HACER SINERGIA PARA COMPETIR

HACER SINERGIA PARA COMPETIR

REDEXPORTA: UN PROGRAMA PARA CREAR Y CONSOLIDAR

REDES DE EXPORTACIÓN EN MÉXICO

HACER SINERGIA PARA COMPETIR

REDEXPORTA: UN PROGRAMA PARA CREAR Y

CONSOLIDAR REDES DE EXPORTACIÓN EN MÉXICO

Secretaría de Economía

Director General de Comunicación Social

ProMéxico

Francisco N. González Díaz Director General

César Jesús Fragozo López

Jefe de la Unidad de Desarrollo Sectorial Miguel Ángel Leaman Rivas

Director Ejecutivo de Modelos y Negocios Internacionales

Samel Lara Sánchez

Coordinador de Consorcios y Modelos de Integración

Itziar Gómez Jiménez

Coordinadora de Comunicación Institucional Autor

Samuel Lara Sánchez Editor

Felipe Zúñiga Anaya Coordinación editorial Mariana Velásquez Castellanos Diseño

María Eugenia Hernández Granados Ilustración de portada

Oldemar González Fotografías Archivo

© 2016, ProMéxico

Camino a Santa Teresa 1679 Colonia Jardines del Pedregal Delegación Álvaro Obregón Ciduad de México, México, 01900 www.gob.mx/promexico

[email protected] Primera edición (no venal) Ciudad de México, 2016 ISBN: 978-607-97294-0-0

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la portada, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningún medio sin permiso previo por escrito de ProMéxico. ProMéxico no se hace responsable de imprecisiones que puedan existir en la información contenida en esta edición, derivadas de actualizaciones posteriores a la fecha de publicación.

PRESENTACIÓN

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1

Antecedentes

1.1

Experiencia internacional

1.2

Experiencia en México

CAPÍTULO 2

Redes de exportación

2.1

Tipos de REDEX

2.2

Ventajas de pertenecer a una REDEX

CAPÍTULO 3

Red Exporta

3.1 Objetivos

CAPÍTULO 4

¿Cómo funciona RedExporta?

4.1

Fase de conformación

4.2 Consolidación

4.3

Seguimiento y resultados

CAPÍTULO 5

Recomendaciones finales

ANEXOS

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M

decimo-quinta a nivel global. El futuro es aún más promisorio, ya que se espera que para 2050 el país será el sexto exportador más importante del mundo. El incremento en los intercambios comerciales refuerza claramente la visión de México y sus empresas como excelentes socios de negocios. Deri-vado de su amplia red de tratados de libre comercio —que se extiende a 46 países—, México se ha consolidado como una plataforma exportadora, brindando a las empresas establecidas en el país acceso preferencial a un mercado potencial de más de 1,200 millones de consumidores. Dado el entorno favorable y el liderazgo de México en el sector exportador, sorprende que las pymes del sector manufacturero tengan una participación cercana a 13% de las exportacio-nes nacionales, por lo que resulta indispensable mejorar su desempeño e impulsar su ingreso a otros mercados.

Con una estrategia enfocada en elevar la competitividad del sector exportador, ProMéxico es una institución determinada a incrementar el liderazgo de las compañías mexicanas —en especial de las mipymes— en los mercados internacionales. Una acción a destacar en este sen-tido es el modelo RedExporta, que permite a pymes mexicanas integrarse bajo una sola marca, certificar su calidad y negociar directamente con grandes clientes para satisfacer, de manera integrada, la demanda global.

A través de la integración, una empresa se benefician de las fortalezas de sus aliados y, por lo tanto, gana ventajas competitivas. Además, las empresas integradas comparten conocimien-to y experiencia, y reducen cosconocimien-tos y riesgos en áreas como las relaciones con proveedores y el desarrollo de nuevos productos y tecnologías.

RedExporta tiene el gran acierto de acompañar a las pymes mexicanas desde el primer momento, les brinda la asesoría necesaria y las refuerza en las etapas que pudieran ser más desafiantes, con el objetivo de que cada vez más empresas logren sus metas en materia de ex-portación.

Por medio de la metodología RedExporta, así como de una serie de apoyos y servicios diseñados para apoyar a las empresas mexicanas en sus procesos de exportación e internacio-nalización, ProMéxico funge como aliado para que cada vez más pymes alcancen con éxito los mercados internacionales, siguiendo el adagio de: “la unión hace la fuerza”.

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HACER SINERGIA PARA COMPETIR

C

El éxito en un proceso de exportación se basa en tres parámetros: empresa innovadora, admi-nistración profesional y gestión eficaz de los mercados.

Pero, ¿puede una pyme reunir estos tres requisitos? ¿Cuántas pymes logran competir con las grandes transnacionales?

Aunque hay casos que pueden servir como ejemplo de que lo anterior es posible, la realidad es que actualmente la mayor parte de las pymes tiene dificultades para sobrevivir incluso en sus propios mercados internos. Las causas de estos fracasos son muy variadas, entre ellas po-demos mencionar las crisis financieras globales, la falta de reformas estructurales en los países de origen de las empresas, altas carga de impuestos, fusiones de transnacionales, la agresividad de nuevos exportadores, y los cambios en los hábitos de consumo —los consumidores son cada vez más exigentes—.

¿Cómo solucionamos todo esto?

Uniendo experiencias, sinergias y recursos con otras pymes. Es decir, aumentando la efi-ciencia y capitalización por parte de las pymes; “actuando como empresas grandes, pero per-maneciendo pequeñas”.

¿Es posible? Claro, si las empresas se agrupan y mantienen cada una su propia individualidad, entendiendo que las oportunidades de trabajar en conjunto son mucho más grandes que los riesgos. Una de las formas más prácticas de impulsar a una pyme en el mercado internacional es la cons-titución de consorcios de promoción de exportación, que servirán de soporte para el incremento de la competitividad y de las exportaciones de las empresas participantes.

Un consorcio de promoción de exportación es un intermediario de servicios de excelencia. Se trata de un centro de servicios estratégicos para la internacionalización de las pymes y debe tener un efecto multiplicador en relación a lo que recibe de cada socio y lo que transmite a todo el grupo. Así, los consorcios se convierten progresivamente en intermediarios entre sus afiliados y proveedores de servicios altamente especializados, y dejan de ser meros proveedores de servicios de información y promoción.

En este contexto, el programa RedExporta de ProMéxico es una iniciativa ambiciosa y muy acer-tada. Personalmente tuve el honor y el gusto de participar en la implementación de la base de la meto-dología de este programa, así como en la capacitación de algunos profesionales dentro de ProMéxico para llevarlo a cabo, y me parece importantes destacar algunos aspectos del desarrollo de RedExporta. Desde hace 40 años he colaborado con la mayoría de las instituciones y agencias de promoción del comercio exterior en América Latina. A lo largo de estas cuatro décadas, he podido observar cómo varias de las iniciativas impulsadas en la región para implementar redes de empresas se han basado en modelos extranjeros, ajenos a la realidad compleja de los países latinoamericanos, y sin una adaptación a su idiosincrasia y a sus condiciones económicas y sociales. Muchas de estas iniciativas han resultado en fracasos rotundos; tanto que parece que en muchos países de América Latina hablar de consorcios de exportación es referirse a “algo destinado al fracaso”.

PRÓLOGO

Trabajar en equipo divide el trabajo y

multiplica los resultados

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marroquinería en México, en 1995 y 1996, en el que participé como codirector de la Unión Eu-ropea, en conjunto con la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, la Secretaría de Economía, el Banco Nacional de Comercio Exterior, la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior de Guanajuato, y las cámaras de calzado de Jalisco y de León, Guanajuato.

En ese proyecto, además de mejorar la competitividad de docenas de empresas y organizar 35 misiones a Europa, motivamos a un grupo de ocho empresas de Jalisco a trabajar en con-junto. Durante varios años, las empresas trabajaron y evolucionaron en grupo, y cuando alcan-zaron un mejor nivel de competitividad, cada una tomó su propio camino. Para estas empresas, trabajar en conjunto fue “una escuela de competitividad”.

En los años siguientes tuvimos otras experiencias, entre ellas un grupo de joyeros de Taxco, Guerrero, que llegaron a formar la red 925 manos; un grupo de moda en Jalisco, Crea Moda, que ha sido un éxito, y un proyecto de capacitación a empresarios para un proyecto de energía renovable, con Nacional Financiera.

El mayor reto en todos estos casos fue superar la resistencia inicial de individualismo y desconfianza. Uno de los grandes aciertos de la metodología de ProMéxico es que retoma las enseñanzas y hallazgos de esas experiencias, y a partir de ellos hace una propuesta adecuada a la realidad actual de las pymes mexicanas, y a la cultura y formas de hacer negocios de los pequeños em-presarios en el país.

Otra de las innovaciones de la metodología de ProMéxico es el proceso de selección y capacita-ción de las empresas candidatas a integrar una red de exportacapacita-ción (REDEX). Sin duda, este proceso incrementa la probabilidad de éxito de las REDEX, pues la heterogeneidad de los participantes y su falta de capacitación están entre los factores a los que con mayor frecuencia se puede atribuir el fracaso y cierre de cientos de iniciativas de asociatividad empresarial.

Otro detalle fundamental, que agrega valor al proyecto ProMéxico, es la asignación de un consultor externo a cada REDEX, con lo que también se evitan muchos de los errores que se come-tieron en experiencias anteriores.

Finalmente, la metodología de ProMéxico está respaldada por un grupo de coordinación interno, con lo que el programa RedExporta puede ser seguido y monitoreado “24/7”.

ProMéxico ha eliminado muchas de las “clásicas” barreras que han enfrentado los distintos modelos de asociatividad empresarial en América Latina, y no tengo ninguna duda de que con metodología, personal y consultores calificados, RedExporta dará muy buenos frutos en Mé-xico. De entrada, esta publicación representa un esfuerzo de sistematización que servirá como base para la difusión y extensión del programa, y para demostrar que en México sí es posible la asociatividad empresarial exitosa.

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del país. La dirección es clara: México necesita más pymes que exporten productos y servicios de alto valor agregado.

Para contribuir a esta meta, ProMéxico diseñó e implementó el Programa Nacional para la con-formación y consolidación de Redes de Exportación (RedExporta), que apoya a pymes mexicanas para que comiencen a exportar y para que fortalezcan su participación en los mercados internacio-nales. El objetivo del programa es incrementar la base exportadora en México y, al mismo tiempo, impulsar la creación de redes de negocios para que las pymes presenten, en conjunto, una oferta exportable competitiva y adecuada a la demanda internacional. En otras palabras, se trata de hacer sinergia para competir.

A través de este programa, se fomenta la asociación de pymes de un mismo sector productivo y, de preferencia, con el mismo canal de distribución, para que integren una red que les permita mejo-rar su competitividad y sus posibilidades de exportación. Al agruparse, las pymes pueden promover sus bienes y servicios de manera conjunta y reducir riesgos y costos para mejorar sus posibilidades de acceso a los mercados internacionales.

Hoy por hoy, la asociatividad empresarial es reconocida como una de las mejores vías para que las pymes puedan hacer frente a los embates de la competencia global y, al mismo tiempo, aprove-chen todas las ventajas y oportunidades que se abren al participar en los mercados internacionales.

En la economía actual, el éxito de una empresa depende en muy buena medida de su relación con otras compañías y de su participación en redes que generan sinergia. Las relaciones de com-plementariedad entre empresas permiten reducir costos y generan mayores niveles de proximidad y conocimiento, lo que se traduce en mejores condiciones para hacer frente a la incertidumbre y la competencia que caracterizan a los mercados globalizados.

Con el fin de contar con una metodología de asociatividad empresarial adecuada a las carac-terísticas de las pymes mexicanas, ProMéxico llevó a cabo un benchmarking de las metodologías de desarrollo de asociaciones con mayor éxito en países como Italia, España, Argentina y Chile. Asimismo, se realizó un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de las experiencias de implantación de esas metodologías en México.

Además, se contrataron los servicios de consultoría de Nicola Minervini, asesor internacional experto en el desarrollo de consorcios de exportación en varios países, para conocer las expe-riencias de implementación de la metodología SIPE (Sistema Integrado de Promoción de las Ex-portaciones), desarrollada por él, e identificar áreas de oportunidad para mejorar sus resultados, adecuándola a la realidad de las pymes mexicanas.

A partir de esta investigación, y de la experiencia de trabajo de ProMéxico con pymes expor-tadoras, se tomó la decisión de implementar el Programa RedExporta, incorporando en él algunos de los apoyos y servicios diseñados por ProMéxico para acompañar a las empresas en las distintas etapas del proceso de exportación.

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ANTECEDENTES

Hace cerca de treinta años, México emprendió un proceso de transformación y apertura econó-mica enfocado a generar mayor competitividad, modernizar la economía del país y ganar espa-cios en el mundo globalizado.

La liberalización del comercio, la flexibiliza-ción de normas y la desregulaflexibiliza-ción, sumadas a una disciplina fiscal y monetaria estricta, alentó la inversión productiva y permitió fortalecer la posición de México como un exportador impor-tante en la economía global, y alcanzar estabili-dad macroeconómica.

Así, el comercio internacional y la inversión extranjera directa (IED) se han consolidado como dos de los principales motores de la eco-nomía mexicana. A lo largo de estas décadas, empresas mexicanas se han integrado con éxito a cadenas productivas de exportación en sectores como el automotriz, lo que ha tenido como resul-tado un incremento considerable de la eficiencia y la competitividad de la economía mexicana.

A pesar de los beneficios evidentes de la aper-tura comercial, todavía hay muchas empresas que no están suficientemente preparadas para par-ticipar en el comercio internacional. En algunos casos, persiste una brecha de productividad que limita la participación de algunas empresas, espe-cialmente pymes, en las exportaciones del país.

Si bien, por el alto impacto que tienen en la generación de empleos y en la producción nacio-nal, las pymes constituyen la columna vertebral de la economía mexicana, su participación en el valor de las exportaciones del país es limitado. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), en 2013 existían poco más de 4 millones de unidades empresa-riales en México; de ellas, 99% eran pymes, que aportaban 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país.

Aunque alrededor de 68% (más de 33,550 unidades) de las empresas exportadoras de Mé-xico son pymes, su participación en el valor total de las exportaciones manufactureras del país es de 24%, mientras que en países como Colombia, Chile, Italia y Corea alcanza niveles superiores a 28%. La realidad es que México registra una alta

concentración en el tema de las exportaciones: 50 grandes empresas exportadoras son responsa-bles de 46% de las exportaciones totales del país.

De acuerdo con la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), para reducir la brecha productiva e impulsar la par-ticipación de las pymes en el comercio interna-cional, es necesario trabajar en cuatro frentes estratégicos: innovación en la oferta; acceso a mercados y oportunidades de negocios; acceso al financiamiento, y articulación productiva y cooperación empresarial.

La Cepal señala que “mejorar la competiti-vidad permite a las pymes internacionalizarse y llegar a nuevos mercados, mientras que, por otro lado —y de forma complementaria—, la internacionalización estimula la competitivi-dad de las pymes, al hacer que estas operen en mercados más complejos y tengan acceso a la economía del conocimiento, la innovación, las redes e información de mercado, entre otros recursos. Las empresas requieren mecanismos fáciles para acceder a mercados externos y a oportunidades de negocios en el extranjero, así como el desarrollo de habilidades para localizar posibles clientes o socios comerciales al iniciar actividades de internacionalización o al entrar en un nuevo mercado”.1

En términos generales, los principales obstá-culos que enfrentan las pymes mexicanas para exportar son:

• Falta de conocimiento sobre los procedi-mientos y documentos que se requieren para exportar.

• Acceso limitado a información sobre opor-tunidades en mercados internacionales. • Falta de conocimiento sobre los requisitos

de los mercados de destino, por ejemplo, etiquetado de productos alimenticios, cum-plimiento de normas sanitarias, y obtención 1 _{Cómo mejorar la competitividad de las pymes en la} Unión Europea y en América Latina, p. 25, CEPAL, 2013.

Documento disponible en: http://www.cepal.org/publi-caciones/xml/6/48996/ComoMejorarCompPYMES.pdf Consultado el 9 de julio de 2014

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HACER SINERGIA PARA COMPETIR

de permisos de libre venta para el caso de América Latina, entre otros.

• Volumen de producción insuficiente para atraer a grandes compradores internacionales. • Falta de capital para invertir en mejora de

calidad, procesos productivos, tecnología, capacitación y promoción internacional. • Poca capacidad para establecer contratos

con proveedores, clientes, banco y entida-des gubernamentales.

• Recursos limitados para invertir en el desa-rrollo de su imagen corporativa, por ejemplo, mediante el diseño y desarrollo de empaque, sitio en Internet, folletos y otros materiales. • Carencia de una estructura logística

compe-titiva y de áreas enfocadas a la exportación funcionales.

• Falta de recursos económicos para comenzar o continuar su desarrollo exportador. Este último punto es de especial importancia. Quizá el mayor reto para las pymes no es comen-zar a exportar, sino mantenerse en los mercados internacionales en el mediano y largo plazos, con niveles adecuados de competitividad.

Si revisamos el proceso de apertura comer-cial de México, veremos que las empresas que supieron integrarse a las cadenas de proveedu-ría de las grandes industrias y de las compañías transnacionales en sectores como el automo-triz y el eléctrico, no sólo pudieron comenzar a exportar, sino que, fortalecieron su capacidad productiva, incorporaron desarrollo tecnológi-co y obtuvieron certificaciones en materia de calidad, lo que les permitió mantener una parti-cipación constante en los mercados internacio-nales, incorporarse a cadenas globales de valor con productos competitivos y, en algunos casos, ingresar a nichos de mercado de especialidad.

En el otro extremo se encuentran compañías de sectores intensivos en mano de obra, enfo-cadas en la producción de bienes básicos y en actividades poco intensivas en conocimiento. Es el caso, por ejemplo, de algunas empresas de sectores como confección, juguetes, ferretería y artesanías, que a raíz de la apertura comercial del país se vieron obligadas a competir con ductos provenientes de países con costos de pro-ducción más bajos, y que paulatinamente fueron desplazadas del mercado.

Lo que está claro en la actualidad es que las pymes actúan en un entorno cambiante y que las transformaciones externas afectan la forma en que las empresas se desenvuelven y compiten. En este contexto, la integración de las pymes a cadenas globales de valor no es una tarea fácil. Para poder aprovechar las oportunidades que ofrecen mercados de alta competitividad, las empresas están obligadas a ajustar de manera constante sus procesos y su gestión operativa, productiva y empre-sarial. Así, el gran desafío está en impulsar políticas y acciones que permitan romper los obstáculos que limitan el desempeño de las pymes y reducir la brecha de productividad entre estas y las empresas de mayor tamaño, impulsando su acceso al conocimiento, la in-novación, la información de mercado y las redes de negocios.2

1.1 EXPERIENCIA INTERNACIONAL

La necesidad de cooperación fue, sin duda, resultado de la mayor competencia que significó la globalización de los mercados.

En la actualidad hay un nuevo interés en los esquemas de articulación productiva, particu-larmente entre empresas de menor escala que comparten un objetivo: fortalecerse para pro-ducir y comercializar sus productos y servicios en mercados de alta competitividad.

La experiencia de países como Italia, Es-paña y Argentina en la implementación de formas de asociación para impulsar la compe-titividad de las pymes, ha servido como base metodológica para el desarrollo de consorcios o grupos exportadores.

El caso italiano

Italia es una de los países con mayor experien-cia en materia de asoexperien-ciación empresarial y un buen referente para la implementación de bue-nas prácticas.

Lo que está claro

en la actualidad

es que las pymes

actúan en un entorno

cambiante y que las

transformaciones

externas afectan

la forma en que

las empresas se

desenvuelven y

compiten.

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A partir de la década

de 1980, las formas

de organización

de las empresas

convencionales

comenzaron a cambiar

para dar paso a

nuevos esquemas en

los que la cooperación

entre compañías

se convertiría en

factor de éxito en los

mercados locales e

internacionales.

par-ticular de distribución: la mayoría se concentra en pequeñas ciudades, lo que favorece que ya sea por tradición o por cercanía geográfica, construyan redes de confianza que facilitan la asociación re-gional (en aglomeraciones o distritos industriales) y la formación de consorcios de exportación.

El modelo italiano de asociatividad empre-sarial ha demostrado ser exitoso para impulsar el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas, y ha sido, sin duda, un motor para el desarrollo la economía italiana.

En las zonas norte y centro del Italia existen cerca de 300 consorcios de exportación, cada uno integrado por entre 40 y 150 pymes, agru-padas por sector o de manera multisectorial.

España

La figura del consorcio de exportación ha des-empeñado un papel destacado en la economía de España, donde hay un gran número de py-mes con experiencia internacional.

El Programa de Consorcios, iniciado en 1985 por el Instituto de Comercio Exterior (ICEX) —dependiente del Ministerio de Eco-nomía del gobierno español—, ha impulsado la creación de más de 500 consorcios de ex-portación de productos industriales (34%); agroalimentos y vinos (24%); hábitat, moda y otros bienes de consumo (20%), y multisec-toriales y de servicios —cine, libros y audiovi-suales— (22%).

Las autoridades españolas han hecho im-portantes esfuerzos para impulsar la creación de dichos consorcios, otorgando apoyos eco-nómicos para la contratación de consultores especializados en el desarrollo de consorcios de origen y en los mercados de destino.

En el caso de España, alrededor de 70% de los consorcios están integrados por 4.4 socios en promedio, y en más de la mitad de los casos, los coordinadores son agentes ajenos a los socios.

Argentina

Desde 1998, las fundaciones ExportAr y Bank Boston han implementado el Programa para la Formación de Consorcios de Exportación, con el fin de impulsar la integración y el desa-rrollo de grupos de empresas orientadas a la exportación.

Dentro de este programa, se define a un con-sorcio exportador como un grupo de empresas coordinadas por un especialista, que trabajan en conjunto para ingresar a los mercados inter-nacionales y mantener una presencia constante en ellos, incrementando la oferta potencial y reduciendo los costos de los procesos de expor-tación para cada una de las empresas agrupadas que forman parte del grupo.

De acuerdo con la Fundación ExportAr, “la asociatividad no se limita a facilitar el proceso exportador, sino que constituye una verdadera escuela práctica que otorga las he-rramientas para conocer los secretos del co-mercio internacional”.3

Después de casi 15 años, el programa cuen-ta con 70 grupos exporcuen-tadores en activo, con más de 420 empresas asociadas, que, en conjun-to, registraron exportaciones por alrededor de 200 millones de dólares en 2015.

2 _{Ibid. p. 9.}

3 _{Fundación Exportar Argentina, 2014 http://www.}

exportar.org.ar/web2013/grupos.php

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HACER SINERGIA PARA COMPETIR

1.2 EXPERIENCIA EN MÉXICO

La estrategia de Bancomext

Tomando en cuenta las necesidades del país y con base en la experiencia de organismos de promoción de otros países, en 1993, el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext) —que en aquel momento estaba encargado de promover las exportaciones mexicanas— puso en marcha el Programa de Promoción de Ex-portaciones, con las siguientes premisas: • Selectividad en sectores y mercados en

fun-ción de su potencial comercial, de inversión y transferencia de tecnología.

• Desarrollo de la oferta exportable a través del apoyo a todas las etapas del proceso de producción y comercialización con base en proyectos.

• Especialización a través de proyectos en mercados y productos específicos, propor-cionando un apoyo integral por parte de la institución.

• Costos compartidos con los beneficiarios para racionalizar la demanda y elevar la ca-lidad de los servicios.

• Diversificación de mercados y productos. • Fuentes de capital y tecnología.4

La estrategia incluía la integración de pro-yectos producto-mercado regionales y nacio-nales, para identificar, incrementar y promover la oferta exportable de regiones específicas del país en los mercados internacionales.

Así, se debían considerar las características de las distintas regiones y sectores del país para identificar cuáles eran los productos con mejo-res posibilidades de acceso a distintos mercados del exterior, así como las acciones e instrumentos más adecuados para promover su exportación.

La estrategia consideraba tres grandes apar-tados: estrategia por mercados, estrategia por sectores y los niveles de promoción que se ofre-cían en el exterior.

Programa México Exporta (1995-2000)

A partir de la experiencia del Programa de Pro-moción de Exportaciones de Bancomext, en 1995 se implementó el Programa Sectorial de Apoyo Integral, conocido como México Exporta, que consideraba tres vertientes: desarrollo de

expor-tadores, desarrollo de proveedores y promoción de inversión extranjera y alianzas estratégicas.

En el marco de México Exporta se pusie-ron en marcha siete programas para impulsar las exportaciones en los sectores de alimentos frescos, alimentos procesados, productos pes-queros, autopartes, cuero y calzado, metalme-cánico, confección, materiales de construcción, muebles, regalos y artículos de decoración, y se desarrollaron 23 proyectos que incorporaron a más de 230 empresas en 14 estados del país.

En total, el programa México Exporta pro-pició exportaciones por más de 850 millones de dólares. Sin embargo, bajo este programa no existía una auténtica integración de las em-presas dentro de un grupo exportador; cada empresa participaba de forma individual en los programas de Bancomext, sin que existiera una figura jurídica colectiva con un reglamento o estatutos que garantizaran su permanencia. El objetivo principal del programa era otorgar apoyos financieros y de promoción, de acuerdo a las características específicas de cada sector y de los mercados de destino.

Empresas Integradoras

En 1993, la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, publicó en el Diario Oficial de la Federación el decreto para la creación de empresas integradoras.

Una empresa integradora es una estructura jurídica que agrupa a varias compañías de un mismo sector que se unen para comercializar sus productos de manera conjunta, reforzando así la competitividad de su sistema productivo a nivel global.

El objetivo era formar empresas que agru-paran a varias unidades productivas, principal-mente micro, pequeñas y medianas empresas, para hacer que su organización fuera más efi-ciente y para que pudieran modernizar sus for-mas de producción e incrementar su capacidad de negociación ante proveedores y clientes en los mercados nacional e internacionales.

El programa de empresas integradoras si-gue vigente, pero ha tenido mayor éxito como un mecanismo para mejorar la posición de las

A partir de la

experiencia del

Programa de

Promoción de

Exportaciones de

Bancomext, en 1995

se implementó el

Programa Sectorial

de Apoyo Integral,

conocido como

México Exporta,

que consideraba tres

vertientes: desarrollo

de exportadores,

desarrollo de

proveedores y

promoción de inversión

extranjera y alianzas

estratégicas.

4 _{“Estrategias de promoción comercial”, Revista}

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fortalecer su capacidad de negociación con proveedores, que como medio para impulsar su participación en las exportaciones del país.

Programa INTEX

El programa Integradoras de Exportación (INTEX) tuvo sus orígenes en Bancomext y posteriormente pasó a manos de ProMéxico.

El objetivo central de este programa es mejorar la competitividad de productores del campo asociados en los llamados Sistemas Pro-ducto de la Secretaría de Agricultura, Ganade-ría, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación. A diferencia de los consorcios de exportación, los productores que participan en INTEX pueden estar en distintos estados de la República.

El programa busca que los productores implementen esquemas de asociatividad que les permitan innovar sus procesos de produc-ción, exportación y comercialización.

Un buen ejemplo de este programa es la INTEX de mango fresco y procesado que agrupa a entre 500 y 759 productores de mango de distintos estados, entre los que se encuentran Campeche, Chiapas, Guerrero, Michoacán, Oaxaca y Veracruz.

Consorcios de Exportación

Actualmente en México operan varios con-sorcios de exportación en los estados de Ja-lisco, Zacatecas y Guanajuato. La mayoría de estos consorcios fueron creados e impul-sados por la Cámara de Comercio Italiana, en colaboración con gerentes de consorcios de exportación de la Federación Italiana de Consorcios de Exportación (Federexport), y con el apoyo de Carlos López Cerdán Ripoll, fundador de la empresa Competitividad y Ca-pacitación Integral (COCAI) y experto de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI).

El programa comenzó en 2009, con una prueba piloto que tuvo una duración de 18 me-ses. En ese periodo se trabajó de manera simul-tánea en 43 proyectos y se logró la conforma-ción de 20 consorcios de exportaconforma-ción, la mayor parte de ellos en el estado de Jalisco.5 Actual-mente sobreviven diez de esos consorcios.

Nicola Minervini señala que “[…] existe un gran interés de los países latinoamericanos

por implantar diversos modelos de consorcios; desafortunadamente, en varios países de la re-gión, los modelos europeos no han sido adap-tados a las estructuras de apoyo local, el tipo de empresa y, principalmente, a la cultura de sus poblaciones. Estas carencias han genera-do muchas frustraciones y algunas opiniones equivocadas sobre la efectividad del instru-mento de promoción de las exportaciones”.6

Este parece haber sido el caso de México. Con el fin de sistematizar la experiencia de los consorcios de exportación mexicanos y anali-zar su situación actual, ProMéxico realizó una encuesta entre los ejecutivos de esos consorcios que permitió identificar cuáles fueron los facto-res de éxito de aquellos que lograron mantener-se y las razones por las que algunos fracasaron.

A partir de este ejercicio, se identificó que entre los principales problemas que han en-frentado los consorcios de exportación en Mé-xico están la falta de recursos para dar segui-miento a las empresas integradas y la falta de un sistema de infraestructura de gestión propia del consorcio. Los consorcios de exportación que no sobrevivieron presentaban un elemen-to en común: no tenían un encargado de dar seguimiento al proyecto; no contaban con un consultor o gerente externo que se encargara de mediar entre las empresas y desarrollar un plan de actividades para el consorcio.

La experiencia ha demostrado que uno de los mayores errores de los consorcios de ex-portación es designar a un funcionario de al-guna de las empresas integradas como gerente del consorcio, ya que esto puede generar des-confianza entre los otros miembros y despertar suspicacias sobre el desempeño del gerente y su compromiso con la atención de las necesidades grupales por encima de las de su empresa.

Con el fin de

sistematizar la

experiencia de

los consorcios de

exportación mexicanos

y analizar su situación

actual, ProMéxico

realizó una encuesta

entre los ejecutivos de

esos consorcios que

permitió identificar

cuáles fueron los

factores de éxito de

aquellos que lograron

mantenerse y las

razones por las que

algunos fracasaron.

5 _{Red Latinoamericana para consorcios de pymepymes,}

Consorcios de Exportación en Jalisco, 2010, disponible en http://www.redconsorcios.org/Mexico.html

6 _{Minervini, Nicola. Ingeniería de la exportación: la ruta} para internacionalizar su empresa, Fundación

Confeme-tal, Madrid, España, 2015.

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asociati-vidad empresarial implementadas en México y en otros países, sirvió a ProMéxico como base para el desarrollo de un nuevo modelo de aso-ciatividad, adecuado a la realidad y necesidades de las pymes mexicanas.

En el diseño de este nuevo modelo se tomaron en consideración aquellos aspectos que, de acuer-do con la experiencia de empresas e instituciones que participaron en algunos de los ejercicios de asociatividad que se habían registrado en el país, tienen mayor peso en el éxito de este tipo de ini-ciativas, entre ellos: la selección de las empresas a integrar; los mecanismos para mejorar la com-petitividad y la oferta exportable de las compa-ñías participantes, antes de iniciar contacto con posibles compradores, y el acompañamiento de gerentes y consultores en todas las etapas, desde la conformación hasta la consolidación, pasando por acciones de promoción, concreción de ventas y diversificación de los mercados de destino.

Además, se consideró conveniente utilizar una nomenclatura propia que permitiera dis-tinguir al nuevo modelo de los programas y es-quemas implementados en el pasado y en otros países. Así, se decidió utilizar el nombre de redes de exportación en lugar de consorcios, por consi-derar que es más claro y permite incluir todos los esfuerzos que se han desarrollado para integrar a las pymes en asociaciones empresariales (consor-cios de exportación, integradoras de exportación y asociaciones de exportadores).

Una red de exportación (REDEX) es una alianza formal que, con el apoyo de un experto, establecen pymes de un mismo sector producti-vo que comparten un canal de comercialización, con el fin de mejorar su competitividad e incre-mentar sus exportaciones, mediante la promo-ción conjunta de sus productos o servicios en el exterior y la generación de condiciones para aprovechar al máximo los beneficios y oportu-nidades derivados de la participación de Méxi-co en acuerdos eMéxi-conómiMéxi-cos y tratados de libre comercio con distintos países y regiones.

El modelo de REDEX retoma la metodolo-gía de formación de consorcios de exportación desarrollada por ONUDI, pero la complementa con actividades de capacitación y asesoría téc-nica para mejora de producto, y con distintos apoyos y servicios para la promoción y consoli-dación de las exportaciones.

Para formar una REDEX es fundamental que los socios estén dispuestos a trabajar en equipo. Generalmente, participar en una REDEX impli-ca un impli-cambio de cultura que incluye incorporar esquemas de cooperación e intercambio de infor-mación sobre los mercados y posicionamiento de marca, producto y servicio, así como compartir con los otros miembros de la red contactos y rela-ciones en los sectores público y privado.

Al asociarse e integrar un know how común, las empresas pueden superar los principales obs-táculos que enfrentan para insertarse en los mer-cados internacionales, tales como la falta de co-nocimiento para llegar a ellos, la incapacidad de cumplir con contratos como consecuencia de su volumen de producción y de la falta de cumpli-miento con estándares de calidad requeridos por los compradores, así como limitaciones financie-ras y regulatorias, entre otros.

En el modelo de REDEX, las empresas se comprometen con el grupo, pero mantienen su autonomía administrativa y su independencia fi-nanciera. Además, aunque pueden existir puntos de encuentro como resultado de su participación en una REDEX, cada empresa operar de manera independiente en el mercado nacional.

En la creación de las REDEX, las empresas asociadas deben definir los servicios de gestión y de simplificación administrativa y los bienes y servicios a promover, así como las aportaciones y volúmenes con los que cada una participará para integrar la oferta exportable de la red. Por ello es indispensable que cada empresa que desea inte-grarse a la red se comprometa a elaborar y pre-sentar un informe detallado sobre su capacidad de producción, tipos de productos, características, tiempos de entrega, entre otros aspectos.

REDES DE EXPORTACIÓN

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HACER SINERGIA PARA COMPETIR

Generalmente, las empresas que participan en esquemas de asociatividad empresarial son pymes que están preparadas para exportar o que ya exportan y quieren diversificar sus mercados y mejorar el posicionamiento de sus productos en el exterior. Debido a su tamaño, estas empresas suelen enfrentar restricciones para acceder a información sobre la forma de entrar a mercados externos, identificar opor-tunidades de negocios, establecer canales de distribución en forma eficiente.

La asociación en una REDEX representa una alternativa para superar estos obstáculos, ya que trabajar en grupo permite mejorar la oferta de productos, el poder de negociación con clientes en el exterior, así como la capaci-dad técnica y financiera.

Lo más importante de una REDEX es que son las propias empresas que la integran quie-nes deciden el alcance y objetivos de la alianza, las características que debe tener el plan de ac-ción a desarrollar y las reglas para garantizar el correcto funcionamiento de la red. Así, integrar una REDEX puede implicar la constitución de una nueva sociedad comercial.

2.1 TIPOS DE REDEX

El perfil de una REDEX depende de los servi-cios que otorga a sus asociados, sus objetivos, la relación entre los productos que integran la oferta exportable, el sector económico al que pertenecen las empresas, la región en la que es-tán establecidas, así como la estrategia de ex-portación que se seguirá.

Según su finalidad

Según su finalidad, las REDEX pueden ser de dos tipos: de promoción y desarrollo competi-tivo, y de ventas.

REDEX de promoción y desarrollo competitivo

Las REDEX de promoción y desarrollo com-petitivo se centran en realizar actividades de promoción de los productos de los socios —por ejemplo, a través de la participación en ferias internacionales, organización de misiones co-merciales y confección de catálogos y folletos—. Además, la red provee a sus socios servicios de asistencia para desarrollar una mayor com-petitividad —diseño, certificación de calidad,

tecnología de producción, mercadotecnia, de-sarrollo de proveedores, revisión de costos, capacitación, modernización de maquinaria, creación de bases de datos, y asistencia en la organización de eventos—.

ProMéxico recomienda comenzar el pro-ceso de integración en esta modalidad, ya que los asociados conservan su individualidad y su marca. Aunque para fines de promoción inter-nacional, los socios están agrupados bajo la imagen institucional de la REDEX, cada empre-sa realiza sus ventas de manera individual. Este esquema ayuda a vencer la resistencia inicial que muchas pymes tienen al participar en este modelo de negocios.

El gerente de la REDEX se encarga de las actividades de promoción y de gestionar con-venios con proveedores de servicios externos como transportistas, agentes aduanales, ex-pertos en servicios administrativos, legales y comerciales. Asimismo, el gerente lleva a cabo investigaciones de mercado para identificar ca-nales de distribución, busca fuentes de financia-miento y promueve una mayor interconexión entre las mismas empresas participantes. En suma, las REDEX de promoción y desarrollo competitivo son una estructura de servicios que reduce costos y riesgos en la promoción de los productos de las pymes en el exterior.

REDEX de ventas

Además de promocionar los productos de las empresas asociadas y mejorar su competitivi-dad, la REDEX de ventas contempla la crea-ción de una empresa comercial exportadora —o el uso de una ya existente, con la cual la REDEX firmará un convenio– para realizar las ventas de los productos o servicios de cada una de las empresas asociadas.

El gerente de la REDEX es un ejecutivo aje-no a sus miembros, que se encarga de vender los productos o servicios de los socios de la red —ya sea de forma individual o en conjunto, en función de las oportunidades—, a través de la empresa comercial exportadora y bajo una marca única distinta a las marcas individuales de las empresas asociadas.

Además, el gerente también puede hacerse cargo de hacer compras consolidadas de materia prima e insumos para todos los miembros de la red (comercialización interna o pool de compras).

Lo más importante de

una REDEX es que son

las propias empresas

que la integran quienes

deciden el alcance y

objetivos de la alianza,

las características que

debe tener el plan de

acción a desarrollar y las

reglas para garantizar el

correcto funcionamiento

de la red.

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implemen-tadas en una etapa posterior a la de promoción y desarrollo competitivo, una vez que los miembros de la red inicial se hayan acostumbrado al traba-jo conjunto y se haya superado la desconfianza inicial característica de este tipo de ejercicios.

Las REDEX de ventas son ideales para la ex-portación de productos agrícolas y de servicios (por ejemplo, maquila de software, desarrollo de videojuegos, servicios de ingeniería y cons-trucción, textiles, artículos de moda, y procesos metalmecánicos para el sector de autopartes).

Según la oferta de los socios

Según las características de la oferta de los so-cios, las REDEX pueden ser sectoriales —aque-llas en las que todas las empresas ofrecen un mismo tipo de producto o servicio— y multisec-toriales —enfocadas a un canal de distribución único, con una oferta de productos o servicios complementaria—.

Las REDEX de promoción y desarrollo competitivo y de venta pueden, a su vez, clasifi-carse según el sector de actividad de las empre-sas que las integran.

Así, bajo este criterio las REDEX pueden ser:

• Monoproducto. Están integradas por

em-presas que producen un solo producto o ser-vicio; por ejemplo, una REDEX de mango.

• Monosectoriales. Agrupan a empresas de un

mismo sector que producen y venden una gama de productos relacionados o comple-mentarios; por ejemplo, una REDEX de moda.

• Multisectoriales. Están conformadas por

em-presas de varios sectores que ofrecen una gran variedad de productos a un mismo cliente en el exterior; por ejemplo, una RE-DEX suministros de hotelería como ascen-sores, mobiliario, decoración, iluminación y equipo para cocina. Si bien la oferta de este tipo de REDEX debe ser complementaria (no monoproducto), es recomendable que los productos y servicios que se ofrecen ten-gan los mismos estándares de calidad y sean compatibles en términos de diseño.

Según la estrategia de exportación

Con base en su estrategia de exportación, las REDEX se pueden clasificar en:

REDEX en destino con base en la demanda

La integración de una REDEX puede detonarse a partir de una demanda específica por parte de un comprador. A través de sus Oficinas de Re-presentación en el Exterior (OREX), ProMéxi-co trabaja para identificar firmas interesadas en comprar productos de origen mexicano; por las características de la demanda, se puede requerir integrar la oferta exportable en una REDEX; es el caso, por ejemplo, de REDEX que se forman para exportar alimentos tradicionales para el mercado hispano en Estados Unidos.

REDEX con denominación de origen

México ha aportado al consumo mundial im-portantes productos que cuentan con denomi-nación de origen, como el tequila y la vainilla de Papantla, por ejemplo. La denominación de origen constituye una oportunidad para desa-rrollar REDEX.

REDEX para participar en licitaciones internacionales

En el caso de exportación a América Latina, se recomienda la realización de consorcios de exportación (con empresas que ya son provee-doras de productos y servicios) para que partici-pen en licitaciones internacionales de las empre-sas estatales en países con los que México tiene tratados de libre comercio, para suministrar servicios de energía eléctrica, gas, telecomunica-ciones e infraestructura, entre otros.

El perfil de una REDEX

depende de los servicios

que otorga a sus

asociados, sus objetivos,

la relación entre los

productos que integran

la oferta exportable, el

sector económico al que

pertenecen las empresas,

la región en la que están

establecidas, así como la

estrategia de exportación

que se seguirá.

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HACER SINERGIA PARA COMPETIR

2.2 VENTAJAS DE PERTENECER A

UNA REDEX

Para una pyme, integrarse a una REDEX se traduce en:

Mayores posibilidades de ingreso a nuevos mercados y mejores oportunidades para mantenerse como un actor competitivo en mercados internacionales

Las pymes mexicanas tienden a concentrarse en el mercado estadounidense y sólo ocasionalmen-te piensan en América Latina o Europa como po-sibles destinos de exportación. En buena medida esto se debe a razones de índole geográfica. En-contrar oportunidades en un mercado extranjero implica estudiar su funcionamiento y particulari-dades, así como llevar a cabo un mínimo de acti-vidades de promoción, como participar en even-tos especializados para conocer a la competencia in situ, estar al tanto de las tendencias y evaluar la posible aceptación de sus productos por parte de consumidores locales y posibles distribuido-res. A la luz de estos requerimientos, parece lógi-co que, debido la cercanía, llevar a cabo este tipo de actividades en el mercado estadounidense sea menos costoso de lo que representaría realizarlas en países de Europa y América del Sur.

Una REDEX permite reducir costos y am-pliar el universo de clientes potenciales. Actuar de forma conjunta mejora la relación costo/be-neficio de la inversión que se requiere para llevar a cabo este tipo de actividades.

Mejor capacidad para competir en los mercados internacionales

En comparación con la promoción individual, actuar en una REDEX representa ventajas de rentabilidad y eficiencia. Generalmente a los grandes compradores y distribuidores les in-teresa adquirir la mayor de productos posible, por lo que coordinar y agrupar las ofertas indi-viduales de los asociados se traduce en mayores posibilidades de responder a esa demanda.

Cuando se trata de oferta complementaria, al presentar una canasta de productos en la que par-ticipan distintos eslabones de la cadena de valor, la oferta comercial se hace más atractiva y despierta un mayor interés entre compradores potenciales.

Menores costos de producción

Al actuar en una REDEX se puede aprove-char mejor la capacidad instalada, realizar compras de insumos en grupo y alcanzar un mayor grado de especialización.

Al agregarse una mayor fuente de deman-da los costos fijos se distribuyen entre mayores cantidades producidas, lo que implica un aho-rro en costos de producción.

Lo mismo ocurre si varias empresas agrupa-das demandan una mayor cantidad de insumos: hay mayor poder de negociación con proveedo-res y se pueden conseguir precios más bajos.

Por otro lado, dentro de una REDEX se pue-de tomar la pue-decisión pue-de elevar el grado pue-de espe-cialización de los productos, lo que implica inno-var técnicas de producción y, como consecuencia, mejorar de la productividad y disminuir costos.

Diversificación de mercados

Gracias a que los costos de entrada a nuevos mercados se reducen porque se comparten entre varios miembros, las posibilidades de diversificar los mercados de exportación son mayores. Con la suma de lo que cada empresa tendría que invertir para promover sus pro-ductos de forma individual en un solo país, un grupo de empresas puede incursionar en varios mercados y contar con alternativas por si en alguno de ellos se presentan problemas económicos.

Reducción de costos por inexperiencia y mayores oportunidades de aprendizaje conjunto

Pertenecer a una REDEX permite a las empre-sas adquirir nuevos conocimientos a través de la interacción con sus pares y gracias a la asesoría de un consultor especializado.

Las empresas pueden compartir sus expe-riencias sobre distribuidores, su entrada a dife-rentes mercados, su participación en ferias es-pecializadas, los problemas que han enfrentado para exportar y, en su caso, las entidades y em-presas de servicios que han contratado.

En general, se disminuye la posibilidad de repetir experiencias negativas y se incrementan las posibilidades de identificar y aprovechar buenas oportunidades de negocios.

Generalmente a los

grandes compradores

y distribuidores les

interesa adquirir la

mayor de productos

posible, por lo que

coordinar y agrupar

las ofertas individuales

de los asociados se

traduce en mayores

posibilidades de

responder a esa

demanda.

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de la REDEX, las empresas obtienen conoci-mientos en materia de técnicas de promoción y comercialización, que después pueden aplicar de forma individual.

Reducción de costos de transporte

Una de las dificultades que enfrentan las pymes al comenzar el proceso de exportación, es el transporte de sus productos.

Por ejemplo, en el caso de los mercados latinoamericanos —especialmente en Centro-américa—, generalmente los compradores no solicitan contenedores completos al comenzar la relación de negocios, por lo que las empre-sas exportadoras tienen que atender varios pedidos pequeños. Participar en una REDEX permite reducir los costos de transporte, ya que las distintas empresas que forman parte de la red pueden, eventualmente, consolidar sus envíos.

En el caso de empresas con experiencia expor-tadora —por ejemplo, proveedores de servicios de manufactura de procesos metalmecánicos para el sector de autopartes—, participar en una REDEX les permite contratar, en conjunto, los servicios de un experto en temas de logística para disminuir costos de traslado a mercados extranjeros.

Disminución de costos de promoción

Para exportar es fundamental invertir en pro-moción y participar en ferias internacionales y misiones de exportaciones para establecer con-tacto con posibles clientes y distribuidores. Si se forma parte de una REDEX, esta inversión puede ser compartida. No todos los asociados de la red tienen que viajar al mismo tiempo a la misma feria internacional para promocionar sus productos; generalmente ese trabajo lo lle-va a cabo el gerente de la red, quien se encarga de promover la oferta de todas las empresas que la integran.

Los costos derivados de la contratación de un gerente se comparten entre todas las empre-sas del grupo. De esta forma, las empreempre-sas se dedican a producir y se ocupan del mercado interno, mientras que la promoción en el ex-tranjero es un servicio que presta la REDEX a sus asociados.

Mejores posibilidades de acceso a apoyos económicos y mayor capacidad de cabildeo y gestión

Uno de los problemas a los que se enfrentan las pymes mexicanas es el acceso a los apoyos econó-micos ofrecidos por instituciones de los gobiernos federal y estatales. Muchas veces para una pyme resulta complejo llevar a cabo todos los trámites necesarios para solicitar un apoyo y preparar las propuestas y documentos que se requieren.

Las empresas que participan en una REDEX tienen en el gerente de la red a un gestor especia-lizado en esos temas. Esto no sólo hace más fácil el trabajo para las empresas del grupo, sino que mejora sus posibilidades de acceso a los apoyos, ya que generalmente a las entidades de gobier-no les interesa tener garantía de que los recursos otorgados serán utilizados de manera eficiente; el hecho de que se trate de empresas asociadas, con un proyecto sustentable de exportación, puede ser considerado como un aspecto favorable a la hora de decidir si se otorga un apoyo o no.

Adicionalmente, una REDEX constituye un canal de comunicación más efectivo con insti-tuciones involucradas en los procesos de expor-tación y encargadas de expedir los documentos que requieren los mercados internacionales, tales como certificados de buenas prácticas de manu-factura, de libre venta y de origen, y registros sani-tarios, entre otros.

Para exportar es

fundamental invertir en

promoción y participar

en ferias internacionales

y misiones de

exportaciones para

establecer contacto

con posibles clientes

y distribuidores. Si se

forma parte de una

REDEX, esta inversión

puede ser compartida.

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México hace hincapié la importancia de incre-mentar el contenido nacional en las exporta-ciones y posicionar a México como un país altamente competitivo.

La meta cuatro de dicho documento, Mé-xico Próspero, señala que para desarrollar los sectores estratégicos del país es fundamental:

1. Reactivar una política de fomento econó-mico enfocada en incrementar la producti-vidad de los sectores dinámicos y tradicio-nales de la economía mexicana, de manera regional y sectorialmente equilibrada. 2. Impulsar a los emprendedores y fortalecer

a las micro, pequeñas y medianas empresas, así como su capacidad exportadora. En el marco de esta meta, ProMéxico deci-dió implementar el programa a nivel nacional para la conformación y consolidación de RE-DEX para potenciar las exportaciones de las pymes mexicanas, conocido como RedExporta, Generando Sinergias para Competir.

En el contexto de este programa, se esta-bleció que una red de exportación tiene como finalidad “formalizar un acuerdo de colabora-ción entre pymes de un mismo sector producti-vo, que exportan productos o prestan servicios complementarios, y comparten un canal de comercialización internacional, con el objetivo principal de propiciar que la unión de todas las capacidades, permita realizar exportaciones be-neficiosas para todos sus integrantes, con una promoción conjunta en los mercados externos, reduciendo los riesgos y costos para facilitar el acceso a los mercados internacionales.”

El programa fue diseñado para apoyar a py-mes mexicanas que exportan o que tiene la ca-pacidad de exportar. La misión de RedExporta es Integrar a pymes mexicanas en REDEX para que puedan iniciar, incrementar o diversificar sus exportaciones, a través de la promoción de una oferta exportable adecuada a los requeri-mientos de la demanda internacional.

3.1 OBJETIVOS

El objetivo general de RedExporta es formar REDEX —así como consolidar asociaciones de exportadores, consorcios de exportación e integradoras de exportación ya existentes—, como un medio para mejorar la capacidad competitiva de las pymes mexicanas y aumen-tar su participación en las exportaciones del país, ya sea facilitando su incursión en los mercados internacionales o, en el caso de las pymes que ya exportan, apoyándolas para que incrementen el valor agregado de sus ex-portaciones y diversifiquen los mercados de destino para sus productos o servicios.

Los objetivos específicos del programa son: • Implantar redes de promoción de

exporta-ciones y competitividad con la metodología de ProMéxico.

• Desarrollar una cultura exportadora entre pymes mexicanas.

• Formar consultores y gerentes de REDEX. • Incentivar el intercambio de experiencias

entre los participantes.

• Reducir costos y riesgos para cada uno de los inscritos.

• Mejorar el conocimiento de las empresas so-bre procesos productivos, técnicas de comer-cialización y valor agregado del producto. • Propiciar la cultura de acción conjunta. • Conservar y generar nuevos empleos, a

tra-vés del incremento de ventas en el extranjero. • Creación de una plataforma de asistencia

técnica local con la capacidad para promo-ver, desarrollar, gestionar, evaluar y moni-torear las redes.

• Reducir la tendencia al individualismo y desconfianza recíproca en el sector.

• Desarrollar planes de negocios de exportación. • Generar una cartera de proyectos de

expor-tación y mercadotecnia internacional.

REDEXPORTA

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la de conformación —que abarca las etapas de prospección, preparación e implantación—, y la de consolidación, por medio de un programa de promoción internacional.

Generalmente, la ejecución de estas dos fases toma en total 18 meses, de acuerdo con el siguien-te cronograma:

¿CÓMO FUNCIONA REDEXPORTA?

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

ETAPAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

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4.1 FASE DE CONFORMACIÓN

4.1.1 Prospección

En la etapa de prospección se construyen los cimientos de lo que será la REDEX. Esta etapa abarca cinco actividades: identificación de nichos de mercado y de oferta exportable; seminario de sensibilización para empresas; inscripciones y aplicación de ficha técnica; identificación de can-didatos, y contratación del consultor.

a) Identificación de nichos de mercado y de oferta exportable

Esta actividad es desarrollada por las Oficinas de ProMéxico en el país (OMEX), las Oficinas de Representación en el Exterior (OREX) y el Coor-dinador del Programa RedExporta (CPR). Las OMEX se encargan de identificar los sectores con mayor potencial de exportación, con base en la vocación productiva de cada estado. Los con-sultores y gerentes de REDEX ya existentes, así como representantes de entidades gubernamen-tales enfocadas a la promoción de las exportacio-nes, también pueden presentar propuestas para la integración de REDEX.

ProMéxico recomienda dar prioridad a los sectores con alto valor agregado, tales como: aeroespacial, industrias creativas y visuales,

ali-mentos y bebidas, moda y hábitat, autopartes, servicios de TIC y software.

Durante esta etapa, en coordinación con el CPR y las coordinaciones sectoriales de la Uni-dad de Desarrollo Sectorial de ProMéxico, la Unidad de Inteligencia de Negocios (UIN) de ProMéxico hace un análisis comparativo del comportamiento de los sectores en México y sus contrapartes en otros países, con el fin de establecer el nivel de competitividad de las em-presas mexicanas y realizar una investigación de los mercados prioritarios.

Una vez identificados los sectores en los que podrían integrarse REDEX, se elabora una lista de las empresas que podrían formar parte de ellas. El producto final de esta etapa es una pro-puesta de integración de una REDEX, incluyen-do un listaincluyen-do de las empresas que han expre-sado su interés de participar en ella (Anexo 1).

b) Seminario de sensibilización para empresas

El CPR o el promotor designado por ProMéxi-co presentarán el seminario de sensibilización Si-nergia para competir: Redes de Exportación (en el Anexo 2 se presenta el temario de este semi-nario), en el que se explica a las empresas cómo funcionan las REDEX y cuáles son las ventajas de participar en una. Para ello, se presentan las expe-riencias de otros modelos de asociatividad

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HACER SINERGIA PARA COMPETIR

sarial, y a partir de casos concretos se identifican los factores que contribuyeron a su éxito.

En este seminario también se explica cuáles son las funciones del consultor y del gerente de una REDEX, y se exponen los apoyos y servi-cios que ofrecen ProMéxico y otras las entida-des de los gobiernos federal y estatales, para la integración y consolidación de REDEX.

Con esta presentación se busca sensibilizar a los empresarios sobre la importancia de mejo-rar la calidad de sus productos como un medio para incrementar sus posibilidades de expor-tación, y sobre la forma en que asociarse con otras empresas puede acercarlos a lograr sus objetivos de exportación y a mejorar su compe-titividad, tanto en el mercado doméstico como en los mercados internacionales.

c) Inscripciones y aplicación de la ficha técnica

Al final del seminario de sensibilización, y una vez que se ha identificado a las empresas con potencial para integrar la REDEX, se utiliza una ficha técnica para recabar los datos preliminares de las empresas. Con esta información se busca conocer la experiencia exportadora de cada em-presa, así como sus intereses y objetivos al entrar a la REDEX (en el Anexo 3 se presenta la ficha técnica de inscripción a la REDEX).

Estas fichas técnicas son enviadas al CPR y a la OMEX que atiende la región en la que se pretende integrar la REDEX.

d) Identificación de candidatos

Con base en la información recabada en las fi-chas técnicas, ProMéxico realiza una selección de los candidatos a participar en la REDEX. De este paso depende, en muy buena medida, la co-rrecta integración de la REDEX, ya que el hecho de que una empresa esté interesada en participar en la red, no significa que esté lista para formar parte de ella.

Para facilitar el proceso de selección, ProMé-xico ha diseñado una lista de las características que debe tener una empresa para integrarse a una REDEX de forma exitosa. En términos ge-nerales, esta lista incluye los siguientes criterios: • Se da preferencia a empresas que cuenten

con experiencia en exportación.

• En caso de que no hayan exportado antes, las empresas que se integren a una REDEX deben estar preparadas para exportar; esto es, deben

contar buenas de referencias de calidad y ser-vicio en el mercado interno y, de preferencia, tener experiencia de proveeduría a empresas de mayor tamaño, supermercados, tiendas de-partamentales, o firmas transnacionales. • Para formar parte de una REDEX, las

empre-sas deben tener actitud de apertura al cambio y al trabajo conjunto con otras empresas. • El producto o productos a exportar deben

tener un contenido medio-alto de diseño. • El producto o productos que se pretende

exportar deben ser originales, creativos e innovadores.

• La empresa debe contar con recursos de or-ganización interna suficientes para atender las necesidades de compradores internacionales. • Es necesario que las capacidades industrial y

tecnológica de la empresa (volumen de pro-ducción y nivel de actualización de máquinas e instalaciones) sean adecuadas a los requeri-mientos de los mercados internacionales. • La empresa debe tener una facturación

anual mínima de 100,000 a 150,000 pesos y debe contar con recursos propios disponi-bles para invertir en el proyecto de REDEX. Además, la selección de las empresas se rea-liza tomando en cuenta que en la etapa inicial lo óptimo es contar con la participación de diez empresas, y que a mayor número de empresas integradas, menor será la inversión requerida de cada una de ellas y mayores las posibilidades de éxito y consolidación de la REDEX.

Por otro lado, un principio básico es no in-tegrar en la misma red a empresas que sean muy distintas unas de otras, ya sea por el tamaño de su producción o por el nivel de calidad de sus productos; pero tampoco es recomendable inte-grar a empresas que compiten de manera direc-ta entre sí. En prácticamente todas las formas de asociatividad empresarial, se ha demostrado que cometer este tipo de errores es una de las principales causas de disolución y fracaso.

Es conveniente que en cada REDEX haya empresas que ya estén exportando y otras que nunca lo han hecho, de este modo la experiencia de las primeras servirá a las segundas.

Una vez que se ha realizado la selección, se recomienda llevar a cabo una primera re-unión de integración con las empresas intere-sadas en participar, en la que cada una pueda

Un principio básico

es no integrar en la

misma red a empresas

que sean muy distintas

unas de otras, ya sea

por el tamaño de su

producción o por

el nivel de calidad

de sus productos;

pero tampoco es

recomendable integrar

a empresas que

compiten de manera

directa entre sí.