Gestión por Procesos.
Unidad didáctica 1Al finalizar esta unidad didáctica será capaz de:
Conocer en que consiste la gestión por procesos y que beneficios aporta su implantación en empresa.
En esta unidad desarrollaremos los siguientes contenidos:
Antecedentes y generalidades.
De la organización vertical a la horizontal: Gestión por procesos. Evolución de una organización vertical a una organización horizontal. Gestión por procesos vs. gestión por funciones.
¿Qué es un proceso?
Gestión de Procesos, gestión basada en procesos y gestión por procesos. ¿En qué consiste la gestión por procesos?
Características de la gestión por procesos.
CONTENIDOS
OBJETIVOS
Unidad: Gestión por procesos.
Antecedentes y generalidades.
En los sistemas de gestión empresarial existen muchas y variadas metodologías que se han desarrollado a través del tiempo, comenzando con los principios de administración científica propuestos por Frederick W. Taylor y los procesos de la administración general establecidos por Henri Fayol a principios del siglo XX.
Hoy día, ya en pleno siglo XXI, la globalización económica ha modificado la forma de ver y hacer negocios, buscando estar a la vanguardia, y sobre todo, priorizando los requisitos de los clientes a la hora de diseñar y realizar los bienes y servicios que deberán satisfacer sus expectativas.
El enfoque basado en procesos es una metodología de gestión que poco a poco se ha ido ganando un lugar dentro de los sistemas de administración gracias a su efectividad y su orientación hacia la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos, de una organización. La gestión por procesos, propone un cambio total de las organizaciones. Pasar de organizaciones verticales a horizontales, de departamentos a procesos, de funciones individuales a trabajo en equipo.
Este cambio va a ser lento y difícil, ya que constituye quizás el gran cambio organizacional del principio del siglo XXI, un cambio que no solo va a afectar a los documentos, registros y procedimientos de las empresas, sino que además precisará de rigurosos cambios de actitud y hábitos. El nuevo sistema de gestión, basado en procesos, va a reclamar esfuerzos a todos los niveles; mientras que los directivos tendrán que delegar, los departamentos pasarán a un segundo plano, debido a que son los procesos y sus responsables los que adquieren máxima relevancia, con una visión de cliente muy clara. El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos.
Evolucion del concepto Marketing
De la Organización Vertical a la Horizontal: Gestión por procesos.
La gestión de las organizaciones ha ido evolucionando a lo largo de toda la época de desarrollo industrial. La mayor parte de los directores de empresas las consideran todavía desde el punto de vista funcional (departamentos), por tanto tenderán a dirigirlas también funcionalmente, considerando cada departamento como independiente de los demás. Los objetivos se establecerán para cada función por separado. Las reuniones entre los distintos departamentos se limitarán a informar de cómo van las cosas.
En esta atmósfera, los responsables de cada área funcional tienden a considerar a las otras áreas funcionales como enemigos, en lugar de verlas como miembros de un mismo equipo. Alrededor de los departamentos se levantan unos búnkers. Estos búnkers normalmente impiden que las cuestiones interdepartamentales se puedan resolver entre empleados de igual rango de los niveles inferiores. Todo asunto que afecta a varias áreas funcionales, como el establecimiento de calendarios o normas de producción y entregas, asciende hasta la cima del búnker, para que el responsable de un área trate de esos asuntos con el responsable de las otras, y busquen una solución. Después, ambos responsables comunicarán la resolución en sentido descendente hasta el nivel en el que se debe realizar el trabajo. La realidad actual obliga a la mayoría de las empresas a competir en un mercado de compradores. Ahora se necesita una forma diferente de enfocar, de analizar, y de dirigir las empresas. Se debe dirigir una organización considerándola como un sistema integrado de procesos.
La gestión por procesos es esta nueva forma diferente de dirigir las organizaciones. Se pasa de una visión vertical de la organización a una visión horizontal que permite gestionar la organización no como un grupo de funciones heterogéneas (departamentos), sino como un sistema formado por flujos, procesos, que satisfacen y superan las necesidades y expectativas “razonables” de los destinatarios de los mismos, los clientes.
Unidad: Gestión por procesos.
Evolución de una organización Vertical a una organización Horizontal.
El paso de una visión vertical de la organización a una visión horizontal no se realiza de forma brusca, si no que pasa por diferentes estadios. Existe un primer estadio en el que dominan las funciones, la organización por departamentos. En un segundo estadio se comienza a reconocer que los procesos dentro de la organización son importantes, pero todavía dominan las funciones. Finalmente, en el tercer estadio, se reconoce la supremacía de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una visión horizontal de la organización.
Gestión por procesos vs. Gestión por funciones.
Gestión por funciones:
▪ Compartimentación, visión vertical. ▪ Enfoque a la línea jerárquica.
▪ La línea jerárquica ejerce su poder personal sobre recursos humanos y técnicos. ▪ El organigrama es visible.
▪ No hay responsabilidad de todo el proceso. ▪ El cliente ve la estructura.
▪ Las actividades se encuadran en el departamento.
Gestión por procesos:
▪ Eliminación de barreras, visión transversal. ▪ Enfoque al cliente externo.
▪ Los recursos humanos y técnicos se utilizan para aportar valor a los clientes. ▪ Existe responsabilidad sobre el conjunto de las actividades del proceso. ▪ El cliente ve el proceso horizontalmente.
Unidad: Gestión por procesos.
¿Qué es un proceso?
Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos para llevar a cabo dicha transformación, tienen un inicio y un final bien definidos.
En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:
1. Elemento procesador: Son las personas o máquinas que realizan el conjunto de actividades que constituye el proceso.
2. Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el elemento procesador.
3. Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs son materiales, información, condiciones medioambientales, etc. 4. Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de efectuar
la secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo resultado del proceso. Ya sea interno o externo.
5. Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las máquinas.
6. Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario es una persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final, entonces se trata de un cliente externo.
7. Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida: Son conceptos que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen será capaz de detectar. Condicionan su satisfacción.
9. Responsable del proceso. Este responsable recibe el nombre de propietario del proceso. Normalmente, el propietario de un proceso suele ser el director de alguno de los departamentos de la organización. Las funciones principales que desempeña el propietario de un proceso son:
−
Comprender y diseñar el proceso para alcanzar los objetivos de la organización.−
Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el proceso e identificaroportunidades de mejora.
−
Dotar a las personas que operan el proceso de la información, herramientas y sistemasque necesitan para dar servicio a los clientes.
Unidad: Gestión por procesos.
Gestión de Procesos, Gestión basada en Procesos y Gestión por Procesos.
Habitualmente pueden encontrarse diversas maneras de denominar la gestión basada en procesos: gestión de procesos, gestión basada en procesos y gestión por procesos, son las más utilizadas, pero su significado real, no es exactamente el mismo, existen algunas diferencia de matiz. La gestión de procesos se centra en la definición de los procesos y en su gestión pero siguiendo todavía la estructura basada en funciones y departamentos. La gestión basada en procesos, da un paso más, siendo considerada la organización que la aplica la que da importancia vital a sus procesos y la estructura que sigue es la de procesos, pero todavía existen funciones y áreas en la organización que deben adaptarse a este cambio. Finalmente, la gestión por procesos, es el nivel máximo de asimilación y cambio al enfoque de procesos de una organización, con responsables de proceso identificados y una visión horizontal que asegura la eficiencia de la gestión.
¿En qué consiste la gestión por procesos?
Un sistema de gestión por procesos es un sistema de gestión orientado a la obtención de resultados, a la consecución de unos objetivos previamente planteados. La gestión por procesos debe responder a las preguntas cómo, quién, con qué, cuándo van a realizarse las actividades que consigan los objetivos de la organización. Este nuevo enfoque, rompe con la estructura departamental histórica, que ha acompañado a las organizaciones en las últimas décadas. La gestión por procesos establece la necesidad de identificar la cadena de procesos que permite cumplir los objetivos y satisfacer a los clientes, considerando un proceso como la cadena de actividades que permite convertir una serie de entradas en resultados con valor añadido.
La gestión por procesos permite medir los resultados de la organización. El enfoque de la organización a procesos, permite por tanto:
Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
Identificar la interrelación con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción) se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las oportunidades de mejora.
Cabe destacar el fundamento o principio de “gestión por procesos y hechos”. Según este modelo la gestión por procesos y hechos permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de interés”.
Unidad: Gestión por procesos.
Características de la gestión por procesos
La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:
Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad
de la empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):
Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la empresa
o que proporcionan ventaja competitiva.
Medir su actuación (calidad, costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido
percibido por el cliente.
Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la empresa hacia su satisfacción.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se
hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):
Productividad del conjunto frente al individual (eficacia global frente a efectividad
parcial).
El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor.
Organización en torno a resultados no a tareas.
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias
(Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común
1. Identificar clientes y sus necesidades.
2. Definir servicios/productos: Conociendo los clientes, se determina qué productos y/o servicios se les esta ofreciendo.
3. Desarrollar el mapa de procesos (Ver unidad 2, de este mismo modulo).
Identificar todos los procesos que manejan el departamento o unidad y encontrar la interrelación entre cada uno de ellos.
4. Describir procesos.
Condicionantes para la gestión por procesos.
Gestión por procesos y tecnología.
La gestión basada en procesos no ha surgido de la nada; ha habido suficientes motivos de peso que han ejercido presión en las organizaciones para que surja el cambio. Se trata de un cambio producido por muchos agentes, entre ellos el tecnológico. Los cambios tecnológicos han producido:
Nuevas necesidades de la organización.
Nuevas necesidades de los clientes.
Nuevas necesidades de los empleados.
Nuevas necesidades de la sociedad.
Uno de los principales agentes del cambio tecnológico ha sido el de las tecnologías de la información y la comunicación. Se han dado circunstancias tales como que muchas personas hoy cuentan con equipos informáticos y técnicos mucho mejores que los que pueden tener en sus trabajos. La sociedad ha adelantado en muchos sectores al mundo empresarial. Los cambios en los hábitos sociales han sido
Unidad: Gestión por procesos.
La gestión basada en procesos estructura a la organización de una manera secuencial y lógica, que permite en la mayor parte de los casos, identificar los procesos de informatización que ayuden a digitalizar la empresa. A continuación veamos cómo además de los cambios tecnológicos, ha habido cambios sociales que han desembocado en la necesidad de cambio en las organizaciones.
Gestión por procesos y economía.
La economía global requiere, sin duda, de un mismo lenguaje empresarial y una misma estructura que de manera coherente relacione las organizaciones deslocalizadas, tanto en el mundo occidental como en el oriental. La gestión basada en procesos viene a solucionar el eterno problema de las diferencias culturales que al final afectan a los resultados de las empresas, dependiendo del lugar donde desarrollan su actividad.
Cambios tecnológicos, sociales y económicos que sin duda han provocado cambios en la organización, anclada en muchos casos, en esquemas de hace decenas de años. A continuación vamos a estudiar estos cambios.
