ÍNDICE PÁGINA
UNIDAD I INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS………. 2
1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA, CADENAS DE SUMINISTRO Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA……… 3
1.1.2 HISTORIA DE LA LOGÍSTICA……….. 5
1.2 LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA……….. 7
1.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES………. 10
1.4 LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO……….. 11
1.5 TIPOS DE CADENAS……….. 14
UNIDAD II DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO 2.1 METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE CADENA DE SUMINISTRO……… 18
2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA………. 20
2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS……… 26
2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS………. 37
2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA……… 42
UNIDAD III OPERACIÓN DE BODEGAS 3.1 ORGANIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA BODEGA………. 46
3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS………. 62
3.3 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA BODEGA………. 65
3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO……….……. 67
UNIDAD IV SISTEMAS DE TRANSPORTE 4.1 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE………. 72
4.2 TRÁMITES ADUANALES………. 76
4.3 TRÁFICO………. 115
UNIDAD V LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
EN LA LOGÍSTICA……… 120
5.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGÍSTICA……….. 124
5.3 TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN………. 127 5.3.1 DE COMPRAS ……….. 127 5.3.2 DE ABASTECIMIENTO………. 128 5.3.3 DE VENTAS……… 128 5.3.4 DE TRANSPORTE………. 129 5.3.5 DE ALMACENAJE………. 130
UNIDAD VI CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN 6.1 IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN……. 133
6.2 DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN………. 134
6.3 TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE LA RED………. 136
CONCLUSIÓN……….. 142
BIBLIOGRAFÍA………. 143
FUENTES DE INFORMACIÓN……… 143
ÍNDICE DE FIGURAS PÁGINA FIGURA. 1 ETAPAS PARA LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS………. 4
FIGURA 2. ESQUEMA DE UN SISTEMA LOGÍSTICO EMPRESARIAL... 9
FIGURA 3 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS………...… FIGURA 4 GERENCIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS…………..…. FIGURA 5 ORGANIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS……..… FIGURA 6 RED DE PROVEEDORES……….. FIGURA 7. ENTRADAS Y SALIDAS DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS……….. 27
FIGURA 8 SISTEMA DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS………. 28
FIGURA 9 ESQUEMA PARA LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES……… 33
FIGURA 11. PROCESO DE ADQUISICIÓN DE ENTRADA DE
MATERIAL………. 41
FIGURA 12. CLASIFICACIÓN DE ALMACENES……… 46
FIGURA 13. ZONAS PRINCIPALES EN UN ALMACÉN……… 49
FIGURA 14. ORDEN DE COLOCACIÓN DE UN ALMACÉN……… 50
FIGURA 15. TÉCNICA DEL DOBLE ESPACIO……….. 51
FIGURA 16. DIAGRAMA DE UN SISTEMA QUE CONSTA DE UNA PILA……… 52
FIGURA 17. DIAGRAMA DE UN SISTEMA DE ESPACIO VACÍO MÓVIL……… 53
FIGURA 18 PASILLOS……… 58
FIGURA 19 SALIDA………. 58
FIGURA 20 BENEFICIOS……… 120
FIGURA 21 POSIBILIDADES………. 121
FIGURA 22 GESTIÓN INTEGRADA……….. 122
FIGURA 23 APLICACIONES………. 123
FIGURA 24 MUNDO……… 133
FIGURA 25 DISTRIBUCIÓN……… 136
FIGURA 26 ETAPAS DE LA RED LOGISTICA……… 141
ÍNDICE DE TABLAS PÁGINA TABLA 1. NORMAS MEXICANAS PARA EMBASES Y EMBALAJES EN MÉXICO……….. 69
TABLA 2 NORMAS OFICIALES DE ENVASES Y EMBALAJES EN MÉXICO……….. 69
La logística es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
La exposición de los conceptos relativos a la función logística supone un recorrido a lo largo de toda la cadena logística (nivel de servicio, ciclo de pedidos, distribución, almacenamiento, fabricación, aprovisionamiento, compras, etc...). Esto para formular en cada una de las tres áreas de la cadena logística las oportunidades existentes.
Por otro lado desarrollar la estructura logística estratégica necesaria para conseguir los objetivos finales de incremento de la satisfacción de los clientes, servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el plazo que transcurre entre la realización del pedido y la entrega de los bienes y productos, reducir los costos totales, incrementar la calidad del proceso de entrega, llegar a acuerdos estratégicos con los clientes, transportistas, operadores logísticos y suministradores utilizando las tecnologías de información y mejorar, con todo ello, la posición competitiva de la empresa.
Actualmente el tema de la logística es tratado con tanta importancia que se le da en las organizaciones un área específica para su tratamiento, a través del tiempo ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una organización sea considerada como una empresa del primer mundo.
La logística es la gestión del flujo, y de las interrupciones en él, de materiales (materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o personas asociados a una empresa.
La logística se ha extendido al campo internacional generándose el concepto de un sistema que integra las funciones de producción, comercialización y distribución física, para la gestión estratégica del abastecimiento, movimiento y almacenamiento de productos, con el flujo de información requerida en una operación de comercio, con el objetivo de satisfacer al cliente justo a tiempo y con calidad total.
Se encarga de optimizar fletes, asegurarse que los productos vaya bien transportados, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo y control de almacenamiento. El objetivo final de la logística es disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribución.
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A
LA LOGÍSTICA Y
CADENAS DE
SUMINISTRO
1.1
CONCEPTOS BÁSICOS
Logística: Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,
de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.”1
Logística.- Es la planificación, organización y control del conjunto de las actividades de
almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente hasta el consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de información y control.
Logística.- Es la administración de funciones que apoyan el ciclo completo de flujos de
materiales de producción, la planeación y control de la producción en proceso, hasta la compra, envió y distribución del producto acabado.” 2
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logística" como:"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los requerimientos del cliente." 3
La logística (del inglés logistics, a su vez del francés logistique y loger), es definida por la RAE como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística que ha evolucionado desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e información. 4
La Logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas son el puente entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia. La logística empresarial cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.
1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA, CADENAS DE SUMINISTRO Y
ADMINISTRACION DE LA CADENA
51http://www. calidad.org, Fecha: 20/09/08, Hora: 18:30 hrs.
2 CHASE, Jacobs, Aquilano; Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva; Pág. 425. 3http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro, Fecha: 23/09/08, Hora: 20:10 hrs.
4http://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica Fecha: 29/09/08 21:50 hrs.
Para entender la diferencia entre ambas, se debe definir el concepto de cadena de suministros, o por sus siglas en ingles SCM (Supply Chaín Management).
La definición de SCM fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del
The Global Supply Chain Forum:"Supply Chain management es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los
clientes y los otros involucrados"
En 1998, el Council of Logistics Management (Hoy Council of Supply Chain Management Professional www.csmp.org) modificó su definición relativa al concepto de logística, para indicar que ésta es una parte del Supply Chain Management y, por consiguiente que los dos términos no son sinónimos y la define como:
"Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica, implementa y
controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente”(es una disciplina que integra y cohesiona). Feres E. Sahid C. define de manera implícita la diferencia y la relación entre SCM y
logística con una metáfora sobre el cuerpo humano:
“La Logística es al Supply Chain, lo que el corazón al cuerpo humano. El cuerpo humano no es una cadena eslabonada de órganos, sino un conjunto integrado de sistemas interrelacionados mediante un sistema de información y comunicación. En esencia el cuerpo humano es energía, materia e información, tres cantidades fundamentales del universo. El sistema circulatorio distribuye el flujo de sangre en el cuerpo y si el corazón falla, el flujo se detiene y el cuerpo se vuelve materia."
La administración de la Cadena de Suministros: es la integración de estas
actividades (mercadotecnia, finanzas, producción) mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de suministros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable (Coordinación + colaboración entre miembros del flujo).
Figura.1 Etapas para la integración de la cadena de suministros
“Administración de la cadena de suministro.- Es el proceso de planificación, puesta
en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.”6
La cadena de suministros funciona como una verdadera red de varios proveedores, fabricantes, distribuidores, y consumidores finales, coordinándose armoniosamente a fin de lograr productos finales acordes con las especificaciones del cliente.
La administración de la cadena es la coordinación efectiva de las compañías dentro de una cadena de suministros la cual administra sus recursos para cubrir las necesidades de los clientes.
La administración de la cadena tiene por objetivo satisfacer la demanda al menor costo posible.
La administración de cadena de suministro es el gerenciamiento de la red de empresas que participan en proveer productos, servicios e información a los clientes finales y otros involucrados.
Una diferencia es que logística es management de los seis componentes de costos en forma integrada, porque intenta minimizar los costos de una de las actividades en forma aislada.
Otra es que el management integrado de las actividades deben incluir en cuanto sean posibles a los clientes y a los proveedores.
Por lo que la logística es el management del flujo del producto hasta el punto de origen (el proveedor inicial) hasta el punto de consumo (cliente o consumidor)
En contraste administración de la cadena de suministros es el management de la cadena de abastecimiento y una cadena de abastecimiento es la red de empresas que participan en proveer productos servicios e información a los clientes finales.
Desde sus orígenes, logística es un área funcional que busca ampliar sus fronteras en busca de integración.
1.1.2
HISTORIA DE LA LOGÍSTICA.
7En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
Los inicios de la logística surgen durante los años 50, el alcance de la logística se ha expandido más allá de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y más integrada de la administración de costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en tiempo y oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del producto “correcto” conforme la demanda del mercado.
El acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican, para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente... “correcto”. Desde Marco Polo, los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación logística, como el transporte y los inventarios. Además, resultó evidente que se podía ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de clase superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos.
Un detonador importante para un mejor desarrollo de las capacidades de la logística fue la reducción de los costos de la tecnología para obtener y manejar información. La actual era digital, hasta ahora.
Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística como sigue:
1950
Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo-costo”.
1955
La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.
1965
La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing (El outsourcing o subcontratación es una de las formas de decisión de hacer o comprar que ha adquirido importancia desde la década de los 90.). Los beneficios del “equilibrio costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos”.
Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales, en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.
1970
En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa.
En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente.
El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente.
Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final.
Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en reducción de capital de trabajo, etcétera.
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con los proveedores, todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción.
Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística.
También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de suministros.
2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena de suministros.
1.2 LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.
8La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
1. Aumento en líneas de producción.
2. La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
3. La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios. 4. Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traen los siguientes beneficios.
1. Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalización.
2. Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
3. Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
4. Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
5. La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
Logística ha sido siempre una parte esencial para cualquier actividad interna y externa de las empresas y para la consecución de ventajas competitivas de las mismas, ha sido ignorada por la dirección empresarial en muchas ocasiones por no darle la importancia que se merecía. Pero este aspecto está cambiando, y la Logística está consiguiendo alcanzar un lugar de privilegio dentro de las organizaciones.
Aumentan costos de transporte e inventario y disminuyen los de Mano de obra y costo de material.
Añaden valor para el cliente. Tipos de valor en los productos o bienes: -Forma: convierte MP en bienes terminados en tiempo, lugar, posesión: Ayudan a los clientes a adquirir el producto, los clientes quieren cada vez una respuesta mas rápida y personalizada.
El impacto de los cambios tecnológicos, la necesidad de rentabilizar las inversiones en el sector industrial reduciendo los stocks y el dinamismo cada vez mayor de la demanda están provocando la consideración de la logística como una actividad imprescindible dentro de la gestión empresarial.
La logística, englobada en áreas que van desde la compra y el aprovisionamiento de las materias primas hasta la producción, el almacenamiento y la posterior distribución de los productos, actualmente es el centro de atención en las empresas más avanzadas, que la consideran como el principal factor.
Basta con pensar en el potencial crecimiento del comercio electrónico y la importancia que para las empresas va a tener el servicio al cliente para confirmar estas expectativas. Por todo ello, la implantación de la función logística para aumentar la competitividad en la empresa ha facilitado que la formación sobre la cadena de suministros sea una inversión necesaria y obligada.
La misión de la gestión logística es planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. En consecuencia, la logística debe contemplarse como el enlace entre las necesidades de mercado y la actividad operativa de la entidad o empresa. El alcance de la logística abarca toda la organización, desde la gestión de materias primas hasta la entrega del producto terminado. 9
Figura 2. Esquema de un Sistema Logístico Empresarial.
La gestión logística, desde este punto de vista del sistema total, es el medio por el cual se satisfacen las necesidades de los clientes a través de la coordinación de materias primas y el flujo de información que se extiende desde el mercado a través de la firma y sus operaciones y más allá de ésta hasta los proveedores. Conseguir esta integración global de la compañía requiere a todas luces una orientación completamente distinta de la que suele encontrarse en una organización convencional.
La Cadena Logística se encuentra compuesta de muchos eslabones (actores y procesos), tiene 5 elementos importantes sobre los que debe girar cualquier estrategia logística. El origen y fin del círculo debe ser el cliente (la Comunidad objeto de la acción humanitaria), seguido por el manejo de inventarios, suministros, distribución, transporte y almacenamiento. Cada eslabón de la cadena logística se describe a continuación, junto con sus respectivos indicadores:
Servicio al cliente (Servicio a la comunidad objeto de la acción humanitaria): Es la
satisfacción real de necesidades y cumplimiento real de la promesa de servicio. Tiene como indicadores de desempeño los siguientes: % de errores de entrada y status, tiempo de entrada y procesamiento de órdenes, órdenes por hombre y costo total del servicio a la comunidad objeto de la acción humanitaria.
Inventarios: Es el mantenimiento de niveles apropiados del producto, para satisfacer la
demanda y los niveles de servicio. Tiene como indicadores de desempeño los siguientes: % nivel de servicio, % exactitud de pronóstico, ciclo de reposición, horizonte de pronóstico, rotación de inventario, costo total de manejo de inventario.
Suministros: Es el mantenimiento de recursos necesarios para satisfacer la política de
inventarios. Tiene como indicadores de desempeño los siguientes: % órdenes diligenciadas perfectamente, ciclo de órdenes, órdenes de entrada por hombre y costo total de suministros.
Transporte y distribución: Componente del sistema que lleva los suministros,
productos y recursos necesarios. Sus indicadores de desempeño son: % a tiempo y sin daño, % error en documentos, tiempo de tránsito, ciclo total de despacho, % de utilización de la flota, costo total de transporte y distribución.
Almacenamiento: Busca mantener niveles físicos reales de productos, suministros y
recursos en general. Sus indicadores de desempeño son: % de exactitud de despacho e inventarios, ciclo de orden en el almacén, unidades por hora hombre, % del almacenaje y costo total de almacenamiento.
1.3
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.
10Logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
En todo proceso logístico existen 5 funciones básicas relacionadas al buen desempeño de un plan logístico.
1. La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los materiales.
2. La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y demanda de los clientes.
3. La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas).
4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.
5. La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la información integran las áreas operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que éste sea eficaz.
Las actividades claves de la logística son las siguientes: 1. Servicio al cliente.
2. Transporte.
3. Gestión de Inventarios. 4. Procesamiento de pedidos.
5. En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa
la reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística.
Factores que intervienen en la evolución de la logística son:
1. Aumento en líneas de producción.
2. La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
3. La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios. 4. Desarrollo de sistemas de información.
5. Estrategias de JIT.
1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
11figura 3 Gestión de la cadena de suministros
La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de pos acabado, de posventa y de logística inversa, así como de información, en la logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final.
La cadena de suministros es un área estratégica de negocios muy importante donde se analizan en cada subproceso que la compone, aquellos elementos que no le dan valor agregado a la organización y en donde se evalúa la calidad de los controles efectivos que nos permitan monitorear los aspectos críticos del negocio.
El término cadena de suministros viene de una imagen de la manera cómo las organizaciones están vinculadas entre sí. Hay una red de proveedores o una serie de cadenas.
La cadena de suministro Comprende todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes desde su etapa de materia prima, hasta el consumidor final. Incluyendo todos los flujos de información necesarios.
El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos de la misma, afectando así positivamente los niveles de inventarios, los tiempos de los ciclos, los procesos, y los niveles de servicio al cliente final.
En la planeación estratégica de la cadena de suministro, no nada más se considera al consumidor final - persona o empresa que utiliza un producto o servicio ya sea para uso personal o como componente para crear otros productos, sino que debe tenerse en cuenta también a los clientes intermedios como los distribuidores y los minoristas.
Figura 4 Gerencia de la cadena de suministros
Aunque los conceptos básicos pareciesen ser sencillos, gestionar una cadena de suministros en la práctica es complejo.
Por una parte, es necesario administrar los flujos físicos, financieros y de información simultáneamente y a lo largo de toda la cadena, también es necesario gestionar los recursos humanos con una visión transversal de procesos.
En la práctica implica segmentar a los clientes con base en sus necesidades diferenciadas de servicio, establecer redes de distribución logística, desarrollar sensibilidad para escuchar las demandas y las voces de los clientes, personalizar los productos tomando en cuenta al cliente final, coordinar estratégicamente las fuentes de abastecimiento, desarrollar una tecnología válida y medir el desempeño a lo largo de toda la cadena. Significa obtener ventajas de las compensaciones que se producen en cada eslabón de optimizar la cadena global.
Figura 5 Organización de la cadena de suministros
La figura siguiente muestra como está constituida una red desde los proveedores pasando por el fabricante y por último a los clientes finales que finalmente son los k consumen el producto o servicio que se está ofreciendo.
1.5 TIPOS DE CADENAS
. 12Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez más su éxito en un mundo altamente competitivo.
Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Es importante destacar también, que algunas cadenas de suministros tradicionales son estáticas con respecto a la colaboración con otros eslabones debido otros elementos, la ausencia de sistemas de información adecuados para la toma de decisiones o recurso humano sin las habilidades y destrezas necesarias.
Todo esto conlleva a la repetición continua de actividades que resultan muy costosas a la organización. Por lo tanto, se debe analizar cada cadena de suministros e identificar los aspectos críticos del negocio que ocasionan riesgos a fin de hacerlas más dinámicas.
Pero, ¿que tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios factores. Pero los más importantes son la complejidad del producto, el número de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno.
No todos los enlaces deberán ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de:
1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Información, Dinero y Decisiones
La gestión efectiva de la Cadena de Suministro permite una mejor prestación de servicio al cliente y de la Cadena de Valor, a través de la gestión de flujos de información, de producto y monetario.
Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjunción de los objetivos de la cadena de suministro y la implantación de mejores prácticas en áreas como la planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente.
CADENA DE SUMINISTROS ESTRATÉGICA13
Consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas.
CADENA DE SUMINISTROS TÁCTICA
Supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.
CADENA DE SUMINISTRO EFICIENTE
Son cadenas que aplican estrategias a la creación la máxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe eliminarse las actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economía a escala, aplicar técnicas de optimización para mejorar la capacidad de utilización en la producción y distribución.
CADENA DE SUMINISTRO CON PROTECCIÓN CONTRA RIESGO
Se trata de cadenas de suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común riesgos en cadena de suministros de tal manera que los riesgos de interrupción del suministro se puede compartir.
CADENA SENSIBLE DE SUMINISTRO
Estas aplican estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores.
CADENA DE SUMINISTRO ÁGILES
Esta aplica estrategias orientadas a responder y actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo que protege contra riesgo de escasez o falla de suministro compartiendo existencias y otros recursos de producción.
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Es una estrategia de negocios en la que distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient consumer response" (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de un producto en su camino de la fabrica al consumidor final.
CADENA DE VALOR
Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.
CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD:
Establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente y la satisfacción, la lealtad y la productividad del empleado.
UNIDAD II
DISEÑO DE
CADENAS DE
2.1 METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE
SUMINISTRO
14Paso 1: Identifique las métricas (ritmos) de la cadena de suministro que sean esenciales para la empresa.
Las métricas de la cadena de suministro estratégicas puede que no sean las primeras medidas que le vienen a la cabeza. "La mayoría de las compañías comienzan con métricas de bajo nivel como los turnos de inventario. Pero esto no da una imagen clara del rendimiento", afirma Colin Snow, vicepresidente de la administración de rendimiento de la cadena de suministro de Ventana Research, con sede en San Mateo, California. Snow recomienda que las compañías de cualquier tamaño comiencen con métricas de niveles más elevados relacionadas con el rendimiento empresarial. Las organiza en cuatro categorías:
• Precisión de la previsión de demanda. Esta métrica mide la diferencia entre la demanda prevista y los pedidos reales. Es un indicador destacado, porque las compañías que son buenas en las previsiones de demanda tienden a obtener buenos resultados en otras áreas claves.
• Índice de pedidos perfectos. Un pedido "perfecto" está completo, es exacto, llega a tiempo y está intacto. Esta métrica indica en qué medida la compañía ejecuta los pedidos de manera más eficaz que lo hacen las métricas como la velocidad de reposición.
• Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo. Métrica que abarca días por pagar y días de ventas pendientes y que mide el tiempo entre lo que se gasta de efectivo comprando bienes o materiales y los pagos que recibe de los clientes.
• Costes de administración de la cadena de suministro. Esta métrica analiza los gastos operativos asociados con la compra directa, fabricación, almacenamiento, transporte y servicio al cliente. Estas son medidas importantes de efectividad y eficacia internas.
Por supuesto, existen otras métricas a tener en cuenta. "El tiempo de ciclo para el desarrollo e introducción de un producto nuevo es cada vez más importante", afirma Michael Hugos, el autor del gran éxito de ventas Fundamentos de la Administración de la Cadena de Suministro Essentials of Supply Chain Management, 2nd Edition (Wiley). "También considerar la medida del porcentaje de ventas de productos nuevos."
No olvide las métricas del servicio al cliente. "El servicio al cliente tiene la máxima repercusión en el rendimiento empresarial en general", insiste Hugos. "Y a los 14 http: //www.congreso-info.cu/UserFiles/File/Info/Info2006/Ponencias/265.pdf; Fecha: 25/09/08, Hora: 22:01 hrs.
clientes no les interesa la eficacia interna. Les preocupa la velocidad de reposición, la entrega a tiempo, la velocidad del retorno, los problemas que afectan a su rendimiento."
Paso 2: Desarrolle e implemente referencias internas y externas
Necesita líneas de base con las que comparar las métricas para conocer si está a la altura de la competencia y si el rendimiento mejora o empeora.
Mientras las consultorías ofrecen datos referenciales a tarifas considerables, se puede disponer de información útil de fuentes más económicas:
• Supply Chain Council desarrolló el conocido modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR), un estándar entre sectores diseñado para documentar, mejorar y compartir las prácticas de la cadena de suministro.
Paso 3: Configure los procesos empresariales en la supervisión de la cadena de suministro.
La supervisión de la cadena de suministro no se inicia con la tecnología sino con los procesos empresariales. "Aquí es donde las compañías se equivocan", afirma Snow. "La tecnología garantizará la supervisión. Pero la metodología garantizará que participe y mejore la empresa."
Establezca procesos que capturen las medidas a través de las operaciones. "Necesita equipos integrados por miembros especializados en diferentes áreas cuyo papel sea conseguir y compartir datos relevantes", afirma Nigel Montgomery, director de investigaciones europeas para AMR Research con sede en Surrey, Inglaterra. "Donde las compañías cometen el error es en no sincronizar los datos de rendimiento global. En muchas compañías, las distintas partes de un negocio usan sistemas diferentes. Las consideraciones acerca de dónde residen esos datos son un factor de éxito importante." Esto es especialmente importante en el caso de las medianas empresas, dice Montgomery, que tienden a administrar un gran número de datos en equipos de escritorio descentralizados.
A continuación, asegúrese de que la información llega al personal adecuado, especialmente a los directivos de operaciones y financieros que miden el rendimiento de toda la compañía.
No obstante, tenga cuidado con una escalabilidad prematura cuando surjan problemas. El problema se puede resolver sin escalarlo.
"Supongamos que un director se percata de que no dispone de inventarios suficientes para rellenar un pedido, así que emite un pedido de reabastecimiento", sugiere Montgomery. "Pero, mientras tanto, el representante del servicio al cliente realiza una
sustitución que satisface las necesidades del cliente." Las reglas bien definidas de la empresa deben evitar tales problemas, afirma.
Paso 4: Céntrese en los resultados.
Recuerde que el hecho de medir no significa que esté alcanzando los objetivos. "Si está midiendo el número de unidades que se salen de la línea, esto le puede indicar el intervalo de capacidad y el de reposición", comenta Snow. "Pero ese número no significa nada si no lo alinea con los objetivos corporativos para reducir costes o aumentar las ventas o mejorar la satisfacción del cliente."
La solución puede incluir los escritorios digitales y el cálculo de administración de la cadena de suministro.
La identificación y la implementación de las métricas, las referencias y los procesos que le permiten transformar la supervisión de la cadena de suministro en una mejora empresarial deben ser los objetivos de todo directivo de la cadena de suministro. Entonces estará evaluando verdaderamente las prioridades.
Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al número de pisos o gradas (Tiers en ingles) a través de toda la cadena de un producto
La estructura vertical se refiere al número de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso.
2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA
REINGENIERÍA15
Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de reingeniería, define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se instauró en forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de producción han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería cuando implementaron la ingeniería concurrente, la producción adelgazada, la manufactura celular, los grupos de
tecnologías y los sistemas de producción del tipo de jalar. Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es
hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. 16
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
ES IMPORTANTE NO CONFUNDIR REINGENIERÍA CON LOS SIGUIENTE ASPECTOS:
La reingeniería, no es lo mismo que automatización. Automatizar los procesos existentes es trabajar sobre bases que podrían estar fuera de las exigencias del mercado; lo ideal es precisamente hacerle reingeniería a dichos procesos y sobre éstos automatizar o no según lo indique su factibilidad; la reingeniería de procesos o negocios es diferente a la llamada reingeniería de software, que significa construir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna.
Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de niveles o hacerla más plana. Aunque la reingeniería sí podría originar una organización más plana, como también podría resultar una más horizontal, todo depende de lo que se requiere para la producción.
La reingeniería no es lo mismo que gestión de calidad ni de ninguna otra manifestación contemporánea relacionada con Calidad Total.
No obstante, los problemas de calidad y la reingeniería comparte ciertos temas comunes, por lo que terminan vinculándose, una como un camino para lograr la otra, o sea la reingeniería para obtener calidad.
Ambos reconocen la importancia de los procesos, y ambos empiezan con las necesidades del cliente, y ambos trabajan revisando las instancias hacia atrás.
Un proceso de reingeniería puede originar lo siguiente:
• Que varios procesos se combinen en uno;
• Trabajadores que antes no tomaban decisiones, ahora sí las tomen;
• Los pasos de los procesos se ejecuten de forma secuencial;
• Las actividades se realicen en el sitio ideal;
• Se minimicen las verificaciones, conciliaciones y controles;
• Que el gerente ofrezca un único punto de contacto, en forma abierta y sin barreras;
• Que se produzcan operaciones centralizadas, descentralizadas o híbridas. Si bien se empieza por rediseñar los procesos, no se termina en ese punto.
Los cambios fundamentales en los procesos afectan a muchos otros aspectos de una organización. Una compañía que se rehúsa a cambiar su estructura de informática no puede ser rediseñada.
De la misma forma que una compañía que piense que tecnología es lo mismo que automatización no se puede rediseñar.
La informática juega un papel importante en la reingeniería de procesos, pero también es frecuente que se la haya utilizado en forma incorrecta.
La informática es la herramienta más importante en la reingeniería, a pesar de que existe reingeniería sin tecnología informática, hoy en día es casi imposible no relacionarlas.
¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES RECURREN A LA REINGENIERÍA?
El motivo por el cual las organizaciones están recurriendo a la Reingeniería actualmente está fundamentalmente basado en su deseo de anticipación, si algo puede anticipar del futuro en relación con la época actual es la necesidad de disponer de la capacidad de innovación.
Los cambios están ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el mercado nacional y mucho menos en el internacional.
Las grandes organizaciones están dadas a las transformaciones de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que tiene hoy en día la Calidad del Servicios, basada en los tiempos de respuesta y en la atención directa
al cliente, acciones directas que permitirán incrementar la fortaleza competitiva en el futuro.
REINGENIERÍA EN POS DEL ÉXITO
Según Michael Hammer, el éxito de la Reingeniería radica en la formación de equipos de trabajo, eliminando sustancialmente esas barreas de resistencia al cambio, formando recursos humanos altamente especializados, y con altos niveles de autoestima.
El objetivo es minimizar y eliminar las tareas que no le agregan valor al proceso y ganar eficiencia.
La reingeniería se encarga de los procesos y de las actividades que le agregan valor al producto.
La estrategia determina la prioridad del negocio. La reingeniería es una técnica top-Down, es decir debe ser y estar dirigida por personas con autoridad, dado que es interfuncional.
Con reingeniería se detectarán los factores críticos y surgirán las propuestas de las ideas radicales para solucionarlos.
Es aquí donde surge la resistencia al cambio y un sin fin de justificaciones el porque las nuevas ideas no darán los resultados esperados, la estrategia reside en contar con un equipo de trabajo y designar: Dueños de procesos conscientes de la necesidad de cambio y la urgencia de competir para ser mejores.
La Reingeniería diseña de afuera hacia adentro, y su poder y liderazgo arranca desde la hoja de papel en blanco donde se inicia el rediseño del proceso.
Para llenarla se ha de empezar por los clientes haciendo la pregunta clave: ¿Cómo quieren ellos hacer negocios con nosotros?, o bien pensado ¿Qué es más importante para nosotros si fuéramos clientes?
La Calidad del producto La Calidad del servicio El tiempo de Respuesta Todo lo anterior
Recurrir a los especialistas. Busque asesores en el área del negocio y vislumbre con ellos el impacto de la implantación de los nuevos procesos y hágalos permanentes. Tener presente siempre que en la continuidad de la gestión está la clave del éxito.
Combinar las iniciativas, involucrando a todas las partes de la organización. Para ello se debe pensar en:
La Estructura de la organización, haciéndola más plana; Integrando lo más posible todos sus procesos;
Preservar la gente y su cultura, pensando desde su especialización hasta la multidisciplina.
Utilizar como aliados indispensables en la incorporación de Tecnologías y Sistemas de Información.
El motivo por el cual las organizaciones exitosas están recurriendo a la reingeniería actualmente esta basado en su deseo de “anticipación” si algo pueden anticipar del futuro en relación con la época actual es la necesidad permanente de disponer de la capacidad de innovación.
Los cambios están ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el mercado nacional e internacional.
Las grandes organizaciones están dadas a las transformaciones de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que tiene hoy en día la Calidad del Servicio, basado en los tiempos de respuesta y en la atención directa del cliente, acciones directas que permitirán incrementar la fortaleza competitiva en el futuro.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA17
Organizar en base a resultados y no en función de tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y no en cuanto a la automatización de tareas.
Evaluación de productos. Ahora que la información por computadora está disponible, los departamentos, unidades e individuos pueden ayudarse más.
Con Reingeniería y con la optimización de la utilización de la tecnología de información, las personas que necesitan obtener un resultado puedan hacerlo por ellas mismas sin tener que esperar que lo procesen otras.
Por ejemplo, utilizando bases de datos y los sistemas de información puede ser accedida y procesada a conveniencia por cada uno de los niveles de la organización sean estos: operativo, administrativo y gerencial; optimizando los tiempos de respuesta y eliminando tareas intermedias que no le agregan valor al proceso.
Incluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la información.
Este principio sugiere mover el trabajo de una persona o departamento a otro. Entonces la idea es que la misma organización que genera y produce la información, también pueda procesarla.
En el pasado, la gente no tenía el tiempo suficiente o no se les tenía la confianza, para realizar ambas tareas.
Esto hoy en día no debería ser así, pues insinuaría que la gente es incapaz de utilizar la información que ellos mismos generan, más aún cuando estamos en presencia de mayor cantidad de personas con alto grado de calificación y formación partiendo desde los niveles inferiores.
Utilizar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
Utilizar bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados, para lograr los beneficios de escala y coordinación (centralización), mientras se mantienen los beneficios de la flexibilidad y el servicio (descentralizado). Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y coordinarlas durante el proceso en sí, no después de que el mismo haya terminado.
Las redes de comunicación, bases de datos compartidas y la teleconferencia, pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Registrar información directamente donde se origina y almacenarla en bases de datos que se encuentren en línea, para que puedan ser utilizadas por todos aquellos que la necesiten.
CADENA DE SUMINISTRO
Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y cliente.
2.3 PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS (MRP)
18 La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades.En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción y los sistemas de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis en estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción para administrar los flujos de materiales.
Los lotes de materias primas se planean para que lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fábricas, uno a continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de la producción. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de producción, que 18GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 399.
determinan cuándo deben salir de cada etapa de producción los lotes de cada producto en particular.
La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 7 ilustra cómo las áreas funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten información que hace que el sistema de planeación de recursos funcione y, entonces, éste envía información a cada una de las funciones, de manera que pueda desempeñar mejor su propio trabajo.
Figura 7. Entradas y salidas de un sistema de planeación de requerimientos de
recursos.
La figura 8 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeación de los
requerimientos de recursos. La demanda estimada de artículos finales, las políticas de dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artículos finales, y la planeación aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la producción tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación de los requerimientos de materiales y planeación de los requerimientos de capacidad (CRP). En otras palabras, ¿es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente capacidad de producción para producir los artículos finales del MPS? Si los materiales adquiridos o la capacidad de la producción no están económicamente disponibles, el
MPS deberá modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible, éste se convierte en la esencia de un plan de producción a corto plazo.
Figura 8 Sistema de planeación de requerimientos de recursos.
El MRP (Material Requirements Planning) es un sistema de planeación de compras y manufactura más utilizado en la actualidad, se utiliza para generar órdenes de compra o para órdenes de trabajo. 19
Posiblemente los proveedores lo utilizan para planear la fabricación de sus pedidos. Incluso hasta los clientes generen las órdenes de compra que usted recibe por medio del MRP.
En palabras de su creador, la gran ventaja del MRP es que “realmente funciona” (Orlicky, 1974).
Como toda tendencia en manufactura, sus promotores aseguran que es el mejor sistema y que le traerá ventajas enormes de operación y eficiencia si las empresas lo adoptan. El MRP hace una contribución muy valiosa a los sistemas de control de producción. Sin embargo, tiene serias fallas implícitas en su lógica que lo hacen no deseable para algunos ambientes de manufactura. Si le preguntamos a los usuarios y especialistas en sistemas sobre cuál es la principal aportación de MRP la respuesta, sin temor a equivocarme, sería la simplicidad de su algoritmo y la estructura lógica que facilita su administración. Sin embargo, aunque esa sí es su principal ventaja, no es su principal aportación a los sistemas de manufactura.
El concepto detrás del MRP es su gran aportación: Separar la demanda dependiente de la independiente, es decir, planear la producción de la demanda dependiente sólo en la medida en que ésta se ligue con la satisfacción de la demanda independiente.
Dentro de este juego de palabras el MRP reconoce que existe demanda independiente (se origina fuera del sistema y no se puede controlar su variabilidad) Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas).
Así, el MRP es un sistema denominado push, ya que su mecánica básica define programas de producción (o compras) que deben ser empujados en la línea de producción (o al proveedor) en base a la demanda de productos terminados.
La lógica del MRP es simple, aunque su complejidad está en la cantidad de artículos a administrar y los niveles de explosión de materiales con que se cuente.
El MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente.
El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
A) El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar. B) El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores C) Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final.
Los beneficios más significativos son:
Satisfacción del cliente Disminución del stock
Reducción de las horas extras de trabajo Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios Incremento de la rapidez de entrega
Coordinación en la programación de producción e inventarios
Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación
Además, al hacer esto debe considerar cuándo deben iniciar los procesos para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones básicas:
1. Cálculo de requerimientos netos 2. Definición de tamaño de lote 3. Desfase en el tiempo
4. Explosión de materiales 5. Iteración
Descripción breve de cada función:
1. Cálculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos brutos,
obtenidos el Plan Maestro de Producción (MPS por sus siglas en inglés) para los productos terminados, y los requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los componentes.
A ellos les está el inventario disponible y cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. Así, el resultado es lo que realmente el sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la demanda en el tiempo requerido.
Un elemento muy común utilizado al momento de obtener los requerimientos netos es el considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad en la demanda independiente, la cual no es controlable.
Aunque puede parecer simple, las implicaciones son grandes, pues se está fabricando algo que realmente no se sabe si se va a utilizar o no. En sí, lo que se hace es engañar al sistema con una demanda adicional inexistente para mantener dicho inventario de seguridad.
A pesar de que esto suena lógico y está incluido en cualquier sistema MRP, rompe con el fundamento de la metodología al involucrar elementos estadísticos y de inventarios en un sistema que pretende ser libre de ellos.
2. Definición de tamaño de lote: El objetivo de esta función es agrupar los
requerimientos netos en lotes económicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para definir lotes son:
a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote.
b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los requerimientos de un
periodo fijo (hay que definir dicho periodo).
c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variación del modelo para calcular un lote óptimo y
ajustar los requerimientos netos a dicho lote.
d. Otros: Algunos métodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing, sin embargo
no es nuestro objetivo explicarlos.
3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha
de entrega, utilizando lead times fijos para determinar su fecha de inicio. Como veremos más adelante, este es uno de los problemas de fondo del MRP y que pone en duda la universalidad profesada por sus precursores.
4. Explosión de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto
fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artículo se relacionan en un orden lógico de ensamble para formar un producto terminado. Así, cada requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de más bajo nivel.
5. Iteración: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de
materiales hasta obtener los requerimientos de cada artículo y componente. Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de documentos de salida o outputs:
Órdenes planeadas: Son las órdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir de los
cálculos del MRP.
LOS PROBLEMAS DEL MRP
Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errónea de manera sistemática, creando un ambiente de producción con altos inventarios fuera de control y un backlog extenso, ocasionando entregas tarde y conflictos en el control de piso. Ahora bien, esto no necesariamente sucede en todos los ambientes ni en todos los sistemas de manufactura, sino sólo en aquéllos en los que se presentan las circunstancias que no considera el MRP. Por lo tanto, es necesario conocer y entender en qué consisten los problemas y cómo se pueden identificar. El modelo básico sobre el cual está definido el algoritmo del MRP es el de una línea de ensamble con lead times fijos. Este gran supuesto conlleva tres grandes problemas:
1. Capacidad infinita: los lead times fijos considerados no se ven afectados por la
carga actual de la línea de producción, por lo que el MRP asume que no hay restricción de capacidad. En otras palabras, el MRP considera que se cuenta con una capacidad