmente, la forma de arrancar el sistema es a partir de la recepción del pedido mensual hecho por el Área de Ventas, aparentemente esto no tendría que afectar en nada al rendimiento del sistema, pero en realidad no es así. El problema radica en que Ventas hace un pedido para mantener su propio stock y prevenir demoras en las entregas de Producción, pero esto generalmente produce diferencias con el pedido de mercado, lo que al final lleva a hacer pedidos muy pequeños para mantener dicho stock, originando cambios de molde muy frecuentes, y por lo tanto menor tiempo efectivo de trabajo.
Inadecuación del equipo al tipo de producción
Como se explicó en el capítulo anterior, las baterías de prensas están agrupadas de cuatro en cuatro, lo cual obliga a trabajar o
parar las cuatro prensas cuando falla una, o cuando algún elemento del circuito hidráulico falla, y en caso de fallar el motor, la bomba o cualquier elemento que comprometa las 16 prensas, parará todo el sistema. Asimismo, por diferencia entre presiones de trabajo, es frecuente que trabajen menos de cuatro prensas por batería, lo cual reduce su capacidad y por tanto la efectividad del sistema. El mismo problema se presenta en las prensas mellizas y las prensas industriales. Dicha inadecuación surge por una razón principal: cuando una empresa incursiona en la fabricación, generalmente lo hace con pocos recursos económicos, por lo cual muchas veces acude a la adquisición de maquinaria de segunda mano, esta medida se justifica cuando una empresa inicia sus operaciones, pero en el caso de una empresa ya asentada no se justifica por el hecho que es una empresa de larga trayectoria y con un buen respaldo financiero, lo que ha sucedido es que el uso de maquinaria adquirida en remate se ha vuelto un hábito.
Falta de política de ventas
Al revisar los pedidos efectuados durante un periodo prolongado se pueden encontrar pedidos muy pequeños y variables de mes a mes que no justifican un cambio de molde, pero igualmente se hacen porque el sistema de incentivos a los vendedores no castiga de alguna forma los pedidos pequeños ya que lo que se premia actualmente son las ventas globales sin ningún tipo de limitación.
Número de moldes inadecuado
También podemos ver una falta de correspondencia entre el número de moldes existentes con los tamaños de pedidos, en algunos casos hay demasiados moldes para pedidos pequeños, mientras que en otros hay muy pocos moldes para pedidos grandes, incluso se observa en algunos casos que se ha mandado hacer un molde para fabricar unas cuantas piezas y nunca más se ha hecho otro pedido. Esto resulta ser carísimo en términos de tiempo y dinero, sin embargo se tiende a justificar porque el cliente realiza pedidos pequeños de algunas piezas y es necesario atenderlo para así obtener el pedido global. Este problema es producto de las variaciones de los tamaños de pedidos en el tiempo, es muy probable que se adecuaron bien en su momento, pero el mercado es muy cambiante y es necesario estar a la par con él.
Layout defectuoso
El plazo promedio para cumplir un pedido es de quince días. Se han hallado algunos casos sorprendentes: tres meses y medio. Los “atoros” en la línea se producen por las razones ya indicadas: los
tiempos de preparación, frecuentes paradas por fallas de máquinas y desbalance de línea; es así que los elevados tiempos de preparación generan largas esperas incluso de lotes completos; además se tienen las paradas no planeadas en máquinas críticas y con bajo mantenimiento preventivo, tal es el caso de la lijadora, cuya OEE está en 4% debido a los elevados tiempos de cambio de soporte de pieza, la lenta regulación en el avance y las fallas en el aspirado de polvos o en la piedra de lijado, y considerando que solo hay una lijadora operativa, podemos hallar las razones por las cuales se tarda tanto en terminar un lote.
Producción, la fabricación queda a merced de las presiones del día
a día, lo cual conduce a un abandono de los aspectos más importantes de la producción, esto se traduce en los siguientes eventos:
El material en proceso se confunde entre lotes e incluso llega a
extraviarse.
Se generan varias órdenes de trabajo para un mismo código. Estantes incómodos y sin códigos. Ello genera pérdida de
tiempo en búsqueda y manipulación de moldes.
Moldes con códigos borrados. Pérdida de tiempo en búsqueda. Trabajo duplicado por ordenamiento y desordenamiento de
piezas entre operaciones. Hasta 5 horas de demora por lote en total.
Accesorios compartidos entre operarios y mezclados unos con
otros.
La altura y el área de los carritos para transporte de piezas
moldeadas son incorrectas. Las piezas terminadas se caen, generando pérdida de tiempo en recogerlas y volverlas a ordenar.
Sistema de Información deficiente Base de datos muy ancha y sin manejo.
No realiza reportes útiles para la toma de decisiones.
No se programa la producción del mes. No realiza carga de
máquinas.
No se han cargado históricos de pedidos de otros años.
Datos desactualizados. No existe un sistema automático de
actualización desde Producción.
Faltan históricos de pedidos de pastillas hechos con material
3.3.2 MANTENIMIENTO
Excesivo mantenimiento correctivo
El desorden mencionado anteriormente repercute directamente en la eficiencia de las máquinas, debido a la falta de uniformidad en la exigencia de éstas, y por ello es frecuente observar un uso intensivo a fin de mes para cumplir con el pedido, exigiendo excesivamente a las máquinas por ciertos períodos. Ejemplos:
Rotura de resistencias.
Rotura de pernos por cizallamiento.
Fugas de aceite debido a falla de retenes. Falla de solenoides de válvulas hidráulicas. Falla de moldes. Reparaciones de placas.
Piedra de lijadora desgastada, presenta canales que dan mal
acabado.
Muy bajo mantenimiento preventivo
El desorden en la programación y la falta de recursos financieros generados por la ineficiencia, hace infructuoso cualquier programa de mantenimiento preventivo, y si se hace, no dura mucho y se vuelve a lo mismo, debido a la prioridad que se le asigna al área de Producción respecto a Mantenimiento. Este punto es crucial para los jefes de mantenimiento, la mayoría de ellos ingenieros mecánicos, pues la gran mayoría de fábricas en el Perú adolece de este problema, pero no es que no deseen hacer mantenimiento preventivo, sucede que no se puede realizar un preventivo exitoso sin antes resolver el problema de planeamiento y programación, dicha labor le correspondería a la Gerencia de Producción, la cual no es dirigida por ingenieros industriales como se supondría, pues la mayoría de ellos en los últimos años trabaja en marketing o finanzas, de modo que existe un vacío en planta que no está siendo llenado adecuadamente. Esperar a que el mercado proporcione este personal puede tardar mucho y mientras tanto la planta debe seguir andando; por lo que el planteamiento propuesto es que el ingeniero mecánico pueda realizar dicha labor sin ser un especialista y resolver el problema.
Falta de históricos de máquinas y moldes
Una de las cosas a las que obliga la falta de un sistema de trabajo, es la improvisación y el desinterés en la historia de los equipos; no se cuenta con un registro por máquina para evaluar su costo de mantenimiento en número de piezas producidas, por ejemplo: “un molde debe durar 3500 prensadas”, o “cada 2000 horas de funcionamiento debe cambiarse la manguera de distribución”, de esta forma se puede costear el repuesto sobre los productos, en
caso contrario se tendrá que prorratear irrestrictamente el costo entre todo lo fabricado, lo cual no hace sino introducir productos que producen pérdidas; la consecuencia de esto es que algunos productos subsidian a otros.
El PLC no forma parte del ciclo de mejora
No registra ni causa ni tiempo de parada de máquina, se limita a hacer el trabajo rutinario del operario. No está plenamente utilizado debido a la inadecuación del sistema de cuatro prensas por batería. La aplicación de nuevas tecnologías debe tener objetivos claros y cuantificables, pues de lo contrario sus resultados no serán los esperados.
3.3.3 CONTROL DE CALIDAD
Se realiza control de productos, no de procesos
Tal como ya se ha explicado anteriormente en cuanto a sus limitaciones, el control de calidad dirigido al producto mediante inspectores genera lentitud en la línea.
Falta de orden en la base de datos
Datos de Pastillas mezclados con datos de otras áreas no
implicadas.
No se establecen comparativos.
Diagramas causa – efecto con alcance limitado. Dado que el
control de calidad se hace sobre el producto terminado, la relación causa – efecto tiene un alcance limitado y no proporciona una idea de los costos de la mejora ni del retorno de la inversión en mejoras, por esta razón el Área de Control de Calidad está condenada a la elaboración de informes mensuales sin mayor trascendencia, que luego son archivados y mezclados con otros informes.
Históricos inutilizables. No se visualiza mejora.
Falta de registro de datos útiles. Ejemplo: vida de molde,
tiempo de fabricación de lotes, origen de rechazos por máquina.
Control muy lento de material a procesar Inspección visual y por experiencia del inspector. Prueba de laboratorio muy tardía.
El control de calidad de los materiales a procesar se realiza con
que se hace en tales casos es acudir a la experiencia y palpar el material antes de procesar.
Falta de coordinación con la supervisión de producción Confusión de piezas examinadas con las no examinadas. Se han
contado seis horas para volver a examinar el lote.
Pérdida de material ya prensado.
Sugerencias al Area de Pastillas son bloqueadas. Tal como se
mencionó anteriormente, los “puentes rotos” entre áreas causan demoras e ineficiencias que podrían ser evitadas mediante la planificación y la programación.
Mala utilización del espacio para manipular los materiales
a prensar
Los materiales utilizados en la fabricación de pastillas son dos: la mezcla de polvos y el respaldo metálico, ambos son producidos por las Áreas de Mezcla y Respaldos Metálicos respectivamente, las mezclas son transportadas en carritos y colocadas junto a las baterías pero sin distribuir, generando continuos desplazamientos de los operarios para su recojo. De igual forma ocurre con los respaldos metálicos, lo que se observa es un “amontonamiento” de cosas cerca a los operarios, mientras hay otros espacios sin aprovechar.
Mal manejo de material 7033
Los carritos en los cuales se transportan los materiales están sometidos a vibración al correr sobre la pista irregular, produciéndose un asentamiento de las partículas más pesadas hacia el fondo del carrito, y cuando el material es procesado, las primeras piezas tienen muy pocas partículas metálicas y las últimas muchas, aumentando el rechazo de piezas defectuosas.
Contaminación de materiales
Debido a la exposición al medio ambiente, polvo, humedad, aceite, otros materiales, etc.
Falta de respaldos metálicos debidos a Falta de coordinación eficaz entre las áreas.
Deficiente planificación y programación de la producción de
respaldos.
Sistema de retroalimentación ineficaz.
Lo mismo que ocurre en el Área de Pastillas se presenta en el
la planta es un sistema de vasos comunicantes, y la eficiencia o ineficiencia de un área afecta irremediablemente a otras.
Contaminación de material ya prensado
Debido al desorden y el excesivo tiempo de apilamiento, las piezas quedan expuestas al polvo, agua y desechos varios.
Pérdida de piezas
Debido a la falta de control y supervisión de piezas terminadas y al excesivo tiempo que están dentro de la planta. Se pierden piezas.
3.3.4 OPERADORES
Personal desmotivado
Mal ambiente de trabajo. La excesiva contaminación por el
polvo de asbesto, su peligro para la salud y el calor producido por las máquinas producen un efecto negativo en el ánimo de los operadores.
Falta de liderazgo. Las sugerencias son rechazadas. La cultura
reinante enseña que “el operario no piensa” y que es necesario que otras personas piensen por él, esto sumado al prejuicio de que como “no tienen cultura”, no son capaces e aportar ideas o soluciones a los problemas; pero no hay nada más falso, no es sino la arrogancia y el poder lo que bloquea las sugerencias, por esta razón muchos operarios optan por el “ya no digo nada” y se vuelven apáticos. Este problema es del jefe, no del subordinado; es un problema de actitud, no técnico.
Falta de supervisión eficaz
Conflictos personales entre operarios y supervisores.
Pérdida de tiempo entre turnos. 30 minutos promedio. Un
personal desmotivado por la indiferencia o la crítica reacciona muchas veces con el rechazo, la malcriadez o la apatía, todo lo cual redunda en un menor rendimiento; para remediar esta situación, la supervisión aumenta el control mediante represión y castigos que se multiplican sin cesar, pero sin solucionar el problema de fondo.
Falta de ratios respecto al personal
Alta tasa de rotación pero de valor desconocido. Habilidades desconocidas.
Alto ausentismo en personal contratado. La deficiente
planeación de la producción conlleva a un descuido de las capacidades de los recursos con que se cuenta, esta es la razón por la que no se gestiona el recurso humano.
Falta de política de personal
El personal no recibe capacitación. El sistema de salarios no premia la eficiencia. El aprendizaje es muy costoso para la producción debido a la alta rotación del personal y a las paradas por mala operación.
El trabajo del Área de Recursos Humanos ha sido reducido en un sistema así, a hacer planillas, pagar a los operarios, tramitar permisos y contratar nuevo personal, pero no a administrar al recurso humano, carece de un plan de evaluación y mejora continua de las capacidades.
3.3.5 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Gerencia
Aplicando la técnica de Aseguramiento de Recursos ya descrito anteriormente, procedemos a preparar las herramientas de Planificación, Programación, Control y Retroalimentación.
Presupuesto de Ventas
Maestro de productos y materiales
Actualmente se cuenta con dicha información ordenada correctamente.
Maestro de tiempos
Los spot-checks levantados en campo durante el estudio previo y cálculo de la OEE nos servirán de base para la estimación de los principales tiempos de operación.
Confección de Fichas Tecnológicas FICHA TECNOLÓGICA CÓDIGO: 7205 MATERIAL: 7033 CANTIDAD: 250 FECHA ACTUALIZACIÒN: 15/08/03 PESO UNITARIO: 180 GRS. PESO DE LOTE: 45 KGS.
OPERACIÓN TPREP. (min) T. UNIT. (min) MÁQUINA OPERARIO
BRIQUETEADO PRENSADO HORNEADO REBABADO LIJADO ACANALADO PINTADO EMBALADO 20 120 60 10 30 15 20 10 1.1 8 1.92 0.8 0.2 0.5 0.4 0.3 BR-01 PR-12 HO-01 LI-02 AC-01 PI-02 Reyes Suárez Horna Mendoza López López Gutiérrez Dávila
Programa de Carga de Máquinas
PROGRAMA DE CARGA DE MÁQUINAS PR-01 7170 C PD-7170 C PR-02 C PA-0010 C PA-0109 PR-03 7348 C 7220 C PD-0045 PR-04 7001 C PA-0045 C PD-0060 PR-05 C 7110 C PA-0060 PR-06 PA-0025 C PD-0025 C 7247 PR-07 C 7009 C 7349 PR-08 C 7111 C PD-7111 PR-09 PA-0012 C 7205 C PD-7205 PR-10 PA-0012 C 7205 C PD-7205
Hojas de Carga de Máquina
MÁQUINA : PR – 07 OPERARIO: SUAREZ
CANTIDAD FECHA CÓDIGO MATERIAL
PLAN REAL PRESIÓN (PSI) PA-0012 3220 150 1200 7205 4952 250 1600 PD -7205 4952 220 1600 3.3.6 MANTENIMIENTO
Cambio de sistema de fijación de moldes
Actualmente el cambio de molde tarda dos horas (ver spot-checks), para reducir este tiempo es necesario estudiar los procedimientos que involucran esta operación, para facilitar esto se puede acudir al sistema SMED (cambio de molde en menos de diez minutos), e ir progresivamente rediseñando los moldes. Es
muy importante establecer una política de cambio de molde, puesto que los tiempos de preparación afectan sustancialmente el lote económico; luego, si se reduce el tiempo de cambio de molde se reducirá el lote económico y por tanto se podrán atender pedidos pequeños y además aumentará el flujo de materiales, reduciendo el ciclo de fabricación y por tanto los plazos de entrega.
Estandarización de pernos, resistencias y demás
accesorios
A pesar de que es harto conocido que la estandarización ahorra tiempo, este problema de la diferencia de medidas se presente mucho en la industria.
Si analizamos las causas de esto, las encontramos en el mantenimiento correctivo de las máquinas; por ejemplo, si la mesa de fijación de la prensa tiene agujeros roscados y éstos ya se han desgastado con el uso, se procede a hacer otro lógicamente de mayor diámetro, y si había cuatro agujeros de ½”, ahora habrán tres de ½” y uno de 5/8”; si este fenómeno lo multiplicamos por 16 prensas y dos reparaciones por agujero, ya podemos prever la enorme cantidad de posibilidades que se pueden presentar; esto por supuesto lleva a otra conclusión: que quien maneja la máquina puede con el tiempo saber qué reparaciones tiene y cómo debe operarla, lo cual implica que si ese operario deja el puesto, quien lo reemplace tardará en aprender a operarla a la misma velocidad un tiempo que estará en función de la variabilidad de los repuestos entre máquina y máquina, perjudicando el rendimiento del sistema. El perjuicio que causa la alta rotación del personal se puede demostrar en este pequeño ejemplo.
Asignación de herramientas personales
Cada operario debe tener sus propias herramientas, recibiéndolas con cargo firmado y descontándose de su sueldo en caso de extravío.
Cambio de termocuplas por otras más seguras
El constante movimiento de ascenso y descenso de las partes del molde causa un desgaste en las conexiones de las termocuplas que están fijas en él, lo cual compromete la calidad de la pastilla al no enviar la señal que apague las resistencias, sobrepasando así la temperatura establecida para el curado.
Cambio de sistema botador de piezas
El sistema botador de moldes está conformado por dos pistones neumáticos colocados a cada lado del molde, cuando termina el tiempo de curado, los pistones son accionados, pero entonces se produce el problema: parte del material se adhiere al molde, y al despegarse por acción del pistón lo hace violentamente debido a la expansión del aire comprimido, produciendo rotura de resistencias. También se puede reducir este riesgo alisando la superficie de los moldes evitando así las rebabas que originan la adherencia.
Fijar resistencias a moldes más usados
Según el histórico de producción es posible prever qué moldes son los más utilizados y fijar en éstos las resistencias en lugar de estar cambiándolos de molde a molde cada vez. Esto requiere una compra adicional de resistencias según el número de moldes seleccionados. Para costear esta mejora, se debe calcular la vida promedio de las resistencias cuando se cambian constantemente y compararla con la vida de las resistencias fijas, aquí se puede apreciar el ahorro y se puede estimar en cuánto tiempo se recupera la inversión. Haciendo una prueba, se observó que la vida útil promedio de las resistencias fijas era tres veces la vida de las resistencias móviles, lo cual implica un ahorro de dos veces el costo de las resistencias en un mismo periodo de tiempo.
Colocación de bomba de vacío en horno
A fin de reducir el tiempo de horneado, es posible succionar mayor cantidad de vapores de la pieza utilizando la técnica de vacío, de modo que el secado de las piezas no se realice tanto por transferencia de calor por convección sino por falta de atmósfera.
Uso de canastillas y guías en carga de horno
El tiempo de preparación del horno puede ser reducido si en lugar de ordenar las piezas dentro del horno, las piezas moldeadas se introdujeran en desorden en canastillas de bajo perfil y luego se introdujeran directamente al horno sin acomodarlas pero colocándolas sobre guías fijas dentro del horno a fin de facilitar la circulación de vapores.
Independizar las prensas mellizas
Para obtener una mayor OEE en estas prensas, colocar una unidad hidráulica aparte (con dos presiones diferentes para cada prensa) y así realizar dos tipos de productos diferentes al mismo tiempo. Solución a mediano plazo.
Cambiar el sistema de batería de cuatro prensas por
batería de dos
Por la misma razón del punto anterior. Dad el elevado costo de realizar dicha modificación, su ejecución debe ser ejecutada a mediano plazo.
Conectar el PLC a la red e introducirla al ciclo de mejora
Utilizando interruptores de parada de máquina manejados por el operador.
A fin de cargar automáticamente los datos al sistema, sacándole mayor provecho, para ello se debe en primer lugar asegurar el ciclo de mejora y luego introducir el PLC en dicho ciclo. Para ello se pueden incluir alguna forma de señalización de parada de máquina, registro y carga automática a una base de datos, etc. Es casi un hecho que de todos modos se le puede aliar con éxito al sistema; es más, en algún momento el sistema nos indicará la necesidad de utilizar una tecnología de este tipo y ya no habrá necesidad de comprarla.
3.3.7 CONTROL DE CALIDAD
Establecer un Sistema de Administración de Moldes
Se pierde mucho tiempo en ubicar e instalar moldes, por lo que se requiere hacer algunos cambios en ese sentido: hacer un inventario de moldes y agruparlos por tipos de prensas, diseñar y construir un nuevo estante para moldes de prensas codificando las posiciones de moldes, marcando los moldes con caracteres legibles.
Normalizar la codificación
Confeccionar lista con equivalencias de códigos y trabajar con un sistema único de códigos.
Establecer Base para el Control de Procesos
Es necesario poder ubicar todos los puntos del proceso mediante asignación de códigos, y al mismo tiempo utilizando medios para realizar seguimiento, por ejemplo se debe utilizar una canastilla por cada prensa para hacer seguimiento separado de producto. Tales códigos y el seguimiento respectivo permitirá realizar diagramas causa – efecto, de tal manera que si una pieza sale defectuosa, se pueda determinar con exactitud en qué máquinas fue transformada, qué operador lo transformó, qué lote de material utilizó, cuándo fue transformada, etc.
Controlar las variables del proceso
Presión, temperatura, moldes, máquinas, operación. La tarea del Área de Control de Calidad es la de analizar todas las variables que influyen en la calidad del producto final y proporcionar una guía de la importancia e influencia de cada una de ellas, de esta forma se pueden establecer prioridades cuando se comparan sus sugerencias con las dadas por los operarios e introducirlas al sistema.
Construir históricos de proceso
Al cargar datos históricos de máquinas y moldes y de las condiciones de operación versus la tasa de fallas, se podrán obtener las condiciones más favorables a controlar.
Mejorar la manipulación de materiales
Todos estos cambios son sencillos y se pueden realizar en coordinación con Mantenimiento: colocar los materiales en cajas tapadas y no expuestos al ambiente, construir carritos más pequeños y con garruchas más resistentes, alisar el piso para evitar vibración de carritos que provoca asentamiento, colocar tolva más hermética a la briqueteadora para evitar contaminación de material.
3.3.8 OPERADORES
Formación de equipos de mejora
Dentro de la planificación se debe considerar la formación de equipos de mejora, los cuales serán guiados por un líder que entienda los objetivos y contagie el entusiasmo del cambio a los operadores. Este líder debería ser el Jefe de Área para evitar conflictos de intereses. Cada quincena o mes se deben reunir con
los datos recogidos del spot–ckeck (ya ordenado y presentado en cuadros hechos en papelógrafos) para la discusión y recojo de sugerencias. Estas sugerencias deben ser posteriormente filtradas por el Jefe de Área. La clave del éxito de estos equipos está en la ejecución de las mejores sugerencias y en el ambiente participativo que se crea.
Establecimiento de pago por “hora productiva”
Una vez calculados los parámetros del sistema: tiempos de preparación y tiempos unitarios y teniendo el programa semanal o mensual de producción se procede a establecer el pago por producción horaria, y sobre esta base se agrega un incentivo proporcional a dicha base; así, el personal se sentirá motivado a reducir continuamente los tiempos muertos. Cuando la empresa invierte un nuevo procedimiento o tecnología es preciso actualizar la base, esto es muy importante para evitar distorsiones en los costos unitarios y una elevación súbita de los salarios.
Aplicación de un sistema de autocontrol
Este sistema consiste en el pago al final del proceso por lote terminado y puesto en almacén, de esta forma los operarios se presionarán entre sí para el término del lote, obligándolos a hallar soluciones a los problemas que se presenten y no simplemente a esperar que Mantenimiento o el Jefe del Área les venga a arreglar sus cosas. Este sistema es el fundamento para el éxito del TPM. En caso de no concluirse un lote grande al final de la semana se debe adelantar un préstamo a cuenta del lote, lo necesario como para que los operarios se sientan presionados a terminarlo.
Mejorar la supervisión, hacerla durante el proceso
Con el sistema de autocontrol se hace innecesaria una supervisión de tipo “policial”, por lo que el trabajo del supervisor deberá rehacerse.
El supervisor debe ser entrenado y asistido para realizar los spot-checks y efectuarlos continuamente, debe proporcionar ayuda a los operarios nuevos y solucionar los problemas que se presenten y que no puedan ser resueltos por los otros operarios. Debe estar en permanente comunicación con el Jefe de Área para analizar juntos los problemas y filtrar las sugerencias de los operarios,
verificando que se ejecuten los cambios y los acuerdos tomados en los equipos de mejora.
4. BIBLIOGRAFÍA
Producción sin Stocks
Autor: Shigeo Shingo
Editorial: Productivity Press
Técnicas para la Mejora Continua
Autor: Kiyoshi Suzaki Editorial: T.G.P.
Organización basada en Procesos
Autores: Jorge Macazaga / Alejandra Pascual Editorial: Alfaomega
TMM: Total Manufacturing Management
Autor: Giorgio Merli
Editorial: Productivity Press
