Fundación GÉNESIS Guatemala Abril 2011

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Fundación GÉNESIS

| Guatemala | Abril 2011

Descripción Resumida

FUNDACIÓN GÉNESIS EMPRESARIAL2_{es la}

Fundación de microfinanzas más grande de Guatemala, con presencia nacional que se inicia en 1988, de la mano de Acción Internacional, USAID y la Fundación Tecnológica3_.

Mantiene su enfoque social, atendiendo a la población con poco acceso a la banca formal, con metodología individual y grupal. Al cierre de Dic-10 logra una cartera de US$ 65.1 millones y más de 129 mil clientes, con un saldo promedio de US$502. Ofrece servicios no financieros.

Fundamentos de Calificación

GÉNESIS demuestra alto retorno social. Sus excelentes resultados sociales así como el buen compromiso social reflejan un sólido enfoque social equilibrado con aspectos financieros, consistentes y canalizados correctamente. Su excelente profundidad es resultado de un sólido posicionamiento en el nicho bajo micro crediticio. Ello se complementa con favorables resultados financieros que asegura la provisión de sus servicios en el tiempo. En ese sentido, demuestra eficiencia; aunque mantiene un moderado costo efectivo del crédito. Su relación con el personal y clientes es buena, con destacables indicadores de deserción. Muestra una notoria formalización de procesos internos, integrados positivamente al enfoque social de la IMF. Un claro liderazgo de la Junta Directiva y una destacable integración de aspectos sociales en el Plan Estratégico, aseguran el cumplimiento de la misión. Su gestión social se fortalecería de contar con un monitoreo sistematizado de los resultados sociales alcanzados.

Factores Sobresalientes

Resultado Social

• Excelente profundidad de las operaciones • Sostenibilidad financiera

• Moderado costo efectivo del crédito • Buena responsabilidad institucional

Compromiso Social

• Misión con claro enfoque social y liderazgo de la Junta Directiva

• Plan estratégico con objetivos sociales concretos • Incipiente monitoreo de indicadores sociales • Selección y capacitación con orientación social

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De ahora en adelante, “GÉNESIS”.

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Organización sin fines de lucro dedicada a la promoción de Microempresas.

Resultado Social1 Excelente

Compromiso Social Bueno

Calificaciones Sociales Otorgadas

Fecha de Visita Abr-11

Calificación anterior de MicroRate n.a Alto retorno social de la institución, a través de la combinación de Excelentes Resultados Sociales y Buen Compromiso Social

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MISIÓN INSTITUCIONAL

En opinión de MicroRate, Fundación GÉNESIS viene cumpliendo satisfactoriamente su misión institucional. Su notable liderazgo social le ha permitido mantenerse alineada al cumplimiento de sus objetivos, apoyada en una destacable formalización de procesos internos.

Su liderazgo en el sector, así como una fuerte cultura organizacional son las bases para cumplir con su misión. No obstante, queda por mejorar el monitoreo formalizado de los resultados alcanzados.

RESULTADO SOCIAL (Pág. 5)

Una misión con claro enfoque social se refleja de manera evidente en los resultados sociales que alcanza GÉNESIS. Los buenos niveles de profundidad que logra mediante sus operaciones, se complementan favorablemente con una importante oferta de servicios no financieros. Aspecto a destacar es la sostenibilidad financiera lograda, que asegura la provisión continua de sus servicios. La gestión de factores relacionados a la Responsabilidad Institucional muestra equilibrio, resaltando su enfoque hacia el personal y clientes.

Profundidad y Diversidad de Servicios (Pág. 5)

El nivel de profundidad alcanzado es excelente. El énfasis de atención en sectores de menores recursos es consistente con su misión y se mantiene constante. Su oferta de servicios financieros es buena, siendo complementada con una destacable oferta de servicios no financieros y notoria cobertura.

Eficiencia, costo para el cliente y sostenibilidad (Pág. 7)

GÉNESIS muestra un buen nivel de eficiencia operativa y costo operativo por cliente. Presenta un moderado costo efectivo del crédito; aunque relativamente bueno en comparación a la industria en general. Sus excelentes resultados financieros permiten asegurar la continuidad de los servicios a futuro.

Responsabilidad Institucional (Pág. 8)

El grado de responsabilidad institucional alcanzado es bueno. Es evidente su preocupación por el personal y clientes. Se observan prácticas positivas hacia la comunidad y medio ambiente, aunque todavía poco formales.

COMPROMISO SOCIAL (Pág. 9)

Luego de más de 23 años de operación, GÉNESIS ha logrado mantener un buen compromiso social, en equilibrio con los aspectos financieros. Su orientación integra satisfactoriamente el enfoque social con el negocio de microfinanzas. La armonía de estos dos principios es liderada por una junta comprometida y con claros objetivos. La gestión de desempeño social se formaliza cada vez más con procesos definidos.

Visión: “Constituirnos en una efectiva y dinámica

intermediaria de servicios financieros y no financieros, líder en el sector de la microempresa y pequeña empresa, y en comunidades con bajos ingresos, captando y colocando fondos, eficiente y eficazmente.”

Misión: “Proveer ágil y oportunamente servicios

financieros y no financieros, acompañados de asesoría y capacitación, a la microempresa, pequeña empresa y comunidades rurales, para lograr su desarrollo sostenido en forma masiva, acelerando el progreso de Guatemala”

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Contexto Social

Guatemala es uno de los países que muestra mayores desigualdades, tanto a nivel económico como social, frente a lo cual, el ámbito político tampoco demostraría la madurez necesaria para resolverlas. No hace mucho, Guatemala puso fin a la guerra civil interna que la caracterizó por casi 40 años. Este conflicto, si bien finalizado, continúa surtiendo efectos negativos en el contexto general del país. Así, factores como la inseguridad, tráfico de drogas, corrupción, bajo crecimiento del crédito al sector privado, e insuficiencia de los recursos públicos, repercuten directamente en la recuperación del país. En el campo económico, es evidente la desigualdad en la distribución del ingreso. Así, al 10% de la población más rica, le corresponde una participación superior al 40% del ingreso nacional total; mientras que el 40% de la población más pobre participa con menos del 5% del ingreso nacional total. Este factor explica el alto índice de pobreza (uno de los más elevados en América Latina), que afecta a más del 50% de la población.

Por otro lado, en el 2010 el país presentó un IDH4_de

0.56, siendo el segundo país centroamericano con el menor grado de desarrollo humano, únicamente superior a Haití. En ese sentido, la esperanza de vida es inferior al promedio de Latinoamérica (70 vs. 79 años, respectivamente). Asimismo, presenta el nivel educativo más bajo de la región, con sólo 4 años de escolaridad en promedio, explicando el alto porcentaje de población analfabeta (25%); mientras que otros países de la región como Chile o Perú

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Índice de Desarrollo Humano, por sus siglas en inglés. Medido en base a al esperanza de vida, nivel educativo y nivel de ingresos.

muestran 10 años de escolaridad en promedio y menores índices de analfabetismo (5% en promedio) . Su población cercana a los 14 millones, presenta una importante diversidad étnica, con cerca de un tercio de población indígena y con más del 53% de la población residiendo en áreas rurales con bajo nivel de desarrollo.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística de Guatemala.

La alta desigualdad se refleja en el serio porcentaje de población bajo pobreza y pobreza extrema5_{(51% y}

15%, respectivamente). Según datos del PNUD, la pobreza se centra en mujeres, niños, e indígenas, constituyendo una trampa para el desarrollo social, dada la composición socioeconómica del país.

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macroeconómicos. Un crecimiento económico con tasas positivas, demuestra la recuperación, luego de la crisis financiera internacional, aunque no se ha traducido en menor desigualdad.

El panorama para el 2011 demuestra prudencia de los agentes económicos, principalmente por la incertidumbre de las próximas elecciones presidenciales (setiembre 2011), la fuerte dependencia de la economía norteamericana (aún en recuperación) y la alta vulnerabilidad a los desastres naturales.

Las microfinanzas se encuentran limitadas en su desarrollo, principalmente por la falta de un marco regulatorio específico, limitados burós de crédito y la predominancia de Banrural (Banco con participación y ventajas del Estado). El sector está compuesto por más de 30 IMF (de las cuales 16 pertenecen a REDIMIF6_{, 6 a AGREMIF}7_{y 12 se agrupan en la}

Red FASCO8_{) y algunos bancos especializados.}

GÉNESIS ocupa la primera posición en el sector no regulado donde las Fundaciones u ONG ofrecen generalmente sólo servicios financieros. En el ámbito regulado, compite directamente con Banrural, G&T Continental, entre otros, quienes lideran el ranking.

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Red de Instituciones de Microfinanzas de Guatemala.

7

Asociación Gremial de Microfinanzas

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Resultado Social

En esta sección se evalúan los resultados obtenidos y la capacidad, eficiencia y consistencia de la institución para lograr su misión social.

Una misión con claro enfoque social se refleja de manera evidente en los resultados sociales que alcanza GÉNESIS. Los buenos niveles de profundidad que logra mediante sus operaciones, se complementan favorablemente con una importante oferta de servicios no financieros. Aspecto a destacar es la sostenibilidad financiera lograda, que asegura la provisión continua de sus servicios. La gestión de factores relacionados a la Responsabilidad Institucional muestra equilibrio, resaltando su enfoque hacia el personal y clientes.

Profundidad9_{y Diversidad de Servicios}

Esta sección evalúa el alcance de la IMF hacia personas de escasos recursos, el nicho en el que se enfoca, la diversidad de productos ofrecidos y el diseño apropiado de productos.

El nivel de profundidad alcanzado es excelente. El énfasis de atención en sectores de menores recursos es consistente con su misión y se mantiene constante. Su oferta de servicios financieros es buena, siendo

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MicroRate utiliza el término “Profundidad” para referirse a operaciones que alcanzan a segmentos con mínimo acceso a servicios financieros y limitados ingresos económicos.

complementada con una destacable oferta de servicios no financieros y notoria cobertura.

Desde sus inicios, la IMF se ha enfocado en ofrecer servicios a un mercado objetivo caracterizado por una alta participación de población femenina, en zonas con mayor predominancia de analfabetismo y actividades agropecuarias.

Muestra un bajo saldo promedio de crédito por cliente (US$501), equivalente al 83% del GNI10_per

cápita del 40% de la población más pobre, indicando buenos niveles de profundidad. Esta se refuerza por la fuerte participación de créditos grupales11_{(73% de}

prestatarios), con un monto promedio incluso más pequeño de $341 (56% del GNI per cápita del 40% de la población más pobre). El microcrédito individual muestra sin duda un menor tamaño al comparársele con el promedio MicroRate Individual (US$ 908 vs. US$ 1,582 a Jun-10).

La composición de la cartera confirma los resultados. En efecto, casi el 67% corresponde a saldos de montos colocados por debajo de 1 GNI (US$2,630), de los cuales, el 91% se ubica por debajo de los US$1,000. Este alto nivel corresponde a un importante porcentaje de créditos desembolsados en similar rango (92%), indicando gran cantidad de créditos de montos pequeños.

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MicroRate utiliza el Ingreso Nacional Bruto (GNI por sus siglas en inglés) per cápita como medida comparativa del nivel de profundidad.

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Los créditos grupales incorporan a los créditos agrícolas (32.6% de la cartera).

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profundidad de atención.

Así, a Dic-10, se observa un notorio crecimiento de los créditos colocados con montos menores a US$500 a comparación de Dic-08. Ello además, demuestra la capacidad de la IMF para generar la base de clientes nuevos, quienes inician los ciclos con montos comparativamente pequeños.

A pesar que la misión no establece explícitamente la cobertura hacia la población femenina, demuestra un enfoque consistente en este sector marginalizado. Si bien su participación ha disminuido (77% a 69%), todavía concentra un número importante.

El diseño de las condiciones crediticias también es coherente con su interés social. Así, el 77% de la cartera es otorgada con garantías no tradicionales, facilitando el acceso al crédito para personas con poco patrimonio. Así, su oferta crediticia se adapta satisfactoriamente al perfil de sus clientes, siendo

atractiva. Incluye créditos preferenciales para clientes antiguos y puntuales, para activo fijo y de temporada. Factor que refuerza los resultados es su cobertura. GÉNESIS despliega una red de sucursales a nivel nacional, ubicándose en todos los estados del país. Así, atiende a cerca de 130 mil clientes logrando posicionarse como la MFI no regulada líder del sector a nivel nacional.

Servicios No Financieros

Desde hace más de 10 años, inició la oferta de servicios no financieros mediante capacitaciones y asistencia técnica a sus clientes. Destaca el enfoque tanto en temas administrativo-financieros como de desarrollo personal. En opinión de MicroRate, factor que fortalece significativamente la oferta son los talleres educativos de elaboración de diversos productos para la venta diaria, permitiendo la generación de nuevos negocios y la diversificación del riesgo para clientes que poseen un único negocio. Destaca la capacidad para gestionar alianzas estratégicas con instituciones educativas que le permiten ofrecer esta importante gama de servicios con personal profesional entrenado exclusivamente.

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Eficiencia, Costo y Sostenibilidad

En esta sección se evalúa la eficiencia social, costo al cliente y capacidad de la institución para lograr su autosostenibilidad.

GÉNESIS muestra un buen nivel de eficiencia operativa y costo operativo por cliente. Presenta un moderado costo efectivo del crédito; aunque relativamente bueno en comparación a la industria en general. Sus excelentes resultados financieros permiten asegurar la continuidad de los servicios a futuro.

A pesar de operar principalmente bajo metodología grupal, con mayores costos por su especialización, GÉNESIS ha logrado un destacable nivel de eficiencia. El 19.5% alcanzado se compara favorablemente al promedio de la muestra MicroRate Grupal (37.7% a Jun-10) y es meritorio al considerar que atiende un nicho más costoso dado el bajo monto de crédito.

Como resultado de la buena productividad y profundidad, alcanza un destacable gasto por cliente de US$94. Sin embargo, a pesar de la buena eficiencia y su efecto positivo en la sostenibilidad, ello no se ha traducido en un menor costo crediticio para el cliente. Así, el 109% de costo efectivo anual cobrado, en algunos casos, para un crédito de US$ 500 resulta moderado. Si bien este nivel se ve afectado por el bajo monto, la frecuencia de pago mensual debería

contrarrestar en cierta medida este efecto, aspecto que no destaca a simple

vista. Además, en los últimos períodos, no se ha mejorado las tasas activas, a pesar de la mayor eficiencia operativa que ha beneficiado a la institución. El moderado nivel se ratifica al comparársele con la muestra MicroRate (83% a Jun-10).

GÉNESIS muestra resultados financieros favorables. Un sólido margen operativo es la base para la generación de utilidades. Así, logra un ROE de 21%, que luego de ajustes continúa siendo destacable (16.1% a Dic-10). La tendencia estable del indicador permite asegurar la provisión de los servicios en el futuro, más aún, al no depender de donaciones.

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Responsabilidad Institucional

En esta sección se evalúa la relación de la institución con su personal, clientes, la comunidad y el medio ambiente.

El grado de responsabilidad institucional alcanzado es bueno. Es evidente su preocupación por el personal y clientes. Se observan prácticas positivas hacia la comunidad y medio ambiente, aunque todavía poco formales.

Los buenos resultados obtenidos en relación a la gestión de recursos humanos se sustentan en una fuerte cultura institucional. Su gestión especializada, desde hace más de 10 años, le ha permitido formalizar procesos internos enfocados a fortalecerla. Aspecto muy positivo es la baja rotación de personal. Así, a Dic-10, muestra una rotación total de sólo 16%, nivel pocas veces observado por MicroRate en instituciones líderes y que además, ha mostrado una tendencia decreciente. Similar resultado se observa a nivel del personal operativo, con baja rotación de los oficiales de crédito (22% a Dic-10). Ambos se

comparan mejor en contraste a los promedios de la muestra MicroRate (39% y 45.7% a Jun-10).

Su enfoque profesionalizado se hace evidente en la formalización de procesos y estudios institucionalizados, como el de clima laboral anual y el de fidelización, que incluye una línea de carrera formal, entre otros.

El staff percibe beneficios adicionales a los de ley, que impactan positivamente en la satisfacción. Destaca el seguro de salud y vida privados (solventados al 100% y al 70%, respectivamente), préstamos al personal y apoyo económico para estudios de pregrado para colaboradores más jóvenes. Aunque, muestra oportunidades de mejora, relacionadas a la comunicación del personal. En efecto, la ausencia de canales que incentiven objetivamente la comunicación de quejas y sugerencias del staff, fortalecería la retroalimentación respecto de la gestión.

Su responsabilidad hacia los clientes también es buena. La constante mejora de los niveles de retención de clientes (77%) y una aceptable satisfacción con el servicio son resultados que corroboran lo observado.

El constante seguimiento al cliente se ha trasladado en procesos establecidos formalmente (Ver

Compromiso) y en alianzas estratégicas para ofrecer

capacitaciones con personal especializado. Nuevamente, la comunicación presenta oportunidad de mejora, al no existir canales adecuados que permitan recaudar eficazmente quejas y sugerencias. Sus esfuerzos con la comunidad y medio ambiente son todavía poco formalizados. No obstante, las capacitaciones a clientes que se enfocan en el cuidado del medio ambiente y reciclaje resultan positivas.

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Compromiso Social

Compromiso Social mide el enfoque social de la institución y la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro. La evaluación se hace a través del análisis de diversos procesos internos de la institución.

Luego de 23 años de operación, GÉNESIS ha logrado mantener un buen compromiso social, en equilibrio con los aspectos financieros. Su orientación integra satisfactoriamente el enfoque social con el negocio de microfinanzas. La armonía de estos dos principios es liderada por una junta comprometida y con claros objetivos. La gestión de desempeño social se formaliza cada vez más con procesos definidos. Destacan los procesos relacionados al servicio al cliente, así como el planeamiento estratégico y selección del personal. Los restos para el futuro se centran en la correcta comunicación del enfoque social (dado el fuerte crecimiento) y el monitoreo de los resultados sociales.

Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia

En los últimos años, la misión ha sido esclarecida, buscando un mayor sentido a su origen. Esta claridad, así como el fuerte enfoque social son aspectos fundamentales que coadyuvan a un mayor conocimiento de la misma por parte del personal, consolidando la cultura organizacional.

El notorio liderazgo ejercido por la Junta Directiva, a nivel estratégico y operativo, así como la atención de la Gerencia General hacia los aspectos sociales, resultan un factor determinante que ha evitado el desvío en el cumplimiento de la misión; haciéndose cada vez más evidente el compromiso institucional con los aspectos sociales.

Es en la comunicación donde presenta áreas de oportunidad. En efecto, la falta de canales formales que fomenten una mayor comunicación desde la base del personal hacia los niveles superiores es un aspecto por reforzar, principalmente dado el fuerte énfasis en la Gestión de Desempeño Social (Ver más adelante). Una mejor comunicación permitirá una mayor integración del personal con la misión y cultura organizacional.

Planeamiento Estratégico

El grado en que las consideraciones sociales han sido incluidas en el Plan Estratégico es una fortaleza que evita el desvío de su misión institucional. Destaca el nivel de detalle sobre indicadores y objetivos sociales. Recientemente, su interés social ha sido formalizado mediante el establecimiento de objetivos sociales concretos. Este factor es complementado con un “Balance Score Card’” que permite el monitoreo de los resultados logrados y genera el equilibro para el cumplimiento de las metas financieras y sociales, sin priorizar uno u otro factor.

Destaca el nivel de detalle sobre los objetivos e indicadores establecidos por cada área funcional, que apuntan al cumplimiento de la misión. A pesar de ello, todavía no se percibe una completa integración de las áreas funcionales como parte de una estrategia institucional enfocada al cumplimiento de los objetivos sociales. Similar característica se observa en el personal de la base operativa, por lo que se presume que una adecuada comunicación del Plan Estratégico a todo nivel fortalecería este aspecto. Finalmente, las estrategias institucionales generales planteadas demuestran ser coherentes con el enfoque social.

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cliente, habiendo establecido procesos formales que incentivan su cumplimiento.

Es positiva la transparencia en la comunicación de las condiciones crediticias. Este proceso se extiende al idioma nativo (verbalmente), al considerar que más del 60% de sus clientes son indígenas, con mayor incidencia de analfabetismo. No obstante, los costos por capacitación y administración son incluidos; aunque su conocimiento es heterogéneo, pudiendo mejorarse su comunicación. Asimismo, el costo efectivo del crédito tampoco es conocido por los promotores.

Las medidas para evitar el sobreendeudamiento del cliente son favorables. No obstante, si bien se mide la capacidad de pago y se consulta el buró de crédito, la falta de una política formal que permita un monitoreo más cercano, incluso luego de haber obtenido el crédito, es una oportunidad de mejora.

Se percibe sólida cultura de protección de la información del cliente. Además de las normas, cuenta con un sistema de información adecuadamente protegido.

Si bien cuenta con código de ética, queda como reto su implementación y evaluación.

Servicio al cliente

Los diversos procesos desarrollados han resultado favorables para fomentar una mayor retención del cliente.

Como resultado de los constantes estudios de la competencia y la marca propia, GÉNESIS destaca por la agilidad en el servicio y trato hacia el cliente. La cercanía, así como el uso del idioma nativo constituyen ventajas. Este buen servicio se potencia más con las capacitaciones al cliente ofrecidas por personal profesional y entrenado, lo que asegura su calidad.

No obstante, en los últimos períodos, los niveles de satisfacción se han mantenido similares, observándose además que la oferta crediticia se ha mantenido invariable. En ese sentido, una revisión de los procesos y estudios que buscan incrementar la

satisfacción, podría repercutir en resultados positivos, especialmente si el área de Mercadeo muestra favorable especialización.

Monitoreo

Coherente con su compromiso social, GÉNESIS ha iniciado el establecimiento de herramientas que permitan el monitoreo más completo del cumplimiento de su misión, así como de los objetivos sociales delineados en el Plan Estratégico.

En la actualidad, carece de una plataforma sistemática que le permita monitorear los avances en materia social, así como el cumplimiento de su misión. Sin embargo, es destacable la implementación del sistema de Gestión de Desempeño Social y su integración en el sistema informático, que permitirá incorporar en la estructura, en los procesos y en políticas institucionales el componente social de la misión. Este factor será fortalecido con la próxima aplicación del PPI12_.

En relación a los procesos enfocados hacia el personal y clientes, es positivo el continuo monitoreo de indicadores como rotación, clima laboral, satisfacción, retención, entre otros. En ambos casos, existen áreas de mejora relacionadas al establecimiento de evaluaciones de desempeño laboral, así como el monitoreo de los servicios no financieros.

Selección y Capacitación

Buscando fortalecer la cultura organizacional así como fomentar una mayor retención de personal, GÉNESIS ha logrado establecer procesos de selección y capacitación bien enfocados en el aspecto social.

La selección de personal cuenta con herramientas que permiten medir el compromiso e interés social de los postulantes, reduciendo así la probabilidad de rotación en el corto plazo.

Este proceso se refuerza gracias a la inducción, la cual muestra un plan específico que contempla temas

12

Progress out of poverty Index: Índice que permite determinar el nivel de probreza de la población de manera sencilla y rápida.

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institucionales, siendo además homogéneo, al estar centralizado.

El proceso de capacitación para personal nuevo y antiguo, muestra un notorio énfasis social sobre la misión, visión y especialmente los valores institucionales. A pesar de ello, el enfoque sobre estos aspectos depende, por lo general, del criterio aplicado en cada nivel jerárquico, al basarse en un sistema “cascada”. Ello no necesariamente asegura la homogeneidad en el mensaje transmitido, siendo un área de aprovechamiento.

Sistema de Incentivos

El actual sistema no considera variables sociales concretas dentro de su diseño. Sin embargo, indirectamente beneficia los resultados sociales. Factores como la calidad de cartera y el crecimiento en saldo y número de clientes, benefician una mayor cobertura, al mismo tiempo que fomentan un menor sobreendeudamiento del cliente.

Factor positivo adicional es la inclusión del staff administrativo como parte del personal con posibilidades de alcanzar la bonificación. Asimismo, la claridad en su diseño sugiere mayor transparencia, siendo su cálculo, conocido por el personal.

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Futuro

• Implementación de la herramienta PPI para iniciar la medición del impacto social en los clientes.

• Incorporación de la Gestión de Desarrollo Social en el sistema informático para su automatización y constante monitoreo. • Implementación del código de ética,

actualmente concluido.

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ANEXO 1 – MicroRate: Tabla Calificación Social

Calificación

Social Provee una opinión sobre el retorno social de la inversión, midiendo el desempeño

social de una IMF. Este se enfoca en el compromiso y resultados sociales.

Resultado Social • Excelente • Bueno • Moderado • Débil

La IMF se califica por sus resultados sociales. El enfoque de profundidad de su nicho microfinanciero objetivo, el costo y la eficiencia de sus servicios, su responsabilidad social son los indicadores relevantes.

Compromiso Social

• Excelente • Bueno • Moderado • Débil

Mide el enfoque social de una IMF, la gestión social y evalúa la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro.

Calificación de Desempeño

α,

β, γ

Una calificación de desempeño evalúa una institución, comparándola con las mejores prácticas en microfinanzas, tomando en cuenta aspectos financieros, operacionales y

estratégicas. En particular se mide el nivel de eficiencia y eficacia, el nivel y manejo de riesgos, y la perspectiva a futuro que muestra la institución.

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ANEXO 2 – MicroRate: Definición Indicadores

Presentados en orden de aparición en el reporte:

Retención de Clientes (Pág. 1)

(Clientes al inicio del periodo + Clientes Nuevos – Clientes al final del periodo)/Clientes al inicio del periodo

Costo por Cliente (Pág. 1)

Gastos Operativos / Numero de Clientes

Costo Efectivo del crédito (Pág.1)

Tasa Interna de Retorno TIR para un crédito equivalente a US$500

Crédito promedio por Cliente (Pág. 5)

Cartera Bruta / Numero de prestatarios

Gastos Operativos por Cliente (Pág. 7)

Gastos Operativos / Numero de Clientes

Gastos de Operación (Pág. 7)

Gastos Operativos / Cartera Bruta Promedio

ROE (Pág. 7)

Ingreso Neto Ajustado / Capital Promedio

ROA (Pág. 7)

Ingreso Neto Ajustado / Activo Promedio

Margen Operativo (Pág. 7)

(Ingresos de Cartera – Gastos Operativos – Gastos Financieros – Gastos de Provisión)/ Cartera Bruta Promedio

Cartera en Riesgo (Pág. 7)

Saldo de Cartera en atraso mayor a 30 días + Saldo total de refinanciados) / Cartera Bruta

Castigos (Pág. 7)

Saldo de Capital de Créditos castigados durante el periodo / Cartera Bruta al final del periodo

Rotación de empleados (Pág. 8)

(Empleados al inicio del periodo + Empleados contratados durante el periodo – Empleados al final del periodo) / Empleados al inicio del periodo

Rotación de oficiales de crédito (Pág. 8)

(Oficiales al inicio del periodo + Oficiales contratados durante el periodo – Oficiales al final del periodo) / Oficiales al inicio del periodo

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