Alles Marta Alicia - Direccion Estrategica de Rrhh

(1)

CAPÍTULO 1 Introducción al estudio de los recursos humanos CAPÍTULO 2 Gestión de Recursos Humanos por competencias CAPÍTULO 3 Atracción de los mejores candidatos

CAPÍTULO 4 Entrevistas y evaluaciones CAPÍTULO 5 Incorporación de candidatos CAPÍTULO 6 Plan de jóvenes profesionales CAPÍTULO 7 Análisis y descripción de puestos CAPÍTULO 8 Capacitación y entrenamiento

CAPÍTULO 9 El capital intelectual. La función de desarrollo

CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios

CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral

CAPÍTULO 1 Introducción al estudio de los recursos humanos

CAPÍTULO 2 Gestión de Recursos Humanos por competencias

CAPÍTULO 3 Atracción de los mejores candidatos

CAPÍTULO 4 Entrevistas y evaluaciones

CAPÍTULO 5 Incorporación de candidatos

CAPÍTULO 6 Plan de jóvenes profesionales

CAPÍTULO 7 Análisis y descripción de puestos

CAPÍTULO 8 Capacitación y entrenamiento

CAPÍTULO 9 El capital intelectual. La función de desarrollo

CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras

CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios

CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

(2)

Introducción al estudio de los recursos

humanos

Introducción al estudio de los recursos

humanos

CAPÍTULO 1

Desarrollo y planes de sucesión Análisis y descripción de puestos DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Atracción, selección e incorporación Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño Remuneraciones y beneficios

(3)

Introducción al estudio de los

recursos humanos

Introducción al estudio de los

recursos humanos

Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos

humanos les será útil en cualquiera de las especialidades que sigan en el futuro

Como subordinados tendrán jefes. Como jefes tendrán que seleccionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que

posibilitarán una fructífera relación laboral. Pero no termina allí...

Recursos Humanos participará activamente cuando una empresa deba abrir una fábrica o una nueva sucursal o ampliar una línea de productos. Y como una contracara, también participará activamente cuando una empresa cierre o sea vendida y deba despedir masivamente personal.

(4)

Para ser un profesional de los

recursos humanos...

Para ser un profesional de los

recursos humanos...

Es necesario desprenderse de las

connotaciones personales. Mi papá me dijo…

a mí me pasó… a mi tío le pasó…

La propuesta no es insensibilizarse a las

situaciones personales, pero para entender el

contenido de la materia se debe

conceptualizar la realidad y los conocimientos

técnicos y trabajar con sentido macro.

(5)

¿Qué es administración de recursos

humanos?

¿Qué es administración de recursos

humanos?

Implica diferentes funciones desde el inicio al fin

de una relación laboral:

p Reclutar y seleccionar empleados.

p Mantener la relación legal/contractual: llevar un legajo,

pagar salario, etc.

p Capacitar y entrenar.

p Desarrollar carreras / Evaluar desempeños. p Compensaciones: vigilar la correcta paga. p Higiene y seguridad del empleado.

(6)

¿Por qué es importante la administración de

recursos humanos?

¿Por qué es importante la administración de

recursos humanos?

Es importante para todos los gerentes, no sólo los del área, conocer las herramientas de recursos humanos porque…

p No se debe tomar a la persona equivocada.

p No es bueno tener alta rotación de personal o tener personal

insatisfecho.

p No es bueno que la gente no esté comprometida.

p No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto.

p No es bueno que el personal no esté capacitado, o que estándolo en

el momento de la incorporación pierda luego su nivel.

(7)

Las nuevas tendencias afectan al

personal

Las nuevas tendencias afectan al

personal

Calidad de vida en el trabajo:

p Hacer un trabajo digno.

p Condiciones de trabajo seguras e higiénicas. p Pagos y prestaciones adecuadas.

p Seguridad en el puesto. p Supervisión competente.

p Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. p Clima social positivo.

(8)

Otros factores a tener en cuenta

o La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes:

mujeres y jóvenes.

o El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia

los perfiles requeridos.

o La tecnología influye notablemente: desde permitir el

trabajo a distancia -que estudiaremos más adelante- hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia -además-el enfoque d-además-el trabajo. Las fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un ordenador.

(9)

Conceptos de línea y red en la

administración de Recursos Humanos

Conceptos de línea y red en la

administración de Recursos Humanos

o ¿Qué és línea?

o Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y

responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.

o ¿Qué es red ?

o Gerente que asiste y asesora a los gerentes de línea.

A su vez todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos porque también seleccionan y entrenan a su personal.

En síntesis:

Recursos Humanos es línea dentro de su área -en relación con el propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.

(10)

Ubicación del área Recursos Humanos

dentro de la organización

Ubicación del área Recursos Humanos

dentro de la organización

Gerente de Recursos Humanos Gerente comercial Gerente industrial Gerente Administración y Finanzas

Gerente general Director general

CEO

Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos

Relaciones Industriales

Capacitación y Desarrollo Empleos Compensaciones Administración Gerencia de Recursos Humanos

(11)

Principales funciones por área de

Recursos Humanos

Principales funciones por área de

Recursos Humanos

Relaciones Industriales Relaciones Industriales Capacitación y Desarrollo Capacitación

y Desarrollo EmpleosEmpleos

Compensa-ciones Compensa-ciones Administra-ción Administra-ción Atracción; selección; incorporación e inducción de personas. Cuidado de la relación con los gremios. Capacitación; entrenamiento; planes de carrera; planes de sucesión. Revisiones de salarios; políticas de beneficios; encuestas salariales para comparar con el mercado. Aspectos administrativos en general: liquidación de haberes, control de ausentismos; etcétera.

(12)

Los Recursos Humanos son

estratégicos porque...

Los Recursos Humanos son

estratégicos porque...

La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”.

¿Cuál es la diferencia entre la empresa que vende las

máquinas “A” y la que vende las máquinas “B”? La gente que trabaja en las respectivas compañías. Por lo tanto, los

Recursos Humanos marcan la diferencia.

Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un

contexto altamente competitivo. La única solución con la que cuentan son sus recursos humanos.

Los gerentes operativos en conjunto con el área de Recursos Humanos deben crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización.

(13)

La estrategia de Recursos Humanos

Convertir las estrategias empresariales en prioridades

de Recursos Humanos.

Fijar centros de atención y ocuparse de ellos. Las

promesas no cumplidas son muy negativas para la

empresa.

Ejemplo de centros de atención: calidad del producto

o servicio, competitividad, formación continua, buen

clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, por

el contrario, deben funcionar “todos a la vez”).

(14)

La función de Recursos Humanos

cambió sus prioridades

La función de Recursos Humanos

cambió sus prioridades

Los empleados deben ser competitivos.

El área de Recursos Humanos debe ser

absolutamente profesional, no se puede improvisar.

Los Recursos Humanos se miden en resultados

financieros.

Recursos Humanos debe crear valor, no reducir

costos.

Recursos Humanos debe crear compromiso, no

(15)

Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma

Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma Director general CEO NUEVOS ORGANIGRAMAS y ESTRUCTURAS FLEXIBLES Profesionales / Técnicos Directores de área funcional Dirección General CEO

(16)

Planeamiento de recursos humanos

estratégicos

Planeamiento de recursos humanos

estratégicos

Vincular las prácticas de Recursos Humanos con la estrategia empresarial.

q La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a

la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de la función de Recursos Humanos.

q La organización de Recursos Humanos diagnostica y

mejora la función de su área para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de Recursos Humanos se concreten.

El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:

(17)

La estrategia deriva en planeamiento

de los recursos humanos

La estrategia deriva en planeamiento

de los recursos humanos

n ¿Cuál es el foco de mi negocio?

n ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los

objetivos del negocio?

n ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de Recursos Humanos para

aprovechar/reforzar o -eventualmente- adquirir las capacidades necesarias?

Antes de responderlas tener en cuenta:

n Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee varias clases

de negocios/actúa en distintos mercados, etc.

n Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en varias zonas geográficas (cambia el mercado laboral).

(18)

Planeamiento de recursos humanos:

¿cuándo?

Planeamiento de recursos humanos:

¿cuándo?

Se puede pensar en el planeamiento de recursos

humanos en muchos momentos diferentes:

q

Como resultado de un análisis estratégico.

q

Frente a una necesidad concreta derivada del

negocio. Por ejemplo: abrir una sucursal o fábrica;

cerrar una sucursal o fábrica.

q

Frente a una fusión o compra.

q

Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio.

(19)

Pasos a seguir

¿Cómo dar “entrada” y “salida” al personal? ¿Cómo planear cuantitativa y cualitativamente la nómina? PASOS:

n Realizar un inventario de la nómina.

n Determinar la nómina que realmente necesito. n Comparar el inventario con la nómina necesaria. n Determinar aprovisionamiento: externo o interno. n Determinar necesidades de capacitación.

n Determinar curso de acción con personas que quedarán

fuera de la nómina

.

El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:

(20)

Esquema de planificación del empleo

Análisis de la demanda Análisis del aprovisionamiento Interno Externo Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos Pronóstico Interacción del aprovisionamiento con la demanda

(21)

è

Los indicadores de gestión ayudan a

visualizar la situación actual o pasada del

negocio propiciando la toma de decisiones

cada día. Así como existen indicadores para

otras áreas de la empresa, estos pueden

(22)

Definición de indicador:

Es un parámetro de medición dirigido al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación.

Objetivo de un sistema de control de indicadores:

Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada día.

Indicadores de gestión de Recursos

Humanos

Indicadores de gestión de Recursos

Humanos

(23)

â Plataformas de bases de datos â Comunicaciones â Herramientas Proceso de toma de decisiones

Plataforma inteligente de:

â Verificación de indicadores clave â Autorregulación

â Optimización de procesos de negocio

Proceso para proporcionar “inteligencia” al

negocio

Proceso para proporcionar “inteligencia” al

negocio

(24)

Operación actual en RH

Indicadores básicos

• Headcount

• Rotación y retención de personal • Ausentismo

• Siniestralidad • Grados de riesgo

Nueva imagen funcional en RH

Indicadores organizacionales • Efectividad • Compensación • Beneficios • Reclutamiento y selección • Capacitación • Plan de sucesión • Altos potenciales

Gestión de Recursos Humanos

(25)

Indicadores de análisis Indicadores de planeamiento del negocio Indicadores básicos

Nueva imagen funcional en Recursos Humanos

• Headcount

• Rotación y retención de personal • Ausentismo • Siniestralidad • Grados de riesgo • Compensación • Beneficios • Reclutamiento y selección • Capacitación • Efectividad gerencial • Plan de carrera • Altos potenciales

(26)

Ejemplos de indicadores organizacionales

Efectividad Efectividad • Factor de ingresos • Factor de gastos • Factor de headcount en RH • Factor de rotación Clasificación

Clasificación IndicadoresIndicadores ObjetivoObjetivo

Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano.

Fórmulas

= Ing. netos / Fza. total de trab. = Gast. de op. / Fza. total de trab. = Fza. total de trab. / Fza. total de

trabajo de RH

= Separación de RH / Personal prom. de RH

Plan de carrera

Plan de carrera • Indice de sucesión Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera.

= Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nº. de puestos a ser reemplazados

(27)

Capacitación Capacitación

• Factor de empleados capacitados • Costo de capacitación por empleado

• Capacitación entre gastos

Controlar el costo de capacitación, así como identificar al personal que requiere o cuenta con capacitación.

Ejemplos de Indicadores organizacionales

Continuación

Ejemplos de Indicadores organizacionales

Continuación

Clasificación

Clasificación IndicadoresIndicadores FórmulasFórmulas ObjetivoObjetivo

Compensación y Compensación y beneficios beneficios • Factor de compensación • Factor de beneficios

• Beneficios entre compensación

Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y

beneficios del personal. = Empl. capacitados / H.C.

= Costo de capacitación / personal capacitado = Costo de capacitación /

total de gastos

= Compensación (sin benef.) / Fza. total de trabajo

= Benef. / Fza. total de trabajo = Costo de benef. / Gtos. de

(28)

Ciclo generador de indicadores

Operación diaria Data Warehouse Data Warehouse Sistemas de: Manufactura Ventas Finanzas Estructura Organizacional Estructura Organizacional de la Empresa de la Empresa â Nacional â Zonas â Departamentos â Cadenas de mando â Divisiones â Sucursales â Rutas â Líneas de producción Base de datos Base de datos estadística estadística

(29)

Base de datos estadística Base de datos estadística

•

• Estructura flexibleEstructura flexible

•

• Autonomía operativaAutonomía operativa

•

• Información consolidada Información consolidada

•

• Seguridad y controlSeguridad y control

•

• Oportunidad de la informaciónOportunidad de la información

•

• Acceso inmediato a la Acceso inmediato a la información información

Características de la base de datos

Modelos de información dinámicos, , cambian la operación

tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la información precisa a partir de infraestructuras que se pueden adecuar a las demandas de la empresa.

Paradigmas : Paradigmas :

Tradicional Tradicional

• Tablas

• Campos que integrarán la BD • Crear la BD

• Llenar los campos

NOTA

NOTA: Se crea una sola vez y su estructura es rígida

BDE BDE BDE

BDE

• Definir las variables de extracción

• Extraer los datos del modelo • Modificar los campos

NOTA

NOTA: Se crea cuantas veces se requiera

(30)

Dinámica en indicadores

A)Base de datos estadística Funciones matemáticas y estadísticas

â Definir valores estándar â Definir fórmulas

â Proyectar valores estándar Nivel de

agregación â VP, área, zona, ruta, etc. Frecuencia

â Diario, semanal, mensual, anual, etc.

Rango de activación

â Relacionar indicadores con responsables

B) Cálculo de excepciones

(31)

Indicadores evaluados

Fuera de rango

â Causas y/o soluciones C) Base de datos inteligente

â Enviar mensaje vía correo electrónico: - CC-Mail - Work flow - Outlook - Blue/mail - Microsoft exchange - etc. â Regresar el mensaje indicando si la causa y solución: - Se encontró en el mensaje recibido. - Se requiere actualizar la base, con la nueva causa o solución.

â Correo electrónico â Enriquecer base de

datos inteligente _{D) Memo Routing}_{D) Memo Routing}

Dentro de rango â Eliminar valores

Dinámica en indicadores

Continuación

(32)

Conclusión sobre indicadores

Elementos requeridos para crear una plataforma estratégica de

gestión en Recursos Humanos:

A) A) Base de datos Base de datos estadística estadística • Estructura flexible • Información consolidada • Seguridad y control • Oportunidad de la información • Acceso inmediato a la información â Evaluación y manejo oportuno de indicadores B) B) Cálculo de Cálculo de excepciones excepciones â Causas y/o soluciones C) C) Base de datos Base de datos inteligente inteligente â Comunicación electrónica â Enriquecimiento de la base de datos D) D) Memo Memo Routing Routing

(33)

è

El área de Recursos Humanos debe

desenvolverse en un medio paradojal: por

un lado le será difícil resolver las

necesidades de personal para cumplir los

objetivos del negocio y por otro, en ese

mismo mercado, muchos buscan trabajo y

no lo encuentran.

(34)

El mercado de trabajo y los recursos

humanos

El mercado de trabajo y los recursos

humanos

A diario escuchamos: ¡SOCORRO! ¡NO ENCUENTRO TRABAJO! A diario escuchamos: ¡SOCORRO! ¡NO ENCUENTRO TRABAJO! A diario escuchamos: ¡SOCORRO! ¡NO HAY GENTE! A diario escuchamos: ¡SOCORRO! ¡NO HAY GENTE!

(35)

El desempleo en relación con el área

de Recursos Humanos

El desempleo en relación con el área

de Recursos Humanos

Si bien pueden existir altos índices de desempleo,

esto no significa que nuestra tarea sea “fácil”.

Los perfiles requeridos son complicados y también

lo es encontrar personas que los cubran.

Por otro lado el responsable de Recursos Humanos

recibe numerosas postulaciones de personas que no

cubren el perfil.

(36)

¿Qué pasa hoy con el mercado

laboral?

¿Qué pasa hoy con el mercado

laboral?

Perfiles exigentes Calificación técnica. Competitividad. Actitudes comprometidas. No más trabajar “en cualquier cosa”.

Demanda insatisfecha El mercado altamente profesionali zado

Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano, (Rifkin y otros autores):parece no haber

(37)

è

La empleabilidad es la chance de conseguir otro

trabajo, es nuestra propia responsabilidad e

implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad

para el trabajo. Mantener actualizadas las

competencias del personal de la empresa es una

manera de mantener su empleabilidad. Las

empresas que cuidan la empleabilidad de su

personal son las más deseadas por los buscadores

de empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor

vínculo con sus empleados.

(38)

Concepto de empleabilidad

n

Es la chance para conseguir otro trabajo.

Para ello es clave mantenerse interesante a

los ojos de un futuro empleador, con las

capacidades actualizadas.

n

Es nuestra propia responsabilidad.

n

Implica: actualización, compromiso,

(39)

Empleabilidad:

factores que la componen

Empleabilidad:

factores que la componen

Competencias duras Competencias blandas Factores modificables a nivel individual El mercado Actitud frente a la búsqueda

(40)

Para saber más

www.marthaalles.com

Para comunicarse

(41)

Gestión de Recursos Humanos por

competencias

Gestión de Recursos Humanos por

competencias

Desarrollo y planes de sucesión Análisis y descripción de puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Atracción, selección e incorporación Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño Remuneraciones y beneficios GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

CAPÍTULO 2

(42)

Gestión de recursos humanos por

competencias

Gestión de recursos humanos por

competencias

No es un método aplicable sólo a las grandes

organizaciones.

A lo largo de esta obra intentaremos presentar la

teoría junto a ideas para aplicarlo en grandes y

pequeñas organizaciones.

Habrá un solo requisito: que la dirección comparta

el criterio de que los recursos humanos son

(43)

La gestión por competencias

Incluiremos a partir de aquí un desarrollo

del tema y en cada capítulo sus diferentes

aspectos relacionados:

* Reclutamiento y selección, capítulos 3 a 5 ; Plan de jóvenes profesionales, capítulo 6.

* Descripción de puestos y evaluación de desempeño, capítulos 7 y 10.

* Capacitación y entrenamiento, capítulo 8. * Desarrollo de carreras, capítulos 9 y 10. * Compensaciones, capítulo 11.

(44)

Para el estudio de las competencias

hemos seguido a varios autores

Para el estudio de las competencias

hemos seguido a varios autores

Como base de nuestro Trabajo: Spencer and Spencer y otros en la misma línea Como base de nuestro Trabajo: Spencer and Spencer y otros en la misma línea Elliot y Mc Clelland Elliot y Mc Clelland Previos Previos Goleman Goleman Posterior Posterior Manual de E&Y y esta obra Manual de E&Y y esta obra Contemporáneo

(45)

Características que garantizan el éxito

Competencias

Habilidades Habilidades Conocimientos Conocimientos Cualidades Cualidades

Fuente: Manual del director de

(46)

Competencias técnicas o de conocimiento y

competencias de gestión

Competencias técnicas o de conocimiento y

competencias de gestión

Conocimientos

específicos requeridos para el puesto (Por ejemplo un determinado software)

Conocimientos

específicos requeridos para el puesto (Por ejemplo un determinado software)

Iniciativa -autonomía Trabajo en equipo Orientación al cliente

(47)

Tipos de competencias

Conocimientos

n

Informática

n

Contabilidad

financiera

n

Impuestos

n

Leyes laborales

n

Cálculo matemático

n

Idiomas

Habilidades-cualidades

n

Iniciativa - autonomía

n

Orientación al cliente

n

Relaciones públicas

n

Comunicación

n

Trabajo en equipo

n

Liderazgo

n

Capacidad de síntesis

Técnicas_Técnicas De gestión De gestión

(48)

è

David C. McClelland analiza la motivación

humana y es la base sobre la que se desarrolla la

gestión por competencias.

è

Este método lleva a la definición de un motivo

como el interés recurrente para el logro de un

objetivo basado en un incentivo natural; un interés

que energiza, orienta y selecciona

comportamientos.

(49)

¿Qué es una competencia?

Según Spencer y Spencer competencia es una

característica subyacente en el individuo que está

causalmente relacionada a un estándar de

efectividad y/o a una performance superior en un

trabajo o situación

Subyacente en relación con una conducta

profunda en la personalidad de un individuo que

puede predecir el comportamiento en situaciones

laborales

(50)

Modelo del Iceberg

Visible Visible No visible No visible Destrezas Conocimientos

Concepto de uno mismo Rangos de personalidad

(51)

Destrezas o habilidades Rasgos de personalidad Conocimientos Actitudes, valores Concepto de uno mismo Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar Aspectos superficiales: más fáciles de detectar

Clasificación de competencias según

su dificultad de detección

Clasificación de competencias según

su dificultad de detección

(52)

Relación entre las competencias

Competencias prácticas Competencias teóricas Competencias sociales Competencias del conocimiento (combinar y resolver) Obrar en la práctica (implementación)

(53)

è Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional en

la empresa plantea interesantes conceptos que se

relacionan con el tema central del capítulo. El autor no

hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David Mc Clelland, quien fuera su profesor en Harvard.

è Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos

juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la

sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será

contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto.

Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.

(54)

Valores en la conducta

para el liderazgo Liderazgo

Excelencia para los negocios Excelencia personal Conocimientos Experiencia _Habilidades Características Personales _Valores •Idoneidad técnica •Pensamiento sistemático •Coraje •Compromiso y dedicación •Perseverancia •Trabajo en equipo

•Métodos de calidad •Comunicación •Innovación •Integridad

Visión global del negocio

Orientación a resultados

Ejemplos de modelos de competencias

(55)

Cómo evolucionan las competencias

según los niveles jerárquicos

Cómo evolucionan las competencias

según los niveles jerárquicos

Nivel inicial Nivel intermedio Nivel superior A medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición.

(56)

Pasos necesarios para implementar un

sistema de gestión por competencias

Pasos necesarios para implementar un

sistema de gestión por competencias

è

Para trabajar con un esquema por competencias es

necesario “empezar por el principio”. Esto es,

definir la visión de la empresa: hacia dónde

vamos; los objetivos, la misión: qué hacemos, y

con la participación e involucramiento de la

máxima conducción de la empresa, decidir cómo

(57)

Pasos para implementar gestión por

competencias

(Continuación)

Pasos para implementar gestión por

competencias

(Continuación)

è

Definir visión y misión.

è

Definición de competencias por la máxima

dirección de la compañía.

è

Prueba de las competencias en un grupo de

ejecutivos de la organización .

è

Validación de las competencias.

è

Diseño de los procesos de Recursos Humanos por

(58)

Pasos necesarios para la implantación

de un sistema

Pasos necesarios para la implantación

de un sistema

•Definición de competencias •Definición de grados •Diseño de perfiles profesionales •Análisis de competencias de las personas •Implantación del sistema

(59)

Criterios efectivos para definir

competencias

Criterios efectivos para definir

competencias

p Evaluación de desempeño p Planes de sucesión p Remuneraciones Aplicaciones: p Selección p Entrenamiento y capacitación p Desarrollo Aplicaciones Definir criterios de performance Identificar una muestra Recoger información Identificar tareas y los requerimientos de competencias Validar el modelo de competencias

(60)

La aplicación de un esquema de

competencias por niveles

La aplicación de un esquema de

competencias por niveles

Se presentan ejemplos de una competencia y de perfiles por competencias

n

Trabajo en equipo con sus cuatro grados (“A” el

más alto y “D” el más bajo)

n

Perfil por competencias para tres posiciones

è Jóvenes profesionales para el área de tecnología è Gerente de Tecnología Informática

(61)

Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución

de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.

Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución

de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.

D

C

B

A

Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus

colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo.

Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus

colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo.

No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal.

Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce el mérito.

Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores, a sus

clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.

Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores, a sus

clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.

(62)

Perfil: Jóvenes profesionales para el área de

tecnología

Perfil: Jóvenes profesionales para el área de

tecnología

COMPETENCIAS

A

B

C

D

Iniciativa-autonomía x Habilidad analítica x Trabajo en equipo x Orientación al cliente x Capacidad de aprendizaje x Productividad / Responsabilidad x

(63)

Perfil: Líder de proyectos

COMPETENCIAS

A

B

C

D

Iniciativa-autonomía x Dinamismo-energía x Habilidad analítica x Orientación al cliente x Capacidad de aprendizaje x Productividad/ Responsabilidad x

Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.

(64)

Perfil: Gerente de Tecnología Informática

COMPETENCIAS

A

B

C

D

Iniciativa-autonomía x Habilidad analítica x Trabajo en equipo x Orientación al cliente x Capacidad de aprendizaje x Liderazgo x

Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.

(65)

Características para una implantación con

éxito de un sistema de gestión por

competencias

Características para una implantación con

éxito de un sistema de gestión por

competencias

•Aplicable •Comprensible •Útil •Fiable •Fácil manejo Desarrollo profesional de las personas •Aplicable •Comprensible •Útil •Fiable •Fácil manejo

(66)

Aplicar en los distintos procesos de

recursos humanos la gestión por

competencias

Aplicar en los distintos procesos de

recursos humanos la gestión por

competencias

ë Selección

ë Entrevistas por competencias

ë Evaluaciones por competencias

ë Evaluaciones de potencial

ë Compra venta de empresas

ë Planes de carrera y sucesión

ë Plan de jóvenes profesionales

ë Análisis y descripción de puestos

ë Capacitación y entrenamiento

ë Desarrollo de Recursos Humanos

ë Evaluación de desempeño

ë Evaluación 360º

(67)

Para saber más

www.marthaalles.com

Para comunicarse

(68)

Atracción de los mejores candidatos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Atracción, selección e incorporación Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño Remuneraciones y beneficios Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión

CAPÍTULO 3

(69)

è

Una correcta selección de personas beneficia a la

empresa y a los individuos. Una persona tiene una

serie de expectativas respecto de su trabajo y de la

empresa y a su vez el empleador también espera

ciertas conductas de su personal. Cuando existe

una correspondencia entre ambas series de

expectativas, cuando ese contrato psicológico

entre empleado–empleador se explicita, es

compartido y aceptado, la relación es fructífera

para todos.

(70)

Atracción de los mejores candidatos

Inicio de un proceso de búsqueda

Definir correctamente los pasos a seguir es la clave de un proceso de búsqueda, dejando bien en claro las

expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.

Empleo externo versus promoción interna

La primera fuente que debe explorarse es la propia

compañía, y su herramienta es la promoción interna, ya sea dirigida por el área o promovida por algún sistema de

autopostulación.Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia para la organización.

(71)

Concepto de cliente interno

n

Recursos Humanos es un área de servicios dentro

de una organización. En consecuencia TODAS las

otras áreas son CLIENTES y debe tratárselas con

la dedicación y el esmero correspondientes. Con el

objetivo de DELEITARLO, no sólo de

complacerlo.

n

El otro aspecto clave es evaluar las reales

necesidades de la línea. De lo contrario todo el

(72)

è La definición del perfil es la base del proceso de selección.

El candidato a seleccionar debe en todos los casos

responder a un perfil. Por lo tanto deben definirse todos los requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta división de estos requisitos será clave en las etapas posteriores. Si la empresa trabaja con un esquema de gestión por competencias deberán ser definidas para el perfil a buscar. Las competencias están directamente

relacionadas con la estructura, la estrategia y cultura de la empresa e implican las características personales

(73)

La remuneración como un elemento

del perfil

La remuneración como un elemento

del perfil

Perfil del puesto

Remuneración

En ocasiones, la remuneración prevista no concuerda con el valor de ese puesto en el mercado.

¿Qué tiene que hacer Recursos Humanos?

Asesorar al cliente interno.

Cuando se trata de un puesto nuevo Recursos Humanos puede implementar un proceso iterativo: primero “mirar” el mercado y luego ver cómo incluir la nueva posición dentro de la escala interna de la compañía.

(74)

El perfil

n El perfil es la base de todo nuestro trabajo de selección. Un

mal relevamiento nos dará necesariamente un mal resultado final.

n Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias

opiniones. El candidato a buscar no debe ser como nos agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente (interno o externo).

n Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es

importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes.

n ¡No olvidar! el perfil organizacional.

n La clave: despejar los NO en el momento de relevar el

(75)

Planificación de un proceso de

búsqueda

Planificación de un proceso de

búsqueda

n Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de

búsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá una estrategia diferente.

n En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente

dicha que la posterior selección.

Si partimos de un buen “reclutamiento” la selección será, luego, sencilla.

Pasos

Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

(76)

Un esquema de planificación de

recursos humanos

Un esquema de planificación de

recursos humanos

Necesidades de personal Nómina de empleados y competencias Nuevas incorporaciones Visión Misión de la organización

(77)

Esquema de planificación del empleo

Análisis de la demanda Análisis del aprovisionamiento Interno Externo Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos Pronóstico Interacción del aprovisionamiento con la demanda

(78)

Reclutamiento y selección

Reclutamiento

Conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados

Selección

Elección de los candidatos más adecuados con relación al perfil

(79)

Fuentes de reclutamiento

Interno

promociones job posting planes de sucesión

Externo

a través de las fuentes de la empresa

Externo

a través de referidos del personal

Externo

•Agencias •Consultoras •Head hunters

Agencias

estatales de colocación y similares

(80)

Reclutamiento interno

Ventajas

n Más económico.

n Más rápido.

n Presenta mayor índice de validez y seguridad.

n Poderosa fuente de motivación para los empleados.

n Retorno de la inversión de la empresa en entrenamiento de personal.

Desventajas

n Exige empleados “listos” para ascender y que la organización ofrezca

oportunidades de progreso.

n Puede generar conflictos de intereses .

n Puede elevar a los

empleados al máximo de su incompetencia.

n Puede inducir al statu quo.

Desventajas

n Exige empleados “listos” para ascender y que la organización ofrezca

oportunidades de progreso.

n Puede generar conflictos de intereses .

n Puede elevar a los

empleados al máximo de su incompetencia.

(81)

Reclutamiento externo

Ventajas

n Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la

organización.

n Renueva los recursos humanos de la empresa.

n Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.

Desventajas

n Tarda más que el interno.

n Es más costoso, exige gastos inmediatos.

n En principio, es menos

seguro que el reclutamiento interno.

n Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia el personal.

n Puede afectar la política salarial de la empresa.

(82)

Fuentes de reclutamiento externo

desde la empresa

Fuentes de reclutamiento externo

desde la empresa

Base de datos presentaciones espontáneas y de otras búsquedas Convenios con universidades/ colegios/ sindicatos / etc. Ferias de estudiantes, conferencias en universidades Contactos referidos de colegas, ex empleados, etc. La web Anuncios y bases de datos en Internet La web Anuncios y bases de datos en Internet Anuncios periódicos, revistas, universidades

(83)

¿Cuándo usar una consultora externa?

Cuando la posición excede el nivel de Recursos Humanos

Cuando la complejidad del tema requiera

especialistas Cuando se requiera especial confidencialidad Outsourcing del área de Recursos Humanos Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial

(84)

Pasos de un proceso de búsqueda

+ casos

- casos

Definir el perfil

Identificar puntos clave

Generar confianza en nuestro cliente interno Elegir el/los canales de búsqueda

Preselección de CV Lectura de CV

Entrevistas (varias rondas)

Seguimiento

Concertación de entrevistas con el cliente interno Armado de carpeta de finalistas

(85)

El anuncio

n Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas

cartas “malas” y pocas cartas “buenas”.

n Los anuncios no sólo son vistas por las personas que

buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los clientes y la comunidad.

¿Por qué publicar?

n Se obtiene alcance nacional de una manera económica. n Se puede obtener gente con una disciplina específica, con

experiencia en un sector determinado.

n Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de

(86)

El anuncio: partes indispensables

Definir la empresa

(si no se puede mencionar dar alguna pista)

Describir la posición

Requisitos excluyentes y no excluyentes

Frase “gancho” sobre qué se ofrece

(87)

Recepción de CV

Postulaciones espontáneas Postulaciones por un anuncio Postulaciones espontáneas

(88)

Currículum versus perfil

Perfil del puesto

CV

Aspectos formales

•prolijidad, errores

Aspectos estructurales

•edad, estudios, etc.

Aspectos funcionales •experiencia •rotación Requisitos excluyentes Requisitos NO excluyentes

(89)

La selección

n El secreto para leer muchos currículum: preparar tres

grupos, los “sí”, los “no” y los “ni”. Estos últimos son los que llevan atención especial.

n Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala

lectura de CV, sobre todo en búsquedas difíciles.

n Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dará una correcta

dimensión del grado de dificultad que tiene la búsqueda.

(90)

El proceso de citación

ANTES Verificar si fue entrevistado con anterioridad, reunir todos los antecedentes

DURANTE

Es un tema

de vital importancia. Muchos buenos

candidatos “se pierden” en un mal proceso

de citación.

Entrenar bien a los que hacen la tarea: registrar quién

tomó el mensaje, llamar varias veces, (los familiares no

(91)

Para saber más

www.marthaalles.com

Para comunicarse

(92)

CAPÍTULO 4

Entrevistas y evaluaciones

CAPÍTULO 4

Entrevistas y evaluaciones

Desarrollo y planes de sucesión Análisis y descripción de puestos Atracción, selección e incorporación Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño Remuneraciones y beneficios DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

(93)

Entrevistas y evaluaciones

n Distintos tipos de entrevistas en el proceso de selección:

desde la preliminar hasta la de contratación.

n En los primeros tramos del proceso pueden ser de carácter

individual o grupal. Es importante distinguir cuándo es factible utilizar cada una de estas herramientas. Un

elemento fundamental es el nivel de la posición para la que se entrevista. Hay posiciones a las que, sin ser de tipo

gerencial, no se puede aplicar la entrevista grupal porque la persona involucrada podría sentirse mal o no aceptar la

(94)

è

La entrevista es la herramienta por excelencia en

la selección de personal, es uno de los factores que

más influencia tienen la decisión final respecto de

la vinculación o no de un candidato al puesto. La

entrevista es un diálogo que se sostiene con un

propósito definido y no por la mera satisfacción de

conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado

existe una correspondencia mutua y gran parte de

la acción recíproca entre ambos consiste en

posturas, gestos y otros modos de comunicación.

La palabra, los ademanes, las expresiones y las

inflexiones concurren al intercambio que

(95)

Preparación para la entrevista

La preparación de la entrevista es fundamental para un buen desarrollo de la misma. Es necesario:

ç Conocer los objetivos de la organización.

ç Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante. ç Leer cualquier otra información cuando corresponda. ç Preparar preguntas básicas.

ç Organizar el tiempo.

(96)

Inicio: crear una atmósfera agradable

ç Contar con el tiempo suficiente

para cada entrevista; ni usted ni su entrevistado deben sentirse apurados.

ç Conocer el nombre del

candidato.

ç Ir a buscar personalmente al

candidato a la sala de espera.

ç Estrechar manos agradable y

firmemente.

ç Presentarse a sí mismo por el

nombre y título del puesto.

ç Asegurarse de que el candidato

pueda sentarse cómodamente y que ambos se puedan ver

claramente.

ç Explicar el propósito de la

entrevista en el proceso de selección.

ç Hablar claro pero no demasiado

fuerte.

ç Adoptar una posición cómoda,

variandola de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo.

(97)

Desarrollo

ç Terminar un tema antes de pasar al próximo.

ç Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida, como

actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad.

ç Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar

toda su respuesta.

ç Evitar la dispersión del candidato.

ç Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguro de haber

comprendido bien.

ç Tomar notas de lo relevante para después de la entrevista.

Amable y dejando en claro los pasos siguientes; si usted no los conoce, aclarar el tiempo que será necesario para tener una respuesta.

Cierre

(98)

Evite

n Hablar demasiado. Si

habla más del 30% está exagerando.

n Distraerse.

n Interrumpir al candidato a

menos que deba hacerlo.

n Intimidar al candidato. n Dejar que sus

gesticulaciones distraigan al candidato.

n Sentarse absolutamente

n Hablar de usted mismo. n Manifestar acuerdo o

desacuerdo.

n Tratar de completar

complicadas listas durante la entrevista.

n Las interrupciones en

persona o por teléfono, no pueden tolerarse.

(99)

Distintos tipos de preguntas

Cerradas La respuesta es SÍ o NO De sondeo o abiertas Hipotéticas Provocadoras NO son aconsejables Usted además puede tener en cuenta: çLa mirada çLa posición corporal çLos gestos

(100)

Lo que no debe olvidar

n

Detectar las situaciones difíciles.

n

Despejar los “baches” de tiempo.

n

Indagar las razones por las que el entrevistado se

fue de cada trabajo.

n

Las motivaciones de cambio.

n

La remuneración: diferentes formas de preguntar

sobre este tema cuando suponemos que el candidato

no quiere decir directamente la remuneración que

percibe o que espera.

(101)

Desarrollo y planes de sucesión Análisis y descripción de puestos _DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Atracción, selección e incorporación Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño Remuneraciones y beneficios GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Esquema global por competencias

(102)

è

La entrevista por competencias tiene por

objetivo obtener información clara sobre

comportamientos y acciones del

entrevistado en situaciones reales, en

relación con las competencias necesarias

para el puesto.

(103)

¿Qué es entrevistar por

competencias?

¿Qué es entrevistar por

competencias?

En base al análisis de comportamientos pasados,

detectar las competencias relevantes para la

posición que se está evaluando en ese momento.

Las preguntas deben referirse a hechos reales:

Cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un grupo. ¿Cuál era el rendimiento

(104)

è

El registro de la entrevista es uno de los

pasos importantes del proceso. Durante la

entrevista se debe registrar información de

tipo numérico o difícil de recordar, e

inmediatamente de finalizada la misma

todo aquello que implique algún tipo de

valoración sobre el candidato.

(105)

Registro de la entrevista

n Anote lo que pueda durante la entrevista, en especial los

datos numéricos y lo que usted piense que se puede olvidar.

n No anote durante la entrevista opiniones sobre el

entrevistado.

n Complete sus anotaciones inmediatamente después de la

entrevista.

n No registre opiniones: describa situaciones sin

apreciaciones subjetivas.

(106)

è

Las evaluaciones psicotécnicas proveen al proceso

de selección herramientas de evaluación válidas y

confiables, permitiendo contrastar la información

aportada por la entrevista. Asimismo permiten

detectar e identificar características personales

básicas, actitudinales y de interacción a través de

la evaluación de una serie de factores definidos

previamente.

(107)

Distintos tipos de evaluación

è

psicológica (individual y grupal)

è

de potencial (individual y grupal)

è

assessment center

è

técnicas

è

de idioma: escrita, oral, técnica

Se debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que

permita/n la mejor evaluación del/ los candidato/s a

incorporar.

(108)

Búsquedas de jóvenes

ver capítulo 6

Búsquedas de jóvenes

ver capítulo 6

Entrevistas iniciales

Psicológicas

grupales Assessment

Postulaciones: selección de los casos interesantes

(109)

Búsquedas a través de anuncios

Pre selección de los casos a entrevistar según el perfilPreselección de los casos a entrevistar según el perfil Preselección de los casos a entrevistar según el perfil

Entrevistas Entrevistas Evaluaciones: psicológica y otras Presentación al cliente interno + casos - casos

(110)

Búsquedas “de fichero”

Preselección en la base de datos según el

perfil

Entrevistas Presentación al cliente interno Evaluación psicológica

Cuando el cliente interno nos confirma su interés en alguno de los candidatos presentados, realizamos la evaluación psicológica.

(111)

Head hunting y asimilables

No se recomienda la utilización de la evaluación

psicológica dado que la persona ya fue “elegida”

antes de ser llamada.

Si la organización desea realizarla de todos modos,

deberá darse una detallada y correcta explicación.

Tenga en cuenta que la persona puede negarse y

“perderse” el candidato. La organización puede

hacer responsable a Recursos Humanos de la

situación.

(112)

¿Cuál es la diferencia entre la evaluación psicológica tradicional y por competencias?

n En la evaluación psicológica tradicional se evalúan

características similares a las competencias, por ejemplo trabajo en equipo.

n La definición de la

característica es “estándar”.

n La evaluación psicológica

tradicional se realiza en base a

tests y es indispensable la

intervención de un psicólogo entrenado en la materia.

n Las competencias son definidas

por la máxima dirección de la compañía y son de esa

compañía en particular, por lo tanto la definición de la

competencia puede diferir entre empresas.

n La evaluación de la

competencia es en base a

conductas observables (hechos reales del pasado).

n La entrevista por competencias

la puede realizar una persona entrenada que puede o no ser psicólogo.

(113)

La utilización de una base de datos informatizada es una necesidad imprescindible en este momento

El rol de una buena base de datos

Input: alta, baja y modificaciones de candidatos

(114)

Output: información

Base de datos actualizada

•

• Estructura flexibleEstructura flexible

•

• Autonomía operativaAutonomía operativa

•

• Información consolidada Información consolidada

•

• Seguridad y controlSeguridad y control

• • Oportunidad de la Oportunidad de la información información çDatos personales çDatos académicos Candidatos que responden al perfil Candidatos por puestos específicos Listados varios de consulta Acceso inmediato Acceso inmediato a la información a la información