AÑO 6 No. ENH-FKB
ITESM
REVISTA DEL SISTEMA TECNOLÓGICO DE MONTERREYESFUERZOS
para detonar el
DESARROLLO
LOMADOS
Administración Humanos
Administración de Producción y Operaciones Alta Dirección
Apreciación del Arte Arquitectura
Calidad Total
Comunicación Organizacional
• Finanzas Impuestos
Liderazgo Emprendedor para el Desarrollo Social
Liderazgo del Futuro: Creando el Cambio
• Logística Mercadotecnia
Planeación, Administración y Evaluación de Proyectos
Planeación Corporativa
' Programación en el Web usando Java ' Redes Computacionales
' Telecomunicaciones Siglo XXI
Para grupos de ejecutivos de una mis. esa diseñados de acuerdo a las necesidades de la misma.
MAESTRÍAS
•Administración • Economía de Negocios
Administración de las Telecomunicaciones • Educación con áreas de esp Administración de Tecnologías de Información* • Finanzas
Ciencias Computacionales* • Executive Master's of Business Administratión
> Ciencias con especialidad en Ingeniería Program**
Ambiental* • Master in International Management for Latín
• Ciencias con especialidad en Ingeniería America***
Industrial* .Tecnología Educativa*
Ciencias con especialidad en Sistemas de Calidad*
• Administración
• Innovación y Tecnología Educativa INFORMES:
Maestrías y Doctorados: 483 20 20,16 16 y 673 10 00; e-mail: [email protected] Diplomados: 483 23 31,40 al 42y 51; e-mail: [email protected]
Calle del Puente No. 222, Esq. Periférico Sur, Tlalpan México, D.F., 14380
Teléfono: 483 20 20 Fax: 673 25 00
Página en internet: www.ccm.itesm.mx
*Programas ofrecidos a través de Universidad Virtual.
** Programa ofrecido de manera conjunta por el 'tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México y la Universidad Texas en Austin.
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MENSAJE DEL RECTOR
N
uestro Instituto ha establecido como una de las estrate- gias para el logro de su Misión hacia el año 2005 la con- solidación de la Universidad Virtual.En relación con esta estrategia, la Universidad Virtual está lle- vando a cabo programas de extensión para desarrollar el recurso humano de tres sectores muy importantes: empresarial, magiste- rial de educación básica y administración pública municipal.
Aula Virtual Empresarial, nombre que se le ha dado al programa para el desarrollo del recurso humano en las empresas, cuenta en la actualidad con más de 900 aulas receptoras. Con respecto al sistema de educación básica, 230 maestros del Estado de México están inscritos en nuestros programas de posgrado, junto con otros 4 mil profesionistas. En el programa denominado Actua- lización en Habilidades Docentes participan 9 mil 555 maestros de 25 estados de México y de 8 países latinoamericanos.
A comienzos del presente año inició un Seminario de Alta Admi- nistración Municipal, dirigido a funcionarios públicos involucra- dos en la administración de servicios y recursos municipales de México. El programa se ha originado para atender las necesida- des de desarrollo de estos servidores públicos, a fin de que ellos se desempeñen en un clima de integridad y transparencia, al tiempo que promuevan la participación de la comunidad en la toma de decisiones.
En el Instituto nos sentimos muy orgullosos de estos programas de la Universidad Virtual. Nuestra institución educativa está cumpliendo con su Misión de contribuir con el desarrollo soste- nible y el mejoramiento de la sociedad en su conjunto.
Dr. Rafael Rangel Sostmann (IME'65) Rector del Sistema Tecnológico de Monterrey
ITESM
integratee
"El ITESM mantiene la filosofía de que su éxito se debe al desempeño excelente de sus egresados, y cree en la comunicación constante con cada uno de ellos para asegurar ese
liderazgo en calidad universitaria".
Correspondencia
Consejo Editorial Rector del Sistema ITESM Rafael Rangel Sostmann (IME'65)
Vicerrector de Administración y Finanzas del Sistema ITESM Elíseo Vázquez Orozco(IME77fM´82) Director de Asuntos Estudiantiles del Sistema ITESM
Carlos Mijares López (IQ´A71) Director del Centro de Efectividad Institucional
Fernando Esquível Junco (IC´57) Director Editorial del periódico "El Norte"
Ramón Alberto Garza (LCC´76) Director de Cervecería Cuauhtémoc-Moctczuma
Carlos Salazar Lomelín (LEC´73) Escritora y Editorialista Rosaura Barahona (LLYLM'63) Director de Estudios Especiales, Grupo FEMSA
Edgardo Reyes Solcido (LAN'5 1)
Director de Relaciones con Egresados del Sistema ITESM Aldo Torres S a l i n a s (CP'88)
Revista bimestral publicada por Dirección de Relaciones con Egresados del Sistema ITESM
Dirección Editorial:
Sonia López Castro (LCC'91) Asesoría Editorial:
Diana Guardiola (LLE'82) Coordinación Editorial:
Lic. Alejandra Yarto Wong Coordinación de Información:
Liliana Sotomayor (LRI'97) Arte y Diseño:
Departamento de Diseño ITESM Lic. Celia Recio Molina Lic. Carla Treviño Carballido
Ventas de Publicidad:
Norma Ábrego Ramírez (LCC'97) Suscripciones y Distribución:
Ma. Dolores Rodríguez Lara (LEM'96) Coordinadores de Relaciones con Egresados
en los diferentes campus
Aguascalientes, Gabriela Alfaro (CP'96), (49) 10-09-54. Central de Veracruz, Claudia Reiterhar P. (CP'88), (271) 3-23-00. Ciudad de México, Lorenzo Ruiz Martínez (IIS'98), (5) 483-18-33. Ciudad Juárez, Ma. del Pilar Bueno Neyra (LCC'94), (16) 29-91-00. Ciudad Obregón, Nora Hernández (LCC'85), (641) 3-86-00. Colima, Lic. Ignacio Calderón López, (331 ) 3-56-00 ext. 27. Chiapas, Samuel Rojas Hernández (LAK'92), (961) 7-60-50 y 7-60-51. Chihuahua, Nora Rascón Novoa (MAM'9S), (14) 39-50-50 ext. 4800 a 02. Estado de México, Alicia Rodríguez Rosas (LEM'94), (5) 326 5737.
Guadalajara, Mónica Lizárraga (LAE'93, MM'97), (3) 669-30-40.
Hidalgo, Héctor Basáñez (LAE'96), (771) 4-25 00. Irapuatn, José Antonio Bravo (LIN'94), (462) 3-03-42. Laguna, Rosa Isela Enriquez (CP'93) (17) 29-63-73 y 29-63-71 ext. 503. León, Elvira Toba Mery (LCC'95), (47) 10-90-00 al 09. Mazatíán, Zahaíra Domínguez (CP'95), (69) 89-20-24. Morelos, Luis Zúñiga Fragoso (1IS'84), (73) 29-80-13.
Querétaro, Norbc-rto Rodríguez (LIN'97), (42) 11-81-50. Saltillo, Rodolfo Aguirre Galindo (IIS'96), (84) 11-80-86. San Luis Potosí, Lic. Ana Rosa Villegas, (48) 11-63-96. Sinaloa, Lic. Blanca Camacho, (67) 14-03-69, Sonora Norte, Margot Molina Elias (LSCA'87), (62) 59-10-00 cxt. 601. Tampico, Fabióla González Salman (IIS'97), (12) 29-16-00 ext. 2701. Toluca, Gerardo Suárez (LIN'96), (72) 74-09-99. Zacatecas, Luis Antonio Alvarado (LAE'94), (492) 3-28-16.
Agradecemos la colaboración especial de Jesús Rodríguez Sandoval (LCC'82) y Abelardo Flores (ICC'91)
Fotografía Electrónica del periódico "El Norte"
IMPRESIÓN INK, Servicios Gráficos, S.A. de C.V.
Allende 115, Col. Zapata. Monterrey, N.L. 64390
DIRECCIÓN DE RELACIONES CON EGRESADOS DEL SISTEMA ITESM Av. del Estado 208, Col. Tecnológico Monterrey, N.L. 64700
Teléfonos: (8) 358-7620, 328-4085, 328-4137, 328 4119 y 328-4108 Telefax: (8)358-8176
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PIDE INFORMACIÓN PARA RECIBIR INTEGRATEC
Corno egresado del campus Monterrey, quisiera que me proporcionaran infor- mación sobre los trámites que debo se- guir para recibir la revista, pues sólo me llegó durante el primer año posterior a mi graduación.
Sergio Alejandro Franco (CP'88) Vía e-ma.il Gracias por tu interés, con gusto te enviaremos la información.
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Soy Ex-A-Tec y deseo recibir informa- ción relativa a los cursos cortos y diplo- mados de Programación Neurolingüís- tica, además de la recomendación de al- guna literatura básica sobre este tópico.
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Estoy muy interesada en obtener la sus- cripción a la revista Integratec, pues la considero una oportunidad para que los Ex-A-Tec nos integremos a las actividades del Instituto en nuestro respectivo campus.
Rosa Elena Sánchez Echavarría (IIS'95) Vía e-mail Estamos de acuerdo contigo en que la integración de los egresados en las activi- dades promovidas por el Instituto es muy importante. Seguramente tu suscripción a Integratec va a ayudarte en este propósito.
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Ernesto Cortés González (IQA'87) Vía e-mail Gracias por tus comentarios, para no- sotros es muy motivador que se considere a la revista como un medio eficaz para mantener contacto con el Instituto.
Nos daría mucho gusto incluir tus comentarios en este espacio. Por favor dirige tus cartas a Revista Integratec, Sección Correspondencia, Av. del Estado 208, Col. Tecnológico, Monterrey, N.L. C.P. 64700, México. También puedes comunicarte con Integratec al telefax (8) 358-8176 o por E-mail: [email protected]
integratec
C O N T E N I D O
DESDE EL TEC
6 Capacitación a profesores:
nueva tarea de la educación
9 Alianzas Estratégicas Intersectoriales:
base del desarrollo sostenible 12 Educación Internacional
14 ¿Son los ERPS una herramienta para la competítividad de las empresas?
19 Comercio y servicio en Internet
EN PERSONA
22 Entrevista con Jesús Tobías Páder Un emprendedor de ideas luminosas
A Tesús Tobías Páder, creador del socket inatascable, lo caracteriza su creatividad e ingenio. Este joven empresario posee un espíritu emprendedor que lo ha llevado a exportar su producto a más de diez países.
EN ESTE NÚMERO
Mensaje del Rector 3 Correspondencia 4 Quantos 39 Agenda 40
VISION
26 Suma de esfuerzos para detonar el desarrollo Formar personas comprometidas con el desarrollo es uno de los compromisos del Tecnológico de Monterrey. Por ello, se ha dado a la tarea de impulsar acciones que promuevan este espíritu de compromiso. Tal es el caso del Programa de Desarrollo Social Comunitario, que busca el progreso a través de la participación conjunta de los diferentes sectores que conforman la sociedad.
EN CONTACTO
33 Ex-A-Tec en la Noticia 33 Notas de Asociaciones
MATICES
36 Un mundo mejor...
a través de la participación social
38 Susanna Tamaro: el triunfo de la prosa sencilla
PORTADA: LIC. CELIA RECIO MOLINA
integratec es una publicación bimestral para los egresados del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Bimestre: Enero-Febrero de 1999. Tirada: 10 mil ejemplares. Certificado de Licitud de Título No. 8648 y Certificado de Licitud de Contenido No. 6093. Reserva del Uso Exclusivo del Título No. 3700-94, otorgada por la Dirección General de Derechos de Autor. Regis- tro postal como publicación periódica 005 0188 Características 2292 52212. La reproducción total o parcial del contenido de esta revista sin previa autorización por escrito del ITESM, queda estricta- mente prohibida. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no necesariamente re- flejan la opinión del ITESM.
Desde el Tec
Capacitación a profesores:
nueva tarea de la educación
E
n el umbral del siglo 21, aun y cuando se vive en un ambiente en el que la información y la comunicación se globalizan, los métodos de enseñanza-aprendizaje enfrentan grandes retos para su mejora, particularmente en los países latinoame- ricanos. Los adelantos tecnológicos en esta región no han sido utilizados en to- do su alcance como medios para la trans- misión del conocimiento.En este sentido, el Tecnológico de Mon- terrey, interesado en desarrollar el ámbi- to educativo desde sus bases, generó la idea de mejorar los procesos de enseñan- za tradicional mediante la participación más activa del alumno. Sin embargo, pa- ra llevar a cabo este objetivo, se hacía ne- cesario contar con profesores capacitados que fueran responsables de la calidad de la educación desde las instituciones en las que laboran.
En 1996, antes que difundiera esta idea, el Instituto empezó a probar un plan de capacitación con su propio personal do- cente. Dado lo óptimo de los resulta- dos, extendió esta preparación a los pro- fesores de todos los niveles educativos
por Liliana Sotomayor (LRI'97)
del estado de Nuevo León -principal- mente de educación primaria- mediante el Programa de Actualización en Habili- dades Docentes (PAHD).
Este programa contempla diez cursos, cada uno de los cuales tiene una dura- ción de diez horas satelitales. Los temas que se manejan son planeación, asertivi- dad, uso de la tecnología, expresión oral y escrita, modelos de calidad en el salón de clase... La idea es trabajar con la pla- neación que el profesor hace de sus cur- sos para que pueda aplicar -de forma ca- si inmediata- los conceptos y contenidos en el aula.
Blanca Silvia López Farías (MED'92), directora del PAHD a nivel Sistema, ve un futuro prometedor para esta capacita- ción. "El programa es una buena alter- nativa para la educación, sobre todo si se tiene en cuenta que es un estímulo para el progreso de la comunidad, ya que la educación hoy en día es el factor clave para cualquier desarrollo. Y que mejor que llegue la educación a los maestros para que se actualicen en búsqueda de información, investigación y uso de tec- nología", comenta.
La popularidad que empezaron a alcan- zar estos cursos manejados por el Insti- tuto, pronto llevó a que el estado de Tlaxcala, a través de la Secretaría de Edu- cación Pública (SEP), se interesara en re- cibir esta capacitación para sus maestros.
Al poco tiempo, Saltillo, Coahuila; y Guayaquil, Ecuador se integraban al mis- mo proyecto de capacitación.
La educación a distancia ha sido posible gracias a la utilidad de dos vías de comu- nicación: la señal satelital de la Universi- dad Virtual del Tecnológico (UV) y el ca- nal EDUSAT, red satelital educativa de la SEP.
Con estas formas de comunicación, los profesores reciben su curso en algún campus del Sistema Tecnológico, en cen- tros magisteriales o en telesecundarias a donde llega la señal.
Aun con las limitaciones en infraes- tructura tecnológica de varias escuelas, éstas han podido recibir las transmisio- nes utilizando como medios de comu- nicación la televisión, el teléfono y el telefax. A través de estos últimos, los participantes realizan sus aportaciones
DESDE EL TEC
y reciben retroalimentación para sus actividades.
"Ha sido difícil porque hay escuelas rurales que no tienen teléfono y los profesores deben esperar el fin de semana para ir al pueblo más cercano y enviar desde allí sus comentarios o las dudas que tuvieron", señala López Farías.
Para la impartición de las sesiones sate- litales, el Tecnológico de Monterrey cuenta con instructores especializados en cada área. Se desarrollan guiones didácticos con actividades que explican a fondo los módulos, tales como Téc- nicas y modelos de calidad en el salón de clase, Manejo efectivo de un grupo, Desarrollo del alumno, Tecnología y sentido de los medios en la enseñanza y el aprendizaje...
Al principio del proyecto, era difícil atraer a un público, pues los profesores se resistían a aprender algo que teórica- mente habían estado practicando duran- te toda su carrera. María Teresa Alma- guer, instructora del curso Desarrollo del alumno, explica: "Los profesores -a través de los cursos- llegan a conocer al alumno como elemento humano en todo aspecto de su desarrollo, y se dan cuenta que aún pueden mejorar todo lo que han practicado en su desempeño docente".
Gracias al apoyo de la SEP y del Instituto Latinoamericano de Comunicación Edu- cativa (ILCE), los maestros han tenido
Participación de profesores en las sedes del Sistemn ITESM Campus
Aguascalientes Ciudad de México Colima Chihuahua Guadalajara Irapuato Laguna León Morelos Querétaro Saltillo San Luis Potosí Sinaloo Sonora Norte Tampico Toluca Zacatecas
Número de docentes 150 9 38 49 18 1350 30 15 25 4 403 50 38 123 215 612 25
acceso a estos programas, ya que una tercera parte del costo lo absorben estos organismos; otra parte, el Tecnológico de Monterrey; y el resto, el docente. De esta forma, el sistema de capacitación puede estar al alcance de la mayoría del profesorado.
A pesar del importante desarrollo que ha alcanzado, el PAHD enfrenta algunos obstáculos. El más importante ha sido no contar con la infraestructura compu- tacional necesaria para que el instructor asesore e interactúe con el participante, de modo que se facilite el intercambio de información.
Blanca Silvia López Farías, directora del PAHD a nivel Sistema.
Actualmente, el PAHD llega a 25 estados de la República Mexicana y a 8 países de Lati- noamérica. Asimismo, se ofrece a públicos cerrados co- mo CONALEP, en donde ha capacitado a más de mil 500 participantes.
Como la visión de crecimiento en materia de educación nunca ha tenido límites para el Tecnológico de Monterrey, llegar a más públi- cos era el siguiente paso. Los contenidos de los cursos estaban listos, sólo faltaba encontrar el medio para transmitirlos con ma- yor facilidad. Entonces se creó el Programa de Actualización de Maestros en la Educación (AME).
Incursionar en este proyecto ha sido la primera gran inversión del sector privado en la educación pública en América Lati- na. Para lanzarlo se requirió del apoyo de importantes empresas como Grupo Cis- neros, Microsoft y Galaxy Latín America (GLA), a través de DirecTV.
Contar con la colaboración de Grupo Cisneros desde los inicios del proyecto ha sido importante, ya que se trata de uno de los organismos más grandes de Venezuela y de América Latina que cuenta con un canal educativo llamado CLASE. El presidente de la agrupación, Gustavo Cisneros, coincidió con el Ins- tituto en la idea de llevar más educación a países en vías de desarrollo. Con este propósito, recurrió al Banco Interameri- cano en busca de apoyo y, al no recibir la ayuda económica que buscaba, deci- dió unir sus esfuerzos a una institución educativa de prestigio: el Tecnológico de Monterrey.
Por su parte, GLA -como socio de Gru- po Cisneros-, permitió que a través de la señal satelital de DirecTV, AME utilizara 10 sesiones televisivas para transmitir 100 horas de programación en cursos.
Sin embargo, para hacer la diferencia en las transmisiones del PAHD no sólo era necesario enviar la señal por determinado canal; se requería equipo computacional que complementara la infraestructura de las escuelas a donde llegaría el programa, para facilitar con medios electrónicos mo- dernos la interacción instructor-docente.
Por ello se contactó a Microsoft que, con- siderando a futuro el beneficio de distri- buir su equipo, apoyó esta prueba piloto patrocinando manuales de uso, enciclo- pedias y software.
Con estos recursos, si el lanzamiento del proyecto piloto probaba tener un im- pacto importante en la educación, el Banco Interamericano apoyaría econó- micamente a los países interesados en el programa.
Así, el plan piloto AME inició con fuerza su promoción en 115 escuelas distribui- das en Argentina, Colombia, Ecuador, Panamá, Costa Rica, Venezuela y México, países en los que el PAHD ya operaba.
Resultaron determinantes los contactos que el Grupo Cisneros tenía con ellos.
DESDE EL TEC
El Programa de Actualización
de Maestros en la Educación represento
lo primera gran inversión del sector privado en lo educación pública
en América Latina.
Entre los participantes de este progromo
se encuentran Grupo Cisneros,
Microsoft, Galaxy Latin America
y el Tecnológico de Monterrey.
Dados los alcances del programa y los medios utilizados, las escuelas se inte- resaban en un principio; sin embargo, desistían de la idea por no contar con la infraestructura necesaria para accesar a AME. Fue entonces cuando la SEP, en apoyo al proyecto del Tecnológico de Monterrey, decidió invertir en la instalación de Internet en las escuelas interesadas.
El paso más costoso estaba realizado.
Lo único que la escuela tenía que apor- tar era la electricidad y un espacio en donde se pudiera recibir la señal a través de la antena DirecTV.
Encontrar el público al cual llegar fue tarea fácil, considerando que el PAHD ya tenía -con la SEP- las puertas abier- tas de varios estados de la república y al- gunos países de Centroamérica. Ahora sólo se daría a la tarea de mostrar a las escuelas el programa de estudio, con- templando los medios electrónicos utili- zados para hacer más eficiente el proce- so de capacitación.
En el caso de México, 25 instituciones educativas de primaria y secundaria parti- cipan en el programa. AME es recibido en escuelas públicas pertenecientes a la SEP y también-en escuelas particulares.
Aunque un solo instruc- tor realiza la capacitación a distancia simultánea- mente a mil 725 profeso- res, también hay un coor- dinador en cada escuela a donde llega AME; él se encarga de organizar al grupo de 15 docentes que toma el curso, con la finalidad de brindarle una mejor atención.
El dinamismo de las sesiones permite al participante realizar actividades dise- ñadas en la Web, sea de forma indivi- dual o grupal. Esto propicia la coope- ración entre los compañeros en los tra- bajos finales.
Así, con este plan educativo, los profe- sores reciben nuevos conceptos teóricos de la docencia en tres áreas específicas del conocimiento: Ciencias, Matemáti- cas y Lengua. La preparación les está ayudando a cambiar su papel de "agen- tes expositores" por el de "guías del aprendizaje".
El Tecnológico de Monterrey reconoce la participación de cada docente entre- gándole un diploma por 200 horas de trabajo. Sin embargo, el interés de ellos en tomar los cursos que ofrece AME va más allá de obtener algún mérito en su carrera magisterial.
"Poder llevar la educación con modelos mucho más sofisticados a las comunida- des latinas despierta la conciencia de ca- da individuo de ponerse al día, y aprove- char el tren de la tecnología y de la inno- vación que pone a su disposición el co- nocimiento", concluye Yolanda Cáceres (ME'91), coordinadora académica a ni- vel Sistema de AME.
Con programas como el PAHD y AME, el Tecnológico de Monterrey continúa dando muestras del impacto educativo que ejerce en la comunidad, al tiempo que motiva a los profesores -mediante el autoaprendizaje- a trabajar y respon- sabilizarse del conocimiento que trans- miten. Asimismo, asegura la comunica- ción efectiva del conocimiento a los alumnos ante el complejo progreso cul- tural que exige una nueva manera de pensar.
Estratégicas Intersectoriales:
base del desarrollo sostenible
María Elena Morín
U
"Para que pueda ser he de ser otro, solir de mi buscarme entre los otros, los otros que no son si yo no existo, los otros que me don pleno existencia".
Octavio Paz
no de los grandes retos del país consiste en elevar las condiciones y la calidad de vida de su población. Con- tinuamente somos testigos de numero- sos esfuerzos del gobierno, los negocios y las organizaciones sociales para apoyar proyectos específicos, tendientes a im- pactar positivamente el desarrollo de la sociedad; sin embargo, su efecto es limi- tado y no promueve un avance constante de la comunidad beneficiada.
Podríamos inferir varias razones por las que no se logra tener el impacto desea- do. Mencionamos las siguientes por considerarlas clave:
El progreso económico per se no es sufi- ciente y podría, incluso, ir en decremen- to sin las ligas apropiadas a las dimensio- nes humana, ecologista, ética y social.
Los gobiernos operando solos no son su- ficientes, y pueden ser poco efectivos si no impulsan e incentivan los medios pa- ra trabajar con las habilidades y recursos de otros sectores.
El desarrollo sostenible -económico, ecologista, social y tecnológico- es un imperativo global para las acciones de ca- da nación y de cada nivel social.
Una estrategia para impulsar el desarrollo continuo es el establecimiento de Alian- zas Estratégicas Intersectoriales (AEI), en las que los sectores público, de nego- cios y la sociedad civil organizada (ONG) se interrelacionan y aportan los recursos necesarios para un propósito común que beneficia a todos. Esto pue- de ser posible sólo si hay la disponibili- dad de los tres sectores para participar en una auténtica alianza, en la que se reco- nozcan los roles, las responsabilidades y las capacidades de cada uno.
Este tipo de alianzas representa ligas cru- ciales entre desarrollo económico, hu- mano, coherencia social y conservación ecológica.
Los tres sectores de la sociedad tienen, de facto, una contribución específica en el desarrollo sostenible de la sociedad (figura 1).
Alianzas
DESDE EL TEC
DESDE EL TEC
Sector público
Base de equidad, justicia y seguridad social, a través de...
leyes, reglamentos, infraestructura física, infraestructura social, redes
de seguridad, protección y paz.
Negocios
Base de crecimiento y desarrollo económico y social, a través de...
negocios, empleo, desarrollo de personas, cadena de establecimiento de proveedores,
estándares de calidad, producción y servicios
Sociedad Civil
Base de libertad, responsabilidad y autoexpresión, a través de...
conciencia colectiva, cohesión social, educación, cultura, desarrollo
individual y autoexpresión.
Figura 1. Contribuciones al desarrollo del sector público, negocios y sociedad civil. (Tennyson, Ros, 1998)
Importancia de las AEI Las Alianzas Estratégicas Intersectoriales son instancias en las que los sectores comparten su conocimiento de prácticas exitosas, metodolgías de trabajo y habili- dades específicas, con el fin de desarrollar soluciones integrales, cooperativas e in- clusivas, a problemas complejos, bajo enfoques multidisciplinarios.
Es importante que todos los socios involucrados...
• Entiendan el potencial que se puede obtener con el establecimiento de una alianza;
• Superen los estereotipos y ganen el re- conocimiento y respeto de cada una de sus contrapartes (socios);
• Desarrollen habilidades para trabajar intersectorialmente en negocios, socie- dad civil y sector público, a nivel local y nacional;
• Encuentren conjuntamente herra- mientas para medir el progreso o avance de proyectos específicos; y
• Diseminen y aumenten progresiva- mente el impacto de sus acciones para convertirse en el canal más importante de desarrollo y gobernabilidad.
Además, para que el desarrollo de estas alianzas sea exitoso, debe establecerse so- bre tres principios:
Beneficios mutuos - Se refiere a las ganan- cias que cada sector puede obtener con la interacción. En este sentido, los benefi- cios deben ser claros para cada una de las partes involucradas.
Equidad - Con este concepto se trata de establecer igualdad en el valor de los co- nocimientos, habilidades y representati- vidad de los sectores participantes. Es decir, las instancias tienen el mismo peso en la toma de decisiones específicas.
Transparencia - En este principio recae la relevancia de ser honestos y abiertos en áreas de interés mutuo (Tennyson, Ros, 1998).
Beneficios de las AEI
Desde el punto de vista del sector priva- do, las alianzas pueden aumentar su re- putación con la proyección de una mejor imagen, motivación y lelatad de sus em- pleados; ingreso a nuevos mercados; in- cremento de su eficiencia y calidad; efi- cacia en la administración de riesgos; es- tabilidad de la sociedad y una economía sana, en la que los negocios puedan con- tinuar sus operaciones.
En lo que se refiere a la sociedad, las AEI son poderosos catalizadores para el cam- bio, y valiosos mecanismos para lograr eficiencia en el uso de los recursos y en el planteamiento de soluciones efectivas pa- ra enfrentar los retos del desarrollo.
Por otra parte, para el sector público son un medio propicio para su legitimación, ya que permiten a las personas tener más control sobre sus recursos y oportunidad de desarrollar soluciones locales.
Además, las AEI ofrecen un potencial particular en las siguientes áreas:
• Apalancamiento en recursos para pro- gramas y proyectos específicos; estos re- cursos no son únicamente financieros, si- no también de infraestructura, técnicos y administrativos.
• Desarrollo de mecanismos en los que se compartan habilidades particu- lares, intereses y competencias de cada sector.
Las Alianzas Estratégicas Intersectoriales son valiosas herramientas para superar los retos del desarrollo.
DESDE EL TEC
• Creación de redes de apoyo dinámico y canales de influencia que comprome- tan a la comunidad y tengan impacto en la agenda política.
• Asesoramiento para la operación y po- líticas internas del proyecto específico que se está llevando a cabo.
• Realización de campañas conjuntas (públicas y privadas) de comunicación para informar, educar y -en algunas oca- siones- movilizar a la población sobre asuntos de interés general.
Establecimiento de las AEI El establecimiento de una Alianza Estraté- gica Intersectorial es un proceso difícil que requiere de un balance entre idealismo y pragmatismo: una visión clara combinada con trabajo práctico y resultados concretos para continuar. Además, necesita tener propósito, proceso y progreso (tabla 1).
Algunos ejemplos exitosos de Alianzas Estratégicas Intersectoriales son el Phi- lippine Business for Social Progress (PBSP) y la Fundación del Empresariado Chi- huahuense, A.C. (FECHAC).
El Philippine Business for Social Progress (PBSP) es un organismo fundado en 1970, por un grupo de 50 compañías, como respuesta a un periodo de recesión económica de las Filipinas, con sus res- pectivas consecuencias sociales y políti- cas. Actualmente, agrupa a 180 institu- ciones, respaldadas por el gobierno y diferentes agencias internacionales. A la fecha, esta alianza ha apoyado más de
Propósito
3 mil proyectos y beneficiado a un mi- llón 600 mil filipinos.
Por su parte, la Fundación del Empresa- riado Chihuahuense, A.C. (FECHAC) tuvo su origen en la necesidad de re- construcción que experimentó la ciu- dad de Chihuahua, después de sufrir una tromba en 1990. Los líderes de al- gunas empresas se unieron para solici- tar al gobierno estatal que se impulsara un gravamen adicional al impuesto so- bre nómina. Los recursos de este gra- vamen se emplearían para ayudar a re- construir la ciudad. La FECHAC se constituyó como Asociación Civil en mayo de 1996, con el objetivo de ser- vir como vehículo filantrópico entre el fondo y la sociedad. Hasta ahora, la fundación ha apoyado 600 proyectos y sus beneficios han llegado a más de 100 comunidades en 40 municipios del es- tado de Chihuahua.
De sobra conocemos cuáles son nues- tros problemas económicos, ecológicos y sociales. Lo que necesitamos ahora es enfocarnos en la búsqueda de solucio- nes. Una de ellas podría consistir en el establecimiento de Alianzas Estratégicas Intersectoriales, en las cuales se com- prometan los recursos y se coordinen las acciones de las diferentes estructuras que interactúan en la sociedad, con el fin de impulsar en el país un desarrollo sustentable.
María Elena Morín es directora del Centro de Apoyo Sostenible del campus Monterrey.
Metas comunes claras basadas en beneficios mutuos Proceso
Roles y responsabilidades claras Definición de liderazgo
Comprensión de los recursos y capacidades necesarias en el proyecto Comunicación frecuente, abierta y transparente
Definición de decisiones conjuntas, toma de decisiones y resolución de conflictos Progreso
Evaluación de logros
Aprendizaje continuo y adaptación Celebración de logros
Tabla 1. Elementos para asegurar alianzas estratégicas exitosas (Nelson, Jane, 1996)
El proceso para establecer Alianzas Estratégicas
Intersectoriales resulto complejo y exige un balance entre idealismo y pragmatismo,
esto es, requiere una visión clara combinado
con trabajo práctico y resultados concretos.
Bibliografía
De Geus, A. (1997). The Living Company, Longview Pub. Estados Unidos, Limited.
Fundación del Empresoriado Chihuahuense, Á.C. Infor- me 1998.
Morín, M.E. (1997). Programa de Apoyo al Desarrollo Comunitario. México, ITESM-campus Monterrey.
Nelson, Jane. (1996). Business as Partners in Deve- lopment, Creativing Mealthe for Countries Compontes and Communities. The Prince of Wales Business Lea- ders Forum, U.K.
Tennyson, Ros. (1998). Mananing Partnerships: Tools for mobilising the public sector, business and civil so- dety as partners in development. The Prince of Wales Business Leaders Forum, U.K.
E D U C A C I Ó N I N T E R N A C I O N A L
La carta de recomendación y su importancia en el proceso de admisión
I
ngresar a alguna universidad para rea- lizar estudios de posgrado implica un particular proceso de admisión, que varía de acuerdo con la institución educa- tiva que se haya elegido. Dentro de este procedimiento, la carta de recomendación es parte fundamental que permite a los evaluadores universitarios formarse una idea de la personalidad del candidato y de sus habilidades.Al elaborar una carta de recomendación deben tomarse en cuenta dos factores: la selección correcta del recomendante y la redacción misma de la carta.
Selección de la persona que recomienda Es aconsejable que el recomendante conozca el desempeño profesional -no sólo académico- del candidato. Sólo así puede hablar sobre las habilidades que éste tiene en áreas de organización,
coordinación, toma de decisiones y ad- ministración de proyectos.
Además, debe procurarse que la persona que recomienda tenga disposición para ayudar al aspirante, inspire confianza, esté dispuesta a ser entrevistada y se adapte a los tiempos de entrega de los expedientes
(application deadline date).
Características
de la carta de recomendación
La carta de recomendación reviste tal im- portancia que es necesario considerar algu- nos aspectos básicos al momento de pre- parar este documento.
En primer término, es conveniente que se defina el tipo de relación existente entre el solicitante y quien lo recomien- da, así como el tiempo que llevan de conocerse.
Asimismo, la carta debe reflejar el carácter del aspirante, sus habilidades y experiencia profesional. En este sentido, es muy im- portante incluir ejemplos que permitan, a quien haga la revisión, visualizar al apli- cante en alguna situación en la que haya obtenido un gran logro o haya dado un valor agregado. Esto sirve como una re- ferencia, pues en algunos casos no se tie- ne tiempo para una entrevista personal.
El candidato debe, pues, aprovechar la oportunidad que le brinda la carta de recomendación para causar una buena impresión.
Fuente:
How to choose a Career and Graduate School.
(1999). USA, Kaplan.
Traducción:
Amada López (LCC'98)
Oportunidades de Desarrollo
ITALIA
Institución:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreas del conocimiento:
Límite para la entrega de documentos:
Gobierno de Italia Maestría e investigación
Ciencias sociales, Tecnología y Ciencias básicas;
se excluyen las carreras de Diseño 1 de marzo de 1999
TODO EL MUNDO
Institución:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreas del conocimiento:
Limite para la entrega de documentos:
Programa Regional de Becas en las Ciencias Sociales Maestría y doctorado
Sociología, Ciencia política, Antropología, Derecho, Economía y Geografía 14 de marzo de 1999
ESTADOS UNIDOS ESTADOS UNIDOS
Institución:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreos del conocimiento:
Límite para la entrega de documentos:
AUSTRIA
Institución:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreas del conocimiento:
Límite para la entrego de documentos:
Programa Karla Scherer Foundation Maestría y doctorado
Finanzas y Economía 1 de marzo de 1999
Gobierno de Austria Maestría y doctorado Todas
2 de marzo de 1999
Institución:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreas del conocimiento:
Límite para la entrega de documentos:
CONACYT Institución:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreas del conocimiento:
Límite para la entrega de documentos:
Universiry of Texas at El Paso - Programa PASE Maestría y doctorado
Todas, excepto Idiomas 15 de marzo de 1999
CONACYT/Fulbright-García Robles Maestría y doctorado
Ciencias y Tecnología 1 de abril de 1999
Para mayores informes, los interesados pueden comunicarse con Paola Sánchez (LIN'95), de la Coordinación de Estudios de Posgrado en el Extranjero; acudir al Centro de Información de Programas Internacionales del ITESM, campus Monterrey; o llamar al teléfono (8) 328-4263, telefax (8) 328-4492, E-mail [email protected].
Educación superior para un mundo multicultural
E
l proceso de globalización derriba barreras y acorta distancias, lo que permite a los individuos adquirir conciencia de la diversidad étnica, al tiem- po que se afectan sus actitudes y valores.Además, los medios masivos de comuni- cación ayudan a crear la visión de un mundo más pequeño e interconectado, donde lo que antes podía ser un hecho aislado en un lugar lejano es ahora moti- vo de interés mundial y tan cercano como la realidad diaria.
Conforme las industrias culturales manifies- tan el tipo de vida de la clase media occiden- tal, el mundo multicultural tiende a volver- se homogéneo en valores y comportamien- tos. Las sociedades, particularmente los sec- tores más jóvenes, adoptan los valores y es- tilos de vida que los medios muestran.
Sin embargo, los movimientos masivos de población a través de las fronteras interna- cionales son un contrapunto a la globaliza- ción. Mientras que los colonizadores eu- ropeos se expandían hacia las áreas que eran consideradas como subdesarrolladas, en las últimas décadas el movimiento po- blacional va de los países en desarrollo ha- cia los países industrializados de Europa y Norteamérica, lo que se explica por la bús- queda de una mejor calidad de vida.
La mayor parte de los estados-nación contemporáneos comparten la idea de que son o deberían ser culturalmente ho- mogéneos, pues se considera que una identidad uniforme es la clave de la nacio- nalidad moderna. Varias etnias pueden convivir en un estado-nación, al tiempo que comparten la misma cultura y se les considera como iguales y conacionales.
Una de las principales funciones asignadas a la educación en muchos países ha sido for- mar buenos ciudadanos, respetuosos de las leyes, que compartan una identidad nacio- nal y sean leales hacia el estado-nación.
A pesar de que esta función tiene finalida- des nobles, en muchos casos ha llevado a la marginación a algunos grupos minoritarios -religiosos, étnicos o culturales—, que no comparten el supuesto ideal nacional. En consecuencia, surge un antagonismo entre la idea de la homogeneización en el plano mundial y el reforzamiento de las identida- des locales y regionales, que permite man- tener una sana distancia con los demás a los que se puede percibir como una amenaza.
En la actualidad, un número creciente de estados se está dando cuenta de que el multiculturalismo y la plurietnicidad son los verdaderos pilares de una integración social democrática. En el siglo 21 los sis- temas educativos tendrán que ser lo sufi- cientemente flexibles como para encon- trar el punto de equilibrio entre la ten- dencia regionalista y la globalizadora.
Para que sea verdaderamente multicultu- ral, la educación deberá ser capaz de res- ponder a las necesidades de la integración planetaria y nacional y a las necesidades específicas de comunidades concretas que tienen una cultura propia.
La educación para un mundo multicul- tural deberá llevar a los individuos a to- mar conciencia de la diversidad y a res- petar a los demás, ya se trate de sus cole- gas y sus vecinos inmediatos, o de los ha- bitantes de un país lejano.
Alcanzar este objetivo requerirá replan- tear objetivos, remodelar contenidos y
programas escolares, crear nuevos méto- dos pedagógicos y enfoques educativos, así como fomentar la aparición de nuevas generaciones de docentes-discentes.
Una educación realmente pluralista se ba- sa en una filosofía humanista, es decir, en una ética que considera positivas las conse- cuencias sociales del pluralismo cultural.
Solamente una educación que tienda a una cultura realmente cívica, compartida por todos, conseguirá impedir que las diferen- cias sigan engendrando desigualdades, y las particularidades inspirando enemistad.
En esta nueva visión del mundo, la identi- dad étnica pertenecerá al ámbito privado, al igual que la religión en el estado laico mo- derno ya no atañerá a las políticas públicas.
Sin duda, el mundo ha alcanzado la madu- rez suficiente para provocar una cultura cívi- ca democrática, basada en los derechos de la persona. También es el tiempo propicio pa- ra alentar el respeto mutuo entre las cultu- ras, fundado en el reconocimiento de los derechos colectivos de todos los pueblos del planeta -grandes o pequeños- cada uno de los cuales tiene tantos méritos como los de- más. Ésta es la empresa que aguarda a la educación en el siglo 21.
Fuente:
Stovenhagen, Rodolfo. (1997). "La educación para un mundo multicultural". En La educación encierra un tesoro. USA, UNESCO, pp. 261-266.
Traducción: Amada López (LCC'98)
Para obtener información sobre otros programas o alternativas de estudio en el extranjero, consulta la siguiente dirección: http://www.mty.itesm.mx/rectoria/pi/enlace
DESDE EL TEC
¿Son los ERPS una herramienta para
la competitividad
de las empresas?
José Luis Figueroa Millán (ISC71, MIN'73, MA'83) y J.Siraliuén Palito Ruiz (ISE'93)
C
omo toda tecnología de infor- mación exitosa, los Enterprise Resource Planning Systems, mejor conocidos como ERPS por sus siglas en inglés, han sido tema de muchas discusiones, investigaciones, mi- tos y realidades. Durante los últimos tres años, las ventas anuales de los casi 50 di- ferentes ERPS que se ofrecen en el mun- do alcanzaron los 10 mil millones de dó- lares, con crecimiento anual promedio superior al 50 por ciento. Esta cifra re- presenta más del doble del crecimiento de las ventas anuales de todos los pro- ductos y servicios relacionados con las tecnologías de información.Pero... ¿qué son realmente los ERPS?
¿Se constituyen efectivamente como una solución real a los problemas de compe- titividad de las empresas? ¿Son un sub- producto de la reingeniería de procesos de negocio o, más bien, la forma en que
ésta hace uso de las tecnologías de infor- mación? ¿Por qué las empresas súbita- mente se preocupan por seleccionar un ERPS y han hecho que las ventas de es- te tipo de sistemas tengan un crecimien- to acelerado?
La selección y posterior implantación de un ERPS no es una decisión trivial, por ello se presentan a continuación los re- sultados de una investigación bibliográfi- ca sobre el tema, en la que se hace énfa- sis en las definiciones, los problemas y los factores críticos para el éxito en su im- plantación, con el fin de garantizar que, efectivamente, sean herramientas que ayuden a mejorar la posición competitiva de las empresas mexicanas.
La apertura de mercados amenaza de mo- do creciente a toda organización que no se encuentre preparada para desarrollarse en un entorno global. Competir contra
compañías bien organizadas, que utilizan tecnologías diseñadas para agilizar las ope- raciones administrativas -contabilidad y finanzas, recursos humanos, distribución y ventas, manufactura y logística-, se vuel- ve un escenario difícil de superar cuando no se cuenta con la estructura de negocios apropiada. Las nuevas formas de trabajo permiten maximizar la producción de bie- nes y servicios, al tiempo que coordinan todas las funciones del negocio bajo una misma aplicación de cómputo. También proveen información altamente integrada, útil para la toma de decisiones estratégicas de competencia.
Estas tecnologías de soporte a operaciones, también llamadas paquetes de soluciones pa- ra la empresa o ERPS, agilizan las opera- ciones al eliminar costos de transaccio- nes e integrar al negocio por procesos que van más allá de las fronteras de departamentos o funciones. Además,
comienzan a ser herramientas que gene- ran información, y se están convirtiendo incluso en sistemas ejecutivos de infor- mación, que permiten a la organización crear estrategias de competencia en tiempo real. Se puede afirmar que una empresa no equipada con este tipo de herramientas, tarde o temprano, se verá en graves aprietos para poder sobresalir en el mercado en el que compite.
Hoy en día los ERPS se han convertido en los verdaderos cimientos de una cor- poración de clase mundial. Utilizando las mejores prácticas del mercado, fun- cionan como la espina vertebral de la compañía al permitir lograr una alta inte- gración de la empresa en cuanto a proce- sos, recursos, información y organización.
Sin embargo, poner en práctica este tipo de sistemas no es tarea fácil. Su implan- tación representa un gran cambio orga- nizacional, una nueva forma de hacer ne- gocios que se vuelve difícil de completar.
Es necesario comprender los pros y con- tras que implica establecer y manejar efectivamente este tipo de sistemas, antes de embarcarse en un proyecto de este ti- po. Para su adecuada implantación, ha- ce falta conocer y tomar en cuenta algu- nos posibles problemas y factores de éxito.
Los sistemas y las empresas La evolución de la tecnología de infor- mación ha traído importantes cambios en la manera de hacer negocios de una compañía, en su forma de trabajo inter- na y externa e, incluso, en la vida de las personas que laboran en ella. Sin em- bargo, debido a que esta evolución se ha dado de manera vertiginosa -vol- viendo la tecnología más barata, peque- ña y veloz en procesamiento- las es- tructuras de trabajo de las corporacio- nes no han cambiado al mismo compás (Mui, 98).
El avance de las empresas, en cuanto a ar- quitecturas de cómputo se refiere, ha es- tado enfocado a una forma funcional, au- tomatizando tareas especializadas de al- gunos departamentos, pero trabajando aisladamente. Davenport lo expone así:
"Si los sistemas de ventas y de generación de órdenes no pueden hablar con los de planeación de la producción, entonces la productividad en manufactura y la sensi- bilidad con el cliente se ve afectada. Por otro lado, si los sistemas de ventas y mer- cadeo son incompatibles con los de re- portes financieros, entonces se deja a los gerentes tomar decisiones por instinto, en lugar de basarlas en un detallado en- tendimiento de la rentabilidad de los
Para alcanzar niveles de competitividad, las empresas deben estar equipadas con herramientas como los ERPS, de lo contrario, se verán en apuros para sobrevivir en el mercado.
DESDE EL TEC
Antes de tomar la decisión de implantar un ERPS deben analizarse los problemas que se puedan enfrentar, así como algunos factores de éxito.
clientes y sus productos. De manera más simple, si los sistemas de una compañía se encuentran fragmentados, el negocio está fragmentado" (Davenport, 1998).
Esta utilización de los sistemas -en la que cada departamento cuenta con in- formación propia, difícil de compartir, que sólo sirve a un grupo específico de la compañía- pierde de vista puntos muy importantes para el negocio. Estos castillos feudales de trabajo, como les lla- ma Michael Hammer, crean sistemas en los cuales las personas no saben qué pasa fuera del castillo y pierden de vista la es- trategia global de la empresa; creen que sólo forman parte del castillo donde tra- bajan, mas no de la organización, lo que dificulta formar equipos y compartir in- formación; los métodos de incentivo, re- compensa o medición se basan en lo que pueda pasarle al castillo, por lo que el in- terés de las personas se centra en que su departamento sea altamente productivo, sin importar qué suceda con otros depar- tamentos (Hammer, 1998).
Una estructura organizacional construida bajo el paradigma de castillos feudales difí- cilmente puede llegar a generar una forma de trabajo lo suficientemente flexible como para reaccionar a las exigencias del merca- do, sin incurrir en gastos elevados. Por ello, es necesario utilizar un sistema que cambie el paradigma de un ambiente aislado a uno compartido, de modo que la integración cultural en la empresa se complete (Senge, 1990). Un sistema ERPS puede empujar a la organización a que asimile el nuevo para- digma; por el diseño integrado de los ERPS y su forma de trabajo a través de departa- mentos, constituirían la nueva estructura bajo la cual operarían sus procesos.
ERPS y sus problemas Los ERPS son el resultado de una acti- tud moderna de las organizaciones hacia cómo deben ser configurados los siste- mas de información para la nueva estruc- tura de negocios. Utilizar sistemas au- tomatizados tradicionales ya no es garantía para solucionar los problemas de competitividad de las empresas. La integración es el mayor cuello de botella para construir software y soluciones de sistemas adecuados a las nuevas necesida- des del rediseño de los procesos de nego- cio, por lo que la tendencia es que mu- chas organizaciones están cambiando de negocios basados en funciones a entida- des manejadas por procesos. Los ERPS habilitan esto para que suceda, no tan só- lo al nivel de sistemas de información, si- no también al nivel de aplicación opera- tiva (Martin, 1998).
Un ERPS es un grupo de aplicaciones que automatiza departamentos como fi- nanzas, recursos humanos y manufactu- ra. Los vendedores de ERPS comienzan a cubrir diversas áreas como aplicaciones para la administración de la cadena de suministros y la automatización de la fuerza de ventas. No obstante, decir que esas funciones caen dentro del término de ERPS todavía está en debate.
El uso de este tipo de sistemas promete mejoras en la calidad, satisfacción del cliente, diversidad de productos, produc- tividad, sensibilidad al mercado, infor- mación altamente integrada y tiempo real. Asimismo, garantiza una disminu- ción en el tiempo para lanzar el produc- to al mercado y en el de entrega a clien- tes y proveedores. Además, ofrece un
decremento en los costos de los produc- tos, personal, inventarios...
Sin embargo, no todo es color de rosa cuando se habla de este tipo de sistemas.
Un proyecto de tal magnitud que en- vuelve situaciones tan diversas -cambios en tecnología, procesos de negocio, mo- vilización de cientos de personas, depen- dencia de terceros, resultados a mediano y largo plazo, competencia con las activi- dades diarias de la compañía, presión por cumplir con las fechas límites y costos presupuestados- definitivamente repre- senta problemas (Lozinsky, 1998).
Algunos de las situaciones más comunes que deben ser tomadas en cuenta por quien desea involucrarse con este tipo de sistemas son las siguientes:
Preselección
Obtener el compromiso de los altos ejecutivos Este tipo de sistemas involucra a todas las personas de la empresa. Por ello, es ne- cesario que el compromiso de la alta di- rectiva esté "pactado con sangre" para que el proyecto sea todo un éxito. No todo mundo comparte las mismas ideas y logra un consenso sobre una nueva for- ma de trabajo; de hecho esto resulta difí- cil, pero de no obtenerse el compromiso de la alta directiva, lo mejor es no em- prender el camino hacia un ERPS.
Selección
"¡Me falta, funcionalidad!", Best of Breed, Interfaces
En la fase de selección sobre el paquete de software a utilizar, es duro hacer en- tender a las personas que tendrán que sa- crificar algo de la funcionalidad lograda en paquetes "de nicho", a cambio de la
DESDE EL TEC
gran ventaja de integración lograda por un ERPS. Además, muchas veces se tendrá que decidir sobre cuáles proce- sos son más importantes para sistemati- zar, y si vale la pena crear interfaces con otra paquetería.
Implantación
¿Cambio yo... o cambiaste'?
Los ERPS son altamente complejos.
Instalar el software, por lo general, fuer- za a la compañía a cambiar sus procesos internos para ser compatible con el siste- ma, y no al revés. Éste es uno de los pro- blemas más notables a la hora de exami- nar los procesos existentes de la empresa y realizar una comparación con los que provee el sistema. Dicho sistema contie- ne las mejores prácticas del mercado, y modificar el código no es aconsejable, por lo difícil y costoso que resulta. Es recomendable cambiar el sistema para adaptarlo a la compañía modificando có- digo, en el caso en que la organización considere que el proceso es estratégica- mente una diferenciación de competen- cia de la empresa.
Capacitar gente a la, nueva forma de trabajo: entrenamiento continuo
Los usuarios del sistema son las personas que llevan a cabo las operaciones diarias de la empresa. Si ellos han estado funcio- nando bajo un esquema de castillos feu- dales, será necesario capacitar a toda la gente para que pueda entender la panorá- mica de un nuevo sistema, lo que afecta en tiempo real cada una de la funciones que interaccionan entre sí. Esta nueva forma de trabajo requiere de un entrena- miento constante para poder maximizar las ventajas ofrecidas por el sistema.
¿Capacito o contrato externos'?
Muchas de las empresas cuentan con personal capacitado para el manejo de viejas tecnologías, por lo que uno de los problemas surge cuando se intenta deci- dir entre capacitar a todo el departamen- to de sistemas o contratar a externos ca- lificados para la administración del siste- ma. Si es así, ¿en dónde se reubicará a las personas sobrantes?
¿Cómo está la infraestructura tecnológica ?
A pesar de que la tecnología de infor- mación se ha vuelto sencilla de conectar y manejar con otras tecnologías, no de- be perderse de vista la infraestructura
actualmente instalada y la necesaria pa- ra correr el sistema en óptimas condi- ciones. Esto podría ser un costo oculto si el sistema crece en usuarios y la capa- cidad tecnológica instalada no puede con los requerimientos del sistema.
Conversión de datos:
¿muevo los datos o comienzo de cero'?
Otro de los problemas que no es fácil- mente detectable es la conversión de da- tos al nuevo sistema. Algunas empresas -al darse cuenta de la diferencia semán- tica de términos entre departamentos, mala integración de datos entre aplica- ciones o dificultad para escribir aplica- ciones que muevan sus datos correcta- mente al nuevo sistema- prefieren ali- mentar el sistema mientras se va usando.
Otras compañías, en cambio, deciden ir- se por el camino de la conversión de da- tos, aunque ésta pueda resultar costosa.
¿Consultaría o personal interno'?
El rápido crecimiento de implantacio- nes de ERPS ha llevado a la escasez de consultores capacitados. Esto ha eleva- do los costos de contratar consultores con probada experiencia,
por lo que las empresas comienzan a pensar en ca- pacitar al personal interno para la implantación.
Aunque esta estrategia puede ser menos costosa, podría resultar contrapro- ducente si las personas son pirateadas por la com- pañía proveedora de ERPS.
Viejos puestos desaparecen, nuevos puestos aparecen:
resistencia al cambio Implantar un sistema ERPS modifica la estruc- tura organizacional del ne- gocio y lo hace tan drásti- camente que la nueva for- ma de trabajo hace desapa- recer puestos, genera otros y exige que las personas de la organización adquieran nuevas habilidades, tanto técnicas como administra- tivas. Todo ello, sin duda, desencadena una resisten- cia al cambio, problema que hay que enfrentar continuamente.
Contar con un sistema ERPS es de suma utilidad.
Hoy por hoy, éstos se han convertido
en los cimientos de corporaciones de clase mundial
al hacer posible uno alto integración de la empresa en cuanto a procesos, recursos,
información y organización.
DESDE EL TEC
Operación
Entrenamiento continuo para la competitividad
Se dice que si un competidor ins- tala el mismo ERPS, la ventaja competitiva puede llegar a consu- mirse. En organizaciones donde el producto o servicio no es un elemento diferenciador de compe- tencia, una de la formas de mante- ner competitividad es a través del mejor uso de la herramienta.
Cuando se termina de instalar el software, el proyecto todavía no termina, ya que el proyecto en rea- lidad es el negocio y es necesario seguir capacitando a las personas para que en- tiendan el sistema (negocio) de la mejor manera posible. Sólo así se podrá obte- ner ventaja de la información.
Factores de éxito
Dada la magnitud de los problemas men- cionados, hace falta tomar en cuenta al- gunos factores de éxito. A continuación se muestra una recopilación de ellos que citan connotados investigadores, tales co- mo Nancy Bancroft, Michael Hammer, Thomas Davenport y Michael Martin.
• Administrar el proyecto como un nego- cio, posicionándolo como una iniciativa estratégica de la organización. Un ERPS cuesta tanto como la adquisición de una empresa y requiere el mismo tipo de compromiso, por lo que es necesario proveer al proyecto de "campeones" eje- cutivos de alto mando, de los mejores con lo que cuente la empresa.
• Entender la cultura de la corporación en términos de compromiso y capacidad para el cambio.
• Completar cualquiera de los cambios de los procesos de negocio antes de la implan- tación. Esto supone tomar las decisiones fuertes temprano, mantenerlas y hacer una implantación rápida.
• Clarificar la definición de éxito en tér- minos de negocio y no sólo en técnicos. La meta final no es instalar el software, sino mejorar la organización. En este punto, es importante establecer comunicación continua con todos los niveles de los nue- vos usuarios, preparar expectativas o me- tas razonables, y volver a comunicarlas.
• Anticipar resistencia. Hace falta crear una estructura de toma de decisiones que tenga la información y la autoridad
para hacer que las decisiones no cam- bien. Los dueños de los procesos deben ser quienes tomen las decisiones clave.
• Realizar una buena selección de consul- tores. El conocimiento de la industria es, por lo general, más importante que el ex- pertise de ERPS, por lo que se deben ali- near los intereses de los consultores con las metas a largo plazo de la compañía.
Hay que evitar juzgar a los vendedores sólo por el precio. Las firmas de consul- toría por lo general cotizan en varios proyectos al mismo tiempo.
• Asegurar que el administrador del pro- yecto sea capaz de negociar en el mismo ni- vel los requerimientos técnicos, de negocio y de administración del cambio.
• Escoger un equipo balanceado -técnico y administrativo-, y proveerlo con claras definiciones de los roles de trabajo. Esto representa entrenar usuarios y propor- cionar soporte para los cambios en el tra- bajo. No debe olvidarse entrenar al equi- po de trabajo, ni subestimar la importan- cia de obtener retroalimentación de los usuarios finales.
• Hacer las inversiones que sean necesarias.
• No escatimar en la administración del cambio.
La integración de las empresas se está dan- do por medio de sistemas que habilitan a la compañía a trabajar en un ambiente por procesos que opera a través de departa- mentos, y ha generado una revolución en las organizaciones. La antigua manera funcional de hacer negocios, debido a su fragmentación y a un juego dinámico de competencia global, tiende a desaparecer.
Los sistemas ERPS cubren las grandes áreas de la empresa, tales como manufac- tura y logística, ventas y distribución, fi- nanzas y contabilidad, recursos humanos...
agilizando las operaciones transaccionales de la empresa y creando información.
Esta creación de información ha dado paso a nuevas aplicaciones que explotan la cadena de suminis- tros extendida, la planeación avan- zada de programación de produc- ción y predicciones de demanda, la automatización de la fuerza de ventas, lo que los convierte en sis- temas ejecutivos de información.
No obstante, la implantación de estos sistemas no es nada sencillo, por lo que es recomendable co- nocer los problemas que involu- cra un proyecto de esta clase y la manera en que pueden solucionarse.
Los ERPS son profundamente complejos.
Su implantación requiere inversiones grandes en tiempo, dinero, y expertise.
Sin embargo, más allá de las dificultades técnicas, los verdaderos problemas de la implantación son aquellos relativos al ne- gocio, por lo que se debe tener bien claro que la meta final no es instalar el software, sino mejorar la organización.
José Luis Figueroa Millán es director del Centro de Competencias en Sistemas de Información (CCSI), del campus Monterrey.
J. Sirahuén Pólito Ruiz realiza su tesis sobre sistemas ERPS para obtener el grado de Maestría en Administra- ción de Tecnologías de Información en el ITESM, cam- pus Monterrey.
Bibliografía
Bancroft, Nancy (1996). Implementing SAPR/3. Esta- dos Unidos, Manning Publications Co.
Davenport, Thomas (1998). "Putting the EntERPSrise into the EntERPSrise System" en Harvard Business Re- view. Estados Unidos, julio-agosto.
Hammer, Michael (1998). Succeding with SAP. Estados Unidos, Hammer Productions.
Lozinsky, Sergio (1998). EntERPSrise-Wide Software Solutions Integration Strotegies ana Practices. Estados Unidos, Addison Wesley.
Martin, Michael (1998). "An ERPS Strategy" en Fortu- ne Mogozine. Estados Unidos, febrero.
Mui,Chunka (1998). Killer App. Estados Unidos, Harvard Business School Press.
Senge, Peter (1990). La Quinta Disciplina. Estados Uni- dos, Currency Doubleday.
- ¿Dónde está tu papá?
- Comprando en Internet
E
ste diálogo se da en el comercial televisivo, de alcance mundial, de una de las compañías más impor- tantes en la industria de la computación.Sobra decir que el anuncio, como mu- chos más de otras empresas, ha generado inusual expectación en el público respec- to a realizar compras y ventas a través de Internet. Es importante que se dé res- puesta a preguntas como... ¿qué es el co- mercio electrónico?, ¿cómo puede explo- tarse en beneficio de una organización?,
¿es la compraventa el proceso de nego- cios más importante que se puede dar en Internen Sólo el conocimiento habrá de permitir a usted aprovechar toda el po- tencial de este medio.
Al hecho de vender un bien o producto en Internet se le conoce como comercio
electrónico o e-commerce. Éste se puede dar en dos modalidades: de negocio a consumidor o de negocio a negocio.
Las transacciones que involucran al ne- gocio y a su consumidor final se basan en un esquema parecido al de ventas por catálogo. En él, la compañía que desea vender cuenta con una página (site o homepage) en la red, donde usted como posible cliente puede encontrar un lista- do de sus productos, entre los cuales busca aquel que desea conocer y, proba- blemente, adquirir. Una vez que ha hallado la mercancía que le interesa, si desea adquirir algo lo selecciona y deci- de qué cantidad solicitar. Asimismo, elige por qué medio se le hará llegar el pedido -usualmente se contrata un ser- vicio de mensajería-; hace un cálculo del costo total de los artículos que ha seleccionado, aplica los impuestos correspondientes, y agrega el cargo por envío (gráfica 1).
Catálogo Tradicional Medio Impreso
Cambios al catálogo Siguiente edición Contacto de compra Telefónico
Búsqueda de productos índice de categorias o secuencial Sistema de cobranza Tarjeta de crédito, COD Apoyo a la compra Ofrecido por lo telefonista
Catálogo en Internet Electrónico
Inmediatos Internet
Búsquedas con criterios definidos por el cliente Torjeta de crédito, COD, dinero digital*
En lineo ofrecido por el mismo sitio o por un experto en caso de requerirlo 'En las países en donde seo aceptada
Office Depot y Ticket Master son dos bue- nos ejemplos de lo que está sucediendo en México con el comercio electrónico del tipo de negocio a consumidor.
Por otro lado, la modalidad de comercio electrónico de negocio a negocio no es nuevo. Desde hace años, las grandes compañías realizan Intercambio Electró- nico de Datos (Electronic Data Inter- changet, mejor conocido como EDI) con sus clientes y proveedores. EDI es un es- tándar que ha permitido, de manera au- tomática y con reglas predefinidas, hacer compras institucionales cuando se cum- plen ciertas condiciones, por ejemplo, que un producto llegue a su punto de reorden en el almacén.
La automatización del EDI se ha dado porque tanto proveedor como cliente llegan previamente a un acuerdo de pre- cios, condiciones de pago, nivel de cali- dad del producto y tiempo de entrega.
Prácticamente al hacerse un pedido o bien recibir una requisición, no es nece- saria la intervención humana para proce- sarlo y atenderlo.
Sin embargo, una desventaja del EDI tie- ne que ver con la seguridad; contratar lí- neas de comunicación privadas hacía este proceso muy caro. Actualmente, gracias a la popularización de Internet resulta Gráfica 1 Diferencios entre ventos por catálogo tradicional y por Internet.