Estrategías de competitividad frutícola

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(1)&Á. Capítuio 5. (p3610. 1. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD FRUTÍCOLA Alejandro Salazar Monitor Company USA / Colombia. Gracias, Buenas Tardes. Estoy aquí con ustedes esencialmente porque Monitor tiene, desde hace mucho tiempo, un apostolado en Colombia en el tema de la Competitividad. Cuando Monitor hizo el estudio nacional de Colombiá en el año 92, estudió el sector de frutas lateralmente porque hizo un estudio sobre jugos de frutas. Una de cuyas recomendaciones, la formación de un consorcio, ha sido exitosamente iniciada por algunas de las personas que están aquí. Este ejemplo de acción estratégica es muy importante, ya que en nuestro país lastimosamente se habla mucho y se actúa poco. Los anteriores conferencistas, todos han mencionado aspectos críticos de tecnología, de mercados, de operaciones que se requieren para mejorar la competitividad del sector frutas en Colombia. Nuestra contribución hoy es la de integrar estos aspectos, pues la competitividad por encima de todo es un fenómeno de integración y a veces es fácil ver los árboles y perder el bosque.. LA COMPETITIVIDAD ES MENTAL Yo personalmente, tengo la tesis de que Colombia o tiene industrias competitivas o va a tener más marchas de las que ya está viendo. Es muy fácil la decisión: "O. 103.

(2) hay competitividad o el resto son marchas". Porque el modelo intermedio, el de la mitad, el que ha estado buscando Colombia por años; el modelo con el cual se quiere tener subsidios como en Francia y capital privado como en Chile es más propio de un realismo imaginario de García Márquez, no es sostenible y eventualmente destruye el bien del que más nos preciamos los Colombianos: la estabilidad macro-económica. Pero qué vio Colombia? Unos pequeños dolores. Unos pequeños problemas típicos de cualquier proceso de cambio. Los colombianos los interpretamos al revés, como capitalismo salvaje, neoliberalismo malévolo, lo que sea. Colombia quiso volver al pasado. Entonces, volvimos al pasado pero el bejuco ya se había ido. Tratamos de buscar el bejuco desesperadamente pero el bejuco tenía ahora aceite y la bajada era pendiente .y larga. Yo estoy en desacuerdo con los que dicen que ya tocamos fondo. Yo creo que vamos en proceso de empezar la verdadera parte pendiente de la bajada. Bueno, suficiente del tema profético. Rara vez se entra en un proceso de rediseño. Rara vez se logra superar ese tema reactivo. Qué son todas estas negociaciones con cocaleros? Y qué son todas las conversaciones con la caja agraria y con los cafeteros ? No son más que reacciones. Nos la pasamos en esta huelga, en aquella otra marcha y, en esa nos la pasamos. En algunas ocasiones se logra generar suficiente tensión para poder rediseñar los procesos y en efecto hubo rediseño durante el gobierno de Gaviria, parte de este rediseño puesto en práctica y la otra parte se quedó en el tintero. Hasta este punto llegan los países latinoamericanos ylos incluyo a todos; llegamos generalmente hasta el punto de rediseñar los procesos. Hay una nueva orientación del gobierno, hay mayor claridad algunas veces, en el marco real. Los gremios, de golpe, se ponen más productivos. Pero rara vez se trabajan los modelos mentales, que es para nosotros la parte fundamental de la competitividád. Porque la competitividad empieza en la cultura, en la forma cómo uno se ve a sí mismo; en los marcos mentales que tino tiene de sí mismo y del mundo. Uno es lo que uno cree. Si uno cree que la riqueza de un país es la tierra, entonces uno va a exportar frutas, muchas veces vendidas a intermediarios o a grandes supermercados, con márgenes de crecimiento de productividad y rentabilidad muy bajos para el productor. Eso es lo que uno va a producir si eso es lo que uno cree. Decodifiéar lo que uno cree y tratar cíe cambiar la forma cómo nos vemos es vital. Párece aburrido en una conferencia donde se ha hablado de termodinámica y este tipo de temas, hablar de lo que les voy a hablar. A mí me da pena decirlo, pero es que si no lo digo, me pasa como el cuento del cura, que empezó a leer el mismo sermón todos los domingos hasta que la gente dijo, "Oiga pero por qué está leyendo el mismo sermón ?" el tipo dijo, porque ustedes no están actuando. Entonces como no están actuando sigo leyendo el mismo sermón.. 104. El sermón es que poco ha habido de cambios acá y los colombianos, a pesar de la realidad global y de la lógica global que se está viviendo, seguimos viendo el mundo muy parecido..

(3) Cambian algunas interpretaciones. Cambian algunos manifiestos. Pero no cambia la forma cómo nos vernos y, ustedes aquí hoy, de alguna manera han rofunda Yo creo que la manifestado 1 actitudes que son de la creencia profunda.' competitividad empieza hacieñdo una diferencia muy clara, como la hacía Alberto, entre una ventaja comparativa y una ventaja'competitiva. Un "conimodity", por ejemplo,' 'es una ventaja ¿omparativa: Eso a veces se puede convertir en tragedia. Es el caso de Venezuela que tiene todo el petróleo del mundo, pero junto con él, carga con unos problemas hiperbólicos. Que tenemos una gran productividad por hectárea potencial en el Quiñdíb para naranja. "Excelente!, Venga, utilicémoslal. 'Pero no vendamos eso, ni nos quedemos en ello, porque el colombiano tiende a ver el mundo en blanco y negro. Es decir eso es' lo 'que nosotros' somos,: entonces, tónemos este tipo de competitividad. Yo soy un admirador de la Federación Nacional de Cafeteros, históricamente como institución, como un mecanismo de dirección que se estableció en el país para distribuir una riqueza y lo hizo bien. Sin embargo, los marcosmentales detrás de ella no cambiaron y hoy en día, Dios mío, el problema del café en Colombia es de competitividad, es de productividad, es de innovación. Una entidad absolutamente paternalista que le quitó todo el dominio estratégico a las firmas. Los agricultores entraban y vendían. Todas las firmas hacían lo mismo. En cualquier sistema económico donde no haya estrategia individual a través de la firma, nunca va a haber competitividad. Es lo que Michael Porter denomina convergencia competitiva. Entonces, en Colombia necesitamos comenzar a pensar diferente y mi rol hoy, en los 45 minutos que me restan es invitarlos a generar ese proceso. Considero que es el principio del arreglo. Si no empezamos por allí, Colombia va a seguir con pensamientos erráticos. Miremos un poco el contexto de por qué es que el mundo-cambió, y Colombia sigue ignorando al mundo, a las realidades del mundo? Aquí seguimos hablando. A mí por ejemplo, y lo dio con toda sinceridad aprovechando que están aquí dos representantes de fuertes grupos económicos, me parece que es muy importante que los grupos económicos hayan entrado al juego. Me parece que tienen, traen capital y traen posibilidades. Sin embargo, creo también, que esos gruos en Colombia son tremendamente domésticos. Y esa domesticidad colombiana nos mata. Son grupos, si uno los compara con otros grupos, inclusive con grupos en Suramérica, con muy poca vocación exportadora. Trataré de construir el bosquejo. La competitividad se tiene que reconstruif en una visión global del mundo, dónde realmente uno piensa en los dos mercados simultáneamente. Los únicos países del mundo que exportan un producto que no consumen son los países pobres de Suramérica. Si usted va a ver la competitividad en flores de Holanda, Holanda tiene el consumo per cápita de flores más grande de todo el mundo. Si usted va a ver la competitividad en cine en los Estados Unidos, los norteamericanos consumen el mayor número de películas per cápita 105.

(4) •. del mundo. • Ese es el modelo disfuncional de cómo se crea y se mantiene la competitividad y eso es lo que nos ha matado Ustedes han escogido partes de la radiografía. Unos cogieron el omoplato, otros la cadera. Yo voy a tratar de reconstruirles la radiografía completa sin que eso, por favor, se interprete como una arrogancia. Entre horticultura ' fruticultura, Latinoamérica exporta a Estados Unidos y Europa, más o menos, 21.000 millones de dólares. Esa cifra ha ido creciendo año a año. Eso es parte de esa globalización. Ahora, cómo los está exportando? Es una pregunta. Qué tipo de valor están generando las exportaciones de Suramérica? Es cuestionable. Cuánta riqueza ha . sacado Colombia del banano que ha exportado? Probablemente, ha sacado, pero hubiera podido sacar mucho más, si hubiera hecho un análisis estratégico de las diferentes variables en ese mercado. Lo mismo pasa con el café y con el espárrago peruano. Los colombianos tenemos una visión bastante parcial, bastante reducida. El cuento de la pizquita y la cositá es cierto Para muchos de nosotros el mundo termina en el . punto hasta donde alcanzan a ver nuestros ojos.. El problema de los colombianos es que todos los valles donde viven están rodeados de montañas y .cdmo alguna vez me decía a mí el Gobernador de Santander uno no mira más allá de las montañas. Por consiguiente, lo que tenemos que hacer es empezar a trascender las montañas que nos rodean. Ahora, estoy de acuerdoen que uno tiene que ver primero el mercado, entender las necesidades del cliente y ser estratégico. Uno tiene que crear percepciones en el mercado, tiene que ser un poco más estratégico en el manejo de los canales. La solución no es responder únicamente a preguntas como: Si se compra banano, qué es lo que gusta, o si los gri 'ngos prefieren la fruta sin pepa? En otras palabras, no se deben descartar tódas las opciones, en este caso la opción de una fruta con pepa. Lo que qúiere decir es que en ese mercado hay más de una oportunidad de posicionamientos únicos si se piensa, si se trabaja y si se va a los detalles. Hay oportunidades gigantescas. Las intenciones de compra de frutas nuevas y exóticas han aumentado desde el año 92 al año 95. Los americanos están cadá vez más interesados en probar nuevas variedades de frutas. Es probable que la fruta con pépa no haya sidó del agrado a otra generación, pero cabe la posibilidad de que a está sí. El tipo de percepciones puede cambiar y hay .que estar siempre abiertos a las variaciones en gusto. Por ejemplo, la entrada del kiwi, ode los mangos; son pruebas fehacientes de que no sól'o la típica manzana y melones alcanzan altos índices de venta. El mercado se empieza a ver inundado con nuevos productos. Ya el mundo es de los que se lo imaginan. No con esto estoy diciéndoles que tienen una licencia para hacer cualquier locura. Pero almundo hay que imaginárselo. La estrategia empieza por regenerar el mundo, por reinveitarlo. . . Empezar una primicia estratégica tratando sólo de responder, es una mala proposición de valor. Si las mejores estrategias fueran . solo responder, los japoneses nunca hubieran conquistado el mercado de automóviles americanos.. 106.

(5) Colombia es rica en pisos térmicos y en microclimas para todo tipo de frutas pero pobre hasta ahora en imaginación. Miremos el siguiente ejemplo: Chile y Perú poseen microclimas muy parecidos que les genera oportunidades muy similares y Perú inclusive cuenta con mejor ubicación que Chile. Hay gente en esta sala que dirá que la diferencia es una dictadura, y probablemente tienen algo de razón, pero esencialmente lo que he querido decir es que en Chile ha habido estrategia. Primero observemos que en ambos países hay buen sol, y un off-set estacional con los grandes mercados del norte. Ambos tienen las mismas ventajas factoriales, sin embargo uno exporta diez veces más que el otro en frutas. El punto radica en que Chile, a diferencia de Perú hasta 1985, porque Perú es hoy en día un nuevo país, ha tenido un cambio de paradigma. Los chilenos no siguen discutiendo los temas que nosotros aún discutimos en Colombia. Las discusiones en Colombia, como por ejemplo la de esta semana en Facatativá, de si debe haber-subsidios en la energía o no, ya se superaron en Chile. Mientras no lo superemos en Colombia, vamos a seguir con Gúyana, Ecuador y Venezuela compartiendo el hecho de contar con un gran potencial factorial pero sin resultados. En Chile hubo tina acción efectiva, hubo una reestructuración y hubo una reorientación de los modelos mentales. Hoy en el centro de Santiago se siente el ambiente que ofrece una comunidad absolutamente global. Chile es simultáneamente el mejor inversionista de Latinoamérica y el país de mayor atractivo para invertir.. c c LV. HACIA UN MODELO DE COMPETI11VIDAD FRUTICOLA Un modelo competitivo viable en la industria frutícola tiene que empezar por responder cabalmente e integrar adecuadamente los siguiéntes interrogantes: Qué segmentos de necesidades diferentes existen y cuáles pueden llegar a existir en la industria frutícola (e.g., procesamiento de pulpa, frutas frescas, minoristas/mayoristas, temporadas, instancia de consumo, sabores, exotismo, flexibilidad, , durabilidad, etc). El primer error consiste en considerar que en frutas hay muy pocos segmentos, o que cada fruta es un segmento. 2.. Qué frutas o grupos de frutas sirven o pueden llegar a servir -cada uno de los segmentas?. 3.. Qué competidores países/regiones/empresas producen o pueden llegar a producir cada una de las frutas o grupos de frutas con las que se pueden servir los segmentos identificados? Y cuál es la posición relativa nuestra con respecto a esos competidores en los segmentos identificados ?. 4.. De acuerdo a la información anterior cuáles son los segmentos atractivos, es decir cuáles son los segmentos donde mi costo de servir es más bajo que el de competidores actuales y potenciales?. 107.

(6) 5. Cuáles son los factores críticos de éxito en esos segmentos, es decir, aspectos que tienen el potencial de afectar de una manera radical el tipo de necesidades que se sirven, la calidad con la que se sirven o el costo con las que se sirven o pueden llegar a servirse? 6. Por último, qué tipo de esçogencias hay que hacer a lo largo de todo el sistema de valor (localización del cultivo, logística de acceso, semillas, adecuación de tierras, fertilización, riego, fitosanidad, recolección, post-cosecha, logística de salida, etc.) para diferenciarse? Cuando se ven colectivamente las dos manifestaciones relevantes en la era de la competitividad, es cuando se produce el posicionamiento final que una empresa logra obtener: primero, el valor que observa el, cliente y segundo la posicion relativa en costos respecto a la competencia. La competitividad no es otra cosa que ganar el favoritismo del cliente en una posición sostenible en costos respecto a competidores, con la posibilidad de ofrecer un producto que sirva necesidades similares. Las mejores soluciones estratégicas se producen cuando uno no juega mejor sino cuando uno logra cambiar el juego. Lograr el éxito puede tomar una década. Por ello la competitividad requiere continuidad. Si uño cree que uno va a reestructurar al sector público colombiano y cada 4 años le cambian las reglas de juego, va a ser muy difícil realmente que aquí haya algún cambio importante. No compitamos sólo en costos, ya que ese es el modelo típico de competencia de los exportadores de "commodities". Esto lleva a. dos formas de crecimiento económico, ambas insostenibles. Por un lado se compite basado en la riqueza de la tierra o de recursos naturales. Ese es un modelo grande de exportación. El otro modelo grande es el de exportaciones basadas en la pobreza de su gente, es decir, pagándole muy poco. Esas son las dos variables de exportación de nuestros países y Colombia no es la excepción. Cualquiera dé ellas dos es insostenible. No genera crecimiento en productividad y por ende no genera crecimiento en riquezas. Sólo las propuestas exportadoras basadas en la riqueza de la gente producen más riqueza en el largo plazo. Claro está que como decía Pambelé es mejor nacer rico que pobre y en este caso es mejor tener la fertilidad de Colombia que la aridez de Israel, siempre y cuando esta misma no se constituya en la única base para competir. Entonces, inventémonos ese nuevo futuro, imaginémonoslo y ahí sí, como han dicho muchos conferencistas, diseñemos de allí para atrás. Empecemos por decifrar qué es lo que queremos ser. Un tema muy importante es la visión. No hay ningún éxito exportador que no haya sido respuesta de una visión muy bien-aglutinada. La pregunta que yo les hago es: Hay alguna visión en Colombia? Alguien ha propuesto la visión de Colombia para el año 2020? Alguien ha dicho lo que este país debería ser? Entonces por qué nos quejamos? Cuando uno no tiene visión, muchas veces uno termina donde está. 108.

(7) Esos son losmodelos mentales que hay que cambiar. Y les digo de unavez que mientras no cambiemos eso, aquí podemos seguir en foros y discusiones. Vamos a estar siempre buscando, como dicen los paisas, el muerto aguas arriba, pero el muerto va a estar adentro. El muerto lo tenemos todos nosotros.. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA Pasemos entonces ahora al siguiente problema. Y es que las firmas para ser competitivas necesitan estrategia competitiva, calidad estratégica. Entonces definamos qué es eso. Estrategia no esia carrera hacia una posición ideal porque no hay posiciones ideales. Estrategia es la creación de una posición diferente y única. Eso viene de la misma biología, ningún par de especies puede alimentarse en los mismo términos. Todos tienen que ser diferentes. Cada posición del ecosistema es diferente. Estrategia es buscar una cierta posición. Las firmas deben contar con un plan estratégico que les permita tomar acciones definidas previamente. Dichas estrategias deben generarse en el escritorio de los presidentes de las compañías, lo que no quiere decir que un entorno no sea conveniente para moldear dicha estrategia. La ventaja competitiva no consiste en tener algún recurso esencial que el competidor no tenga (e.g., clima especial, cercanía a un puerto, calidad del suelo), ya que ese tipo de ventaja es fácilmente imitable y por lo tanto cada vez menos representativa dentro de una competencia global donde hay mercados para todo. La ventaja competitiva depende de sistemas de actividades delicadamente integrados (e.g., compras, investigación y desarrollo, distribución, post-venta, post-cosecha, investigación de mercados). Debe existir una eficiencia operacional mínima para poder competir en el mercado global. Sin embargo, una industria no puede competir basándose únicamente en la eficiencia operacional, debe desarrollar además un aspecto único que la diferencie. Por ejemplo, las compañías Japonesas han sido criticadas recientemente por sufrir de excelencia operacional y de convergencia competitiva. Es decir todas son muy eficientes, tienen grandes estándares de calidad y demás pero el problema radique en que estas industrias compiten con otras industrias que tienen los mismo altos niveles de calidad operacional. En estrategia lo importante, más que ser excelente, es ser único. El corolario de esta lección es que si bien es cierto que las compañías gringas han sido menos eficientes que las Japonesas, han sido también en su mayoría más diversas y por eso son más rentables. Ahora bien, ese es el proceso que ustedes tienen que seguir dentro y fuera de sus compañías y con esto ligo el argumento de todo lo que se ha dicho, tienen que trabajar la demanda. No sólo la demanda externa, sino también la demanda interna, la cual considero como la mejor fuente de aprendizaje. Es trágico que Colombia venda un banano afuera y otro adentro, que venda un café afuera y otro. 109.

(8) i ii adentro, que las compañías colombianas no tengan la oportunidad de aprender de los clientes más directos. Lo que hacen las compañías en Colombia es venderle a los intermediarios Ahora son ellos quienes aprenden, y quien aprende es quien gana en la economía del conocimiento. Quien éstá cerca de la fuente de aprendizaje es el que obtiene realmente los beneficios. Usted siempre seguirá produciendo su banano y su chirimoya. El tipo que está cerca de las necesidades del cliente, monitoreándolas, midiéndolas, ese es el que gana. La competitividad nunca aparece sola. En Los Angeles hay grandes estudios de cine, grandes escuelas de arte, grandes escritores, grandes proveedores de arañas tarántulas. Para que usted pueda hacer naranjas competitivas se requiere no sólo del producto en sí, sino además de una serie de servicios que lo acompañen, que reduzcan sus posibilidades de riesgo, como por ejemplo, seguros, mecanismos de derivación de riesgos, etc. Un producto competitivo requiere de un cluster fuerte. Oigase bien, no conozco el primer caso de una competitividad real que no venga de un cluster competitivo. Japón exporta muchos carros pero también exporta llantas, exporta diseño, exporta acero. Sólo los países pobres de Latinoamérica exportan "commodities" como el banano y el café, pero nada que tenga que ver con dichos "commodities".. Alejandro Salazar. Monitor Company Carrera 13, 94A-44, Oficina501-503 Santafé de Bogotá, Colombia. 110.

(9) REFLEXIONANDO SOBRE LA COMPETITIVIDAD FRUTICOLA DE COLOMBIA Preparado para: ler Simposio internacional de Post-cosecha Armenia, sept 18 de 1996. MONITOft COMPANY Amsterdam • Cambridge • Frankfurt • Hong Kong • Johannesburg • London • Los Angeles Madrid. •. Milan. • New York. •. Paris. •. Seoul. • Tokyo. • Toronto. Copyright © 1996 by Monitor Company, Inc. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise - without the permission of Monitor Company. This document provides an outline of a presentation and is incomplete without the accompanying oral cornmentary and discussion.. COMPANY CONFIDENTIAL. ( .%. /.

(10) Ni. .EI Marco de:Acción. El Agro Colornbiaño lo Fuertes ventajas en recursos naturales Ñueva estabilidad macroeconómica con mercados abiertos Un "cluster" y una infraestructura deficiente - Calidad deficiente de la educación en todos los niveles. • Mecanismos de • Orientación. Paradigma. Contexto. 3r Dependencia continua en el Gobierno para dar orientación •. Competitividad basada en recursos naturalés y no estrategia y aprendizaje ' La mayor parte délos. agricultores produce primero y luego piensan en el.mercado. 1. de Referencij Marco. r. • Nueva orientación del Gobierno désactiva antiguos mecanismos • Mayor claridad del marco legal; pero reglamentos poco claros • Gremios atraviesan cambios. Gobierno y sector privado retienen información "Los secretos dan poder - Falta de confianza entre empresarios y Gobierno • Autosuficiencia forzada. Regenerar. -Debate sin acción sobre leyes importantes (aguas, tierras) u Poco interés para el inversionista extranjero Falta desarrollar nuevas variedades y mercados • Poca coordinación para el desarrollo. - Crecimiento. -b. errático de las ,exportaciones • Concentración en pocos productos y mercados •Crecimiento del sector a la saga. Reaccionar Rediseñar. Reorientar. H Resultado. Acción.

(11) Los Nuevos Marcos Mentales y Paradigmas. 113.

(12) Marcos Mentales Estratégicos. Estrategia es la carrera hacia una posición ideal. La Ventaja Competitiva se origina en ser competente o en tener recursos críticos. •. .1 •!. 1. ^i^. Estrategia es la la creación de una posición diferente e incompatible. La Ventaja Competitiva depende de sistemas de actividades hechos a la medida para una posición particular.

(13) Agribusiness CommercializatiOfl World Food Trade Intra-Western Europe $128 Billion. Ç. North America to Western Europe $9.7 Billion. North America to Asia $21 .3 Billion. Ç. Lntra-North America $12.7 Billion. Asiato. tJtrn .JrflrA. $9.0 Biflion. Intra-Asiá $35,4 BiUión. Latin America to North America $9.6 Billion. LatinAnerica to Europe $121 Billion. Sourco: GATT in. Total world trade in food reached $345.4 Billion in 1993 - The largest trading generaily occurs within continents, though Latín America does export a large quantities to both North America and Western Europe (1. IuII. BWuLÍOTECA AGROPECUAR. rr. L.

(14) Building the Competitive Advantage of Agribusiness System Effects. The solutions of the past are frequently the problems of the present.

(15) Las Nuevas Estrategias. / .,-:•.' ::. . c.. 117.

(16) EL CO TEXTO. 118.

(17) Componentes de la Estrategia Tipos de Escogencia Estratégica "Todas las empresas hacen escogencias; algunas son explícitas, algunas son implícitas". Escogencia de la Tecnología. Escogeneia del Tipo de Ventaja. Bajo Costo. 11. Ltder. Diferenciado. 1 1. Seguidor. LI Estrategia es la formulación y ejecución de un conjunto integrado de escogencias, basado cii las necesidades de los dientes y que identifican el posicionarniento esencial y las ventajas competitivas necesarias para ganar en el mercado y lograr las nietas financieras y no financieras. _; = .... is 1 ¿-.f '.. kI'.

(18) I. Rentabilidad de la Firma. Atraiu EsUuural de la lndustia. Posicionamiento Relativo dentro de,la Industria. -. Estrategia Acciones Genéricas para Alterar la Estructura de la Industria. 0. 9. 9. Alianzas estratégicas con proveedores Grupos de compra (e.g. para energía) Distribución inteligente - EDI Electronic Data Interchange - Redes de comunicación privadas - Bases de datos distribuídas. .. o. 9. .. •.4 ¡. 1. Inversión en Mapas Inteligentes del Mercado Mecanismos innovadores de cooperación con el Estado para combatir el contrabando Flexibilización de las barreras de salida de la industria Destrivialización de los acuerdos de competitividad. 1.

(19) I. Rentabilidad de la Firma. EsüICIJfal. de la Industri3. ]. Posicionamiento Relativo Industria dentro de la. • Estrategia El Atractivo Estructural de la Industria. Para mejorar el atractivo de la industria se necesita: • Visión compartida con el gobierno • Visión compartida dentro del sector • Actuar sobre el Diamante Competitivo - Factores - El Cluster - Demanda - Estrategia, Estructura y Rivalidad. • Tener una mentalidad estratégica Incertidumbre = Oportunidad bLa). LkA AGROPECWRA DE COLO;M3A.

(20) tU Acción Estratégica El Entorno Competitivo y las Escogencias Estratégicas -. El entorno competitivo tiene un impacto significativo en las escogencias estratégicas de las firmas. strategua Estructura Rivalidad i. Factores. NEl Cluster. j. EDemanda1. El reto para las firmas es empezar a hacer escogencias estratégicas sofisticadas que requerirán de un mejoramiento del entorno competitivo. La competitividad puede ser incrementada al mejorar las estrategias de las firmas o fortaleciendo el entorno competitivo. Tecnología.

(21) Análisis Industrial Introducción al Diamante Competitivo. Gobierno. Estrategia, Estructura y Rivalidad Las condiciones de la nación que gobiernan cómo las compañías son creadas, organizadas, y administradas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica. Factores. Demanda. La posición de una nación en factores de producción (e.g., mano de obra calificada o infraestructura) necesarios para competir en una industria dada. La naturaleza de la demanda local de los productos o servicios de una industria. El Cluster La presencia o ausencia en una nación de industrias proveedoras e industrias relacionadas que son competitivas internacionalmente. ,w_,. El "diamante" de Michael Porter representa el entorno competitivo en el cual una firma debe competir - El éxito sostenido es el resultado de la innovación y el mejoramiento del sistema --u NO. CO.

(22) t') IuII. Estrategia Cómo Lograr la Competitividad. Rentabilidad de la Firma. 1. Atractivo Estructural onamiento Relativo de la Industria Pt entro de la Industria 50%. 50%. Tan importante como "qué bien se juega" es "en qué juego se juega".. e.. * 4. 6!!.

(23) Efectividad Operacional vs. Posicionamiento Estratégico Frontera de la Productividad. - o (O a-. o. Baj Alta. Posición Relativa en costo. uaja. A pesar de sus desventajas sistémicas, las siderúrgicas colombianas están muy lejos de sus posibilidades operacionales /.

(24) *4. CK. uI. Determinantes del Desempeño de una Compañía. • El mejoramiento de la efectividad operacional es necesario para lá competitividad, pero no es suficiente. • Crear una posición competitiva única y sostenible. Mejoras absolutas pero no relativas o Convergencia competitiva. 1!. PI!.

(25) La Historia del Posicionamiento Competitivo en America Latina • La mayoría de las compañías Latinoamericanas no han establecido posiciones competitivas únicas - Buscan la dominación del mercado - Reducción de Costos, pero: no estrategias de menor costo - Poca diferenciación real • La mayoría de las compañías Latinoamericanas no enfatizan en la segmentación de mercados - Las compañías atienden a todo el mundo - Orientación hacia "cómmodities" - Percepción de mercados locales pequeños. al • Los productos y servicios únicos han sido bien recibidos en donde quiera que han sido introducidos. IZ :.

(26) 1. OD. INDUSTRY STRUCTURE DEGREE OF RIVALRY 1 NEW ENTRANTS 1. RIVALRY. SUPPLIERS. 1. BUYERS. SUBSTITUTES. • INDUSTRYGROWTH • FIXED COSTS Vs. VALUE ADDED • SIZE OF CAPACITY INCREMENTS • PRODUCT DIFERENTIATION • SWITCHING COSTS • CONCENTRATION AND BALANCE OF COMPETITORS • CORPORATE STAKES. t i. 4. 4 It.

(27) Agribusiness CommerciaIizaton Supermarkéts: .lrnpoance of Produce. D-D. Importance of Selected Supermarket Attributes. i-'roauce ?-acr neer. j:. 100. • The United Sta (es spent $55.6 billion on supermarket produce in 1992, 42% more (han in V 1987. ¡mEce 98. • 62% of supermarket shoppers believe ea(ing more fruit and vegetables is the bes( way (o ensure. tht. Low Quality Use-by Conve Quality 1 Wide nient date producel variety prices meat marked location. 4. Although direct sales to supermarkets are only possible for large vendors, the growing importance of supermarket produce both in terms of store image and revenue generation has led to increased emphasis Qn the relationship with produce supplv and suppliers. No. Distribution of Supermarket Sales. Percent of Sales. 25. 1 CAGR. 20. .. 1 -.. 15. CAGIR -1.2%. •1992 •2000 CAGR. +1.4%. 1•0 5!. o. Meat. Dairy. Produce. Source! Fresh Fruil and Ve g etables Procurernent Dynamics Tlie Role of the Sueermarket Bu y er by Edward W. McLaughlin and Debra J. Perosio of Corneil lJniversity,.

(28) (o&). ItIi. Industry Structure Analysis "Five Forces" Overview. L. Threat of New Entrantj. 1. Bargalning of SuPPUe). Rivairy Among Existing CrJ. L -. Ci. BargalnIngJ of Buyers. Threatof Substituto. PTOdUC*S. ServkMs. a. Determinants of Substitution Threat •Relative price performance of substitutes •Switching costs • Buyer propensityto substitute. 'Ii.

(29) Perú-Chile Comparison Export Growth of Perú and Chile. 1200 1000. Lis $1143 Million. Chile's exports experienced growth of 13.7% a year from 1982 to 1993 ..L._— Chile. Millions 800 of US$ 600 400. Perú. US $237 Million. 200 01 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 Source: Compendio Estadístico 1992-11393 Estadísticas de Exportaciones Nortltrutícolas 199311994 Asociación de Exportadores de Chile. J. Note: Perú exports based on Agropecuario Chile exports based on Agrícola. Although Perú has similar advantages and was at Chile's leve¡ in the 80's, Chile's agricultura¡ exports have grown at a rate of 13.7% a year between 1982 and 1993, while Perú's exports have stagnated due to multiple problems CA).

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