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MÁS MAGIA DE LA METÁFORA - NICK OWEN (PARTE 1)

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MÁS MAGIA DE LA METÁFORA

Relatos sabiduría para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de Motivar

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Título de la edición original: More Magic of Metaphor. Stories for Leaders, Influencers and Motivators. © 2004, Crown House Publishing Ltd., Wales, UK.

Traducción: Francisco Campillo Ruiz

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con la autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. del Código Penal). El Centro Español de Derechos Reprográficos (www.cedro.org) vela por el respeto de los citados derechos.

© EDITORIAL DESCLÉE DE BROUWER, S.A., 2007 Henao, 6 - 48009 Bilbao

www.edesclee.com info@edesclee.com

Diseño de colección: Luis Alonso Impreso en España - Printed in Spain ISBN: 978-84-330-2135-9

Depósito Legal: BI-536/07 Impresión: RGM, S.A. – Bilbao

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INDICE DE RELATOS

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Decimos más de lo que sabemos que decimos... Sabemos más de lo que podemos decir que sabemos.

Michael Polanyi

Todas las verdades son fáciles de comprender una vez que han sido descubiertas; de lo que se trata es de descubrirlas.

Galileo Galilei

No te creas nada, independientemente de dónde lo hayas leído, ni de quién te lo diga, incluso de que lo haya podido decir yo mismo, a menos que coincida con tu propia razón y con tu propio sentido común.

Buda

Las redes son para pescar peces. Pero una vez que hemos pescado los peces, nos olvidamos de las redes. Las trampas son para cazar liebres, pero una vez que hemos cazado las liebres, nos olvidamos de las trampas. Las palabras son para comunicar ideas, pero una vez que hemos captado las ideas, nos olvidamos de las palabras. Sueño con poder escuchar historias de boca de alguien que haya sido capaz de olvidarse de las palabras.

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A todos los delfines...

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Agradecimientos

Desde hace muchos años los delfines vienen siendo mi metáfora directriz. Jamás he visto a un delfín que estuviera “estancado” *“stuck”+ ni aburrido. Por esta razón, cada vez que me siento estancado o bloqueado, me pregunto para mis adentros: “¿Qué es lo que haría un delfín en esta misma situación?”.

Al contemplarlo desde esta perspectiva, y sobre todo cuando consigo identificar y añadirle algunos de los recursos propios de los delfines tales como la creatividad, la diversión, la gracia, la elegancia y la curiosidad, la mayoría de las veces el “estancamiento” parece evaporarse. Y las veces que no desaparece, habitualmente la razón no suele ser otra que mi propia terquedad que me mantiene anclado e inmovilizado en la misma situación. Tan sólo yo mismo, obstaculizando mis propios progresos.

Cuando por fin tuve la ocasión de nadar al lado de delfines de verdad –una curiosa, juguetona, vigorosa y cordial manada de alrededor de unos setenta y tantos delfines salvajes evolucionando por las aguas del Mar Rojo– me di cuenta de que estos animales eran todavía más asombrosos de lo que hubiera podido pensar anteriormente. Me resulta difícil imaginarme a tantos seres humanos tan vitales y tan adaptados a su hábitat como los delfines parecen estarlo al suyo. Y sin embargo, en el fondo, ocultas bajo tantas y tantas capas, al igual que yo puedo discernir vagamente en mí mismo la presencia de un potencial “delfinesco”, también me encuentro constantemente con la energía y la efervescencia propia de los delfines aflorando a la superficie de otras personas.

Por ello, quiero darles la gracias a los muchos “delfines” que me han ayudado y apoyado, de muchas y diferentes maneras, a la hora de darle forma a este libro a base de dar vueltas y de hacer malabarismos con el hocico de botella*

* N. del T.: Spiral dynamics en el original inglés, literalmente “la dinámica *en+ espiral”, si bien se ha optado por la expresión “espirales dinámicas” dado que, como se puede constatar en el Apéndice A, se trata de un proceso o desarrollo “dinámico” que consta de diferentes ondas, “espirales” o niveles que a su vez evolucionan oscilatoriamente.

[to spin and bottlenose (ver el original en inglés), en referencia a las destrezas más conocidas de los delfines].

En primer lugar, a las personas que tuvieron la amabilidad de revisar el manuscrito y de hacerme valiosas observaciones y sugerencias: Binita y Rick Cooper, Alessandra Drago, Arielle Essex,

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Matthew Kalman, Alex McKie, Peter McNab, Maire Shelley, Carolyn Temple y Martin Woods. Debo darles las gracias en particular a Christopher Cowan y Natasha Todorovic por sus excelentes y penetrantes [insightful, reveladores] comentarios, y por señalar algunos errores fácticos y de interpretación en mi forma de entender las espirales dinámicas* y sus orígenes. Cualquiera de los errores que todavía puedan estar presentes son de mi total responsabilidad. También les estoy agradecido a Don Beck y Chris Cowan por autorizarme a utilizar su relato “Entrevistas a seis personas”, que aparece en el presente libro como los relatos 13 y 16.

En segundo lugar, a los colaboradores que llamaron mi atención sobre la existencia de una amplia variedad de relatos, historias y anécdotas que aparecen en libros, películas, publicaciones periódicas, Internet y demás lugares: Arielle Essex, Eleonora Gilbert, Mark Hawkswell, Paul Holme, Alison Hood, Kathy Horton, Jacqueline Jager, David Jones, Carla da Silva, David Willis y Martin Woods.

En tercer lugar, a todos los narradores, recitadores o escritores a los que les he escuchado las historias o los cuentos, o cuyos relatos impresos me han servido de fuente para realizar mis propias adaptaciones, y cuyos nombres van apareciendo en otros diferentes lugares a lo largo de este mismo libro. Y a todas aquellas personas que en algún momento y en algún lugar concibieron relatos que han acabado llegando a mis manos a través de Internet. Quienquiera que seas, te agradezco tu creatividad y tu generosidad.

En cuarto lugar, a todas aquellas personas que me han dado apoyo y fuerzas en diferentes momentos, particularmente cuando más lo necesitaba: JB, Blackbird [Mirlo], AE, CF, EG, FCJ, SM, MP, SdiP, MS y CT.

En siguiente lugar, a mis editores: a David Bowman y al equipo, que me han brindado tanto apoyo y me han dado tantos ánimos. Y especialmente, a los profesores y mentores que se han ido sucediendo a lo largo de mi vida, y de los que me he beneficiado y aprendido tanto: mi padre Evan Jones y mi tío Colin Jones; mis maestros de escuela Colin Turner y Ted Stead; mis colegas en el ámbito de la educación Mario Rinvolucri, Sheelagh Deller, Seth Lindstromberg, Tony Wright y David Pammenter; mis formadores y mis colegas en el ámbito de la PNL (programación neurolingüística), que son demasiado numerosos como para mencionarlos individualmente; mis profesores en el ámbito del eneagrama: Don Riso, Russ Hudson y la Hermana Josephine Bugeja; finalmente, a mis colegas en el ámbito de las espirales dinámicas y a mis profesores que me formaron en dicho modelo: Chris Cowan, Don Beck, Natasha Todorovic y Christopher Cooke. Gracias en particular a Christopher Cooke, que fue de quien oí por primera vez el relato de “El pez y el agua”.

El agua ha sido una compañía fundamental en mi vida y en mis escritos. Razón por la cual les estoy agradecido a tres importantes enclaves acuáticos: el río Támesis, que continúa fluyendo plácidamente al otro lado de mi ventana y brindándome siempre un motivo de distracción y de entretenimiento, y a las islas de Hvar y de Venecia y los respectivos mares que las rodean.

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Finalmente, gracias por anticipado a todos aquellos que os decidáis a seleccionar, utilizar y difundir vuestras propias interpretaciones de estos relatos a lo largo de un mundo que las aguarda con expectación. El mundo se alegra de antemano pensando en vuestra sabia aportación y la anhela con verdadero placer.

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Prólogo

Me encantan las historias y los cuentos, y siempre tengo algunos a mi alcance. Hace ya mucho tiempo, cuando mi mayor objetivo era tener un tren de juguete el día que cumplí seis años, mi padre inició la costumbre de contarme cuentos que tenían lugar en un país imaginario habitado por reyes y reinas, inventores locos y quesos carnívoros. (¿Quesos carnívoros? Pues sí, pero eso es otra historia). Me encantaban esas historias. Más adelante, con el paso de los años se cambiaron las tornas y acabé viéndome a mí mismo inventándome cuentos para ayudarle a mi hija a conciliar el sueño. En estos cuentos aparecían príncipes y princesas, héroes y tierras extrañas donde las normas habituales aparecían totalmente trastocadas. Era difícil pero también muy gratificante contar estas historias todas las noches; cada uno de los cuentos tenía que ser diferente e interesante, y mi hija se encargaba de ejercer un estricto control de calidad. Me di cuenta de lo bueno que había sido mi padre contando cuentos y de lo difícil que puede resultar tener que ser creativo todas las noches prácticamente por obligación. En los cuentos que le contaba a mi hija, a veces hacía que las preocupaciones y los miedos del protagonista reflejaran las preocupaciones y los miedos de la joven existencia de la niña. Aunque jamás se me ocurrió incluir quesos carnívoros (lo que para el narrador sería indudablemente el último grito en “caseus ex machina” *quesos sacados de la manga]), por lo general solía llevar las historias a buen término y mi hija se dormía contenta de que hubiera una respuesta a estos problemas.

A continuación solía bajar al salón y me ponía delante del televisor o del periódico para ver y leer las historias del día que me parecieran importantes. Estas eran las historias de las que quería estar informado, historias que se estaban desarrollando en aquel mismo momento y que tenían que ver con lo que estaba sucediendo en el mundo, historias en las que yo mismo también tomaba parte. Las historias son importantes. Necesitamos las historias; están por todas partes, en la televisión, en los periódicos, en las revistas y en los libros. Cientos de miles de personas escriben historias todos los años con la esperanza de que se las publiquen. Y ello por hablar únicamente de la actividad de nuestra mente consciente. Las historias son tan importantes que nos contamos varias de ellas todas las noches bajo la forma de sueños. No sabemos con total exactitud cuáles son los mecanismos que rigen el funcionamiento de estas historias nocturnas, ni tampoco cuál puede ser su cometido, pero lo cierto es que si nos viésemos privados de ellas, nos volveríamos locos. Del mismo modo, la vida diurna sin historias resultaría insoportable. Queremos que las historias estimulen nuestras mentes y nuestros corazones. Aprendemos de la experiencia, y las imágenes y las palabras no hacen sino evocar experiencias. Una buena historia nos brinda una experiencia de la que podemos aprender. Cuando nos sentimos inspirados por una historia, ello se debe a que dicha historia nos dice algo, nos toca alguna fibra sensible dentro de nosotros porque el narrador ha hecho del tema una experiencia humana y nosotros entramos en contacto con dicha experiencia, nos identificamos con ella, y al comprender mejor a los distintos personajes que aparecen en el relato o en el cuento, aprendemos a comprendernos mejor a nosotros mismos.

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Los relatos, las historias y los cuentos son un método de enseñanza perfecto. ¿Qué podemos aprender de ellos? Todo. Nos enteramos de cómo son las personas y de cómo actúan. Nos enteramos de cómo es el mundo y de cómo podría ser. Todos tenemos unos objetivos, y los objetivos son historias que queremos que sucedan de verdad y que tengan un final feliz (cuanto menos para nosotros). Una vez que establecemos nuestros objetivos, confeccionamos un plan de acción. Los planes de acción son historias de aventuras con nosotros mismos como el protagonista principal llevando a cabo las diversas tareas y cometidos.

Cuando somos pequeños, nos gusta escuchar historias que acaben con la fórmula de “y vivieron felices para siempre”. Reconozco que nadie vive feliz para siempre, ni tan siquiera de niño. Jamás he sentido el menor interés por las historias “blandengues” de personas que viven felices sin conocer la menor dificultad. La expresión “vivieron felices para siempre” significa que la historia se ha acabado y que pronto surgirá una nueva historia con sus propios conflictos inherentes. Se trata únicamente de otra modalidad de puntuación, a la manera de un punto final, pero más largo. Aparecerán más conflictos, porque nos marcamos unos objetivos y muy rara vez la vida satisface nuestros objetivos sin ponernos algún que otro obstáculo a lo largo del camino. Una vez que tengamos un objetivo y un obstáculo, ya tenemos un conflicto; y cuando tenemos un conflicto, tiene que haber un desenlace, y después de todo ello tendremos una historia. Tendremos una vida.

El propio Nick Owen en su condición de narrador está presente a lo largo de toda esta historia que el lector tiene en sus manos. Las historias que Nick ha hilvanado en este libro tienen todo lo que una buena historia debe tener. Toda una gama de personajes variopintos, criados y amos, guerreros y magos, madres y místicos que pueblan los relatos que adornan el libro. Estos relatos son breves, la mayoría de las veces divertidos, y nos muestran algo ciertamente importante, no tanto diciéndolo directamente, sino señalándolo y dejando que seamos nosotros mismos los que indaguemos en ello.

Estos relatos están vinculados a su vez por otra historia, la de un joven mago. Y a su vez esta historia forma parte de otra historia, la del psicólogo de fama mundial Clare Graves, el filósofo práctico (lo que en este caso no supone una contradicción ni una incongruencia) Ken Wilber, y los autores Don Beck y Chris Cowan. La suya es una historia acerca de la evolución, acerca de unas personas movidas por diferentes valores morales, luchando contra una serie de obstáculos y desplazándose en dirección a nuevos niveles de desarrollo. Es una historia que tiene que ver con todos nosotros y con el mundo en que vivimos. Es una historia sobre ti y sobre mí, y sobre por qué hacemos lo que hacemos, y te corresponde a ti coger estas ideas y aplicarlas a tu propia historia personal.

En cada uno de sus distintos niveles, este libro estimulará al lector y le brindará algunas estrategias de cara a hacer que su propia historia sea más interesante, más emocionante (si ese es su deseo) y más feliz.

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Estas historias nos ofrecen una fuente de inspiración con vistas a encontrar una posible respuesta a las preguntas que podamos tener en nuestra mente, y nos ayudarán a encontrar nuestras propias respuestas, como les corresponde hacer a todos los protagonistas. Ojalá que la historia del lector sea una buena historia y una historia digna de contar. Mis felicitaciones a Nick Owen por contarnos una historia tan buena y además bien contada. Procedamos decididamente a su lectura...

Joseph O´Connor São Paulo, Brasil

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Bienvenido sea un libro dirigido a aquellas personas que pretendan marcar una diferencia –en sus propias vidas y en el mundo que les rodea. No se trata de un manual de instrucciones pretencioso ni tampoco de un remedio rápido para todo en cinco sencillos pasos con vistas a solucionar todos los problemas de la humanidad de la noche a la mañana. Antes bien, constituye un juego de herramientas para pensar mejor, comprender más y transmitir de modo convincente a los demás un conocimiento [de sí mismos y del mundo] cada vez más consciente [increasingly conscious awareness].

El libro incluye tres tramas entrelazadas. Uno de los hilos lo forma una cuidadosa selección de relatos y alegorías muy útiles y esclarecedores, susceptibles de ejercer un gran impacto al volver a ser contados. Otro de estos hilos vendría a ser un recorrido metafórico de indagación y desarrollo personal, serpenteando por entre los diferentes relatos con objeto de acceder a un liderazgo más efectivo, una influencia más positiva y un aumento de la motivación. Y un tercer hilo lo constituye una introducción a nuevas formas de abordar e interpretar la naturaleza humana, el cambio y la creación de sentido –aspectos éstos esenciales de cara a un crecimiento positivo. Todo ello confluye en un tapiz impresionante y con múltiples capas, susceptible de ser utilizado y ponderado bien por partes o como un todo integrado.

Una de las dificultades que nos aguardan a lo largo de los próximos 30 años en lo referente a la aplicación de las espirales dinámicas, que constituyen mi principal centro de interés y uno de los modelos que Nick Owen presentará en este libro, reside en cómo enseñar los principios de un modelo tan convincente sin recrearse en los detalles teóricos ni rozarlos de una forma tan superficial que los resultados [outcomes, las consecuencias de su aplicación práctica] pudieran contradecir o defraudar la verdadera intención de la teoría –a saber, el reconocimiento de la elegante complejidad que reviste el proceso de la evolución [emergence] humana [esto es, de las distintas “manifestaciones” del ser humano que van “viendo la luz” progresivamente+. Nick logra evitar el riesgo tanto de la complejidad excesiva como de las tipologías simplistas, al tiempo que va guiando elegantemente al lector a través de estos diferentes sistemas como partes de un ámbito común entrelazado y relacionado –la naturaleza del ser humano desplegando su actividad a lo largo de este mundo.

Una de las razones por las que me siento muy complacido de prologar este libro es que el mismo nos brinda un recurso para exponer nuestra labor de una forma más comprensible y útil a un mayor número de personas. No es un libro plagado de jergas ni de referencias arcanas. Por el contrario, abunda en sentido y en metáforas –en ideas que pueden tener una repercusión en el lector y en las personas que más adelante tengan la oportunidad de volver a escuchar los relatos. Cuánto mejor es presentar una gran historia junto con una enseñanza que supongan una lectura entretenida e incluso una “narrativa” de gran nivel, de manera que el aprendizaje pueda tener lugar con un espontáneo “¡ajá!” de descubrimiento, por contraste con un aluvión de información procedente de un cúmulo de hechos enumerados mecánicamente.

Los seres humanos estamos abocados a la búsqueda de posibles relaciones y asociaciones, y a la creación y la generación de posibles sentidos; somos criaturas ansiosas por encontrar paralelismos

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con nosotros mismos, con las pautas que percibimos y con aquello que deseamos o por lo que sentimos rechazo. El libro de Nick está dirigido a las personas que quieran comprender y marcar una diferencia. Al igual que me ha ocurrido a mí, los lectores disfrutarán a lo largo del tapiz que Nick ha entretejido y saldrán de este libro enriquecidos, extasiados y fortalecidos.

Chris Cowan Miembro de la NVC Consulting, de Santa Bárbara (CA),

y de la International Spiral Dynamics Organization; Coautor de Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change [Las espirales dinámicas: el

arte de ser un maestro en el ámbito de los valores (morales), El liderazgo y el cambio]

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Introducción

Hasta donde alcanza mi memoria, siempre me han fascinado las historias y los cuentos. Mis padres solían contarme cuentos bastante largos a la hora de acostarme. Siempre me quedaba dormido antes de darme cuenta de que su intención era la de inducirme una especie de trance. Tardé bastante tiempo en enterarme de que se supone que los cuentos tienen que tener un final. Dicen que los niños aprenden muy lentamente. Y según afirman otros, jamás acaban de aprender. Cuando tenía cinco años, ya me inventaba mis propias historias. Jamás llegué a tomar conciencia por aquel entonces, obviamente, de que mis propias historias y fantasías constituían en realidad profundas metáforas que representaban mis valores más importantes. Mirando atrás retrospectivamente y pensando en una serie de historias que todavía recuerdo de manera muy vívida, me sorprende reconocer lo poco que han cambiado estos valores después de transcurridas varias décadas.

Eran unos cuentos que concebía con la ayuda de mi imaginación y que tenían como protagonista al patrón de un remolcador que se llamaba Jim. Me subía al asiento de un sillón tapizado que tenía un respaldo tan alto que apenas podía ver nada del otro lado, con una de las pipas de mi padre sujeta firmemente con la boca, y procedía a verificar cómo era la vida a bordo de esta “timonera” de mi invención. Desde esta posición privilegiada, me ponía a otear el horizonte del salón de la casa de mis padres en busca de olas, de ballenas y de armadas.

El Jim del remolcador vivía en una choza, completamente solo, y salía al mar de noche y de día siempre que lo llamaban para rescatar a marineros desamparados y barcos que habían sido atacados.

Mirándolo retrospectivamente, ahora me parece ver que soy menos como el capitán Jim y más como el remolcador. En mi trabajo como entrenador [emocional] particular [coach], facilitador y consultor, constantemente estoy dando codazos, empujando, tirando de los clientes y engatusándolos en dirección a los cambios que quieren hacer. Unas veces se trata de apoyarles para que consigan llegar a buen puerto en el futuro, o de ayudarles a salir de sus problemas actuales. También puede incluir simulacros de actuación en caso de incendio o de la aparición de posibles remolinos, metafóricamente hablando.

Como la mayoría de los remolcadores, soy más funcional que elegante, más presente que carismático, y no vacilo en desaparecer cuando ya no me necesitan.

En cuanto a mi similitud con Jim, continúo esforzándome por emular sus habilidades a la hora de otear el horizonte en busca de futuras posibilidades, leyendo las cartas de navegación en busca de nuevas profundidades y cauces desconocidos, y consultando los almanaques para identificar las mareas, los flujos y las corrientes más favorables; y mientras que Jim solía fiarse más de las estrellas y de su sextante, yo consulto mi sistema metafórico de posicionamiento del satélite global con objeto de averiguar en qué lugar de la tierra me encuentro.

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Los valores de Jim y los valores del remolcador continúan estando presentes en mi caso: poder servir en algo, hacer mi labor con el mínimo revuelo y sin llamar demasiado la atención, y acto seguido pasar al siguiente problema.

El agua y la soledad son dos temas importantes a lo largo de mi vida. Vivo del agua. Procuro nadar siempre que puedo. Me satisfacen enormemente los paseos en silencio por la orilla de la playa. El agua también me brindó otra revelación, esta vez más reciente, acerca de la fuerza de la metáfora, en el contexto de una discusión con unos amigos a propósito de mi larga y a veces displicente relación con mi padre. Al igual que suele ocurrir con las personas que tienen temperamentos y actitudes similares, mi padre y yo llevábamos media vida peleándonos, hasta que nos suavizamos y comenzamos a aceptar y respetar nuestras similitudes y nuestras diferencias.

La discusión giraba en torno a cuestiones relacionadas con el espacio, los retos desafiantes y la identidad. De dónde puedan venir las imágenes metafóricas, es algo que ignoro. Pero me siento inclinado a pensar que se trata de aquella parte de nuestra mente inconsciente o de nuestra mente superior que quiere que sanemos y nos sintamos en paz con nosotros mismos, con la sola condición de que seamos capaces de permanecer sosegados y en silencio el tiempo suficiente como para prestarle la debida atención.

Sea lo que fuere, lo cierto es que en mi mente se fue materializando y cobrando forma una imagen. Mi padre y yo estábamos nadando en una piscina, la misma piscina grande, clara y azul, y llevábamos así toda la vida. Únicamente entonces me di cuenta de que estábamos nadando en la misma dirección, y de que íbamos nadando por diferentes calles. Podíamos cambiar de calle, si así lo queríamos; cualquiera de nosotros podía pasarse a la calle del otro; o bien podíamos seguir nuestros diferentes caminos, disfrutando mutuamente del reconocimiento y del respeto del otro. No soy capaz de expresar con precisión lo que esta metáfora significó para mí. Tan sólo puedo informar de que tuvo un efecto extraordinariamente liberador.

* * *

Cuando mis editores [Crown House] me preguntaron si estaría dispuesto a escribir otro libro de relatos breves como continuación de The Magic of Metaphor [La magia de la metáfora, Desclée De Brouwer, 2003], mi deseo era escribir algo más profundo y de mayor envergadura, algo que me permitiera ampliar mis horizontes, que me permitiera reflexionar con más profundidad sobre algunas cosas que me preocuparan y me parecieran importantes, y respecto de las cuales sintiera cierta curiosidad.

Pero ahora reconozco la presencia de otra pauta a lo largo de mi vida. Una parte significativa de mi labor en el ámbito del desarrollo personal y profesional gira en torno a las habilidades de comunicación y de relación. ¿Por qué razón me he decidido a enseñar estas cosas? Porque yo mismo tengo mucho que aprender acerca de ellas. Como me dijo en cierta ocasión uno de los profesores que más me han influido a lo largo de toda mi vida: “Lo que mejor enseñamos es lo que más necesitamos aprender”.

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Por consiguiente, quería que esta continuación fuera una experiencia de aprendizaje para mí, y tardé dos años en decidir con exactitud qué forma quería darle.

Personalmente me gustan las historias aisladas que les permiten a los lectores o a los oyentes trabajar por su propia cuenta para identificar cuál puede ser su significado o su sentido. Pero son muchas las personas que me han pedido que aplicara las historias a diversos y diferentes contextos, lo cual supone también un reto interesante. Me he esforzado por evitar que las historias pudieran parecer específicas de unos determinados contextos en particular y he preferido analizar y registrar algunas de las posibles interpretaciones. Estas interpretaciones no son en modo algunas exhaustivas y únicamente son mías en parte, dado que están sacadas de los diarios de un aprendiz de mago de diecisiete años que acabó por desarrollar su propia personalidad.

Me estuve preguntando cómo podía sintetizar un libro que le permitiera a los lectores acceder al mismo en el nivel más adecuado para cada uno de ellos en su caso. Algunos de los lectores querrán simplemente leer las historias y formarse su propio opinión respecto de qué hacer con ellas y cómo utilizarlas. O puede que tan sólo deseen leerlas por puro placer y nada más.

Otros de los lectores podrían estar interesados en las posibles interpretaciones que se sugieren, lo que indudablemente les dará pie a la hora de darle forma a sus propias historias e interpretaciones.

Otros podrían sentir deseos de leer el libro porque les interesan los temas que aparecen en el subtítulo: Relatos de sabiduría para aquellas personas que tengan a su cargo la tarea de liderar, influenciar y motivar.

Las lecturas de mi niñez me han influido enormemente en la redacción del libro. Al llegar las Navidades, cuando no estaba navegando en mi remolcador surcando los altos mares del oeste de Londres, me dedicaba a devorar con avidez los anuarios del oso Rupert. Estos anuarios –para aquellas personas que jamás hayan oído hablar ni hayan tenido ocasión de ver nada semejante– incluían lo que venía a ser uno de los primeros tests de habilidades complejas. Había bocadillos con diálogos sencillos para los niños que prefirieran la inferencia y la brevedad. Pero para los que tuvieran una mayor inclinación literaria había también unos versos rimados junto a cada una de las viñetas, que desplazaban el relato a un nivel más profundo de exposición. Y para aquellos niños de seis años que tuvieran un verdadero “cuelgue” con el análisis de textos y la semiótica, había también un párrafo muy denso de sesuda prosa que ponía en juego todos los diferentes y sutiles matices de la caracterización y del subtexto.

Este acabó siendo el modelo para mi libro. El mismo se puede leer a diferentes niveles. Se puede hojear a salto de mata o bien leerlo todo de corrido. Se pueden leer solamente los relatos, o se pueden leer los comentarios generales que aparecen a continuación. O se pueden compartir las interpretaciones del joven mago en sus esfuerzos por desentrañar qué es lo que contribuye a que una labor de liderazgo sea excelente. También se puede empezar por el Apéndice A, si se está ansioso por indagar en algunos de los modelos teóricos utilizados en este libro antes de acometer

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los aspectos narrativos propiamente dichos. La decisión le corresponde al lector. Abordar las cosas de corrido tiene sus propios méritos, pero el azar y el caos también los tienen.

* * *

Mi anterior libro, La magia de la metáfora, llevaba por subtítulo: 77 relatos breves para educadores, formadores y pensadores. Desde que escribí aquel libro me han venido fascinando cada vez más las cuestiones relativas al liderazgo, la influencia y la motivación. Nos encontramos en una encrucijada por lo que respecta a la supervivencia del planeta. Y la encrucijada es obra de los hombres. La guerra, el odio, la violencia, el genocidio, la polución, la deforestación y demás cuestiones tanto ecológicas como no ecológicas son omnipresentes y prácticamente universales. ¿Qué clase de líderes necesitamos con objeto de poder darle un giro completo a semejante panorama? ¿Cómo podrían identificar estos líderes los cambios que se requieren y se necesitan, además de influenciar y motivar a los demás a introducir estos cambios requeridos y necesarios? ¿Qué clase de líderes serán estas personas? ¿Cómo se las arreglarán para abordar la complejidad? ¿Qué mapas y qué herramientas utilizarán para abrirse camino entre la niebla y llevar alguna luz y alguna claridad a las distintas facciones enzarzadas en la destrucción mutua? ¿Cómo utilizarán estas herramientas y estos modelos para influir en la vasta mayoría de la gente corriente repartida por todo el mundo, que no tienen el menor problema a la hora de coexistir pacíficamente en este paraíso que nos ha tocado compartir, con el fin de que se despierten y logren que se les escuche y sean tomados en consideración?

Y ella fue la razón de que saliera a relucir el subtítulo de Relatos de sabiduría para aquellas personas que tengan a su cargo la tarea de liderar, influenciar y motivar. Podría ser perfectamente el caso de que las posibilidades de supervivencia del ser humano en el siglo XXI dependieran de la calidad de estas habilidades.

No pretendo sugerir con ello que debamos dirigir nuestra mirada en dirección a unos líderes distantes de los cuales vendrá nuestra salvación. Los cambios deben comenzar por nosotros mismos y todos sin excepción, de alguna forma en algún momento de nuestras vidas, tenemos la oportunidad de ser líderes, ya sea bajo la condición de amigos, amantes, profesores, padres, psicólogos clínicos, instructores personales [coaches], directivos y demás. Este libro ha sido escrito teniendo en mente a la gente corriente, junto con los altos cargos, los políticos y demás gente “importante”. El libro reconoce que, si bien unas pocas personas lideran desde un primer plano, son muchas otras las que pueden influenciar y motivar entre bastidores con la misma capacidad y eficacia. La administración, la gestión y el gobierno de nuestro planeta son de nuestra responsabilidad compartida. Y, en parte, este libro también pretende hacer que algunas de las herramientas más útiles y eficaces en el ámbito del liderazgo y del cambio estén más al alcance y sean más accesibles para todo el mundo y para cualquiera que pueda estar interesado. El futuro está en nuestras manos y como siempre el futuro comienza en el aquí y ahora, y seguirá siendo así indefinidamente. Ya mismo es, pues, un buen momento para comenzar a introducir algunos cambios.

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* * *

Judith de Lozier es muy del gusto de decir: “No existe nada semejante a lo que solemos entender por coincidencia –se trata exclusivamente de la forma que tiene Dios de permanecer en el anonimato”. Ya fuera cosa de Dios o del destino, lo cierto es que el mismo día que mi editor me envió mis primeros cinco ejemplares de La magia de la metáfora a finales de mayo del 2001, tenía un billete de avión a California para asistir a un programa de formación que habría de tener un considerable impacto en mi vida y, como se ha acabado demostrando finalmente, en este libro. Estuve una semana estudiando con Chris Cowan y Natasha Todorovic en Santa Bárbara (California). Junto con Don Beck, Chris Cowan había emprendido una investigación fascinante sobre la teoría de los niveles de existencia, la cual había sido desarrollada originalmente por el profesor Clare Graves, y procedieron a reelaborarla bajo las formas de una serie de conceptos y herramientas más sencillas y accesibles al que rebautizaron con el nombre de espirales dinámicas. Se trata de uno de los modelos de cambio más convincentes con los que jamás me he tropezado. El título de su libro, Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change [Las espirales dinámicas: el arte de ser un maestro en el ámbito de los valores (morales), el liderazgo y el cambio], expone el alcance del modelo. Pero lo que el modelo tiene de verdaderamente singular es que explica la complejidad con una elegante simplicidad. Como habría dicho el propio Einstein, lo expusieron tan sencillamente como pudieron y no más sencillamente sin más.

Al igual que han hecho otras muchas grandes mentes anteriores a ellos, los autores supieron servirse de un modelo –que es lo mismo que decir una metáfora– con objeto de dejar al descubierto una serie de pautas y de estructuras subyacentes, y extraer un mayor sentido del caos aparente. La gran aportación de su labor consiste en haber identificado ocho sistemas diferentes de valores y de pensamiento que aparecen en activo en el mundo actual. Estos distintos sistemas se pueden encontrar en los individuos, los grupos, los equipos, las organizaciones, las instituciones y las entidades geopolíticas. Y, si bien podemos aislar e identificar debidamente por separado estos distintos sistemas, también podemos perfectamente reconocer que cada uno de nosotros llevamos dentro una amplia variedad de estos sistemas, cuando no todos.

Don Beck y Chris Cowan serían los primeros, estoy seguro, en reconocer su enorme deuda para con el profesor Clare Graves, cuya investigación en la teoría de los niveles cíclicos emergentes de existencia [Emergent Cyclical Levels of Existence Theory] comenzó a cobrar forma en los años 50 del pasado siglo y se prolongó hasta su muerte acaecida en el año 1986. Graves, que era profesor de psicología del Union College de Schenectady (NY, Estado de Nueva York), sentía curiosidad por responder a la eterna pregunta de la mayoría de sus estudiantes: “¿Cuál de las teorías psicológicas es la verdadera?”. Graves reconoció que no lo sabía, por lo que decidió emprender una investigación exhaustiva. Durante ocho años estuvo entrevistando sistemáticamente a una serie de personas que no tenían grandes conocimientos sobre teorías psicológicas y que por ello brindarían una reflexión más fiel acerca de sus propias opiniones y valores. Graves sentía curiosidad por averiguar por qué estas personas pensaban de determinada forma. ¿Qué era lo que estas personas valoraban y por qué? ¿Hacia dónde dirigían su atención y por qué? La pregunta

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principal que Graves tenía en mente era: “¿Qué es lo que determina la salud psicológica en el ser humano adulto maduro?”. Si nos ponemos a responder nosotros mismos a esta pregunta, y sondeamos las opiniones de nuestros colegas y de nuestros amigos, comenzaremos a apreciar lo reveladoras que pueden ser las respuestas.

Graves cotejó la información y laboriosamente fue desarrollando sus teorías a lo largo del transcurso de varios años. Fue uno de los primeros docentes universitarios en comenzar a cuestionar la limitación de las especializaciones universitarias. Advirtió que para comprender a los seres humanos es preciso ir más allá de la perspectiva meramente psicológica. Graves fue un pionero en el concepto de “campo unificado”, que incluye los ámbitos de la biología, la sociología, la antropología y la neurología, además de la psicología, con objeto de adoptar una visión multidisciplinaria del desarrollo humano.

Don Beck y Chris Cowan también son docentes universitarios altamente cualificados, eran colegas de Graves pertenecientes a una generación anterior y colaboraron con él; y desde el fallecimiento de su mentor se han decidido a adoptar y desarrollar las teorías de Graves más allá de los limitados confines del ámbito académico, saliendo al exterior y adentrándose en el mundo empresarial, la política, el gobierno, la salud, la educación y demás. Hoy en día existen profesionales en el ámbito de las espirales dinámicas en todos los rincones del planeta, contribuyendo a introducir modificaciones muy útiles y aplicando una eficaz labor de cambio en los contextos apropiados.

Esta colección de relatos me ha ofrecido la oportunidad de hacer yo también algo similar y, dado el público general al que va dirigido, ha sido importante que no dejara de ser tan sencillo como ello fuera posible sin trivializarlo en lo más mínimo. El libro ofrece un punto de partida para aquellas personas que no conozcan el modelo, y una de las consecuencias más importantes que podría tener, a mi juicio, sería que muchos de los que lo leyeran sintieran deseos de conocer más detalles acerca de este sólido y sugerente modelo e instrumento de cambio.

Las espirales dinámicas tienen muchos más matices y aplicaciones de los que aparecen en este libro, y no me cabe la menor duda de que el lector curioso sentirá el deseo de seguir indagando por su propia cuenta.

* * *

Me tropecé de nuevas con las espirales dinámicas y con el modelo de “una teoría aplicable a todo” de Ken Wilber a la misma vez. Fue en 1999 y por aquel entonces me estaba esforzando por obtener mi titulación como formador en PNL. Tengo que confesar que aquellos modelos no me fueron de particular utilidad en aquel entonces. Es posible que tuviera la mente en otras cosas, pero me acuerdo de que estuve a punto de dormirme alguna que otra vez durante el transcurso de la exposición.

Son muchas las veces a lo largo de mi vida en las que he tenido ocasión de comprobar que mi cerebro tiene cierta tendencia a desconectarse cada vez que le presentan unas ideas que pueden

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tener una utilidad extraordinaria, pero que requieren una reflexión rigurosa y disciplinada para comenzar a comprenderlas. De hecho, cuanto mejor sea la idea, mayores probabilidades hay de que la descarte. Se trata simplemente de que a mi cerebro de reptil no le gusten los cambios. Son las partes emocionales e intelectuales más jóvenes del cerebro las que tienen que persuadirle para que se decida a abrirse y aprender, debido a que con ello mis posibilidades de supervivencia personal se verán incrementadas. Al fin y al cabo, la supervivencia es lo único que le preocupa al cerebro de reptil.

Las ideas tienen que limitarse a permanecer sentadas sin más en mi mente inconsciente esperando a que llegue el momento propicio; inconsciente que con la sabiduría colectiva de los siglos ha aprendido a tener paciencia conmigo. De cuando en cuando, permite que algunos momentos y recuerdos, algunos conceptos y aplicaciones afloren a la superficie de mi conciencia. “¡Vaya! Ese modelo podría venir bien aplicado a este caso”.

Conocí primero las espirales dinámicas, pero cuando por fin tuve tiempo de leer el libro A Theory of Everything [Una teoría acerca de todo, una teoría aplicable a todo] de Ken Wilber en el verano del 2001, me sentí arrebatado. Se trataba de un libro que ofrecía un modelo integral único y convincente de la realidad, un modelo que tenía muchísimo sentido para mí y que, al igual que habían hecho las espirales dinámicas, tomaba la complejidad y la volvía accesible y metafórica, al igual que había hecho Copérnico con el sistema solar, Einstein con la ecuación E = mc 2 y Franklin, Crick y Watson con el ADN.

Sirviéndose de un modelo de cuatro cuadrantes, Wilber divide el mundo en lo que es subjetivo y lo que es objetivo, lo que pertenece al individuo y lo que pertenece al grupo. Todo en el mundo, según afirma Wilber, puede encajar dentro de este modelo. Una de las muchas contribuciones verdaderamente útiles de este modelo es la de crear un equilibrio entre los diferentes aspectos de la realidad externa y de la percepción interna que la mayoría de las veces suelen mantenerse aislados y tratarse por separado. Los cuadrantes derechos correspondientes al lado externo y objetivo, se pueden medir. Los cuadrantes izquierdos correspondientes al lado interno y subjetivo, no son susceptibles de medida.

Uno de los mayores desequilibrios de la vida moderna es la enorme separación existente entre lo que se puede medir y lo que no, entre lo pragmático y lo ético. El modelo de Wilber integra elegantemente estos aspectos dentro de una perspectiva holística. Por ejemplo, pretender llevar un negocio basándose exclusivamente en aspectos medibles, se quedará corto. En una economía moderna como es la del siglo XXI, la cultura de las organizaciones sumada al bienestar y el desarrollo de todos y cada uno de los empleados puede brindar una contribución a la salud y al progreso de la organización tan válida como una balanza de pagos impecable, la formación y el desarrollo profesional, y la adquisición del equipamiento más reciente y vanguardista.

Y no es nada complicado transferir estas ideas del ámbito económico y aplicarlas a lo que podría ser un servicio de salud eficaz o un sistema educativo convenientemente gestionado, o un hogar feliz.

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El modelo de Ken Wilber, en resumen, genera una serie de posibilidades que permiten ver más allá de las soluciones a corto plazo en dirección a otros paradigmas que nos ayuden ya no sólo a salvar nuestras instituciones, sino también el planeta.

* * *

He utilizado los modelos de las espirales dinámicas y de Wilber como base para analizar e indagar en el liderazgo, la influencia y la motivación a través de los distintos relatos. Como todos los modelos, y como todas las metáforas, no constituyen la verdad, pero sí son una vía útil para pensar acerca de la realidad. Los modelos son únicamente una forma de contrastar una teoría con nuestra propia experiencia. Y como dijo el mismo Buda: “No te creas nada, independientemente de dónde lo hayas leído, ni de quién te lo diga, incluso de que lo haya podido decir yo mismo, a menos que coincida con tu propia razón y con tu propio sentido común”.

* * *

Finalmente, es importante mencionar que muy pocas de estas historias son verdaderamente mías. Son historias que me he ido encontrando por el camino a medida que mi vida ha ido avanzado, a través de libros, artículos, Internet, el teatro, el cine, la televisión, la radio, seminarios, amigos, colegas y demás. Las historias forman parte de nuestra herencia común. Mi propia vida es una historia, y la del lector también. La historia colectiva de nuestra propia especie es una historia, una historia que todavía no se ha acabado y a la que todos sin excepción podemos contribuir y así lo hacemos de hecho.

He optado por modificar, adaptar y adornar las historias que me encontré, tal vez no siempre para mejor a juicio de algunos. Pero lo he hecho lo mejor que he podido y sabido dentro de mi estado actual de tiempo, energía, percepción e “iluminación”.

He dividido las fuentes de procedencia de los relatos en tres categorías. Las fuentes primarias corresponden a las personas a las que les escuché las historias por primera vez, el libro donde lo leí por primera vez, o el medio a través del cual me familiaricé con ello por primera vez. Las fuentes secundarias suelen ser la fuente que mi fuente primaria reconoció tener, o bien la referencia a algunos libros donde se pueden encontrar versiones alternativas del mismo relato. Las fuentes generales hacen referencia a los relatos, las historias, los cuentos o las anécdotas que son ampliamente conocidos y de los que existen diversas variantes. Las historias que aparecen con la inscripción de “fuente original desconocida” junto a las mismas, son aquellas –que por lo general me han enviado amigos, colegas o desconocidos a la manera de añadidos a los emails– de las cuales no he sido capaz de identificar su procedencia ni su autoría. En los casos en los que no me ha sido posible manifestar mi agradecimiento o acreditar oficialmente a los detentadores de los derechos de reproducción originales, tengan a bien aceptar mis disculpas y pónganse en contacto con el editor, quien tendrá el gusto de corregir el texto en futuras ediciones.

Si el lector está interesado en obtener más información sobre los usos y aplicaciones de los relatos de sabiduría y los cuentos didácticos; el arte de contar historias, cuentos y anécdotas; los

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contextos y el significado; el sentido y las interpretaciones, las historias como recursos adicionales de cara a enseñar o exponer, y la comunicación multisensorial, puede consultar, si así lo desea, la introducción y las secciones finales de La magia de la metáfora: 77 relatos breves para educadores, formadores y pensadores [Bilbao, Desclée De Brouwer, 2003], donde todos estos temas aparecen tratados en profundidad.

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LOS RELATOS ORDENADOS POR TEMAS

Cualidades principales de las personas encargadas de liderar, influenciar y motivar El líder integral [holístico]

Relatos 2, 4, 5, 10, 11, 13, 16, 17, 23, 29, 33, 37, 48, 44, 46, 49, 50, 53, 58, 59, 60 El líder pragmático

Relatos 2, 5, 11, 17, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 33, 34, 37, 38, 43, 45a, 46, 52, 56 El líder presente y consciente

Relatos 2, 4, 7, 10, 11, 12, 17, 18, 23, 26, 27, 29, 32, 33, 37, 38, 39, 41, 42, 43, 46, 47, 50, 56, 58, 60 El líder que demuestra tener integridad

Relatos 1, 2, 4, 8, 11, 23, 26, 27, 28, 33, 34, 38, 42, 46, 49, 50, 51, 53, 54, 55 58, 59, 60 El líder que asume la responsabilidad personal

Relatos 1, 3, 11, 17, 19, 23, 28, 29, 32, 33, 34, 38, 39, 43, 54, 55, 56, 59 El líder que aporta sus propias contribuciones

Relatos 1, 5, 11, 21, 23, 27, 28, 33, 34, 38, 39, 42, 46, 50, 51, 52, 53, 54, 59, 60 El líder como agente de cambio

Relatos 5, 14, 15, 17, 23, 26, 27, 29, 32, 33, 34, 38, 39, 42, 46, 47, 50, 51, 52, 55, 56, 58, 59, 60

Otras cualidades propias de las personas encargadas de liderar, influenciar y motivar El líder como:

Activista

El líder que hace que sucedan cosas [que enfatiza la acción enérgica y directa]: Relatos 5, 27, 32, 34, 37, 55, 60

Administrador [steward]

El líder responsable de supervisar, gestionar y preservar la calidad para las futuras generaciones: Relatos 27, 28, 33, 34, 50, 59

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Capataz, maestro de obras [taskmaster] El líder asertivo: Relatos 47, 58

Compañero

El líder que avanza pasó a paso con nosotros: Relatos 23, 38, 51, 54, 55, 56 Compasivo

El líder que demuestra tener empatía: Relatos 11, 15, 23, 26, 38, 42, 51, 52, 53, 54 Congruente y coherente consigo mismo [self-aligned]

El líder que parece estar hecho de una sola pieza [all of one piece, en total concordancia consigo mismo]: Relatos 2, 4, 8, 10, 12, 17, 18, 23, 38, 54, 55, 58

Conocedor de las artes marciales [martial artist]

El líder que utiliza únicamente la mínima energía necesaria: Relato 4 Coordinador

El líder que crea un espacio en el que pueden suceder cosas: Relatos 5, 37 Ejemplar

El líder que predica con el ejemplo: Relatos 1, 11, 17, 23, 26, 28, 33, 37, 38, 49, 54, 55, 57 Entrenador [psicológico] personal [coach]

El líder que favorece y consolida el cambio: Relatos 6, 19, 23, 27, 46, 47, 50, 51, 58 Estratega

El líder como la persona encargada de planificar la acción y tomar las decisiones: Relatos 10, 14, 17, 29, 37, 39, 40, 44, 47, 50, 52, 55, 56

Experto

El líder que demuestra tener maestría y pericia: Relatos 9, 10, 33, 34, 37, 47, 49, 59 Facilitador

El líder que dirige discretamente, como un igual: Relatos 6, 11, 15, 23, 26, 27, 38, 39, 42, 50, 51, 56, 59

Favorecedor de buenas relaciones [rapport builder]

El líder que contribuye a crear buenos lazos [the affiliative leader]: Relatos 11, 17, 23, 29, 33, 39, 46, 47, 51, 53, 56

Formulador de objetivos [goal setter]

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Fuente de apoyo [supporter]

El líder como capacitador y posibilitador [enabler]: Relatos 17, 20, 51, 53, 54, 59 Fuente de ayuda [helper]

El líder como asistente [assistant, que asiste, ofrece su ayuda o sus servicios]: Relatos 15, 23, 42, 51

Fuente de inspiración [inspirer]

El líder cuyas acciones mueven a los demás a actuar: Relatos 6, 11, 23, 28, 38, 46, 47, 53, 54, 55, 58, 60

Guardián

El líder que actúa como protector y encargado de velar por las personas y por los valores (morales): Relatos 28, 34, 40, 42, 50, 52, 54, 59

Guerrero, luchador [warrior]

El líder que lidera desde la primera línea: Relatos 4, 28, 37, 55, 58 Humilde [humble]

El líder modesto [self-effacing, que sabe retirarse a un segundo plano, que logra pasar inadvertido o desapercibido]: Relatos 2, 23, 26, 38, 51

Interrogador, que sabe hacer preguntas [questioner] El líder socrático: Relatos 8, 49, 50, 58

Jefe

El líder que dirige asertivamente desde la primera fila: Relatos 4, 20, 51, 58 Listillo [fool]

El líder “pícaro”: Relato 19 Lobo bueno

El líder que defiende agresivamente lo que es correcto: Relato 1 Madre

El líder maternal: Relatos 11, 15, 51, 53 Maestro zen

El líder cuyos pies no dejan la menor huella sobre el papel de arroz: Relatos 3, 4, 7, 11, 38, 54, 57, 58

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Místico

El líder con un halo o cualidad indefinible: Relatos 40, 48, 57, 58 Modelo a imitar [role model]

El líder a emular: Relatos 1, 2, 8, 10, 11, 17, 23, 26, 28, 32, 33, 38, 49, 58 Motivador

El líder que mueve a la gente a actuar: Relatos 11, 27, 29, 38, 46, 47, 50, 55 Narrador [storyteller]

El líder que se sirve de historias y metáforas: Relatos 1, 13, 14, 16, 19, 22, 27, 28, 29, 37, 38, 46, 47, 49, 56, 58, 60

Paciente, que sabe escuchar [listener]

El líder que habla menos, oye más: Relatos 7, 21, 26, 27, 39, 51 Padre

El líder como figura paterna: Relatos 1, 28, 40, 50, 54 Pensador

El líder que sugiere unas perspectivas provocativas: Relatos 3, 8, 23, 25, 27, 37, 49, 56, 58, 60 Profesor [teacher]

El líder como educador: Relatos 1, 3, 6, 11, 19, 27, 37, 49, 50, 51, 56, 57 Que sabe mantenerse en un segundo plano [self-effacing]

El líder que se materializa y cobra forma cuando verdaderamente lo necesitamos: Relatos 2, 7, 11, 26, 58

Retador

El líder que cuestiona a la gente, las ideas y la sabiduría convencionales: Relatos 7, 8, 29, 38, 39, 47, 49, 50, 56, 57, 58, 60

Sabio

El líder que posee presencia [presence], además de consciencia [awareness, conocimientos, sensibilidad e intuición]: Relatos 1, 3, 5, 7, 8, 11, 17, 19, 23, 26, 27, 29, 37, 38, 39, 46, 47, 52, 57, 58, 60

Sanador

El líder que le devuelve a las cosas su integridad original: Relatos 11, 23, 46, 47 Sensible

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Servicial [servant]

El líder que aspira servir a las necesidades de las personas a las que lidera: Relatos 11, 50, 54, 59 Tigre o Búfalo

El líder que demuestra tener diferentes temperamentos [registros]: Relato 27 Trabajador infatigable [hard worker]

El líder que se remanga los brazos: Relatos 33, 34 Valeroso

El líder que demuestra tener una valentía desinteresada: Relatos 4, 11, 28, 29, 32, 37, 43, 49, 55, 58

Visionario

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Parte 1

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Eran las 2 y 17 minutos de la madrugada. Una vela brillaba con su luz trémula en una sala de estudio débilmente iluminada. No se oía un solo ruido, a excepción de algún que otro susurro de los estudiantes procedente del dormitorio. Un joven mago estaba dándole los últimos retoques a un trabajo que había hecho y que trataba de Los usos de los relatos de sabiduría y de las metáforas con fines prácticos. Era el último trabajo por escrito que tenía que entregar en la Academia. Miró el reloj de la pared, se tomó otro trago de su jarra de chocolate y procedió a hacer un último repaso de lo que había escrito.

USOS DE LOS RELATOS FINES PRÁCTICOS DE SABIDURÍA Y DE LAS METÁFORAS CON FINES PRÁCTICOS

Si fuésemos capaces de comunicar “mensajes” impactantes, sabios y memorables *que hicieran mella en base a ejercer un profundo impacto o producir una honda emoción], ¿qué ventaja podría suponer ello para nuestras habilidades y nuestro rendimiento como comunicadores, para la fuerza, la energía, la autoridad con la que hablamos y la influencia que podamos ejercer a través de aquello que decimos? ¿De qué manera podría afectarle a la percepción que los demás tengan de nosotros como líderes, motivadores, figuras parentales o profesores?

En el mundo empresarial, si nuestro equipo compartiera la misma visión, el mismo rumbo y los mismos valores que nosotros, cuánto más fácil sería sacar adelante nuestro negocio y generar una fuerte impresión favorable en nuestros clientes. Nosotros y la totalidad de nuestro equipo nos desenvolveríamos como un todo, desplazándonos con confianza y con entrega en dirección a la consecución de una serie de objetivos comunes.

En el ámbito de la educación, cuánto más satisfactorias podrían ser nuestras clases –tanto para nosotros mismos como para nuestros estudiantes– si fuésemos capaces de:

- Explicar las ideas más fácilmente, más memorablemente, y más convincentemente. - Crear un entorno al que todos nuestros estudiantes querrían hacer su propia aportación y

lograr pertenecer.

- Motivar a nuestros estudiantes inculcándoles el deseo de aprender de por vida.

Detengámonos, pues, a considerar la siguiente cuestión: ¿Qué es lo que tienen en común los maestros, artistas y líderes que se mencionan a continuación? Lao Tse, Jesucristo, Buda, Rumi, Chaucer, Shakespeare, Dickens, Tolkien, Gandhi, Winston Churchill, Einstein, Milton Erickson, John Harvey-Jones, Stephen Covey, Peter Senge y J. K. Rowling.

Respuesta: Todos ellos se sirven de diferentes anécdotas, relatos, parábolas, historias de casos y metáforas con objeto de hacer llegar eficazmente su “mensaje” con fuerza y con convicción, e igualmente de una forma altamente memorable.

Las palabras por sí solas no son más que abstracciones. Una palabra no es más que una mera representación de algo, por contraste con las cosas en sí mismas. En ausencia de un contexto o de

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un marco apropiado, las palabras no dejan de ser meros conceptos, y los conceptos están abiertos a múltiples interpretaciones. La comunicación pobre atraerá [conducirá a] unos pobres resultados.

EL SENTIDO DE NUESTROS MENSAJES ES LA RESPUESTA QUE RECIBIMOS A LOS MISMOS

Dicho con otras palabras, el sentido de nuestras comunicaciones no es lo que nosotros pensamos que quieren decir; sino lo que nuestros oyentes o nuestros lectores piensan que nosotros queremos decir. La comunicación deficitaria, por ejemplo, es la razón de que tantas organizaciones e instituciones no consigan realizar su pleno potencial. Las investigaciones sugieren que el 80 % de los problemas que aparecen dentro de los contextos empresariales tienen que ver con la comunicación. En su mayor parte, esto suele ser el resultado de la falta de claridad en la comprensión y en la comunicación.

Si queremos asegurarnos de que nuestras palabras van a ser interpretadas de la forma que queremos, tendríamos que traducir los conceptos e ideas a unas acepciones o significados concretos, tangibles y comunes [compartidos]. Las anécdotas, historias, relatos y metáforas son medios muy eficaces de lograr esto. Unas y otros traducen las ideas conceptuales propias del hemisferio cerebral izquierdo a reconocimientos experienciales [vivenciales] propios del hemisferio cerebral derecho. Las historias relacionan las ideas con nuestra experiencia vivida. ¡Esta es la razón de que tengan tanto sentido!

Tres hombres santos procedentes de tres comunidades religiosas diferentes fueron invitados a dar las gracias al final de una cena benéfica celebrada en Nueva York. El sacerdote cristiano ofreció una oración por la tolerancia. El imán musulmán ofreció una oración por la caridad. El rabino, por el contrario, se decidió a contar una historia. Y la historia contenía un “mensaje” sobre el que los comensales pudieran reflexionar. Transcurrida una semana después de la cena, nadie era capaz de acordarse de las oraciones. Pero todos sin excepción se acordaban de la historia del rabino y de la fuerza del mensaje que la misma contenía.

Las historias pueden ser utilizadas en muchos y diferentes contextos con objeto de lograr hacer llegar mensajes claves. Pueden utilizarlas muy eficazmente los instructores [coaches], los mentores, los profesores [teachers], los formadores [trainers], los terapeutas, los padres, los directivos [managers], los directores de agrupaciones [team leaders], los motivadores y los presentadores [de los medios de difusión, por ejemplo], además de prestarse igualmente a su utilización en una amplia gama de contextos personales. Funcionan muy bien en la situaciones cara a cara, y en grupos pequeños y grupos más grandes. Cualquiera que sea el contexto, las historias hacen un gran papel y son recordadas.

En lo que queda de este trabajo, me gustaría compartir algunas de las posibles aplicaciones de las historias y las anécdotas, y poner de manifiesto que las historias pueden introducir una ventaja importante en el impacto y la influencia que podamos ejercer, ya sea en el mundo empresarial o

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de la educación, para los instructores o para los padres, o bien sencillamente para comunicarse y para entretenerse.

CONTEXTOS

Podemos utilizar los relatos de sabiduría en cualquier situación imaginable que tenga que ver con la comunicación. Las historias funcionan particularmente bien cuando las contextualizamos. Contextualizar significa que le ofrecemos al oyente una clave respecto de qué va el “mensaje”. Habitualmente suele ser preferible no explicar la historia. Cuando el oyente tiene que hacer un esfuerzo para encontrarle un significado, en tal caso la historia o la anécdota tiene más sentido y queda inscrita mucho más profundamente en su memoria.

A continuación viene un ejemplo de contextualización. Supongamos que el director gerente de una compañía está celebrando una reunión con la intención de animar a todos los empleados a que asuman más la parte de responsabilidad que les corresponde en relación con la marcha de la empresa. El director gerente tiene en mente desarrollar una cultura corporativa saludable [esto es, una serie de valores, objetivos y prácticas compartidos y que caracterizarían a la empresa o la corporación en cuestión] dentro de la organización en base a fomentar unas determinadas actitudes; pero, más que dirigir a sus empleados, prefiere que las identifiquen por sí mismos. Razón por la que ha decidido hablarles en unos términos muy generales acerca de los tipos de personas que trabajan en organizaciones prestigiosas, y acerca del tipo de actitudes que demuestran tener estas personas. Y prosigue sirviéndose de una anécdota con objeto de explicar lo que pretende decir:

Cuando John F. Kennedy visitó el Cabo Cañaveral allá por los años 60, le presentaron a todas las grandes personalidades que estaban trabajando allí –los astronautas, los científicos, los técnicos– y el Presidente iba ya camino de abandonar el lugar, atravesando un largo y estrecho pasillo, cuando advirtió la presencia de un anciano de cabellos grises inclinado sobre una fregona y un cubo. “¿Y cuál es su función aquí?”, le preguntó Kennedy. “Señor”, respondió el anciano enderezándose y mirando al Presidente directamente a la cara, “mi cometido aquí es exactamente el mismo que tiene todo el mundo en este lugar. ¡Trabajar para llevar al hombre a la luna!”. Dicen que Kennedy se quedó impresionado al escuchar esta respuesta.

En un contexto diferente –en el ámbito de la educación, por ejemplo– se podría utilizar la misma historia para animar a los estudiantes a que asumieran más su responsabilidad en relación con su aprendizaje y su comportamiento, ya sea dentro de las clases o en el equipo deportivo. Si Kennedy no fuera un modelo apropiado para nuestros estudiantes, ello no supone ningún problema. Basta con que traslademos la historia a un contexto más apropiado, y en lugar de Kennedy saquemos a colación a una persona que pudiera ser un modelo a imitar más apropiado para nuestros estudiantes.

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APLICACIONES

Las anécdotas, historias y metáforas pueden ser utilizadas para reforzar prácticamente cualquier mensaje que queramos transmitir o hacer llegar. Las siguientes podrían ser algunas de las posibles aplicaciones:

- Motivar.

- Contemplar una cuestión o un problema desde otro contexto. - Hacer observaciones correctivas [dar feedback]

- Establecer unos objetivos influir en otras personas - Solicitar que se asuma más responsabilidad. - Enseñar algo reflexionar pasar a la acción. - Modelar un comportamiento excelente - Ejemplificar un comportamiento negativo. - Afrontar asuntos conflictivos.

- Desarrollar habilidades

- Dar a conocer alguna idea novedosa. - Cuestionar actitudes negativas.

- Abordar cuestiones relacionadas con el liderazgo. - Estimular la creatividad sacar a colación un tema.

- Despertar a la gente modificar el estado de ánimo general. - Tomar conciencia del potencial.

- Conseguir captar la atención. - Hacer que la gente se ría. - Crear una atmósfera distendida. - Disminuir la tensión o el estrés.

- Lograr que la audiencia se decida a tomar parte activa. - Cambiar de paradigma.

- Simplificar una idea compleja. - Cuestionar la complacencia.

EJEMPLOS

Cuestionar la complacencia

Pensemos en la parábola de la rana y el cazo. Si ponemos una rana en un cazo con agua muy caliente, con toda seguridad la rana saltará fuera antes de que el agua llegue a hervir. ¡Pues exactamente de la misma forma actuamos nosotros! Pero pongamos a esta misma rana en un cazo con agua a la temperatura ambiente y a continuación procedamos a ir subiendo el fuego muy lentamente, con lo cual la rana se sentirá enormemente satisfecha. Y cuando el agua alcance la

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temperatura a la que hacíamos referencia más arriba, la rana estará demasiado atontada como para hacer el menor intento de salirse del cazo.

Esta misma complacencia es muy característica de las empresas y de los sujetos que contemplan el éxito como una razón para no cambiar nada. Cuando el mercado da un giro, ya es demasiado tarde para poder emprender ninguna acción útil. ¡Despierta!

A cualquier persona o cualquier organización que pretenda sacar el mayor partido de sí misma, le conviene hacerse las siguientes dos preguntas: “¿Hoy estoy desarrollando mi potencial más que ayer?” y “¿Cómo podría mañana desarrollar más mi potencial que hoy?”. ¡No basta con regodearse en los laureles del pasado!

Desarrollar habilidades

La pelota del golfista Tiger Woods había ido a parar a un banco de arena. Se requería un golpe verdaderamente difícil para sacarla de allí. El campeón se dedicó durante un buen rato a sopesar la forma de abordarlo. Finalmente, se dirigió a la pelota, concentró todas sus energías y lanzó el golpe. El público observó cómo la pelota volaba por los aires, descendía, rebotaba un par de veces y finalmente acababa entrando en el hoyo. “Eso sí que ha sido un golpe de suerte, Tiger”, le gritó alguien de entre el público. “Sí que lo ha sido”, respondió Tiger. “Pero, ¿sabe qué? Cuanto más práctico, mejor lo hago, y cuanto mejor lo hago, más suerte tengo”.

Las conductas más logradas no son cuestión de azar: se apoyan en una comprensión de las estructuras y de las pautas que están a la base de las realizaciones prácticas excelentes. El “saber cómo” no tiene precio y se puede aprender. La formación y el desarrollo de alta calidad no son caros. La ignorancia sí sale cara.

Asumir la responsabilidad

Los bebés ratones tenían tan sólo unos pocos días de edad. Se lo estaban pasando en grande cuando de repente apareció una sombra negra de grandes proporciones y los bebés ratones dejaron de jugar. Un gato enorme se estaba abalanzando sobre ellos, relamiéndose anticipadamente de gusto por el almuerzo. Rápida como un relámpago, la madre ratón saltó por encima de sus crías, miró fijamente al gato a los ojos y ladró con todas sus fuerzas: “¡Guau! ¡Guau!”. El gato se quedó tan sorprendido que dio media vuelta y salió corriendo. “Espero que lo que acabáis de ver os sirva de lección”, dijo la madre ratón. “No subestiméis jamás la importancia que tiene saber un segundo idioma”.

La clave del éxito en la vida estriba en aprender una serie de habilidades que nos capaciten para sacar adelante nuestra propia vida y alcanzar los objetivos que pretendemos. Si carecemos de estas habilidades, podemos dar por hecho que habrá cientos de personas deseando controlarnos y

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utilizarnos para sus propios fines. ¿Cuál es en tu propio caso ese “segundo idioma” que necesitas aprender?

LIDERAZGO 1: PREDICAR CON EL EJEMPLO [walking your talk]

Una mujer se acercó a Gandhi y le dijo: “Maestro, dígale a mi hijo que deje de comer azúcar”. Gandhi miró al rollizo niño de unos seis años de edad y contestó: “Vuélvalo a traer dentro de cuatro semanas”. La mujer se quedó sorprendida, pero hizo lo que Gandhi le dijo. Pasadas las cuatro semanas, la mujer volvió con el niño. Gandhi le lanzó al niño una mirada llena de fuerza y le dijo: “Deja de comer azúcar”. “¿Por qué no le dijo esto mismo hace un mes?”, le preguntó la mujer. “Porque hace un mes yo mismo comía azúcar”, fue la respuesta de Gandhi.

El liderazgo no se toma, sino que se da. La gente elige seguir a aquellas personas que les inspiran confianza y cuyo comportamiento y cuyas obras son absolutamente coherentes. Si no predicamos con el ejemplo, no es probable que la gente nos vea como líderes. Esto mismo es tan válido para los profesores y los padres como para los líderes y los directivos.

LIDERAZGO 2: DIRIGIR Y LIDERAR [managing and leading]

Los dos directores de Tours Ecológicos SL estaban guiando a un grupo de turistas a lo largo de un espeso bosque. Mientras que uno de los directores le mostraba al grupo los muchos aspectos fascinantes de los árboles y el suelo del bosque, el otro se adentró por un sendero hasta llegar a un claro. El primer director llamó la atención de los turistas a propósito de un gran número de detalles extraordinarios. Les enseñó a almacenar agua, construir un lugar donde cobijarse y sobrevivir a base de frutos del bosque. Entretanto el otro director se había subido a la copa del más alto de los árboles, desde donde pudo apreciar una vista de conjunto del paisaje circundante. Uno de los turistas le gritó: “Eh, aquí abajo hay cosas verdaderamente asombrosas”. “Tiene usted razón”, le respondió, “pero nos hemos equivocado de bosque”.

Dirigir y liderar son dos actividades complementarias, pero con diferentes funciones. Las dos tienen su importancia. Para tener éxito es preciso atender a los detalles en el momento presente y al mismo tiempo tener la habilidad de identificar posibles directrices futuras. En un mundo en el que lo único constante es el cambio, un líder tiene que ser como el capitán de un vapor navegando por el Mississippi: mirando al frente atento a los cambios en la corriente y la aparición de posibles obstáculos, calibrando la profundidad del curso, alerta a los remolinos y los remansos, y al mismo tiempo evaluando el trayecto efectuado hasta el momento.

Esto mismo es igualmente válido para los contextos educativos, donde los profesores advertirán que es necesario elegir a la hora de guiar, de instruir y de enseñar. Es importante generar y disponer de un mayor número de opciones en el ámbito profesional de manera que podamos encajar oportunamente los diferentes estilos de liderazgo con lo que cada uno de los distintos contextos requiere.

Referencias

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