PROPUESTA DE HERRAMIENTA DE CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD EN PROCESO TEXTIL

(1)

Tesis USM TESIS de Pregrado de acceso INTERNO

2010

PROPUESTA DE HERRAMIENTA DE

CONTROL ESTADISTICO DE LA

CALIDAD EN PROCESO TEXTIL

SAAVEDRA VENEGAS, RODRIGO JAVIER

https://hdl.handle.net/11673/48503

(2)

-7

I(

/

D /1i

UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA

SEDE CONCEPCION "REY BALDUINO DE BELGICA"

c

A

"PROPUESTA DE HERRAMIENTA DE CONTROL ESTADISTICO DE LA

CALIDAD EN PROCESO TEXTIL"

Trabajo para optar al TItulo Profesional de

"Ingeniero de Ejecución en Gestión de La Calidad"

Alumno

: Sr. Rodrigo J. Saavedra Venegas

Profesor Gula : Sr. Emilio Cisternas Ulloa

(3)

Primero que todo a dios que me permitió tener salud y los medios económicos pam

poder terminar mi carrera.

A mi pareja y mi familia que siempre creyeron en ml, a pesar de todos los

contratiempos vividos.

A todos mis profesores que siempre tuvieron la mejor disposición para atender mis

(4)

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo es proponer la implantación de una herramienta de control en el area de preparaciOn de fibra de lana, con la finalidad de asegurar la calidad del hilado, que corresponde al producto final del Departamento de HilanderIa, de manera de cumplir con Las exigencias de calidad de los clientes internos y externos.

Los problemas de calidad que se presentan en La empresa donde se realizo el trabajo, asI como en muchas otras del rubro, tiene que ver principalmente con la capacidad para elaborar productos y agregar valor a una materia prima poco estandarizada como es la fibra de lana, utilizada con el objetivo de obtener como producto final hilado.

Los hiLados utilizados poseen caracterIsticas que los hacen ünicos (Titulo, finura, torsiOn, elongación, etc.) por Lo que su obtención obedece a criterios de calidad como al mejor aprovechamiento de La materia prima.

La lana que se obtiene de Las ovejas es procesada y transformada en hilo en el area de hilanderla.

La lana sufre los mismos problemas de estandarización que el bib, no existen lanas iguales, ni en atributos ni en dimensiones, por lo que idealmente deberIamos planificar el mejor aprovechamiento y calidad posible para obtener hilados en forma individual.

(5)

(Existencia de fibras cortas, nudos, neps). y posteriormente pasa al proceso de hilatura, siendo aquI donde se logra un mayor aprovechamiento de la materia prima,

que se transformara en hilo de diferentes diámetros

La necesidad a satisfacer en esta etapa del proceso consiste en diseñar herramientas que permitan mantener bajo control, los hilos defectuosos producidos, de manera de asegurar que el cliente interno, esté utilizando un hilo de calidad de acuerdo a estándares que se van a definir, y que permitan además identificar los principales problemas de calidad y sus orIgenes para buscar su eliminación.

Las técnicas a utilizar para el logro de los objetivos son principalmente el muestreo y análisis estadistico de datos, mediante los cuales se obtendrá información y se crearan reglas de decision que permitan asegurar los niveles de calidad exigidos por los elientes internos y externos a la empresa. Las herramientas a utilizar son cartas de control para el control estadIstico de procesos, muestreo de aceptaciOn y pruebas orientadas a identi ficar diferencias estadIsticamente signifi cativas entre distintas condiciones de proceso.

(6)

El principal resultado obtenido en la producción de hilo, radica en la mejora de la

calidad de la información obtenida, la que hoy permite asegurar de mejor manera a

los clientes internos y extemos el cumplimiento de estándares de calidad ofrecidos,

asI

como también identificar principales defectos, en la preparación, como también en

la hilatura de manera de promover incentivos individuales y colectivos para la mejora

(7)

INDICE

INTRODUCCION...1

OBJET! VU GENERAL...2

OBJET! VOS ESPECIFICOS ... 2

METODOLOGIA UTILIZADA EN DESARROLLO DEL TRABAJO ...3

!. PRESENTACION DE LA EMPRESA...4

2. DESARROLLO TEORICO DEL CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD...5

2.1 CALIDAD Y PRODUCTIV!DAD ... 5

2.2 COSTOS DE CALIDAD ...8

2.2.1 COSTOS DE PREVENCION ... 8

2.1.2 COSTOS DE EVALUACION ... 9

2.1.3 COSTOS POR FALLAS INTERNAS...9

2.1.4 COSTOS POR FALLAS EXTERNAS...10

2.3 MEJORAR LA CALIDAD ... 11

2.4 HERRAMIENTAS PARA ASEGURAR LA CALIDAD...13

2.4.1 OBTENCION DE INFORMACION Y METODO DE MUESTREO...13

2.4.2 METODOS DE MUESTREO...13

2.4.3 D!AGRAMA DE PARETO ... 14

2.4.4 DIAGRAMA DE lSHlKAWA ...15

2.4.5 HISTOGRAMA ...16

2.4.6 CARTAS DE CONTROL ... 17

2.4.6.1 TIPOS DE GRAFICOS DECONTROL BAS!COS ...21

GRAFICOS DECONTROL PARA VARIABLES...21

GRAFICO DE ATR1BUTOS ...23

2.4.6.2 CRITERIOS PARA DECLARAR UN PROCESO FUERA DE CONTROL...24

(8)

Universidad Técnica Federico Santa Maria

3 PROCESO PRODUCTIVO PREPARACION HILANDERIA ... 27

3.1 MEZCLA Y PREPARACION DE FIBRA DE LANA ...27

3.2 CONTROL DE PROCESO Y MEDICION DEL PROCESO ACTUAL...29

3.3 DESCRIPCION EQUIPO USTER ...29

4 IMPLEMENTACION DE 1-IERRAMIENTA DECONTROL ...33

4.1 DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ACTUAL...33

4.2 ESTANDAR PARA EL PROCESO DE PREPARACION ... 33

4.3 RAZONES QUE JUSTIFICAN UNA CARlA DE CONTROL XBARRA-R 35 4.4 APLICACION DE HERRAMIENTA XBARRA - R...36

4.5 CONSTRUCCION DE GRAFICOS Y APLICACION DE LA HERRAMIENTA...38

4.6 ANA LIStS DE DATOS DE CARTAS DE CONTROL...44

5. CAPACIDAD DEL PROCESO...45

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...48

BIBLIOGRAFIA... 50

(9)

INTRODUCCION

La presente mernoria se desarroilo en la empresa textil, Crossville Fabric Chile

S.A de Tome, octava regiOn del Pals, en ci Departamento de Hilanderla.

El nombre otorgado a la tesis, es "PROPUESTA DE HERRAMIENTA DE

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD EN PROCESO TEXTIL".

La globalizaciOn, la apertura de nuevos mercados y Jos tratados de libre comercio

obligan al sector textil a preocuparse de la calidad de sus productos para poder ser

competitivos y permanecer en ci mercado.

En ci mediano piazo China e India tendrán ci mercado de todas las telas de lana

para la confecciOn de trajes. La estrategia para poder producir y competir con esta

amenaza mundial esta orientada a la fabricaciOn de telas muy finas, para un

segmento de personas de un nivel socioeconOmico alto, que exigen productos que

cumplan con altos estándares de calidad.

Una tela de alta calidad se va construyendo en varios procesos. Uno de los

procesos rnás importantes para la obtenciOn de una buena tela se desarroila en ci

departarnento de hilanderIa, es en este departamento donde se debe controlar de

mejor forma ci proceso para obtener como producto final hilo, ci que finalmente

se tejera para obtener la tela final

La preparaciOn de libra de lana es de vital importancia para obtener ci buen hilo.

Es en ci area de preparación donde nace en forma imperativa la necesidad de

contar con herrarnientas de control que permitan asegurar Ia calidad de un hilo.

(10)

La calidad de un buen hilado depende de la preparación que tenga la libra de lana,

de nada sirve hacer esfuerzos en procesos posteriores si no se cuenta con un

hilado de calidad. Esta es la razón principal de la propuesta de este trabajo, poder

mantener bajo control estadIstico cada etapa del proceso de preparación,

disminuyendo SU variabilidad y evaluando cada proceso que no cumpla con los

Ilmites establecidos corno estándar, permitiendo su inmediata corrección.

OBJETIVO GENERAL

Proponer una herramienta de control estadIstico en el area de preparación de la

fibra para. la hilatura, en ci departamento de hilanderla, que permita mantener el

proceso bajo control, con el objetivo de asegurar la calidad en cada etapa del

proceso.

OBJET! VOS ESPECIFICOS

. Real izar un diagnOstico al proceso actual de preparaciOn de la lana para. la. hilatura.

Proponer cartas de control, con elfin de asegurar que el proceso de

preparación este bajo control estadIstico.

Analizar la información obtenida de las cartas de control, con el objetivo de

verificar la variabilidad del proceso y realizar los ajustes necesarios

(11)

METODOLOGIA UTILIZADA EN DESARROLLO DEL TRABAJO

Se analizó en terreno el desarrollado del proceso actual, se consideró toda la

información relevante que sirviera de base para proponer en el estudio.

Se revisó información técnica de la maquinaria y procesos involucrados, a su vez

se obtuvo información estadIstica de equipo Uster.

Se utilizó un programa estadIstico a través de un sistema informático para la

confección de cartas de control.

(12)

1. PRESENTACION DE LA EMPRESA

CROSSYILLE FABRIC CHILE S.A. es una empresa del rubro textil, su

principal objetivo es producir telas de alta calidad. Para ello, gran parte de la

inversion, más de 15 millones de dOlares fue destinada a La adquisicion de

moderna tecnologIa traida de Europa.

La empresa posee un potencial de producción mensual de 200 mil metros de tela,

La que puede ser alcanzada cuando la fãbrica este trabajando a su maxima

capacidad.

La producción de tela de Lana alcanza al 90 %, el 10% restante es Lino (decoraciOn

y vestimenta).

CROSSVILLE FABRIC CHILE S.A. exporta el 95% de toda su producciOn,

siendo Estados Unidos el principal mercado.

(13)

2. DESARROLLO TEORICO DEL CONTROL ESTADSTICO DE CALIDAD

Este capItulo analiza desde el punto de vista teórico La relaciOn entre calidad y

productividad, Los costos asociados a La mala calidad, Los beneficios de trabajar

con calidad, define herramientas para. asegurar Ia calidad, plantea tipos de

muestreos.

2.1 CALIDAD V PRODUCTIVIDAD

La globalizaciOn de los mercados ha obligado a Las empresas a dedicarle más

trabajo y preocupaciOn a los temas de calidad de sus productos y productividad en

sus procesos en general. Hoy en dIa es reconocida la necesidad de mejorar la

calidad de los productos y servicios para poder ser competitivos y permanecer en

el negocio, esto no coincide con la forma de lograrlo. Se cree que La mejora se

dará solo con exigir calidad en ci trabajo que desempefla cada uno de los

miembros de la organización, es decir, piensan que solo es imponer disciplina a

los trabajadores. Sin embargo, la experiencia ha mostrado que el ëxito de un

programa de mejora continua de la calidad no depende ünicamente de los

trabajadores, es necesario que en toda la organizaciOn se replantee ci concepto de

calidad y se entienda la importancia de esta para cumplir con sus objetivos

particulares.

La competitividad de una empresa esta determinada por la calidad, ci precio y el

tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es más competitivo si se puede

ofrecer al cliente mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega.

Son muchas las definiciones de calidad, pero todas coinciden en que la calidad la

(14)

Liniversidad Técnica Federico Santa Maria

define el cliente, es el juicio que este tiene sobre un producto o servicio y resulta

por lo general en la aprobación o rechazo del producto.

Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que el esperaba encontrar y

mas. Asi la calidad es ante toda satisfacción al cliente.

Los tres elementos que determina la competitividad de una empresa (calidad,

precio, tiempo de entrega) deben ser atendidos por las autoridades de la,

organización si desean ser capaces de competir en el mercado. Antes La opinion

generalizada respecto a la, relaciOn entre calidad, precio y tiempo de entrega

consistla en que estos eran objetivos antagónicos, en el sentido que se podia

mejorar cualquiera de los tres solo en desmedro de los otros dos. Se pensaba que

el precio bajo implicaba necesariamente menor calidad y mayor tiempo de entrega

y que reducir los tiempos de entrega Ileva a gastar mas y a descuidar La calidad.

Cuando se tiene mala calidad existen errores de todo tipo, reproceso, desperdicios,

retrasos en La producciOn y frustración entre los empLeados. Una mala calidad

Ileva a:

Pagar por elaborar productos defectuosos

InspecciOn excesiva para evitar que los productos de mala calidad salgan

al mercado

ReinspecciOn y eLirninación de rechazo

Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones.

Más servicios de garantIa.

Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.

Ineficiencia de todo tipo.

(15)

La caracterIstica comn de cada uno de los aspectos anteriores es que implica más

gastos y menos ingresos. Es necesario pagarle a Ia gente que realiza las

inspecciones, el reproceso, que recupera los retrasos y a quienes se encargan de

los servicios de garantla, adernás de que se utilizan maquinas, espacio, energIa

eléctrica y requieren de directivos que los coordinen.

Mejorarla Call dad

I

I Disminuyencostos

Menos re proceso Menos desperados

Menos f al Ias

Mejoraa

Prod

i ctividad

-A

_j

Se es mas competitivo j

Se perm anece en ei

negod 0

Figura 1: Cadena de la Buena Calidad

(16)

2.2 COSTOS DE CALIDAD

A los costos asignados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce

como costos de no calidad o de mala calidad. Un concepto general es ci de costo

de calidad, que incluye a los costos de no calidad y a los costos originados en la

empresa por asegurar que los productos tengan calidad.

Los costos de calidad se pueden clasificar en costos de prevenciOn, de evaluación

por fallas internas y por fallas extemas. A continuación definiremos cada uno de

ellos:

2.2.1 COSTOS DE PREVENCION

Son aquellos costos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir

errores, fallas, desviaciones, durante cualquier etapa del proceso de producciOn.

Entre estos tenemos:

PlaneaciOn, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad.

Elaboración de especificaciones, procedimientos e instrucciones de

trabajo.

. Control de procesos.

Instrucción y capacitaciOn del personal.

. Adquisición de equipo de medic ion de prueba.

Servicio al cliente

(17)

2.1.2 COSTOS DE EVALUACION

Son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la

calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, asI como para

controlar y mantener la producción dentro de los niveles y especificaciones de

calidad.

Inspecciones y pruebas finales, en proceso o de residuo.

Laboratorio de inspección, medición y pruebas.

N1ateriales e insumos para inspecciones y pruebas.

2.1.3 COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Son aquellos costos que resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los

requis itos establec idos de los materiales, elementos, partes, sem iproductos,

productos o servicios, y cuyas fallas o defecto es detectado dentro de Ia empresa

antes de la entrega del producto o servicio al cliente.

Desperdicio de materiales, insumos y recursos hurnanos generados por

fallas y defectos.

SubutilizaciOn de equipos.

Reproceso, reparaciones y reinspecciones.

(18)

Consultas técnicas.

Eliminación de rechazos.

2.1.4 COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Son los costos resultados de las fallas, defecto o incumplimiento de los requisitos

de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto despues de su

embarque y entrega al cliente.

Atención de quejas al cliente.

. Servicio de garantla.

Devoluciones.

Perdida de ventas.

Castigos y penalizaciones.

Juicios, demandas y seguros.

Además de estos costos existen una serie de costos indirectos por fallas externas,

los que se reflejan en la actitud del consumidor hacia la empresa. Abarcan La

perdida de La buena reputación de la empresa, La perdida de negocios futuros y la

perdida de una parte del mercado que resulta inevitablemente de la entrega de

productos que no cumplen con las expectativas del consumidor.

(19)

2.3 MEJORAR LA CALIDAD

Al mejorar la calidad se logra una relaciOn que trae importantes beneficios. Por

ejemplo se reducen los procesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y el

n(imero de artIculos defectuosos, también disminuye la devoluciOn de artIcuios y

quejas de los clientes. Al lograr tener menos deliciencias se reducen los costos y

se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar

productos, resolver otros problemas de calidad o proporcionar un mejor servicio al

cliente. En otras palabras, ci tiempo de los empleados y directivos, las máquinas,

insumos

y espacio

que estaba

destinado a reprocesar, a volver a elaborar

productos defectuosos, a atender quejas, a rediseñar planes, a volver a dar

órdenes, etc. Ahora pueden destinarse a hacer más artIculos, atender mejor al

cliente y

atacar

otros

problemas.

Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad,

lo cual permite que una empresa sea más competitiva, y ofrezca menores precios

y tiempos de entrega más cortos. Los beneficios obtenidos con el incremento en la

productividad permiten obtener mayores márgenes de ganancia, y con ello la

empresa estará en mejor posicion para competir en un mundo globalizado.

Finalmente la mejora en la calidad lleva a que las empresas cumplan de mejorar

manera sus objetivos, y que ies permite mantenerse en el tiempo.

La relación entre calidad, productividad y competitividad se presenta en la figura

conocida como "Reacción en cadena", presentada por primera vez por el Dr.

Deming a directivosjaponeses. (Ver figura 2)

(20)

Mejorarla Cali dad

Disminuyen costos Menos re proceso MenDs desperados

MenosfIas

t - --- Mejora la Productividad

Se es más competitivo

£1

Se permanece en el negodo

Se es más competitivo

Figura 2 Reacción en Cadena:

(21)

2.4 HERRAMIENTAS PARA ASEGURAR LA CALIDAD

2.4.1 OBTENCION DE INFORMACION V METODO DE MUESTREO

Es importante en un buen sistema de aseguramiento de calidad actual, decidir y

solucionar problemas con base en métodos y estrategias que partan de una

informaciOn objetiva sobre ci problema, es decir, calidad en la información y

objetividad en los análisis. El punto de partida para una mayor efectividad de las

acciones y decisiones es contar con una información de calidad.

Antes de obtener inforniaciOn de un problema o una situaciOn, lo que se debe

tener muy claro es el objetivo que se persigue, el tiempo y Los recursos de que se

dispone para abordar tal problema. Elio Ilevara a ubicar mejor el problema.

Una vez localizado el problema, definidos los objetivos perseguidos e identificado

ci tipo de información que se necesita, surgen las siguientes inquietudes: ,COmo

obtener La información? , ,En que cantidad? y ,Cómo analizarla?, La respuesta a

estas interrogantes las da La estadIstica a partir del conocimiento del problema en

estudio, del tipo de decision que se desee tomar y de los recursos y tiempo de que

se dispone para abordar el problema.

A continuaciOn se presentan métodos para obtener la información:

2.4.2 METODOS DE MUESTREO

En general Ia informaciOn sobre problemas, consumidores y procesos se debe

obtener mediante muestras. Para lograr una buena información se requiere que la

muestra sea representativa, de forma que refleje las principales caracterIsticas del

objeto de estudio, de acuerdo con Los objetivos o decisiones que se deseen tomar.

(22)

Lo que determina como seleccionar la muestra, asI como su tamaflo es el

problema mismo: PobiaciOn, objetivos, tipo de decision y recursos econOmicos.

En general ci tamaño de la muestra y ci método de elegir una muestra que sea

representativa depende de Ia cantidad de variabilidad y del patrOn o tipo de

variabilidad que se da en la poblaciOn, ambas en funciOn del problema o decision

a tomar.

2.4.3 DIAGRAMA DE PARETO

En toda empresa existen problemas a resolver, y resulta impractico pretender

resolverlos todos al mismos tiempo. En este sentido, es fundamental seleccionar ci

problema más importante, y al mismo tiempo, en un principio, centrarse solo en

atacar sus causas más relevantes. La herramienta, que permite localizar ci

problema principal y ayuda a localizar La causa más importante de este, se llama

diagrama o análisis de Pareto.

El principio de Pareto consiste en que unos pocos elernentos (20%) generan la

mayor parte del efecto (80%); ci resto de los elementos genera muy poco del

defecto total.

Se puede aplicar el análisis de Pareto a todo tipo de problemas y puede ser ci

primer paso para un proyecto de mejora. El diagrama de Pareto puede ser muy ütil

para motivar la cooperaciOn de todos Los involucrados, puesto que con una mirada

cuaiquier persona, puede ver cuales son los principales problemas.

Otra ventaja del diagrama es que permite evaluar objetivamente con el mismo

diagrama las mejoras logradas con el proyecto.

(23)

Para no corneter errores al usar el diagrama de Pareto se debe procurar que una

vez localizado el problema principal, se aplique un análisis de Pareto de segundo

nivel y subsecuentes niveles, donde el problema principal se Ic vaya estratificando

de acuerdo con los sectores que puedan influir en el mismo.

A continuación se muestra un tIpico diagrama de Pareto (Ver ligura 3). en el cual

se pueden apreciar que ci problema C es la principal causa de rechazo. por to que

los primeros esfuerzos para. mejorar Ia calidad de los productos deben estar

destinados a mejorar este problerna.

Dagrama de Pareto

70

60•—

50 -

Frecuenci

40 - Faflas

20

30

Figura 3. Grãfico diagrama de Pareto

2.4.4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA:

Es una herramienta sistemãtica para la rcsolución de probleinas que permite

apreciar la retaciOn existente entre una caracterIstica de catidad (efecto) y los

(24)

factores (causas) que la afecten, para asI poder definir la causa principal de un

problema existente en el proceso.

Causa Efecto

[Hombre

_{][ Máquina}

_ILEntomo

_]

\ /\

ON

Subcausk\/

/)

Causa pnncip

[_

Material ][ Método

_]L!dida

_]

Figura 4 Diagrama de Ishakawa

2.4.5 HISTOGRAMA

Es una grafica de barras que muestra la distribuciOn de un conjunto de datos.

Un histograma tiene una construcción simple. No es más que una distribuciOn de

frecuencias puesta en forma de bloques o rectangulos.

Es posible responder a tres preguntas con sOlo observar la forma del histograma:

,El proceso produce partes segin la curva acampanada?

En dOnde se centra ci proceso?

,Puede ci proceso cumplir con las especificaciones técnicas?

(25)

Histograma de notas

0 -

0 0-

(n 0

00

M 0

-

0

r_

I I L 17

___

Grupo 1

Figura 5 Histograma

2.4.6 CARTAS DE CONTROL

Una de las principales fallas cuando se trata de corregir un problema es que se

actóa por reacciOn, de acuerdo a resultados adversos y sin conocimiento de la

variabilidad. El problema de este tipo de reacciones no son las reacciones en si, si

no la forma de reaccionar: Se atienden los aspectos superficiales, se corrigen los

efectos y no las causas.

(26)

CAUSAS COMUNES V ESPECIALES DE VARIACION

La variabilidad existe en cada una de las actividades que realizamos dia a dIa, el

porcentaje de artIculos defectuosos de lote a lote es variable, el tiempo para

ejecutar una labor es variable de un dIa a otro, La capacitación y habilidad de los

trabajadores no es idéntica, etc. Sin embargo, ahI donde hay variabilidad, esta

puede ser de dos tipos: VariaciOn o cambios debidos a causas comunes y

variaciOn debida a causas especiales o atribuibles.

VARIACION DEBIDA A CAUSAS COMUNES

Es aquella que permanece dIa a dIa, lote a lote; es parte del sistema. Esta variación

es inherente a las caracterIsticas esenciales del proceso, y es resultado de la

acumulación y combinación de diferentes fuentes de variabilidad. Las causas

cornunes son dificiles de identificar y elirninar, al ser inherentes al sistema; no

obstante, representan a largo plazo la mayor oportunidad de mejora. Para resolver

los problemas debido a causas comunes es necesario mod ificar el sistema.

VARIACION DEBIDA A CAUSAS ESPECIALES

Es aquella variación que no es parte del sistema de causas comunes, esta es

causada por situaciones o circunstancias especiales que no se encuentran siempre

en el sistema.

Por Ejemplo;

Una falla ocasionada por el mal funcionamiento de una pieza en una maquina. Las

causas especiales a menudo pueden ser identificadas y eliminadas si se cuenta con

los conocimientos y condiciones para ello.

(27)

Un proceso que trabaja solo con causas comunes de variación se dice que esta en

control estadIstico, in depend ientemente de que su variabilidad sea poca o mucha.

En un proceso en control estadIstico. la calidad, la cantidad y los costos son

predecibles.

Un proceso en el que están presentes causas especiales de variaciOn se dice que

esta fuera de control estadIstico. Este tipo de proceso es impredecible por que en

cualquier momento pueden aparecer esas situaciones que tiene un efecto especial

sobre la variabilidad.

Estos dos tipos de variabilidad Ilevan a cometer dos errores en la gestiOn

cotidiana.

Error I. Reaccionar ante un cambio COO si proviniera de una causa especial

cuando en realidad surge de algo mucho mas profundo corno son las causas

comtines de variación.

Error 2. Tratar un efecto como si proviniera de causas comunes de variación,

cuando en realidad se debe a una causa especial.

Para evitar estos errores es necesario contar con un instrumento que distinga La

mayorIa de las veces cuando un cam bio se debe a causas comunes y cuando a

causas especiales. Este instrumento lo constituyen las cartas de control.

. ELEMENTOS BASICOS DE UNA CARTA DE CONTROL

Lo principal en una carta de control es observar y analizar gráficamente el

comportarniento sobre el tiempo de una variable, de un producto o de un proceso,

con el propOsito de distinguir en tal variable sus variaciones debidas a causas

(28)

cornunes de las debidas a causas especiales. El uso adecuado de las cartas de control permite detectar cambios y tendencias importantes en los procesos. En la figura se muestra una carta de control tIpica, la cual se compone básicarnente de tres lmneas paralelas, comünrnente horizontales. a la izquierda una escala nurnérica en las unidades de la variable que se grafica. En la parte de abajo generalmente una escala cronolOgica o de acuerdo a como se hayan tornado las observaciones

F

Grafco X-Bar

10 9 8

-Uriea Cer1ra 4.54

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 36 37 39

Figura 6. Carta decontrol tIpica

La linea central de una carta de control representa el promedio de la variable que se esta graficando corno cuando ci proceso se encuentra en control estadIstico. Las otras dos Ilneas se Haman Ilmites de control superior e inferior, y están en una posición tal que cuando ci proceso esta en control estadIstico hay una alta

probabilidad de que prácticarnente todo los valores de la variable (Puntos) caigan dentro de los lIrnites. Si alg(in punto cae fuera de los Ilmites, entonces esto es una señal de que el proceso esta fuera de control estadIstico, por lo que es necesario invest igar cual es la causa de este comportamiento. En general los lIrnites de

(29)

control son estimaciones de La amplitud de la variación natural de la variable y se

grafica en la carta.

Lo que se observa en una carta de control no solo es que un punto caiga fuera de

los Ilmites de control, sino también cualquier formación de puntos que tengan

muy poca probabilidad de ocurrir en condiciones normales, lo cuál será una señal

de alerta sobre posibles cambios debidos a causas especiales.

2.4.6.1 TIPOS DE GRAFICOS DE CONTROL BASICOS:

• Gráfico de control para variables:

Este tipo de gráfico se usa cuando se mide una caracterIstica cuyo resultado es un

niimero (variable cuantitativa).

. Gráfico decontrol para atributos:

Este tipo de grafico se usa cuando se mide una caracterIstica no cuantificable con

cifras, sino que niediante un atributo o cualidad. La unidad producida se

considera 'buena" o "mala" ("pasa" o "no pasa") (variable cualitativa).

GRAFICOS DE CONTROL PARA VARIABLES

Gráfico de Promedio y Rango:

Por lo general, los gráficos de promedios y rangos son los más utilizados en un

control estadIstico de procesos. Existen también otros graficos de variables, cot-no

ser, los gráficos de control para individuales y rangos móviles.

Muestran gráuicos de control para promedios y rangos correspond ientes a

diferentes mediciones de resistencia a la torsion de un acero. Las gráficas

(30)

muestran los promedios y rangos para muestras tomadas en diferentes horas por

un perlodo total de 10 horas.

•

. .. . ..

11. 5678

11.2 1 -J

7 -

- iei // -,

S. •o

1

1o.17 10

0 Z 4 h 0 10

Subgrupos

Figura 7 Gráfico de control para variables Carta X.

3

2.5 •

1.5

I.

/ \ I

..'-•

-

1

e.s

0 1 6 H 10

Sugrupos

Figura 8 Crãfico decontrol para variables Carta R.

(31)

GRAFICO DE ATRIBUTOS:

Los graficos de atributos se utilizan para el control de productos que son

clasificados como "bueno" o "defectuoso". es decir, si cumplen o no cumplen con

las especificaciones.

Existen varios tipos de gráficos de atributos. A modo de ilustraciOn, se tomará un

gráfico de atributos usado para monitorear el proceso de producción de tablas en

tin aserradero donde se observa alguna de las siguientes fallas: manchas,

curvaturas o astillarnientos.

Un tipo de gráfico de atributos corn Cinmente usado es ci gráfico de porcentaje de

defectuosos que se muestra en la siguiente figura:

wIo In r

a S

0.z1 _S

(

- 0 . ZZ I

•1

1 I

0.16

. S

0.I - - -- ---a

IA

subgrupos

Figura 9 Gráfico de porcentajes de tablas defectuosas

Los puntos en eSte gráfico se obtuvieron al revisar una muestra de 20 tablas en

cada inspecciOn. El operador inspeccionO las tablas y calculO el porcentaje de

(32)

defectuosas en la muestra de veinte. El valor del porcentaje se dibujO en el grafico

de porcentaje defectuoso.

Se observa un punto fuera del Ilmite de control inferior (el subgrupo 5) lo cual

indica que hay al menos un probiema en el proceso (causa especial de variación) y

deben detectarse las fal Las para corregirlas.

2.4.6.2 CRITERIOS PARA DECLARAR UN PROCESO FUERA DE

CONTROL

Los gráficos de control constituyen herramientas estadIsticas de mayor uso para ci

control de un proceso. ZDe qué manera un gráfico de control (para ci promedio,

rango, individuales o porcentaje defectuoso) le permite al operador determinar si

su proceso está o no bajo control estadIstico? Existe un conjunto de criterios o

condiciones aceptados universalmente que indican ci momento y las

circunstancias en que un proceso puede ser deciarado fuera de control estadIstico.

Estos criterios pueden variar segCin las poilticas de calidad de la Industria. Los

principales son los siguientes:

. Un punto fuera de los Ilmites de control

Si en algin instante de desarrollo de un proceso un punto cae fuera de los lImites

de control del gráfico, el proceso se declara fuera de control estadIstico.

(33)

11.8 11.5 11.2 10.9 10.6 10.3 10

- - V -

/

• .

11.3 11

10.7

1 6 8 10

subgrupos

Figura 10 Punto Fuera de los Limites

• Rachas por sobre o por debajo de la Ilnea central

Una racha es una secuencia de 7 (o más) puntos consecutivos que están por sobre

o por debajo de la Imnea central de la grafica de control. Si en alg(tn instante de

desarrollo de un proceso se detecta una racha, el proceso se declara fuera de

control estadIstico.

11.3 - ,- 11.3

11.2 ..• " /

\ /

11.1

11 11

10.8

10.7 ... .. . 10.7

0 2 4 6 8

Figura 11 Rachas por sobre la Ilnea central

Se observa que los puntos consecutivos asociados a los subgrupos del 2 al 8

forman una racha por sobre la Ilnea central de la gráfica.

(34)

Tandas ascendentes o descendentes

Una tanda es una secuencia de 6 (o más) puntos consecutivos que aparecen en

forma ascendente o descendente en la grafica de control. Esta secuencia genera 5

(o más) ascensos o descensos consecutivos. Si en algin instante de desarrollo de

un proceso se detecta una tanda, el proceso se declara fuera de control estadIstico.

11.3 11.2

11.1 -

11 ₁₁

10.9 10.8

10.? _10.?

4 6 B

Figura 12 Tandas

Se observa que los puntos consecutivos asociados a los subgrupos del 2 al 7

forman una tanda descendente o también, generan 5 descensos consecutivos.

(35)

3 PROCESO PRODUCTIVO PREPARACION HILANDERIA

3.1 MEZCLA V PREPARACION DE FIBRA DE LANA

Proceso necesario para desenredar, paralelizar las fibras después del proceso de

teñido y homogenizar el peso de la mecha. Normalmente para mezclar u

homogenizar una fibra se utilizan maquinas diseñadas para este fin, que tengan al

menos la posibilidad de doblar 20 1-lebras (Juntar 20 mechas de entrada y obtener

corno resultado una de salida).Las máquinas utilizadas en este proceso dependen

del tipo de hilo que se desee obtener como producto final. Las máquinas más

utilizadas en la preparación de fibra de lana para la hilatura son: desfieltrador,

mezclador, productor, ante peinador, peinadora, afinador, autorregulador,

regulador de 2.3 y 4 salidas y finisor. Las maquinas de preparaciOn tienen como

objetivo hacer una correcta

regularizaciOn

de la cinta de lana, en lo que respecta al

peso para cada finura y tItulo. Para lograr Lo antes mencionado se efectüan

estirajes y doblajes con el fin de obtener los pesos y la regularidad deseada.

En

el proceso de preparación y peinado de la fibra es importante que las maquinas

cuenten con guarniciones distintas en cada etapa del proceso, además es

fundamental la cantidad de agujas, el roce entre las agujas, ya que estas Ilevan a la

formación de botones y exceso de estática. Por esta razón la correcta guarniciOn

de cada rnáquina y el estado del campo de peine debe ser diariarnente controlado.

La disminuciOn de la estática se disrninuye utilizando enzimajes y antiestáticos

que

permiten obtener mayor velocidad en las máquinas sin formaciOn de botones

y enredos de fibras.

(36)

8

En cada uno de estcis pasajes el supervisor de turno tom a una muestra de 25

Mts., para Uster

8

Figura 13 Diagrama del Proceso de PreparaciOn

(37)

3.2 CONTROL DE PROCESO Y MEDICION DEL PROCESO ACTUAL

Uno de los factores principales que caracterizan la producción, la presentación de

los tejidos pianos y los tejidos de punto es la irregularidad de los hiios.

La irregularidad de los hiiados influye sobre la torsiOn, la resistencia a la tracciOn

y sobre la elasticidad de los mismos y por lo tanto en Ia calidad final de los

tejidos.

Es por lo tanto importante determinar la irregularidad de las mechas y de los hilos

en todas las operaciones del ciclo, además el buen conocimiento de los métodos

de control y la correcta interpretación de los resultados permite una rápida

individual izaciOn de las causas que pueden haber generado las eventuales

irregularidades.

Para medir la irregularidad y controlar el proceso en Crossville se utiliza el equipo

Uster

3.3 DESCRIPCION EQUIPO USTER

EL USTER TESTER 4, es un equipo computacional que posee un software muy

sofisticado para la mediciOn del grado de irregularidad que presentan tanto las

cintas de libras corno el hilado final.

La funciOn del equipo es analizar una cantidad de fibra de lana, Ia compara con un

estándar que esta incorporado al equipo, y acepta o rechaza el análisis. Para

cualquiera de los casos: rechazo o aceptaciOn, entrega un informe con todos los

(38)

datos indicados anteriormente, los que deben ser analizados en caso de rechazo

por el Jefe de secciOn, para que haga las correcciones.

• La calibraciOn del equipo Uster es dIa a dIa ya que, el equipo tiene

incorporado su sistema propio de calibración.

• Una vez al año se le hace una mantenciOn. La mantención es realizada por

la propia Uster, con sede en Peru donde existe un representante para

Latino America (elios son los (inicos autorizados para intervenir ci

equipo.)

• El equipo Uster no mide resistencia a Los hilados, solo mide: irregularidad,

Fig u ra 14 F'oto de IJSI ER

(39)

. IRREGULARIDAD LINEAL U%

El U% es un Indice que mide la concentración de masa respecto de su valor

medio y se expresa en porcentaje. El U% se obtiene de la siguiente forma:

x• T

Donde:

=media

T--tiempo

a=área entre el valor instantáneo xi y la media

De la formula anterior se obtiene:

La irregularidad U% es proporcional a la intensidad de la, variación de la

masa en comparaciOn a Ia media.

La irregularidad U% es independiente del tiempo de la prueba (con

distribuciOn de masa homogénea).

No solamente el area A aumenta, aumentando el tiempo T, aumenta también el

producto

(40)

INDICE DE IRREGULARIDAD I

El Indice de irregularidad es el valor absoluto de la irregularidad de la

muestra.Los dos métodos utilizados, para representar en forma numérica la

irregularidad de la muestra, depende del tipo de material y del peso de la muestra.

La comparaciOn de los valores de dos o más ensayos, podrá ser valida solamente

silas muestras son del mismo material y del mismo peso por unidad de longitud.

El valor absoluto de irregularidad se obtiene dividiendo el valor obtenido con un

valor de irregularidad más pequeflo, es decir, un valor Ilmite.

(41)

4 IMPLEMENTACION DE HERRAMIENTA DE CONTROL

En este capItulo se explica cOmo se realiza el control del proceso de preparaciOn y

a su vez se compara la información obtenida por el equipo Uster con Los

estándares entregados por ci departamento de hilanderla.

4.1 DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ACTUAL

El proceso de preparac iOn de la mecha de la cinta de lana, se controla a través del

equipo Uster, operado por personal del departarnento de control de calidad.

El control de calidad en cada etapa del proceso de preparación se realiza de la

siguiente manera:

Por cada etapa del proceso de preparación segün procedimiento, el jefe de turno

debe tornar de cada partida que entra a máquina una muestra de 25 metros para ser

analizada en el equipo Uster, para la comparaciOn con los ilmites entregados por

eljefe de Departamento de hilanderla.

Si los valores entregados por el equipo superan los limites establecidos, la partida

será rechazada por control de calidad, por Lo que la máquina debe ser rev isada y

ajustada, luego se toma una nueva muestra y se vuelve a analizar.

4.2 ESTANDAR PARA EL PROCESO DE PREPARACION

La tabla de marcha representa un documento indispensable, lo que permite al

operador de maquinas desarrollar ci proceso de acuerdo a los estándares fijados

por la empresa.

(42)

lABIA Dl WMDIA NM 64/2. 13O% liii

PeOy P. Eft r DWA

_I

1*0 P.Saa9mP.S P.SU%iUr

kk Pkk a 1.5 15

P4ras IS 14.1 25.5 'ox

.

no

Y1ihos 25.5 $ I $1 $ ,Asx 51 in

$ 1 Ii 215K 21

J.L ..L J!

Im

_!.

U 4 1 U 41 4

74

m tZE3V1I*

41 4 U 3 1C m, 23

3 1 11.54 $3 055 a 0 1.4 111 IN

IVdm Tmim

bmd

I'm

W" Mo.

_

Ts

bmw

Ph _T

wi uc

. Mi*, PEfl am

Cmw7Zbc $4 EL

ii

w'itu,:TF

mmkis %M4 73(T12T:ca __7 2,x, 1 1

Pw12ThIrn1T225Z2ca __TZ2c

Figura 15 Tabla de marcha

(43)

4.3 RAZONES QUE JUSTIFICAN UNA CARTA DE CONTROL XBARRA-R

Alta importancia en la calidad de la rnateria prima, para obtener los

rendimientos y calidad exigidos en el hilado.

Una inspecciOn at 100% no es técnicamente factible. Por razones de costo

y tiempo necesarios.

Permite diagnosticar el proceso estadIsticamente.

. Permite localizar los puntos fuera de control en forma oportuna. Permite a través del tiempo gestionar mejoras at proceso.

- _L!' -

042 533.4. I 531 I 53 IS 1.0 3.me 0

wo

i141FFFEIL

W' 533' 042 533.4. 4444 53 - i_

74.042 444.. MW.53.

34, 34 --- -

37 -M wum mom DD -

'74 0*2 5344.. 4444 - 53 __IJ53 .

79 - _0434 533.4.---7444 - -- Irn I ift '53 774 M 5334. 444 77

-V" Am '5 ' ! '1' 30

73.53 0*2 53%4. .44.

,!" 7753 043 533... 5343. AMD

3,353, '3. 443 .14*'4. --- - '5

-- No

...

- 31747 j'. I 53 S 153 - - Ill

73531042 533.4.530 '5. - - -2A- -

_

34 wi.. , IL253 _ 53

Ill' 2A IM

L .". No V ...

317535 7753 043 444 53 J IS I IL _J 411

31~ 274 4*3 533.4. 6*2 53 'P _{I_}40

- ?!CX 4153 4*0 533.4. 040 14 I.e 1 IL 130 I 24 C 3I7C 34 U 642 533*4* 4

5353 5353 053 lOW. 53 -- 64 IS1 -

64 IS I

53214 5331 042 533.4. 53

IS i 2X

404 IL i CIT 31753 73.53 043 41314. 532 53

5353 053 53*4; 447)4 53

"?" 353 .453

31753* 7753 042 533.4* 4440 I153 - - -3.53

- 4404 5342 '43 '0153. 14534 53 24

53314 5337 743 I - 441 34 40

?012 7753 042 5314. 44534 53 .L '53k 253 *53 31530 2753

274 042 042 5344. *214* 14537 MW'

44 _.L7 42

.44745314 0*2 _.'0'134

-

NO

VON xM 740 IVQI 53- - ---I 44

5337 5372 741 5314 40 IL -1 44_J i53_40

-NIM 5331 442 533.53. W. IL

AM 5370. 0*2 5348. 404 IL 53 53 44

.447453737,3 • 0314..

042

-

53185

5317 53 IS 23' 40 "2 5372 043 53153. 5312 - 53 SI 23' 45

774

3. *253* 042 53S.

-

4.

4422 53_I

156

1 7' Cl?

3IL3 3753 IL 44 444

313*14 7253 042 533.4. tsilllL '

Fig 16 Tabla: Registro de datos Preparación de Hilanderla primer pasaje

(44)

4.4 APLICACLON DE HERRAMIENTA XBARRA - R

Para este objetivo lo recomendable es una carta de control Xbarra- y carta R que

permita controlar la tendencia central y la variabilidad de las variables Uster e

Indice.

El uso de esta herramienta está restringida a variables que presentan una

distribuciOn normal.

Irregularidad lineal U%

Ai,,tp AMrmI(1 1') M11

49

:3

0

U)

cu

(.3

C

W :3

(3

a)

1,26 1,36 1,46 1,56 1,67 1,77 1,87 1,97 Columnal

Shapiro-Wilks:

Variable n Media D.E. W'' p (una cola)

Columnal 54 1.55 0,15 0,91 0,0012

En la grafica anterior se puede apreciar que la variable" U%" se ajusta bien a una

distribución Normal pero el valor que da Shapiro-Wilks es menor a 0,05 por lo

tanto NO es una muestra normal, a pesar de esto continuaremos con el estudio y la

construcciOn de los gráficos de Media y Rangos para Uster.

(45)

Indice

Ai,,tpNr,rmII4 IcR i1IRII

0

(I) .0

Co C.)

C

C.)

3,33 3,70 4,06 4,43 4,80 5,16 553 CoIumna2

Shapiro-Wiiks:

Variable n Media D.E. W p (una cola)

Columna2 54 4,16 0,43 0,90 <0,0001

En la grafica anterior se puede apreciar que la variable Indice se ajusta bien a una

distribuciOn Normal pero ci valor que da Shapiro-Wilks es menor a 0,05 por lo

tanto NO es una muestra normal, a pesar de esto continuaremos con el estudio y la

construcc iOn de los gráficos de Media y Rangos para Ind ice.

(46)

4.5 CONSTRUCCION DE GRAFICOS V APLICACION DE LA

HERRAMIENTA

A partir de los datos de la tabla anterior, se construyeron los siguientes gráficos para la variable U%

Datos Iniciales Nümero de Datos

N° de Subgrupos 27

Tamaño de Subgrupos 2

Subgrupos Excluidos 0

Diagrama de control de media (X.barra)

CD

Cu

x

1 7 13 19 25 NUmero de FS.&jestra

X-barra para variable U%

LImites de Control

Linea Superior: 11,70

Linea Central: 1,55 Linea Inferior: 1.40

(47)

Diagrama de control de rango (R)

0 C)

ca

1 7 13 19 25

NUmero de Muestra

LIrnites de Control: Rango

LIrnites de Control

Linea Superior: 0,26

Linea Central: 0,08

Linea Inferior: 0,00

(48)

• ANALISIS RESULTADO GRAFICO X-BARRA.

UCL: +3.0 sigma = 1.69988

Linea central = 1 .55222

LCL: -3.0 sigma = 1.40456

6 fuera de Ilmites

• ANALISIS RESULTADO GRAFICO DE RANGO

UCL: +3.0 sigma = 0.2 56647

LInea central = 0.0785 185

LCL: -3.0 sigma = 0.0

3 fuera de Ilmites

• Estimaciones:

Media del Proceso = 1.55222

Sigma del Proceso = 0.0696086

Rango Medio 0.0785 185

Este procedimiento crea gráficos X-barra y R para U%. Esta diseñado para

permitir determinar silos datos proceden de un proceso que está en un estado de

control estadIstico.

Los gráficos de control se construyen bajo la asunción de que los datos proceden

de una distribuciOn normal con una media igual a 1.55222 y una desviación tIpica

igual a 0.0696086. Estos parámetros se estimaron a partir de los datos indicados

en tabla de datos. De los 54 puntos no excluidos, mostrados en los gráficos, 12

(49)

r 000a

1 7 13 19 25

están fuera de los Ilmites de control en grafico X-barra, mientras que 6 están fuera

de los lImites, en gráfico de rango.

Con estos resultados y los gráficos obtenidos se puede afirmar COfl Un 99% de

nivel de con fianza, que el proceso esta fuera de control estadIstico.

ESTUDIO INICIAL PARA VARIABLE INDICE

Datos Iniciales Nümero de Datos

N° de Subgrupos 27

Tamaño de Subgrupos 2

Subgrupos Excluidos 0

Diagrama de control de media (X-barra)

Nümero de Muestra

X-barra para variable Indice

(50)

LImites de Control:X-barra LImites de Control

Linea Superior: 4,55 Linea Central: 4,16 Linea Inferior: 3,77

Diagrama de control de rango (R)

0 0) C

1 7 13 19 25

Nümero de Muestra

LImites de Control:Rango

LImites de Con

Linea Superior: 0,68 Linea Central: 0,21 Linea Inferior: 0.00

ANALISIS RESULTADO GRAFICO X-BARRA

UCL: +3.0 sigma = 4.5501 Linea central = 4.15796 LCL: -3.0 sigma = 3.76582

12 fuera de Ilmites

(51)

ANALISIS RESULTADO GRAFICO DE RANGO

UCL: +3.0 sigma = 0.681567

Linea central = 0.208519

LCL: -3.0 sigma = 0.0

2 Puntos Fuera de limites

• ESTIMACIONES

Media del Proceso = 4. 15796

Sigma del Proceso = 0.184857

Rango Medio = 0.208519

Este procedirniento crea gráficos Xbarra y R para Indice. Está diseñado para

determinar silos datos proceden de un proceso que está en control estadIstico. Los

gráficos de control se construyen bajo la asunción de que los datos proceden de

una distribución normal con una media igual a 4.15796 y una desviación tIpica

igual a 0.184857. Estos parámetros se estimaron a partir de los datos. De los 27

puntos no excluidos mostrados en los grãficos, 12 están fuera de los limites de

control en el primer gráfico, mientras que 4 están fuera de los limites en el

segundo gráfico. con estos resultados se puede alit-mar que el proceso esta fuera

de control en un 99% de nivel de confianza.

(52)

4.6 ANALISIS GENERAL DE DATOS DE CARTAS DE CONTROL

Los gráficos obtenidos demuestran que ci proceso se encuentra fuera de control

estadIstico, superando los ilmites más o menos 3 sigmas.

El departamento de calidad procedió a chequear el proceso, determinando que

existia diferencia de tensiones entre las bobinas. Se procedió a ajustar las

tensiones de acuerdo a especificaciones técnicas de la, máquina.

Debido al estado en que se encuentra el proceso, se debe recalcular los Ilmites con

el objetivo de mantener ci proceso bajo control estadIstico, para ello se eliminan

de los gráficos los puntos que se encuentran fuera de control.

(53)

5. CAPACIDAD DEL PROCESO

• Capacidad del proceso para u%

Capacdad de Proceso para U%

I CZ = 1 1A t'frwyinI = I rA I II = I QR

20

16

U.

.1

1:

I 1.2 1.4 1.6 1.6 2 2.2

ANALISIS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO

Media: 1,55

Desv.Est.: 0,15

LEI: 1,34

LES: 1,96

+3G 2.00

-3G 1,095

PROPORCIONES FUERA DE ESPECIFICACION

Inferior: 0,8174037% (81 740,37 por Milton)

Superior: 0.370892 (3708,9 por Millón)

Total: 8,544930% (85449,30 por Milton)

(54)

EVALUACION APTITIJD DEL PROCESO

Item Valor

cp 0,68

cpk 0,46

0,67 <Cp 0,68 < I Significa que el proceso NO es adecuado

Cpk 0,46 <0.68 Cp Significa que el proceso NO está centrado y hay que reducir

la variabilidad.

. CAPACIDAD DEL PROCESO PARA 1%

Cepecided de Proceso pere Irdce

LS I = I 11 NcmrnM 4 1 II = c 11

a,

20

16

12

8

4

U

2.8 3.3 3.8 4.3 4.8 5.3 5.8 lnce

ANALISIS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO

Media: 4,15

Desv.est.: 0,42

LEI: 3,31

LES: 5,31

+3G 5,43

-3G 2,88

(55)

PROPORCIONES FUERA DE ESPECIFICACION

Inferior: 2,325881% (23258,81 por Millón)

Superior: 0,342038% (3420.38 por Millón)

Total: 2,6679919% (26679,19 por MillOn)

. EVALUACION APTITUD DEL PROC ESO

cp 0,78

cpk 0.66

0.67 < Cp 0,78 < I Significa que el proceso NO es adecuado

Cpk 0,66 <0,78 Cp Significa que el proceso NO está centrado y hay que reducir

la variabilidad.

(56)

CONCLUSIONES V RECOMENDACIONES

Después de un análisis general de los resultados de este trabajo de tesis, podemos

señalar, que el proceso de preparación de lana para La hilatura, en su primer

pasaje, esta fuera de control estadIstico y requiere una revisiOn inmediata por parte

del personal de calidad de Ia empresa.

Además durante el desarrollo de la tesis, se fueron presentando varios problemas

de calidad y productividad en el area de preparaciOn a la hilanderla, los que se

solucionaron en forma gradual, aplicando herramientas estadIsticas de análisis que

fueron permitiendo controlar La variabilidad y atributos de las diferentes etapas del

proceso productivo.

Toda la información que han entregando las cartas de control ha sido de gran

importancia para poder, a futuro, evaluar los costos de La no calidad, entre ellos se

deberla disminuir los reprocesos, los tiempos en el uso de La maquinarla y la

pérdida de materia prima por concepto de análisis.

Por otra parte las cartas de control debieran permitir diagnosticar Ia capacidad del

proceso por máquina, y por cada sub proceso, establecer nuevos parãmetros de

control, definiendo lImites para la variable Indice y uster.

El sistema de herramienta desarrollado para asegurar y mejorar la calidad del

proceso puede ser presentado a los clientes tanto internos cot-no externos como

garantla del cumplimiento de los estándares ofrecidos.

(57)

Creemos que para que funcione efectivamente esta herramienta, debe estar el

compromiso continuo del trabajo de la dirección para crear y mantener el interés

de los trabajadores y la rigurosidad en la aplicación de la carta de control.

La calidad de los productos obtenidos depende fuertemente de la motivación de

los trabajadores en sus tareas diarias, por esto la compañIa debe adquirir el

compromiso de trabajar en forma continua por la calidad, revisar y repetir los

procedimientos desarrollados periódicamente y capacitar a su personal en La

importancia de la calidad, la productividad y el uso de Las herramientas decontrol.

(58)

Bibliografla

• Manual de Hilanderla "Desde las fibra hasta el hilo" N.Schlumberger & CIa. 1990

• Herramientas EstadIsticas Para El Mejoramiento Continuo "Emilio

Cisternas Ulloa - Magister en EstadIstica"

• Control EstadIstico de Procesos "Gutiérrez, Humberto"

• Apuntes Asignatura de Control EstadIstico Sr. Emilio Cisternas.