UNIVERSIDAD APEC
DECANATO DE GRADUADOS
Monografía para optar por el título en Maestría en Gerencia y Productividad
TITULO:
ANALISIS DEL SISTEMA DE ALMACENAJE DE UNA EMPRESA REPRODUCTORA DE HUEVOS PARA IMPLEMENTACION LEAN
MANUFACTURING, PERIODO 2007-2009.
CASO: GRANJA JOCELYN
SUSTENTANTE:
Nombre Matricula Lic. Wilda Antigua 2007-1104
ASESOR:
José Santana, MGM
Santo Domingo, D.N.
Agosto 2009.
INTRODUCCION
Las empresas hoy en día, a raíz de los constantes cambios a los que se ven sometidas, necesitan estar en un constante proceso de mejoras. Deben ser flexibles y capaces de rediseñarse y adaptarse a los cambios para poder brindar al mercado lo que requiere y además, ser capaces de obtener una mayor productividad y una ventaja competitiva que sea sostenible.
Para alcanzar esto, debe lograrse que los procesos que forman parte de la empresa, sean mejorados continuamente y que cada ente involucrado, forme parte del plan de acción. Ante ello, las empresas deben tomar la decisión de cambiar para mejorar o simplemente sobrevivir en el mercado.
Existen muchos sistemas y herramientas que impulsan a las empresas en sus procesos de cambio, siendo el Lean Manufacturing una de estas. Esta filosofía organizacional basa sus procesos en el sistema de fabricación de Toyota y su principal objetivo es crear una ventaja competitiva en la empresa, por medio a una mejora continua en los procesos y la eliminación de todas aquellas actividades que no agregan valor al proceso y solo producen costos mas elevados y baja productividad.
Lean manufacturing propone un cambio en los procesos de la empresa, con la finalidad de transformarlos en más eficientes, logrando así, mejoras en la calidad, tiempos de esperas mas cortos, mayor productividad y reducción de costos.
Por estas razones, la presente investigación propone la implementación de esta filosofía y algunas de sus herramientas en las operaciones de Granja Jocelyn, enfocándose especialmente en el proceso de almacenaje.
Por medio a esta monografía, se demostrará como el Lean Manufacturing representa una gran mejora para la empresa tanto a nivel administrativo, como en cada uno de sus procesos.
Esta monografía esta estructurada de forma tal que su primer capítulo, muestra como contenido, el concepto de la filosofía Lean, su origen, sus herramientas, beneficios, así como también, el concepto y tipos de desperdicios. El capítulo dos, es una reseña sobre todo lo concerniente a Granjas Jocelyn y su perfil corporativo.
El desarrollo del capítulo tres, muestra como se maneja actualmente el sistema de almacenaje en Granja Jocelyn, comprende una descripción completa del proceso, el cual, es la base principal de esta investigación. Luego de describir el proceso, el capítulo cuatro mostrará, las oportunidades de mejora que por medio al Lean manufacturing es posible trabajar y obtener así, mejores resultados y un eficiente uso de los recursos, mostrando éste capítulo también, los beneficios que aporta la implementación del Lean a esta empresa.
Capítulo 1. Lean Manufacturing.
La optimización de los recursos y los procesos, es una meta prioritaria a alcanzar por cualquier empresa, sin importar la naturaleza de la misma. Por ello, la adopción de la filosofía de Lean Manufacturing en todos los aspectos de la empresa es un camino inteligente.
Lean Manufacturing requiere un mantenimiento continuo y mejoras progresivas de la productividad del proceso, mejoras en la calidad del producto y por consiguiente, de la satisfacción del cliente.
Este concepto va más allá del aspecto de fabricación; abarca desde la producción hasta el cliente y todos los procesos en que se incurren en el trayecto.
1.1 Reseña Histórica 1
El sistema Lean, o Lean Manufacturing, está basado en su totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS).
En los años 30 los grandes ejecutivos de Toyota, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de modo que facilitaran tanto la continuidad en los materiales, como la flexibilidad para fabricar productos distintos.
Este método, se intensificó a finales de la 2ª Guerra Mundial, cuando fue creciente la necesidad de fabricar pequeños lotes y una gran variedad de productos, aquí es cuando nace el TPS ("Toyota Production System").
El TPS se basa en la optimización de los procesos mediante la identificación y eliminación de desperdicios (MUDA en japonés, o WASTE en inglés). Además, TPS hace un análisis de la cadena de valor, con el fin de lograr un flujo constante de materiales, evitando así los desperdicios y la mala calidad. Persigue también la producción de lo que es requerido por el cliente en el momento que es solicitado bajo los requerimientos especificados.
En la implementación del nuevo concepto, Toyota llegó a la conclusión de que:
adaptando los equipos de fabricación a las necesidades de capacidad real, integrando sistemas de calidad en los procesos (poka-yokes), poseer equipos trabajando en secuencia de fabricación, siendo innovador para lograr cambios rápidos en modelos, y haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull), haría posible el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rápidos para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones
1. http://www.leanconsulting.es/leanconsulting/index.php?index=4
en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información se facilitaría y se haría más precisa.
En los años 70, durante la crisis del petróleo, quedó demostrada la eficiencia y los grandes beneficios de este nuevo sistema de producción, ya que, toyota se recupero rápidamente y se reflejó en ella mucho menos la crisis que en sus competidores. 2
A raíz de su beneficios, para los 80, muchas otras empresas americanas y japonesas empezaron a implementar este sistema de producción, pero no fue hasta el año 1990, cuando J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de producción Toyota en su libro “The Machine that changed the world”, al que titularon “Lean Manufacturing”.
Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como magro o esbelto, ya aplicado a un sistema productivo significa ágil, flexible, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto Lean también se aplica a otros campos, donde ha recibido los nombres de “Lean Production”, “Lean Management” o “Lean Logistics”.
1.2 Definición 3
Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la mejora continua y la reducción de los 7 tipos de ”desperdicios”:
2 http://www.galgano.es/servicio_cliente/metodologias/lean_manufacturing/index.php?lng=es Manual de Lean Manufacturing. Guía básica / Villaseñor, Alberto.
3 http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing Pozo, Roberto. Manual de Lean Manufacturing.
• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• Transporte
• Exceso de procesado
• Inventario
• Movimiento
• Defectos
Esta filosofía se enfoca en que eliminando el desperdicio, se logra mejorar la calidad además de que el tiempo de producción y los costos se reducen, lo que se resume en beneficios para la empresa.
Las herramientas "lean" incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).
Esta filosofía, no solo beneficia a la empresa, sino que facilita a los empleados el trabajo ya que los procesos son estandarizados y ayuden a aumentar la
satisfacción de los clientes y incrementar los márgenes de utilidad.
1.2.1 Importancia
Esta filosofía, abarca todo el proceso productivo de la empresa. Su implementación es importante a raíz de los múltiples beneficios que ofrece a la empresa y sus empleados, muy fundamentalmente la reducción de desperdicios y optimización de recursos.
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costos se calculan en la etapa de diseño de un producto. Muchas veces, los especialistas calculan sus presupuestos
en base a materiales que definen como seguros y efectivos, lo que debe reducir el riesgo del proyecto, sin embargo, esto puede incrementar riesgos financieros, disminuir los beneficios e incluso aumentar los costos.
Los principios clave del lean manufacturing son:
• Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.
• Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no agregan valor, optimización del uso de los recursos.
• Mejora continua: reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
• Procesos "pull": los productos son tirados (en la medida que son solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
• Flexibilidad: producir rápidamente gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el desperdicio, siendo flexible y estando abierto al cambio.
1.3 Herramientas del Lean Manufacturing propuestas para implementación
Estas herramientas, no sólo pueden ser aplicadas para optimizar los procesos de fabricación de las empresas, sino que también se utilizan en las áreas administrativas y ayudan a eficientizar los procesos gerenciales como el trabajo en equipo, además de identificar las necesidades de los clientes.
1.3.1 5’S 4
Para las empresas orientadas a servicios, es más sencillo ver circunstancias parecidas en sus líneas de producción, ya que usualmente las condiciones de trabajos son similares y complican los procesos. A veces hay demasiados formatos, procedimientos y diseños, lo que impide satisfacer a los clientes y trabajar con eficiencia.
Las 5 S son unos de los pilares del área de trabajo, luego sigue el kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento continuo. Kaizen, en cualquier empresa, ya sea una empresa de manufactura o de servicios, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del desperdicio.
Una de las facilidades que brinda esta herramienta de 5 S a las empresas, es que estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales, por lo que, no requiere de grandes inversiones y la misma puede ser aplicada en módulos para su implementación. Por tanto, muchas veces esta herramienta no es del total interés de los gerentes los cuales creen que las grandes inversiones de capital están relacionadas directamente con la optimización de recursos y mejoramiento de procesos. Sin embargo, una vez que comprenden y ven los
4 Manual de Lean Manufacturing. Guía básica / Villaseñor, Alberto.
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/
beneficios de esta herramienta, se motivan ante la percepción de los grandes beneficios que ofrece para las empresas y las estaciones de trabajo.
1. Seiri (SEPARAR): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos últimos.
Este es el primer paso, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos categorías, lo necesario y lo innecesario, con el fin de eliminar estos últimos, y se debe establecer un tope sobre el número de ítems necesarios. Con sólo detenerse en la estación de trabajo se logra identificar que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de ítems y sin embargo, se sobrecarga el área con cosas que probablemente no se usen en los próximos días.
Seiri inicia con una campaña de etiquetas rojas, con el fin de colocarlas sobre todos aquellos ítems que no son necesarios. En ocasiones no se está seguro sobre la utilidad de alguno, en este caso, debe colocarse la etiqueta también.
Seiri nos muestra que luego de esta operación, vemos como el área esta cubierta de etiquetas rojas, artículos innecesarios que pueden ser eliminados o almacenados en depósitos para despejar el área de trabajo. Debe tenerse un criterio claro de que eliminar y que almacenar, para luego no tener un exceso de ítems innecesarios almacenados.
Puede en ocasiones que se tengan artículos etiquetados y luego se considere necesario, en estos casos para no revertir la operación, es indispensable demostrar su utilidad para ver si es prudente conservar el ítem, de lo contrario es eliminado.
En este proceso deben participar todos los empleados, estar compenetrados con la operación y entender su importancia para que se lleve a cabo correctamente.
Con Seiri, se logra eliminar ítems innecesarios, limpiar las áreas de trabajo y
ubicar con mayor facilidad los elementos útiles a raíz de la eliminación de los innecesarios, esto, facilita el trabajo a todo el personal.
Este proceso desarrolla autodisciplina, lo que también, mejora el mantenimiento de la documentación de las áreas, además, incrementa la capacidad de los empleados para trabajar eficazmente.
2. Seiton (ORDENAR): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del Seiri.
Luego de ejecutar Seiri, todos aquellos elementos innecesarios han sido eliminados del área de trabajo, dejando así, sólo los necesarios. En ocasiones, estos elementos que sí necesitamos, en el proceso, son guardados en lugares muy retirados del área de trabajo, lo que los convierte en poco útiles, esto nos lleva a la siguiente etapa, Seiton.
Seiton es el proceso de clasificar los ítems según su uso y colocarlos en el lugar más apropiado, para simplificar su búsqueda y optimizar su uso. Seiton propone que cada ítem tenga su lugar asignado, así como su nombre, uso y la cantidad de ellos que se permite en el área.
Este se asegura del flujo de un número mínimo de ítems en el área de trabajo de estación a estación, para evitar la sobrecarga en las áreas, este aplica para ello la base de “primeros en entrar, primeros en salir”.
3. Seiso (LIMPIAR): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo
Seiso señala que las áreas, además de organizadas deben estar limpias, tanto el área de trabajo como sus maquinarias, herramientas, los pisos, paredes, ventanas, etc. También señala un axioma que Seiso es verificar. Esto se debe a que en muchas ocasiones, las averías de las maquinarias empiezan por cosas
sencillas como vibraciones, tornillos flojos, polvo, grietas e incluso mal engrase o falta de lubricación. Por ello, indica que una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad y sin esperar que el mismo, se convierta en algo mayor, es por ello que Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje y disciplina para los operarios, ya que pueden lograr muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
4. Seiketsu (SISTEMATIZAR): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
Seiketsu representa la sistematización, mantener los estándares. Trabajar para perseguir siempre la limpieza de los empleados mediante el uso de ropa adecuada, colocarse siempre los elementos de protección correspondiente, así como un correcto uso de las herramientas de trabajo y un entorno ordenado y limpio. Seiketsu no es más que mantener continuamente lo logrado con Seiri, Seiton y Seiso.
Seiketsu es muy importante ya que se puede lograr lo antes expuesto, pero muchas veces, se cae nuevamente en la rutina y se dejan abrumar por el flujo diario de trabajo, y se olvidan los procesos. Si no se da continuidad a los procesos de Seiri, Seiton y Seiso, se volverá a lo que era originalmente. La alta dirección debe crear mecanismos y sistemas que aseguren la continuidad de los mismos para el beneficio de la empresa y la optimización de los recursos.
5. Shitsuke (ESTANDARIZAR): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
Shitsuke representa la autodisciplina. Las personas que incesablemente ejercen seiri, seiton, seiso y seiketsu, son personas que han adquirido el hábito de hacer
de estas actividades de su rutina de trabajo diario, estas son aquellas personas que adquieren autodisciplina.
Las 5 S se considera una filosofía, un estilo de vida en las labores de trabajo diario. La esencia de esta filosofía es seguir lo que se ha logrado. Como fue expuesto, se inicia por descartar lo que no necesitamos en el área de trabajo (seiri) y luego se clasifican los ítems innecesarios en el área de trabajo en una forma ordenada (seiton). El proceso siguiente es conservar la estación de trabajo limpia (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (seiketsu) que representa la sistematización. El personal debe aceptar las reglas acordadas para cada paso, así, lograran tener la autodisciplina para seguir tales normas en su trabajo diario (shitsuke).
1.3.2 Kaizen 5
El Kaizen puede ser definido como un mecanismo que usan las empresas para lograr un mejoramiento contínuo por medio a pequeños cambios. Su origen es japonés, donde “Kai” se traduce como “cambio”, y “Zen” se entiende como
“mejoramiento”.
La base del Kaizen consiste en no realizar cambios drásticos ni grandes, sino más bien, lograr que a partir de pequeños cambios y modificaciones, se logre eficientizar los procesos y así, mejorar la calidad y bajar los costos de producción. Con esto, se logran disminuir aquellos aspectos que reflejan una mala calidad y servicio.
5 Imai, Masaaki, “kaizen: la clave de la ventaja competitiva”. CECSA, México, 1996 http://www.misrespuestas.com/que-es-kaizen.html
Así, sin tener que realizar grandes esfuerzos, poco a poco se logra a través del Kaizen grande beneficios reflejados anualmente en las empresas y se favorecerá la reducción de costos y un mejoramiento integral de la empresa.
Entre sus ventajas tenemos:
• Mejoras en la calidad de los productos y servicios
• Aumento de la productividad
• Optimización del espacio
• Mejora el clima organizacional
• Mayor eficiencia en los procesos
• Incremento de la rentabilidad
1.3.3. Just in time 6
Just in time es un método productivo que busca mejorar los procesos y el servicio al cliente. Sus siglas J.I.T. se traduce como “justo a tiempo”, lo que define el proceso como una filosofía de trabajo donde: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, para la fabricación o para el servicio cuando el cliente lo solicita“.
Este método se basa en la reducción de desperdicios, definido aquí como aquello que no es requerido en el momento, evitando la sobreproducción y por lo tanto, obteniendo reducción de costos de almacenaje, mejor calidad y servicio.
Esta filosofía no solo beneficia el proceso productivo, sino que también trabaja sobre el personal, los proveedores, etc. Esta se basa principalmente en dos
6 HAY, Edward J. Justo a Tiempo. La técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Bogotá: Ed Norma.
1989.
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm
expresiones que resumen sus objetivos, “el hábito de ir mejorando“y la
“eliminación de prácticas desperdiciadoras“. El J.I.T. trata de que continuamente se busquen mejoras en los procesos, sin embargo, algunas empresas suelen realizar una comparación entre sus medidas de minimizar costos, con la eliminación de prácticas que producen desperdicio, cuando ambas deben trabajarse simultáneamente.
La base del just in time es producir el artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura, evitando así sobreproducción e inventarios innecesarios y obteniendo mejoras en la calidad y en el servicio.
Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las estaciones de trabajo para medir así, donde están las más grandes oportunidades de mejora.
1.3.4 Estandarización del Trabajo 7
La estandarización es una de las herramientas del lean que todas las empresas deben implementar, en la medida que se ajuste a las dimensiones de la misma y a la naturaleza del mercado. Esta establece normas, reglamentos y procedimientos, que señalan como hacer ciertas cosas de la manera más productiva posible, para mantener un ambiente adecuado y correcto de trabajo y lograr la secuencia repetitiva en los procesos de forma eficiente.
7 James, Evans. Administración y Control de la Calidad. (4taEdición). Editorial Thomson Internacional.
http://www.mailxmail.com/curso-9-aspectos-claves-ambiente-calidad-trabajo/estandarizacion-seido
Esta herramienta conlleva un esfuerzo de toda la organización para lograr que los resultados sean sostenibles en el tiempo. De este modo, todos los empleados estarán identificados con el propósito, y podrá verse así la motivación y la sinergia.
La estandarización permite mantener la calidad en los procesos, mantiene una secuencia en el trabajo, ayuda a la formación y entrenamiento de los empleados, así como también, es una forma eficiente de renovar procesos.
1.3.5 Kanban 8
Esta herramienta es definida como un sistema altamente productivo y eficiente el cual significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su función principal, ser una orden de trabajo, un dispositivo de dirección automático que brinda información acerca de que se va ha producir, en que cantidad, sus características, mediante que medios y como transportarlo.
KANBAN tiene dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Para Kanban el control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo e implementación de un sistema JIT. Por otro lado, en la función de mejora continua de los procesos se entiende por la simplificación y mejora en los diferentes procesos, así como la eliminación de las
8 Villaseñor, Alberto. (2007). Conceptos y reglas del Lean Manufacturing. Editorial Limusa.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
actividades que no agregan valor, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.
Existen ciertas medidas que deben tomar en cuenta las empresas antes de implementar el Kanban, es necesario crear una producción (labeled/mixed producción shedule) para afinar el flujo actual de material, la misma, deberá ser practicada en la línea de ensamblaje final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos kanban.
1.4 Concepto de desperdicios 9
Cada empresa tiene un conjunto de procesos, los cuales dependen uno del otro, en cada uno de ellos, se hace uso de recursos tanto físicos, financieros como humanos, generando como resultado el bien o servicio. En cada proceso se agrega valor al producto y luego se envía a la estación del proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Se considera como desperdicio, todas aquellas actividades que no suman ningún valor al bien o servicio producido, por lo tanto, es necesario eliminar.
Cuando se afianza la definición de desperdicios, se logra analizar cómo a menores niveles de desperdicios se logra obtener una mayor productividad, una mejor calidad en los productos y servicios, menores costos, y por consiguiente precios más bajos. Por estas razones, es profundamente beneficioso para la
9 Pozo, Roberto. Manual de Lean Manufacturing.
James, Evans. Administración y Control de la Calidad.(4ta Edición). Editorial Thomson Internacional.
empresa, reducir el desperdicio a su más mínima expresión para un mayor desarrollo.
El desperdicio es el mal uso de los recursos que ha destinado la empresa para la elaboración de un bien o servicio, esto, lleva a la empresa una mala calidad, costos más altos y menor rendimiento.
En las empresas, mayormente entre las causas de la existencia de desperdicios se encuentran: Organización fundamental (burocracias), brechas tecnológicas, controles excesivos, falta de capacitación, carga laboral fuera de balance, lugar de trabajo desorganizado, formas obsoletas o mal diseñadas, diseño poco eficiente de descripciones de puestos y manuales de procesos, etc.
1.4.1 Tipos de desperdicios 10
Los desperdicios son una de las más grandes razones de existencia del lean, el cual busca su eliminación para los beneficios de la empresa. Lean vislumbra los desperdicios como todo aquello que es usado y/o producido innecesariamente, lo que hace mal uso de los recursos (materiales, equipos, personal tecnología, etc.).
Los desperdicios, han sido clasificados, y se encuentran dentro de cualquier empresa sin importar su naturaleza, en distintas áreas de trabajo. Son siete desperdicios y adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A
10 Pozo, Roberto. Manual de Lean Manufacturing.
http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-desperdicios.html
continuación se explica cada uno de ellos:
1. Sobreproducción: se refiere a la producción de artículos a mayor cantidad o más temprano de lo que es solicitado. Es considerada como la mayor fuente de desperdicio.
2. Transporte: es movilizar los proceso de un lado a otro, también es sobre mover los materiales desde distintos lugares de almacenamiento.
3. Tiempo de espera: es cuando los operarios pierden tiempo esperando información y/o materiales para un proceso, también se refiere a la averías que tardan en ser reparadas.
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: se refiere a aquellos procedimientos innecesarios en que se incurren para procesar artículos, muchas veces el uso de equipos y herramientas inapropiadas.
5. Exceso de inventario: es un excesivo almacenamiento tanto de materia prima, producto en proceso y producto terminado. Esto crea mayores costos a las empresas.
6. Defectos: los reprocesos son producto de una mala calidad, la repetición o corrección de procesos, eleva los costos y crea insatisfacción en el cliente.
7. Movimientos innecesarios: se refiere a cualquier movilidad a que deba se sometido el operario para llevara cabo sus funciones. En ocasiones las herramientas colocadas muy lejos del lugar de trabajo, documentos bajo firma solicitados innecesariamente, buscar en archivos fuera de su área, etc.
8. Talento Humano: este es el octavo desperdicio, y se refiere al no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Este desperdicio precisa que cuando los empleados no están
consciente de los 7 desperdicios anteriores, no desarrollan y comparten sus conocimientos, ideas y planteamientos para mejorar en la empresa.
En el proceso, es importante poder identificar correctamente los desperdicios, de este modo, es más fácil eliminarlos. Se debe capacitar a los empleados para que sean hábiles en este aspecto y ayuden así a la empresa a alcanzar los estándares de calidad más altos y esto se refleje en mayores beneficios y clientes mas
satisfechos.
1.5 Beneficios de la eliminación de desperdicios.
Las empresas, son una fuente de recursos importantes las cuales aportan un producto o servicio a la sociedad, sin embargo, estas en sus operaciones crean una serie de desperdicios que hacen menos eficiente y rentable su labor.
Lean Manufacturing, enfoca sus principios en la eliminación de desperdicios y las mejoras continuas de los procesos, con ello, persigue una mayor eficiencia, optimización de recursos y mejor servicio. Cada una de sus herramientas aporta un nuevo eslabón para alcanzar los objetivos de esta filosofía, Kaizen, Kanban, Just in time, 5 S, entre otras.
Aun con estas herramientas unificadas, lograr eliminar los desperdicios requiere de un proceso de apoyo y soporte por medio a la empresa, y sobre todo, que los empleados se sientan unificados con la filosofía.
Este proceso involucra labores como mejoras del mantenimiento tanto preventivo como correctivo, simplificación de los procesos, optimización de recursos, disminución de costos, mejorar la capacitación, lograr tener áreas más limpias y ordenadas continuamente, etc.
Los desperdicios no agregan valor al producto o servicio, por tanto, su eliminación arroja resultados medibles e inmediatos. Entre alguno de ellos están:
la reducción del costo de producción, la mayor limpieza y organización de las áreas de trabajo, tiempos de respuesta más cortos, mayor productividad, optimización de los recursos, mayor eficiencia de las maquinarias, entre otros.
Frecuentemente luego de ver estos resultados, las empresas tienen dificultades para mantener los logros obtenidos, esto es a raíz de que las empresas en ocasiones aplican estas herramientas correctivamente y no preventivamente, lo que no permite mantener los buenos resultados a través del tiempo.
La implementación del Lean manufacturing contribuirá en las empresas a obtener menores niveles de desperdicios, mayor calidad, más productividad, menores costos, menores precios y optimización de tiempo y recursos.
Capítulo 2. Granja Jocelyn 11
2.1 Reseña Histórica
En el año 1962 debido a la naciente industria avícola dominicana, el Sr. Fabio Baba Mustafá inició Granja Jocelyn, con unas 60 gallinas ponedoras alojadas en una pequeña caseta en el patio de su casa residencial. Luego de obtener los primeros frutos y de haber adquirido alguna experiencia, en el año 1963 aumentó la capacidad de la cría a 1,000 aves. Más adelante incentivado por un financiamiento del Banco Agrícola, aumentó la capacidad a unas 15,000 gallinas ponedoras, lo cual constituía en esa época una granja de importancia.
Animado por el deseo de crecer y ya con conocimientos suficientes sobre cría de gallinas ponedoras, en el año 1967, adquirió los terrenos donde actualmente se encuentra
11 Fuentes internas en Granja Jocelyn
instalada Granja Jocelyn C x A. Allí se inicio el proyecto de ampliación con las gallinas ponedoras que ya estaban en producción.
Debido al aumento de la demanda de huevos, el número de aves se aumentó a 30,000 en el 1969, luego a 45,000 en el 1970, a 60,000 en el 1971 y a 90,000 en el 1972.
Todos estos aumentos de producción año tras año estuvieron financiados por el Banco Agrícola y la reinversión de los beneficios producidos por esta actividad.
En el año 1976, luego de realizar estudios y de comprobar que era factible aumentar la capacidad de producción en las mismas edificaciones, se inició un proceso de modernización de la granja, cambiando el sistema de cría en piso, por el sistema de jaulas. Este sistema consiste en jaulas con comederos automáticos. También se instalo un sistema de recolección y clasificación de huevos, así la empresa se convirtió en el proyecto avícola más moderno de esa época en todo el país. Este proyecto de modernización se llevó a cabo en varias etapas, terminando en el año 1979.
Al terminar con la instalación de los nuevos equipos y la modificación a las estructuras existentes, la capacidad de producción aumentó de 90,000 gallinas en piso a 219,360 en jaulas. Estos nuevos sistemas reportaron beneficios tales como disminución en el consumo de alimento, aprovechamiento del espacio (más aves en menos espacio), mejor control de las enfermedades (menos mortalidad), y sobretodo una mayor eficiencia en el manejo de las aves.
En el año 1986 se adquieren terrenos ubicados en el sector el Higüero de Villa Mella. Allí se inicia el proyecto de la Granja Higüero, dedicada no sólo a la cría de gallinas y producción de huevos, allí se construyeron las naves de cría para reproductoras livianas (gallinas de primera postura de huevos) y se instalaron equipos de incubación para producir las pollitas bebes. Así la empresa logró un mejor y mayor control del negocio,
pasó a ser suplidor de pollitas a pequeños productores con los excedentes de las incubadoras.
2.1.2 Localización
Actualmente la empresa está constituida por dos proyectos. Granja Jocelyn CxA, la cual se encuentra ubicada en el Km. 22 de la Autopista Duarte. La segunda sede es Granja Higüero, y está localizada en el Higüero, Villa Mella.
Instalaciones granjas de producción.
Ubicación: El Higüero, Villa Mella.
1. Área de Reproductoras Livianas.
7,500 gallinas en producción.
2. Área Cría de Ponedoras.
130,000 Ponedoras en proceso de cría (2 naves con capacidad para 65,000 aves c/u).
3. Área producción de huevos de mesa.
450,000 Ponedoras adultas en producción alojadas en 12 naves.
Producción actual 225,000 Unidades de Huevos Blancos Diarios.
1. Fabrica de alimentos avícolas.
Producción actual 28,0000 quintales mensuales.
(Para consumo en las granjas)
Para esta producción aproximadamente se importan 850 T.M. de Maíz y 300 Toneladas Métricas de Harina de Soya cada mes.
2.1.3 Áreas públicas y de servicios
La empresa pertenece al sector avícola, ha incursionado en la producción de huevos de mesa (huevos de consumo), actividad en la que ha acumulado una basta experiencia, con el trabajo la dedicación de muchos años de sus accionistas principales:
Sr. Fabio Baba Mustafá, Dr. Fabio Baba Cartagena y el Ing. Pedro Baba Cartagena. Es por ello que es una empresa con un buen desenvolvimiento dentro de la avicultura dominicana y en condiciones de seguir creciendo.
La actividad económica principal es la venta de huevos de mesa. Se venden pollitas ponedoras de un día de edad a pequeños avicultores, de los excedentes que quedan después de llenar las granjas de cría. Posterior al periodo de postura de las aves ponedoras, que es normalmente de 52 semanas, se comercializan estas aves vivas como carne de consumo.
2.1.4 Organigrama General
2.2 Perfil Corporativo
2.2.1 Misión, Visión, Valores
MISIÓN
“Ofrecer al mercado productos de alta calidad a precios justos, llenando las expectativas del consumidor en virtud de la excelencia en el servicio”.
Presidente
Vice- Presidente
admin.
Vice- Presidente de
Producción Gerente de
Producción
Gerente de Ventas Admin.
General
Gerente de Contabilidad y Financiero Gerente
admin.
Auxiliar Cont. 1 Asistente
admin.
Sub- Gerente de
Ventas
Encargado de Almacén Supervisor
de Planta
Encargado Planta de Alimento Auxiliar
Cont. 2 Secretaria
General
Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Vendedor 1 Vendedor 2
Merchandiser 1
Merchandiser 2 Empleado 1 Empleado 2
VISIÓN
Posicionar la marca dentro el mercado y lograr un crecimiento vertiginoso, convirtiéndonos en la empresa líder a nivel nacional con un sólido prestigio en el sector avícola.
VALORES
• Preservar la calidad del medio ambiente en nuestros procesos productivos.
• Crear un enlace armonioso con nuestra comunidad.
• Proporcionar fuentes de trabajo estables.
• Mantener sólidas relaciones con nuestros clientes y proveedores.
2.3 Análisis FODA
2.3.1 Fortalezas
▪ Contratos de exclusividad de venta de la marca en algunos supermercados.
▪ Las plantas de la competencia se encuentran lejos de la zona metropolitana.
En Santo Domingo, son cuatro las marcas de huevos que se producen y comercializan y Don Chichi cuenta con una participación del mercado de un 19%.
A continuación se presentara un gráfica, del porcentaje actual de las marcas que se comercializan en el mercado:
Market Share.
35%
20%
26%
19%
Huevos Endy Don Huevo Don Papito Don Chichi
Fuente: estudio de campo, por IMPROHUEVO en noviembre del año 2008.
Base: 300 personas.
• Son productores y distribuidores de sus productos directo al consumidor a través de los supermercados y mayoristas, pero sin embargo algunos de sus competidores no los producen sino que los compran directamente en el Cibao;
esta ventaja garantiza que el huevo posea la frescura que el cliente exige y saben exactamente el tiempo que tienen de postura.
• Poseen máquinas clasificadoras de huevos, única empresa que cuenta con la misma, ofreciendo así un producto con mejor presentación y calidad.
• Producción equitativa con la demanda, lo que garantiza un producto fresco.
• Producción de alimentos incorporada, lo que permite minimizar los costos y ofrecer un precio más competitivo.
2.3.2 Oportunidades
• Precios de los productos sustitutos más elevados.
• Exportar el producto.
• Expansión de la empresa a una tercera localidad.
• Descuido de la competencia hacia clientes pequeños.
2.3.3 Debilidades
• Poseen dos granjas: Una en el Higüero y otra en el Km. 22. En Granja Higüero es que se encuentra la producción completa y en Granja Jocelyn se realizan las ventas, esta la planta de alimento y oficinas de contabilidad y distribución. Esto en ocasiones dificulta el desempeño y aumenta los costos, debido a que hay que llevar el alimento de Jocelyn a Higüero para las gallinas y luego de esto, traer los huevos de Higüero a Jocelyn para que puedan ser vendidos. Suele suceder, que existen clientes esperando por la compra de los huevos y no hay existencia en Jocelyn, sin embargo en la otra granja si, y por esa razón se pierde la venta en el momento por no tener el producto disponible allí.
• La empresa no cuenta con la flotilla suficiente para la distribución de los huevos, y en ocasiones se ven en la obligación de tener que retrasar los pedidos.
• Existen las roturas de los huevos, lo cual ocasiona pérdidas debido a las malas condiciones en que se encuentra la carretera en el trayecto de los huevos de Higüero a Jocelyn.
• La ubicación del centro de distribución está un poco retirado de la ciudad (Aut.
Duarte y Villa Mella), lo cual atribuye altos costos de combustibles y retraso en tiempo de entrega de los pedidos a los supermercados.
2.3.4 Amenazas
• Poco conocimiento popular de los valores nutricionales del huevo.
• Mitos acerca del consumo de huevo.
• Fluctuación de la tasa del dólar.
• El 90% de la materia prima es de importación.
• Encarecimiento de la materia prima, sujeta a eventos internacionales.
• Medidas políticas y económicas del país.
• Fuerte impacto de la competencia a nivel de precio, ya que no todos acaparan las normas de regulación de precios.
• Catástrofes naturales que afectan la producción y distribución como son Ciclones, huracanes, tormentas, etc.
• Productos sustitutos.
• Entrada de nuevos competidores.
• Por el mismo motivo de que el precio del huevo depende de la oferta y la demanda, la desventaja principal es que si el precio se cae, o disminuye considerablemente, en ocasiones se vende por debajo del costo y se van descapitalizando, sin poder hacer nada, ya que si de manera general no se toman medidas, la oferta seguirá alta.
Capítulo 3. Sistema actual de almacenaje de Granja Jocelyn. 12
12 Reunión con el Sr. Pedro Baba y Sr. Buenaventura Luna
3.1 Descripción del proceso
La naturaleza del producto que comercializa Granja Jocelyn, requiere un proceso muy estructurado y controlado a razón de que, el producto es muy delicado y se requieren ciertos parámetros de control de calidad para su producción, almacenamiento, conservación y distribución en los canales de venta.
Por las razones anteriores, para poder analizar el proceso de almenaje de Granja Jocelyn, se debe segregarlo en tres períodos los cuales son:
1. Proceso en la Planta de Producción de Alimentos (Período 1) 2. Proceso en la Granja de Producción de Huevos (Período 2)
3. Proceso en Almacén de Producto Terminado – Huevos (Período 3).
3.2 Análisis del proceso
Las empresas operan como un conjunto de engranes los cuales dependen uno del otro, es por ello, que para analizar el proceso de almacenaje, debemos iniciar desde el proceso de producción.
A continuación se detallará cada uno de los tres períodos.
Período 1 (Planta de Producción de Alimentos)
En el área de producción de alimentos para aves o la “Planta de Producción de Alimentos” se llevan a cabo operaciones destinadas a la producción de los distintos alimentos que consumen las aves en sus distintas fases de vida y producción.
Actualmente se producen quince tipos de alimentos distintos dependiendo de la etapa en que se encuentre la gallina:
1. Para Reproductoras: Iniciador, Crecimiento, Pre-Postura, Postura Fase 1, Postura Fase 2, Postura Fase 3.
2. Para Ponedoras (Producción): Pre-Iniciador, Iniciador, Crecimiento, Pre-Postura, Postura Fase 1, Postura Fase 2, Postura Fase 3, Postura Fase 4, Postura Fase 4 (Muda).
Las principales operaciones que se llevan a cabo en esta área son las siguientes:
Recepción de materia prima: Maíz y Soya importados desde Estado Unidos son transportados desde el puerto hasta el local, donde son pesados mediante un peso industrial, examinados, y luego vaciados en almacenes y silos por medio de “gusanos”.
Además de estos dos componentes fundamentales, se recibe el núcleo (vitaminas y minerales), calcio y grasa.
Procesamiento del alimento: Los dos componentes principales (maíz y soya) son introducidos al molino industrial utilizando un panel que maneja un sistema propulsado por bombas de aire comprimido y tuberías con “gusanos”. Luego de ser molidos pasan a
una tolva donde se le agregan los demás componentes que son introducidos al sistema manualmente por medio de un receptáculo conectado a un “gusano”13. Una vez introducida la cantidad específica de componentes (utilizando formulas diseñadas para cada fase de vida y producción de la gallina) estos pasan a una mezcladora industrial.
Luego de ser mezclados los componentes, el producto terminado es vaciado por el sistema en tolvas accesibles para camiones de transporte.
Carga y despacho de camiones: Una vez que se llena el camión a granel, este pasa al peso industrial para verificar la cantidad que transporta y hacer un conduce donde queda claramente detallado el volumen de la carga y el tipo de alimento que lleva.
Terminado este proceso el camión se dirige a la granja de producción de huevos, donde una vez confirmado el tipo de alimento se deposita en los silos correspondientes.
Período 2 (Granja de Producción de Huevos)
En la Granja de Producción de Huevos se llevan a cabo operaciones que aseguran el buen funcionamiento de los sistemas que mantienen a las aves en condiciones óptimas para asegurar que la producción alcance niveles deseados en términos de volumen y calidad, desde la incubación del huevo fértil hasta la venta de la gallina cuando finaliza su etapa de producción optima. El ciclo de vida de la gallina en el área de producción es el siguiente:
1-Reproducción de la raza ponedora “Hy-Line W-98”.
2-Incubación del huevo fértil (Utilizando Incubadoras Industriales) 3-Vacunación e introducción en el sistema.
13 “Gusanos”: son una especie de tornillos “sin fin” que por medio de un giro continúo transporta material en una dirección a través de tuberías.
4-Crianza de la “polla” (utilizando naves industriales, las cuales albergan los equipos e instalaciones de jaulas para crianza de pollas ponedoras)
5-Introducción en el sistema de producción o postura (utilizando naves industriales, las cuales albergan los equipos e instalaciones de jaulas para gallinas adultas).
6-Venta del ave al finalizar la etapa de producción.
Las principales operaciones que se llevan a cabo en esta área son las siguientes:
Incubación del huevo fértil: una vez recolectados los huevos fértiles desde la nave de reproductoras, estos son almacenados en un cuarto frío hasta que termine el proceso de incubación de la semana. Cuando llega el momento, estos son introducidos manualmente al sistema de incubación y son incubados durante una semana.
Introducción de alimento en el sistema: Los camiones cargados de alimento, pasan por un pozo (de aprox ½ metro de profundidad) que contiene desinfectantes para evitar contagio de enfermedades. Luego se procede a verificar el conduce para determinar qué tipo de alimento lleva cargado. Una vez determinado el tipo de alimento, el camión es dirigido hacia los silos correspondientes situados frente a las naves de producción para descargar el alimento. Una vez el alimento es introducido al sistema, una computadora dirigida por paneles electrónicos se encarga de sacar el alimento del silo y llevarlo vía tuberías hasta carros que transportan el alimento de un extremo a otro de la nave permitiendo que este caiga en canaletas situadas a los costados de las jaulas.
Inspección de los sistemas: esta inspección regular consiste en determinar fallas en los sistemas de agua, alimentación y recolección. El sistema cuenta con alarmas que producen sonido y luz para alertar de posibles fallas importantes como variación en la
presión del agua de las tuberías, fallas en el sistema automático de alimentación, fallas en el sistema eléctrico, etc.
Recolección de aves muertas: en la etapa de producción se trabaja con un nivel de mortalidad aceptado para cada lote. A diario son extraídas las aves que mueren dentro del sistema (1% mensual) y apiladas al inicio de la nave para su posterior conteo y anotación.
Control y prevención: Todos los lotes en producción son examinados regularmente por nutricionistas, veterinarios y supervisores, en búsqueda de indicios de mala nutrición, infecciones o enfermedades. Se utilizan métodos estadísticos para determinar peso promedio del ave, nivel de producción (volumen y calidad), mortalidad del ave, entre otros.
Limpieza y desinfección de naves: cuando un lote finaliza su vida de producción y es extraído para su venta, las naves son desinfectadas utilizando bombas de agua a presión con poderosos desinfectantes. La materia fecal acumulada durante todo el proceso (fosas bajo las naves) son evacuadas utilizando un sistema de tuberías que introducen agua a presión y conducen la materia hacia lagunas adyacentes construidas para este fin.
Recolección de huevos: la producción del día que se encuentra en cintas recolectoras situadas a costados de las jaulas, es transportada hasta la cabeza de la nave donde pasa a un conveyor y éste a su vez transporta los huevos hasta un almacén central donde son inspeccionados para retirar manualmente huevos rotos o sucios. Luego de la inspección, el huevo sigue su trayectoria por el conveyor hasta llegar a una empacadora donde se imprime sobre el huevo la marca y luego se empaca en cartones “30/1” y se introducen en cajas plásticas de 12 cartones.
Carga y despacho: luego de la recolección, las cajas de huevos son cargadas en camiones para ser transportadas hasta un almacén donde serán clasificados y re- empacados. Para el control de la carga y despacho se utilizan conduces.
Período 3 (Almacén de Producto Terminado – Huevos)
En este almacén se llevan a cabo operaciones de clasificación del huevo por peso y tamaño para su posterior re-empaque (6/1, 12/1, 15/1, 18/1, 20/1, 30/1) y despacho.
Las principales operaciones que se llevan a cabo en esta área son las siguientes:
Recepción de camiones: una vez que llegan los camiones cargados de cajas de huevos, éstos son descargados utilizando carros de carga manuales y transportados hacia el inicio del sistema de clasificación.
Clasificación de huevos: Los huevos son introducidos al sistema utilizando brazos de succión que permiten al operador sostener los huevos desde el cartón y colocarlos en el sistema para ser clasificados por peso y tamaño.
Re-empaque de huevos: Una vez salen del sistema de clasificación, los huevos son re- empacados manualmente en distintos empaques (6/1, 12/1, 15/1, 18/1, 20/1, 30/1) y plastificados de ser necesario (solo empaques 20/1 y 30/1, que además llevan una etiqueta del producto). Una vez empacados se les estampa la fecha de expiración y son colocados nuevamente en las cajas plásticas para su despacho.
Recepción de materia prima: La materia prima fundamental de esta área son las presentaciones de cartones y estuches que son vendidos en las cadenas de
supermercados. La recepción consiste en una inspección de la carga procedente de los suplidores para su posterior almacenaje.
Carga y despacho de camiones: Inmediatamente llegan facturas desde el departamento de ventas, éstas son analizadas y se procede a cargar los camiones de transporte con las requisiciones de productos especificados. Uno a uno cada cargamento es colocado en el área de despacho para su verificación y posterior carga.
3.3 Documentos en que se registran los procesos
Todas las organizaciones poseen un conjunto de procedimientos rutinarios para llevar a cabo las operaciones diarias los cuales sirven de guía para proceder ante ciertas situaciones y facilitar el trabajo diario. Estos procedimientos no siempre son elaborados mediante análisis y estudios con el fin de ser mejorados, sino que mas bien son un despliegue de procesos repetitivos que fácilmente pueden seguirse a modo de secuencia hasta que en algún momento, una situación rompa los esquemas elaborados previamente, como es el caso de Granja Jocelyn.
La empresa en cuestión no posee un manual de procedimientos, políticas y reglas para llevar a cabo sus procesos, sino que, van llevando a cabo sus operaciones regularmente y van trabajando correctivamente ante las situaciones de caos que puedan generarse en algunas ocasiones.
A continuación se detallaran los documentos en que son registradas cada una de las operaciones que intervienen desde el proceso de almacenaje del producto, hasta la entrega al cliente:
El conduce
Luego de las gallinas poner los huevos, estos son recogidos en cartones (empaques) de 30 unidades, y son llevados al almacén en Granja Higüero, donde ahí serán colocados en cajas plásticas de 12 cartones c/u. posteriormente, estos son cargados hacia los camiones que se encargan de transportarlos hacia Granja Jocelyn. Inmediatamente el camión o la patana están cargados totalmente, el chofer recibe en la oficina un conduce emitido a nombre de Granja Jocelyn, con el total de huevos contenidos en el camión.
El conduce contiene los siguientes datos:
Nombre y dirección de la empresa donde se transportarán los huevos.
Fecha actual.
Tipos de huevos montados en el camión por unidad y por caja.
Precio (en el caso de Granja Jocelyn no lo lleva, porque es un proceso interno, ya que la empresa es la misma).
Total de unidades de huevos y total de cajas.
Firma de quien emite el conduce.
Firma del chofer que va a transportar los huevos.
El conduce esta conformado por un original y dos copias. Una copia se queda en el talonario, y el original y otra copia van con el chofer.
(Ver Anexo 1)
Llegada de los huevos a Granja Jocelyn (entrada a almacén)
El chofer es recibido en la oficina de Granja Jocelyn, en la cual hace entrega del conduce original, luego, se dirige hacia el almacén de despacho de huevos, donde se procede a descargar el camión.
Luego de terminar el proceso de desmonte, el encargado de almacén hace un conteo de las cajas descargadas, con el propósito de rectificar que no hay ninguna discrepancia en el conduce, con relación a la cantidad y tipo de huevos recibidos.
Posteriormente a la revisión, se procede a retirar los huevos de las cajas plásticas, con la finalidad de clasificarlos a mano, colocando en un área distinta, los sucios y muy pequeños. En caso de encontrarse estos muy mezclados, se apartan los huevos que serán despachados a los clientes de contado, y los que serán preparados para destinarlo a los supermercados, estos, son colocados en lugares específicos, para ser empacados por los empleados del almacén.
Hay diferentes tipos de empaques:
Cartones/Empaques de 30 unidades: Huevos Grandes, Medianos, Económicos Cartones/Empaques de 20 unidades: Huevos Jumbo/Grandes
Cartones/Empaques de 15 unidades: Huevos Grandes
Estos llevan etiqueta del tipo que se esta empacando, luego se plastifica, y se colocan nuevamente en las cajas plásticas.
Empaques de 18 unidades
Empaques de 12 unidades de cartón o de Foam
Empaques de 6 unidades (estos no llevan etiquetas, ni plásticos, debido a que están timbrados con los datos necesarios, y requeridos por las normas de calidad).
Los huevos se preparan de acuerdo a los pedidos que haya en almacén, y normalmente un poco más por encima de estos, en caso de tener disponibilidad, para así agilizar el proceso de despacho.
Los pedidos son tomados por el departamento de ventas en la oficina, donde los encargados, mediante órdenes de compra o llamadas previamente realizadas o recibidas de los clientes, proceden a facturarle. Posteriormente, son enviadas dichas facturas al almacén para ser despachadas.
(Ver anexo 2)
La factura
Las facturas constan de un original y tres copias. El original y una copia van hacia el supermercado (depende del cliente) y vendrá firmada y sellada con una hoja impresa de
recepción de mercancía. Las demás copias son para procesos internos de contabilidad y almacén.
El proceso de despacho de los huevos directamente en la granja es totalmente distinto.
Estos huevos no son empacados, sino, despachados de acuerdo al tipo de huevo que el cliente haya adquirido.
Las facturas son realizadas de acuerdo al inventario en existencia, además de que el departamento de ventas, cuenta con un programa donde cada cliente tiene asignado días específicos, y la cantidad de huevos que le serán despachados, siempre y cuando haya la disponibilidad, de no ser así, se le despacha de manera equitativa, de acuerdo a antigüedad del cliente, fidelidad o manera de pago del cliente (crédito o contado).
El sistema de ventas factura los huevos por cajas de 360 unidades (12 cartones). A su vez, el departamento también cuenta con una herramienta en Excel que fue creada con la finalidad de poder facturar de manera detallada los cartones.
(Ver anexos 3 Y 4) Recibos de Ingreso
Normalmente los clientes no exigen los recibos de ingreso, sin embargo debido a que se debe emitir para poder debitar dicho pago del balance en la cuenta del cliente, se entrega a quien lo solicite, de no ser así permanece interno.
Este consta de un original y dos copias. El original, es para el cliente si lo solicita, una copia para contabilidad y la otra como soporte del depósito que será enviado al banco.
La suma de todos estos recibos en el día, se consolida en el depósito que es enviado al banco, por consiguiente, el volante de depósito será anexado a dichas copias al otro día de realizarse.
Los recibos regularmente se elaboran el mismo día en que se va a depositar, con poca frecuencia son realizados después. Esto es únicamente en caso de que se depositara por medio a transferencia o que el cliente envíe sus depósitos con un chofer.
(Ver anexo 5)
Notas de Débito
Por lo regular, estas se emiten en el caso de que le sea devuelto un cheque a algún cliente en particular. De este modo, permite cargarle el nuevo balance a su cuenta y poder así recuperar el monto en cuestión, más la comisión generada.
Estas constan de un original para el cliente, una copia para la contabilidad, y otra copia para el depósito.
(Ver anexo 6) Notas de Crédito
Las notas de crédito, son emitidas en caso de que se reciban devoluciones por parte de los clientes. En ocasiones, se presenta el caso de que el cliente aun tenga muchos
huevos en su almacén, y solo pueda recibir una parte. En el caso de los supermercados, en ocasiones detectan algún tipo de avería al momento de recibir los huevos.
Otra de las causas de las devoluciones por los supermercados, son las devoluciones por roturas, las cuales son el resultado del mal manejo de la mercancía en los tramos.
Adicionalmente, otro motivo común para la existencia de una nota de crédito es en las diferencia de precio que crean discrepancia entre las ordenes y las facturas finales.
(Ver anexo 7)
3.4 Proceso de entrega al cliente
Abriendo la orden
El paso inicial para captar ordenes nuevas es comunicarse con los encargados del manejo de los huevos en cada supermercado, para así confirmar si se necesita el producto o no, de ser así, se le toma el pedido. Si por alguna razón no hay comunicación con el encargado, la empresa se comunica con su merchandiser y este hace el pedido. Esto se realiza de este modo a raíz de que la empresa no utiliza los servicios de vendedores para su producto.
Esto es para los supermercados que no tienen días fijos para enviarle los pedidos, y los cuales envían sus órdenes para enviarle dichos pedidos fijos.
Creando la factura
Concluido este proceso, se procede a facturarle al cliente, tomando en cuenta el pedido realizado, mediante órdenes de compra previamente enviadas por los encargados de compra. Luego de creadas las facturas, se envían al almacén donde el encargado al recibirlas, traza una ruta para la entrega, y así divide los pedidos entre los camiones que los distribuyen.
El despacho (salida de almacén)
Se verifica el inventario de almacén del producto solicitado, y de acuerdo a los pedidos realizados previamente, se da salida en el sistema de inventario a los mismos. De este modo, el sistema mantiene al día la cantidad de huevos en existencia para poder realizar eficientemente los despachos.
Posteriormente, se procede a confirmar que huevos estén preparados según la orden del cliente. Con las facturas, se van cargando los camiones y a medida que esto se hace, se terminan de preparar y empacar los huevos correspondientes a otros pedidos, para que más adelante puedan ser despachados.
Esta simultaneidad de entregas, hace el proceso más eficiente, pero esto sólo puede llevarse a cabo, si se dispone de un inventario suficiente, facilitando así el proceso, solo teniendo que cargar los camiones y despacharlos.
Esto se logra cuando se clasifican y preparan los huevos con anterioridad, al menos un día antes de su despacho.
