Diseño de una propuesta de mejoramiento en la gestión de la satisfacción al cliente, basado en la NTC ISO 9001:2015, para la empresa Tyco Services S A sede Bogotá

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(1)DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE, BASADO EN LA NTC ISO 9001:2015, PARA LA EMPRESA TYCO SERVICES S.A SEDE BOGOTÁ. PRESENTADO POR: OSCAR JULIÁN QUIÑONES TOVAR. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2017.

(2) DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE, BASADO EN LA NTC ISO 9001:2015, PARA LA EMPRESA TYCO SERVICES S.A SEDE BOGOTÁ. PRESENTADO POR: OSCAR JULIAN QUIÑONES TOVAR. Modalidad de grado práctica social, empresarial o solidaria. Requisito parcial para obtener el título de Ingeniero Industrial. Director PABLO ELIAS VELASQUEZ PERILLA. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2017.

(3) NOTA DE ACEPTACIÓN. ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________. _______________________ PRIMER JURADO. _______________________ SEGUNDO JURADO. Bogotá, noviembre, 2017.

(4) AGRADECIMIENTOS Agradezco a Dios por guiarme y ayudarme con cada paso que doy día a día, y por la fortaleza que me da para continuar y aprender de alguna dificultad presentada. Gracias a mis padres por el apoyo incondicional que he recibo en el transcurso de todos mis proyectos, por la confianza y guía que me brindan con cada reto que se me presenta, ellos son el pilar fundamental y ejemplo a seguir para mi vida. Gracias a la universidad y a todos esos docentes que aportaron sus conocimientos y pusieron su granito de arena para mi futuro aprendizaje y formación profesional.. DEDICATORIA A Dios por darme grandes oportunidades en la vida, porque me dio una familia maravillosa que me brinda apoyo y tranquilidad en todas las situaciones o adversidades presentadas, ellos me ayudan a forjar un buen futuro y a crecer ética, moral y profesionalmente..

(5) TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 9 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 10 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 10 1.3 JUSTIFICACIÓN........................................................................................... 11 1.4 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 12 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 12 1.6 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO ............................................................... 13 1.6.1 TEMÁTICA ................................................................................................ 13 1.6.2 ESPACIO – TEMPORAL ........................................................................... 13 2. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................. 14 2.1 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 14 2.1.1 Conceptos Básicos De Servicio Al Cliente ............................................. 14 2.1.3 Creación de clientes satisfechos. ........................................................... 15 2.1.4 Capacitación para la satisfacción al cliente ............................................ 17 2.1.5 Medición de la satisfacción del Cliente en las Organizaciones .............. 18 2.1.6 El cuadro de mando integral ................................................................... 19 2.1.6.1 Cuadro de mando como sistema de gestión ....................................... 19 2.1.7 Balanced Scorecard ............................................................................... 20 2.1.8 Perspectivas del Balanced Scorecard .................................................... 21 2.1.8.1 Perspectiva financiera. ........................................................................ 22 2.1.8.2 Perspectiva del cliente......................................................................... 22 2.1.8.3 Perspectiva procesos internos. ........................................................... 22 2.1.8.4 Perspectiva de formación y crecimiento. ............................................. 22 2.1.9 Norma Técnica Colombiana ISO 9001:2015 .......................................... 24 2.1.10 Estructura de la norma ISO 9001:2015 ................................................ 24 2.1.11 Otra normatividad ................................................................................. 25 2.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 26 2.3 MARCO LEGAL ............................................................................................ 27 2.4 MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................ 28.

(6) 2.4.1 Objetivos Organizacionales de Gestión Integral ..................................... 28 2.4.2 Valores Corporativos: ............................................................................. 28 2.4.3 Política de Gestión Integral .................................................................... 29 2.4.4 Orientaciones estratégicas ..................................................................... 29 2.4.5 Nuestra Promesa ................................................................................... 29 2.4.6 Nuestro Propósito ................................................................................... 29 2.4.7 Mapa De Procesos ................................................................................. 30 3. DESARROLLO METODOLÓGICO .................................................................... 31 3.1 Fuentes y técnicas de recolección de la información.................................... 31 3.2 Método de investigación ............................................................................... 31 3.2.1 Diagnosticar la manera en la que la organización atiende las necesidades de los clientes y la metodología utilizada para la medición de satisfacción de los mismos. ............................................................................. 32 3.2.2 Desarrollar una herramienta de control y medición para indagar con exactitud las necesidades y expectativas del cliente ....................................... 33 3.2.3 Difundir la herramienta de control y medición a todos los colaboradores de la empresa Tyco Services S.A. .................................................................. 35 4. DISEÑO INGENIERIL ..................................................................................... 37 4.1 Diagnostico ................................................................................................... 37 4.1.1 Encuestas de Satisfacción ......................................................................... 37 4.1.2 Resultados encuestas ............................................................................... 38 4.1.3 Diseño de mapa estratégico y cuadro de mando....................................... 39 4.1.3.1 Metodología de evaluación y Control .................................................. 44 4.1.3.2 Metodología basada en el riesgo ........................................................ 46 4.1.3.3 Tratamiento del riesgo ......................................................................... 52 4.1.4 Diseño de Boletines informativos de Gestión Calidad ............................... 53. 5. CONCLUSIONES ............................................................................................ 56 6. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 57 7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 58 ANEXOS ................................................................................................................ 60 ............................................................................................................................... 76.

(7) LISTAS DE FIGURAS FIGURA 1 Modelo Acsi De Satisfacción Del Cliente.............................................. 17 FIGURA 2: Componentes Del Mando IntegraL ...................................................... 20 FIGURA 3 Perspectivas Balanced Scorecard ........................................................ 23 FIGURA 4 Management Of Performance Measurement Cycle.............................. 23 FIGURA 5 Mapa De Procesos Tyco Services S.A ................................................. 30 FIGURA 6 Proceso De Las Cuatro Fases ............................................................. 34 FIGURA 7: Mapa Estratégico De Beneficios ......................................................... 40 FIGURA 8 Tablero De Mando ................................................................................ 44 FIGURA 9 Carta Del Indicador............................................................................... 45 FIGURA 10 Análisis De Causas Y Acciones Propuestas ...................................... 46 FIGURA 11 Tratamiento Del Riesgo ...................................................................... 53. LISTAS DE TABLAS. TABLA 1 Estructura De La Iso 9001:2015 ............................................................. 24 TABLA 2 Resumen Metodológico De Objetivos..................................................... 32 TABLA 3 Encuestas De Satisfacción ..................................................................... 37 TABLA 4 Tablero De Mando .................................................................................. 41 TABLA 5 Identificación De Riesgos ....................................................................... 47 TABLA 6 Tabla De Impacto Del Riesgo ................................................................. 50 TABLA 7 Tabla De Probabilidad Del Riesgo .......................................................... 51 TABLA 8 Matriz De Evaluación Del Riesgo ........................................................... 51 TABLA 9 Interpretación De La Severidad Del Riesgo ............................................ 52. LISTAS DE ILUSTRACIONES. ILUSTRACIÓN 1 Presentación De Resultado De Encuestas ................................ 54. 7.

(8) LISTA DE ANEXOS ANEXO A Encuesta De Servicios ANEXO B Encuesta De Mantenimiento ANEXO C Encuestas De Instalaciones ANEXO D Encuesta Source Tagging ANEXO E Resultados Encuesta De Servicios ANEXO F Resultados Encuesta De Mantenimiento ANEXO G Resultados Encuesta Proyectos ANEXO H Resultados Encuesta De Source Tagging ANEXO I Boletín De Política De Gestión ANEXO J Boletín Objetivos Organizacionales ANEXO K Boletín De Procesos. 8. 60 61 62 63 64 67 71 73 76 77 78.

(9) INTRODUCCIÓN La calidad en el servicio al cliente es un proceso fundamental para todas las empresas, con el fin de ofrecer un buen servicio y producto, para ello es necesario conocer todos los requerimientos y necesidades de los mismos, creando así una publicidad gratuita a través de ellos y beneficiando a la empresa con nuevos clientes interesados en los productos o servicios ofrecidos por esta. Sin embargo, algunas organizaciones dan más relevancia a otras actividades o procesos, dejando a un lado el servicio que se brinda, en cuanto a la calidad, la eficiencia y la eficacia que ofrecen a los clientes; olvidando que ellos son un aspecto vital para poder mantener la rentabilidad y el éxito continuo en la empresa. Por esta razón la alta dirección debe enfocarse a la mejora continua en pro del servicio al cliente. Teniendo en cuenta lo anterior en este proyecto se diseñó una propuesta de mejoramiento para la gestión de calidad del servicio al cliente, en la empresa Tyco Services S.A, tomando como referencia la ISO 9001:2015, donde se diagnosticó la satisfacción de los clientes por medio de indicadores de productividad y a partir de ellos se planteó una solución y mejora para cada proceso de gestión.. 9.

(10) 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Las organizaciones deben realizar grandes esfuerzos para obtener la credibilidad y confianza de sus clientes, pues lo fundamental para destacarse como una empresa exitosa, es brindar una buena calidad en los servicios o productos que adquieran, satisfaciendo a cabalidad todos sus requerimientos. La norma ISO 9001:2015 es una herramienta para las empresas que proyectan expandirse y buscar nuevas oportunidades en el mercado, ya que esta certificación ofrece a los clientes de cada organización, la satisfacción en sus requerimientos y asegura una mejora continua en sus productos o servicios, involucrando todos los procesos operativos, administrativos y gerenciales. Para la empresa Tyco Services S.A. el factor más importante es el cliente, por ende, la estrategia ideal es ofrecer productos óptimos al igual que servicios postventas competitivos con el fin de atraer nuevos clientes y conservar los que tiene actualmente la organización; con base a lo anterior, se pretende mejorar los estándares de servicio dando respuesta oportuna a las solicitudes de los mismos con mayor calidad, generando una solución oportuna aún en el producto no conforme, puesto que se han presentado varios incidentes, con respecto a la funcionalidad de estos después de cierto periodo de uso. Además, se pretende reducir el índice de quejas y reclamos, automatizando una herramienta de tal manera que se habiliten varios canales, donde el cliente pueda dar una opinión acerca de la satisfacción recibida al momento de haber adquirido el servicio o producto. Teniendo en cuenta lo previamente mencionado, la empresa Tyco Services S.A, requiere una propuesta de mejoramiento para medir la satisfacción de sus clientes, con respecto a los productos y servicios que cada uno adquiere.. 10.

(11) 1.3 JUSTIFICACIÓN “La competitividad cada vez se torna más agresiva y genera la necesidad a la gerencia de mercados de actualizar sus funciones, crear, desarrollar nuevos programas que no solo le permitan conquistar nuevos mercados, sino garantizar la fidelidad de sus clientes” (Vanegas, 2016) Para la empresa Tyco Services S.A una de sus prioridades es ofrecer productos y servicios de calidad hacia el cliente, por lo que es fundamental indagar las necesidades de los mismos, para desarrollar un ambiente de confianza y seguridad, pues la única forma de establecer una relación a largo plazo es manteniendo la satisfacción pertinente a las peticiones del cliente. Por tal motivo es necesario realizar un estudio de seguimiento, medición y mejora continua que den a conocer de cierta forma las solicitudes que ellos requieran. Las necesidades de mejoramiento del servicio al cliente en la empresa Tyco Services S.A se encuentran al surgimiento de reclamaciones y quejas de ciertos procedimientos que se ofrecen cuando se tiene que instalar, verificar o reparar ciertos productos que se han solicitado. No obstante, la gerencia percibe que para ser competitivo no solo se requiere de una variedad de productos, por lo que es necesario conocer las expectativas y percepciones de sus clientes, atendiendo las oportunidades de mejora. Con el desarrollo de la presente propuesta se dio cumplimiento a los requisitos de la NTC ISO 9001:2015 para garantizar la satisfacción total del cliente, teniendo en cuenta los objetivos o metas que se plantea la empresa, y a su vez mejorar este tipo de procesos y procedimientos, permitiendo ofrecer un buen servicio y calidad en el producto.. 11.

(12) 1.4 OBJETIVO GENERAL. Diseñar una propuesta de mejoramiento en la gestión de la satisfacción al cliente, basado en la NTC ISO 9001:2015, para la empresa Tyco Services S.A – sede Bogotá 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 1. Diagnosticar la manera en que la organización atiende las necesidades de los clientes y la metodología utilizada para la medición de satisfacción de los mismos. 2. Desarrollar una herramienta de control y medición para indagar con exactitud las necesidades y expectativas del cliente. 3. Difundir la herramienta de control y medición a todos los colaboradores de la empresa Tyco Services S.A para garantizar la satisfacción total al cliente y el aseguramiento de la mejora continua de los productos y servicios.. 12.

(13) 1.6 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO. La presente propuesta tuvo como alcance el desarrollo de mejoramiento del Sistema de Gestión de Calidad en la empresa Tyco Services S.A, enfocándose en la calidad del servicio para aumentar la satisfacción del cliente, y así tomar un diagnóstico de la situación actual para realizar sus planes de mejoramiento en los problemas o causas raíces. 1.6.1 TEMÁTICA. El presente estudio se basó en el diseño de mejoramiento en la gestión de la satisfacción al cliente, basado en la NTC ISO 9001:2015 1.6.2 ESPACIO – TEMPORAL. El presente estudio se realizó en la empresa Tyco Services S.A - Sede Bogotá del año 2017. 13.

(14) 2 MARCO DE REFERENCIA. 2.1 MARCO TEÓRICO 2.1.1 Conceptos Básicos De Servicio Al Cliente Definición. "El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una Compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y Expectativas de sus clientes externos". (Humberto, 2003) Características del servicio al cliente 1. El servicio al cliente es un intangible. Es eminentemente perceptivo, así tenga Algunos elementos objetivos. 2. Es perecedero. Se produce y consume instantáneamente. 3. Es continuo. Quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio. 4. Es integral. En la producción del servicio es responsable toda la organización. Por ello, todos los colaboradores de la empresa son parte fundamental en la Calidad del ciclo del servicio, que genera la satisfacción o insatisfacción de los Clientes. 5. La oferta del servicio promesa básica es el estándar para medir la satisfacción de los clientes. "El cliente siempre tiene la razón cuando exige que cumplamos lo que prometemos". 6. Por ende, el foco del servicio es la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes. 7. La prestación integral del servicio genera valor agregado, el cual asegura la permanencia y lealtad del cliente. El, en los nuevos mercados, compra valor agregado.. 2.1.2 La importancia de la satisfacción al cliente. Cualquier negocio tiene cuatro metas clave: 1. 2. 3.. Satisfacer a sus clientes Conseguir una mayor satisfacción del cliente que la de sus competidores Conservar los clientes en el largo plazo 14.

(15) 4.. Ganar penetración en el mercado. Para alcanzar estas metas, un negocio debe entregar a sus clientes valor siempre creciente. El valor, es la calidad relacionada con el precio. Los clientes ya no adquieren sólo con base en el precio. Comparan el paquete total de productos y servicios que ofrece un negocio con el precio y la oferta de la competencia. El paquete de beneficios al consumidor influye en la percepción de la calidad e incluye el producto físico y sus dimensiones cualitativas; el apoyo antes de la venta, como una facilidad en la colocación de pedidos; una entrega rápida, oportuna y precisa, y un apoyo postventa, como el servicio en el campo, garantías y apoyo técnico. Se consigue la satisfacción del cliente cuando los productos y servicios cumplen o exceden las expectativas de los clientes: Nuestra definición principal de la Calidad. El enfoque de los clientes no es simplemente un problema de calidad sino buena práctica de los negocios que se traduce directamente en mayores utilidades. Algunos estudios han demostrado que cuesta aproximadamente 5 veces más atraer clientes nuevos que conservar los anteriores, y que los clientes satisfechos adquieren más y están dispuestos a pagar precios elevados. (Gonzalez, 2016) Una fuerte ventaja competitiva es impulsada por los deseos y necesidades de los clientes; su satisfacción a través de productos superiores y de la excelencia en el servicio es una manera importante de tener una ventaja competitiva. La conservación de los clientes es factor clave del éxito competitivo y está íntimamente ligado con la calidad y la satisfacción del consumidor. Las características del producto tienen mucha influencia en la primera venta que se hace; en ese momento, los clientes desconocen los problemas de calidad que puedan resultar. Sin embargo, la calidad del producto y del servicio rendido durante la vida del producto determina la cantidad de eventos subsecuentes. (Torres, 2003) 2.1.3 Creación de clientes satisfechos.. La satisfacción del cliente resulta de proporcionar bienes y servicios que satisfagan o excedan sus necesidades. Las necesidades y expectativas reales del cliente se conocen como calidad esperada, que es lo que el cliente supone que recibirá del producto. El productor identifica estas necesidades y expectativas y las traduce en especificaciones para productos y servicios. La calidad real es el resultado del proceso de producción y lo que realmente se entrega al cliente y puede diferir considerablemente de la calidad esperada. Esta diferencia ocurre cuando, de un paso al siguiente, se pierde o mal interpreta información. Por ejemplo, investigación errónea de mercado puede evaluar de manera incorrecta las necesidades y 15.

(16) expectativas reales del cliente, los diseñadores de productos y servicios pueden desarrollar especificaciones que no reflejen de manera adecuada estas necesidades. (Álveraez, 2003) El personal de contacto con el cliente pudiera no entregar de acuerdo con especificaciones. Una complicación adicional proviene del cliente, que ve y supone la calidad del producto (calidad percibida) de forma considerablemente distinta a lo que de hecho recibe (calidad real). Dado que la calidad percibida es la que impulsa el comportamiento del cliente, en esta área es donde realmente se deberían centrar las preocupaciones. Estos diferentes niveles de calidad se pueden resumir mediante una ecuación fundamental: Calidad percibida - calidad real- calidad esperada Cualquier diferencia entre la calidad esperada y la real puede causar ya sea una satisfacción no esperada (cuando la calidad real es superior a la esperada) o una falta de satisfacción (si la calidad real es inferior a la esperada). Para comprender estas relaciones se requiere de un sistema para medir la satisfacción del cliente y la capacidad de utilizar la retroalimentación para el mejoramiento. Este modelo sugiere que los productores deben tener gran cuidado en asegurarse que las necesidades del cliente se cumplen o se exceden, tanto en el proceso de diseño como en el de producción. Modelo del índice de satisfacción del cliente según National Quality Research center se ilustra en la Figura 1.. 16.

(17) Figura 1 Modelo ACSI de satisfacción del cliente. Fuente: https://jorriveraunah.files.wordpress.com/2011/06/creacic3b3n-de-clientessatisfechos.pdf {En línea}. {Citado Octubre del 2016}.. 2.1.4 Capacitación para la satisfacción al cliente Generalmente la capacitación en el servicio al cliente consiste en el aprendizaje de procedimientos internos, formas, sistemas entre otros. A continuación, se presentarán tres técnicas, que pueden entrelazarse en el montaje de un aprendizaje continuo para la satisfacción al cliente: (Garcia, 2003) 1. Herramienta: Es necesario que los empleados de contacto con al cliente aprendan todos los procedimientos internos disponibles para procesar los pedidos de clientes, respondan a sus preguntas a sus preguntas y manejen sus solicitudes. 2. Las Técnicas: Estas se refieren a los métodos que se han sugerido para servir de manera afectiva a los clientes cuando se interactúan directamente con ellos por correo, por teléfono o personalmente. Existen técnicas para saludar a los clientes, calmar a los clientes irritados, dar gracias a los clientes por su compra y hacerlos sentir importantes. 3. Experimentos y triunfos: En cuanto a los empleados, es moldear o demostrar contactos altamente afectivos con el cliente, necesitan construir una idea mental sobre las relaciones con los clientes para saber de qué manera son percibidas como se sientan la gran mayoría de las experiencias de contacto con el cliente.. 17.

(18) 2.1.5 Medición de la satisfacción del Cliente en las Organizaciones Es importante que en las organizaciones se pueda realizar la Medición de la satisfacción al cliente y además analizar la satisfacción al cliente para de esa manera poder comprenderlo y también conocer con más detalle el mercado en el cual está insertada la empresa. Siempre es conveniente escuchar a los clientes para poder interpretar sus necesidades y así estudiar de la información obtenida en los niveles de satisfacción alcanzados. Los productos y servicios que elabora la empresa tienen que estar íntimamente ligados a la satisfacción de los clientes para poder efectuar la medición de la satisfacción al cliente y ganar más participación en el mercado optimizando el flujo operativo. En realidad, se trata de que la organización canalice su fuerza operativa en pos de lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes lo cual también va a estar directamente relacionado con la capacitación de las personas de una manera organizada para poder medir su satisfacción. (Ventura, 2016). A continuación, se presentan algunos elementos a considerar al momento de evaluar y controlar los procesos que pretendan realizar una correcta medición de la satisfacción al cliente: ✓ Es sumamente importante determinar cuáles son las necesidades de los clientes. ✓ Analizar el ciclo del servicio, en cual consiste en la determinación de los elementos claves como son las tendencias temporales de la necesidad de atención al cliente, la determinación de las necesidades del cliente entre otros. ✓ El diseño de encuestas las cuales permitirán conocer las preferencias, inquietudes y también las expectativas de los clientes. ✓ La evaluación del servicio de calidad el cual tendrá relación con la atención personalizada del cliente siendo una de las mejores maneras de lograr la fidelización de los clientes. Como ejemplo se citan: • • • •. Mostrar atención al cliente Contar con una presentación personal adecuada Brindar una atención personalizada y ser amable en el trato Contar con la información adecuada para evacuar las dudas que se. 18.

(19) • •. presenten y brindar un mejor asesoramiento. Prestar atención a la expresión corporal y también la expresión verbal con el cliente. Se debe retroalimentar las relaciones entre clientes y empleados la cual ira perfeccionándose en el tiempo en todos los procesos de atención al cliente.. Otras maneras de realizar la medición de la satisfacción a los clientes consistirán en analizar los niveles de quejas, las devoluciones, las reparaciones, los retrasos en las entregas, entre otros detalles. Realizar estudios de mercado que tengan como objetivo la retención y también la captación de nuevos clientes. (Jorriveraunah, 2016) 2.1.6 El cuadro de mando integral. El mando de cuadro integra traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. (Norton R. S., 2014) 2.1.6.1 Cuadro de mando como sistema de gestión. El cuadro de mando integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están usando el cuadro de mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. (Norton R. S., 2014) Están utilizando el enfoque de medición del cuadro del mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos: 1. 2. 3. 4.. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. Planificar, establecer objetivos y a linear las iniciativas estratégicas. Aumentar el feedback y formación estratégica.. 19.

(20) Figura 2: Componentes del mando integral. Fuente: ROBERT S. KAPLAN & DAVID P. NORTON. Cuadro De Mando Integral. 2.1.7 Balanced Scorecard El BSC es un sistema de gestión estratégica (SGE), es decir, un sistema que ayuda a comunicar la estrategia a la organización y permite efectuar su seguimiento. Según los autores debe ser estructurado para transmitir información en dos direcciones: de arriba hacia abajo, facilitando el conocimiento útil para la toma de decisiones por parte de todas las personas de la organización, y de abajo hacia arriba para conocer el cumplimiento de la estrategia, su contenido debe estar marcado por el modelo de negocio y los planes estratégicos de la Organización. (Terricabras, 2004) . Los elementos de un buen sistema de gestión estratégica en un buen BSC, debe incorporar los siguientes elementos: • • •. Objetivos estratégicos: representan los fines que se quieren conseguir y que son consecuencia de la misión, la visión y el modelo de negocio de la organización. Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos. Iniciativas estratégicas: Son los proyectos que permiten alcanzar los. 20.

(21) • •. objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento. Recursos: Representan los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Responsables: aduce a cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento.. Los objetivos estratégicos del BSC se deben desplegar a toda la organización. La estrategia no la establece el director general, sino todas las personas que componen la organización. Es necesario elaborar un SGE coherente para las distintas unidades de la organización. La formulación estratégica de una empresa generalmente se desarrolla basada en tres niveles de análisis: • • •. Estrategias corporativas. Estrategia competitiva. Estrategia operativa.. Según la teoría, el modelo de gestión y planeación BSC tuvo su origen en la necesidad de trascender hacia una planificación estratégica e integrada mediante un sistema de gestión de calidad, permitiendo a las organizaciones ser competentes. (Norton R. S., 2000) En consecuencia, la ventaja de implementar el BSC en una organización posibilita transformar el plan estratégico de un documento pasivo en órdenes de "acción" para la empresa sobre una base de gestión continua y diaria. En tal contexto, el BSC proporciona un marco de mediciones de rendimiento y facilita para que los gerentes puedan identificar de manera práctica lo que debe hacerse, apoyado en una medición de la gestión como proceso integral. 2.1.8 Perspectivas del Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard (BSC) es un marco conceptual para traducir los objetivos estratégicos de una organización en un conjunto de indicadores de desempeño distribuidos entre cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos de Negocios Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Se mantienen algunos indicadores para medir el progreso de una organización hacia el logro de su visión; Se mantienen otros indicadores para medir los impulsores de éxito a largo plazo. (Durkáčová, 2014). 21.

(22) A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios. 2.1.8.1 Perspectiva financiera. Esta perspectiva se basa en los indicadores financieros tradicionales, como el retorno de inversión, crecimiento en ventas, comportamiento de las utilidades, niveles de endeudamiento, entre otros. Permite dar a los accionistas una visión acerca de cómo se ha comportado la empresa y si su inversión es buena o no. (Madrid, 2013) Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. 2.1.8.2 Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton). 2.1.8.3 Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. 2.1.8.4 Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, 22.

(23) pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. (TiedCOMM, 2016). Figura 3 Perspectivas Balanced Scorecard. Fuente:http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S166887082011000200 003 {En línea}. {Citado Noviembre del 2016}. Figura 4 Management of performance measurement cycle. Fuente: Goswami Propa, Banwet D. K, Goswami K.K, (2015) Gestión de la Operación Sostenible utilizando la tarjeta de Puntuación equilibrada como herramienta estratégica, Sciencedirect, Pag 133-143. 23.

(24) 2.1.9 Norma Técnica Colombiana ISO 9001:2015 La norma ISO 9001:2015 sitúa la nueva versión de la norma como parte integral de los esfuerzos de una organización por el desarrollo sostenible y lo fomenta como herramienta para mejorar el rendimiento general. Fomenta una mayor atención de las partes interesadas a nivel interno y a nivel externo, como parte de la adopción de un enfoque basado en riesgos para la gestión de la calidad, y enfatiza la importancia de adoptar un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) como decisión estratégica para una organización. (SGS Colombia, 2016) 2.1.10 Estructura de la norma ISO 9001:2015 Uno de los principales cambios que tuvo esta norma con respecto a la ISO 9001:2008 fue la estructura de la misma. Este cambio proviene de la adaptación al esquema común del Anexo S.L. En la tabla 1 se observa los capítulos y subcapítulos que forman parte de la estructura. Tabla 1 Estructura de la ISO 9001:2015. 0. Introducción 1. Alcance 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones 4. Contexto de la organización 4.1. Comprender la organización y su contexto 4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas 4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad 4.4 Gestión de la calidad 5. Liderazgo 5.1. Liderazgo y compromiso 5.2 Política de calidad 5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades 6. Planificación 6.1 Acciones para afrontar riesgos y oportunidades 6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos 6.3 Planificación de los cambios 7. Soporte 7.1 Recursos 7.2 Competencia. 24.

(25) 7.3 Conciencia 7.4 Comunicación 7.5 Información documentada 8. Operación 8.1 Planificación y control operativo 8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los clientes 8.3 Planificación operacional 8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios 8.5 Desarrollo de productos y servicios 8.6 La producción de bienes y prestación de servicios 8.7 Liberación de bienes y servicios 8.8 No conformidades de bienes y servicios 9. Evaluación del desempeño 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 9.2 Auditoría Interna 9.3 Revisión por la dirección 10. Mejora 10.1 No conformidad y acciones correctivas 10.2 Mejora Fuente: Elaboración Propia. 2.1.11 Otra normatividad ➢ ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario proporciona una referencia esencial para la comprensión e implementación adecuadas de esta Norma Internacional. Los principios de la gestión de la calidad se describen en detalle en la Norma ISO 9000 y se han tenido en cuenta en el desarrollo de esta Norma Internacional. Estos principios no son requisitos por sí mismos, pero constituyen la base de los requisitos especificados en esta Norma Internacional. ➢ ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización — Enfoque de gestión de la calidad proporciona orientación para las organizaciones que elijan ir más allá de los requisitos de esta Norma Internacional, para considerar un rango más amplio de temas que pueden conducir a la mejora del desempeño global de la organización. ➢ ISO 10001 Gestión de la Calidad—Satisfacción del cliente — Directrices para los códigos de conducta de las organizaciones proporciona orientación a una organización para determinar que sus disposiciones para lograr la satisfacción del cliente cumplen las necesidades y expectativas del cliente. ➢ ISO 10003 Gestión de la Calidad—Satisfacción del cliente — Directrices para la resolución de conflictos de forma externa a las organizaciones proporciona 25.

(26) orientación para la resolución eficaz y eficiente de los conflictos de forma externa por quejas relacionadas con productos. La resolución de conflictos proporciona una vía de reparación cuando las organizaciones no ponen remedio a las quejas de forma interna. ➢ ISO 10004: Directrices para monitorear y medir la satisfacción del cliente Orienta para establecer procesos efectivos para monitorear y medir la satisfacción del cliente externo. ➢ ISO 10006 Sistemas de gestión de la Calidad — Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos es aplicable a proyectos desde pequeños hasta grandes, de simples a complejos, desde un proyecto individual a uno que es parte de un portafolio de proyectos. ➢ ISO 10012 Sistemas de gestión de las mediciones — Requisitos para los. procesos de medición y los equipos de medición proporciona orientación para la gestión de los procesos de medición y la confirmación metrológica del equipo de medición utilizado para apoyar y demostrar el cumplimiento con los requisitos metrológicos.. 2.2 MARCO CONCEPTUAL ➢ Acción Correctiva: Se toma para eliminar la causa de una no conformidad detectada. ➢ Aseguramiento De La Calidad: Orientada a proporcionar confianza en la que se cumplirán los requisitos de la calidad. ➢ Calidad Percibida: Teniendo en cuenta las expectativas del cliente, la calidad percibida se asocia por dos factores: La personalización y fiabilidad. ➢ Cliente Interno: Persona dentro de una empresa, que toma el resultado de un proceso como recurso para realizar su propio proceso. ➢ Cliente Externo: Persona que no pertenece a la empresa y solicita satisfacer una necesidad o servicio. ➢ Conformidad: Cumplimiento de un requisito. ➢ Expectativa Del Cliente: Medida anticipada de la calidad que el cliente espera recibir por productos o servicios que se presten en la organización. ➢ Fidelidad Del Cliente: Pasar de la satisfacción a la lealtad, que el cliente tenga una disposición positiva y considere a la empresa como único proveedor. ➢ Indicadores De Control De Gestión (IC): Expresiones cuantitativas que permiten analizar que tan bien se está administrando la empresa. ➢ Indicadores De Productividad: Son variables que ayudan a identificar algún defecto o imperfección que exista cuando se elabora un producto. ➢ Medición De La Satisfacción Al Cliente: Esta información se puede obtener de dos maneras: ➢ Forma Directa: Se obtiene la percepción del cliente acerca del cumplimiento de. 26.

(27) sus requisitos por parte de la organización. ➢ Forma Indirecta: Se consigue la información relacionada con el cumplimiento de los requisitos del cliente, a partir de datos existentes en la propia organización. ➢ No Conformidad: Incumplimiento de un requisito. ➢ Producto: Conjunto de características y atributos tangibles e intangibles que el comprador acepta para satisfacer sus necesidades. ➢ Organización: Grupo social conformado por personas, que realizan una serie de tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistémica con la meta de cumplir con objetivos propuestos. ➢ Producto: Conjunto de características y atributos tangibles e intangibles que el comprador acepta para satisfacer sus necesidades. ➢ SGC: Sistema de control de gestión, procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad. ➢ Satisfacción Del Cliente: Percepción de la medida en que las necesidades del cliente se cumplen. ➢ Servicio Al Cliente: Conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un proveedor, para que el cliente obtenga el producto en el momento adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. 2.3 MARCO LEGAL ➢ LEY 872 DE 2003: Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios ➢ DECRETO DISTRITAL 387 de 2004: Por el cual se reglamenta el Acuerdo 122 de 2004 que adopta en Bogotá D.C. el Sistema de Gestión de Calidad el cual es complementario de los Sistemas de Control Interno y de Desarrollo Administrativo, de tal forma que debe atender la evolución y propósitos específicos perseguidos por estos Sistemas. ➢ ACUERDO 122 de 2004 Por el cual se adopta en Bogotá D.C. el sistema de gestión de la calidad creado por la Ley 872 de 2003, el cual se aplica a todas las entidades distritales ➢ DIRECTIVA 004 DE 2005: por medio de la cual se emitió orientaciones y directrices acerca del Sistema de Gestión de la Calidad en las entidades y organismos distritales tales como: los alcances del sistema, responsables en el Distrito, etapas para la estructuración e implementación del Sistema de Gestión de Calidad. ➢ RESOLUCIÓN 3181 de 2005 por la cual se designa a la Dirección de Servicios Informáticos como representante de la gerencia para la calidad. (Alcadia Mayor, 2017). 27.

(28) 2.4 MARCO INSTITUCIONAL. Tyco Integrated Fire & Security orienta a las empresas a trabajar de forma más segura e inteligente. Se dedican a suministrar las soluciones más avanzadas en prevención de incendios, seguridad y protección a la vida. Adoptar un enfoque de consulta para proporcionar soluciones personalizadas, de proveedor único para todo tipo de instalaciones y ofrecemos una gama completa de alarmas, rociadores y sistemas de supresión de incendios, sistemas de seguridad contra amenazas internas y externas, sonido y comunicaciones, así como sistemas y servicios de llamada de enfermería. Ayudan a proteger a sus empleados, clientes, instalaciones, bienes, inventarios, procesos y operaciones mediante soluciones diseñadas específicamente para su empresa, dimensionadas al tamaño de su negocio y mejoradas con las más modernas herramientas tecnológicas.. 2.4.1 Objetivos Organizacionales de Gestión Integral • • • • •. Brindar a nuestros clientes soluciones integrales de seguridad que satisfagan sus necesidades. Mejorar nuestros procesos y el aprovechamiento de los recursos para brindar servicios oportunos y ágiles, desarrollo humano y ambiente de trabajo. Maximizar la rentabilidad del negocio, consolidándonos como los líderes de la región. Monitorear, mitigar o eliminar el impacto ambiental de las actividades desarrolladas por la organización en el entorno. Cuidar la vida humana por sobre todas las cosas, administrando los riesgos bajo este principio.. 2.4.2 Valores Corporativos: • •. Integridad Primero: Prometemos la honestidad y la transparencia. Nos mantenemos en los más altos estándares de integridad y honor a los compromisos que hacemos Motivados por un propósito: creemos en hacer bien y nos hacemos responsables de hacer del mundo un mejor lugar a través de las soluciones que ofrecemos, nuestra participación en la sociedad, nuestra forma de hacer negocios, y nuestro compromiso de proteger a las personas y al medio ambiente.. 28.

(29) •. • •. Motivados por el cliente: ganamos cuando nuestros clientes ganan. Nuestras relaciones estratégicas a largo plazo proporcionan enfoques únicos al igual que la capacidad de ofrecer experiencias y soluciones excepcionales al cliente Enfoque en el futuro: nuestra cultura de innovación y mejora continua nos impulsa a enfocarnos en resolver los retos de hoy en día, mientras constantemente nos preguntamos “¿Qué sigue después?” Un equipo: somos un equipo dedicado a trabajar en colaboración para crear soluciones con un propósito que lleva el mundo hacia delante.. 2.4.3 Política de Gestión Integral En Tyco Integrated Fire & Security estamos comprometidos a brindar soluciones integrales de seguridad a nuestros clientes que sobrepasen sus necesidades y expectativas, mediante: • • • •. Un fuerte compromiso con la sostenibilidad medioambiental, socio cultural y económico. La mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, mediante el establecimiento y revisión de nuestros objetivos y metas. El cumplimiento de los requisitos legales, reglamentarios y otros requisitos que la organización suscriba, Promover un lugar de trabajo que proteja las personas con las que interactuamos y al medio ambiente.. 2.4.4 Orientaciones estratégicas Somos la compañía de seguridad y prevención de incendios más grande del mundo. 2.4.5 Nuestra Promesa Avanzamos la seguridad, encontrando soluciones más inteligentes para salvar vidas, mejorar la rentabilidad de los negocios y proteger los lugares donde personas viven y trabajan. 2.4.6 Nuestro Propósito “Tenemos pasión por proteger lo que más importa”. 29.

(30) 2.4.7 Mapa De Procesos Figura 5 Mapa de Procesos Tyco Services S.A. Fuente: Elaborada por Tyco Services S.A. 30.

(31) 3. DESARROLLO METODOLÓGICO 3.1 Fuentes y técnicas de recolección de la información ✓ Fuentes primarias: Es Aquella información que se obtuvo directamente de la realidad de la misma, sin sufrir ningún proceso de elaboración previa. Son las que el investigador recoge por sí mismo en contacto con la realidad, el método que se va emplear son encuestas que son utilizadas para medir la satisfacción al cliente por medio de varios aspectos, y son aplicadas a los clientes de Tyco Services S.A o Fuentes Secundarias: Son registros escritos que proceden también de un contacto con la realidad, pero que han sido recogidos y muchas veces procesados por sus investigadores. (Cubillan, 2017), esta se empleó de datos o documentos suministrados directamente por Tyco Services S.A, además de datos bibliográficos, internet, librerías y todos los necesarios para el cumplimiento de los objetivos de esta propuesta de mejoramiento. 3.2 Método de investigación Para desarrollar la metodología se definieron las actividades que se efectuó cada uno de los objetivos específicos propuestos de la siguiente forma: En la siguiente tabla se puede resumir los objetivos, actividades a desarrollar y sus técnicas de recolección. 31.

(32) Tabla 2 Resumen metodológico de objetivos. Fuente: Elaboración Propia. 3.2.1 Diagnosticar la manera en la que la organización atiende las necesidades de los clientes y la metodología utilizada para la medición de satisfacción de los mismos.. La siguiente propuesta partió de una información primaria, con un diseño metodológico que contiene información original de la empresa, que ha sido publicada por primera vez y que no ha sido filtrada o interpretada para su análisis. La manera en la que la organización mide la satisfacción del cliente después de haber recibido el producto o servicio prestado son: ➢ Encuesta de Servicios (Dirigida a Clientes que se les prestó servicio de garantía y facturable) ➢ Encuesta de Mantenimiento Mantenimiento.. (dirigida. a. clientes. con. contrato. de. ➢ Encuesta de proyectos y pequeñas instalaciones (Dirigidas al cliente posterior a la entrega de un proyecto, (que va desde la oferta, hasta la entrega al cliente). ➢ Encuesta VPR – Source Tagging (Etiquetado de Origen), dirigidas a clientes Source Tagging, que va desde el contacto con la compañía, hasta la entrega del producto. Por medio de las encuestas, el área de Calidad observo los requerimientos que se han cumplido satisfactoriamente e identifica los puntos críticos que expresa el 32.

(33) cliente frente al servicio prestado, Actualmente no existe una metodología para la medición de la satisfacción del cliente y un estadístico completo de cuántos reclamos y quejas recibe Tyco Services S.A a través de las diferentes áreas. El departamento de Calidad solicitó analizar la posibilidad de controlar el producto no conforme de Tyco Services S.A – sede Bogotá aplicando indicadores que permitan medir la tendencia del desempeño de la organización. De acuerdo a las no conformidades la organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada. La organización debe tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras:. a) Corrección b) Separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios; c) Información al cliente: d) Obtención de autorización para su aceptación bajo concesión. La organización debe conservar la información documentada que: a) Describa la no conformidad: b) Describa las acciones tomadas: c) Describa todas las concesiones obtenidas; d) Identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad. 3.2.2 Desarrollar una herramienta de control y medición para indagar con exactitud las necesidades y expectativas del cliente. Para este objetivo se parte de la información secundaria en la cual sintetiza y reorganiza, especialmente diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a fuentes primarias. Se utilizará para confirmar los hallazgos, analizar un problema dado que se generó en las fuentes primarias. Para dar solución a la problemática identificada se planteó implementar el Balanced Scorecard (BSC) es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura. 33.

(34) necesaria para un sistema de gestión y medición . Ya que es un modelo de gestión estratégica en cual nos permitirá: ✓ ✓ ✓ ✓. Aclarar y actualizar la estrategia y objetivos. Comunicar la estrategia a todas las áreas de la compañía. Alinear los objetivos individuales con la estrategia, Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos de largo plazo y los presupuestos anuales, ✓ Identificar y alinear las iniciativas estratégicas con la empresa y realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.. Para la aplicación del Balanced Scorecard se llevó a cabo por el modelo llamado de las “cuatro fases” esta secuencia asegura que se capturen y traduzcan aun sistema de medición o sistema de indicadores los temas y objetivos estratégicos de la organización, sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales. La siguiente Figura 6 se ilustra la secuencia del proceso de “Las cuatro fases “. PRODUCTOS. FASES. Figura 6 Proceso de las cuatro fases FASE 1: Concepto Estrategico. * Mison * Vision * Retos * Oportunidadestemas de orientación estrategicas * Cadena de valor. Modelo de perspectiva del Balance Scorecard. Definiendo la orientación estrategica de la empresa. FASE 2: Objetivos , vectores y medidas estrategicas. FASE 3 Politicas, metas e iniciativas. * Objetivos Estrategicos *Modelos de causa-Efecto *Medidas (indicadores estrategicos) y responsables *Vectores estrategicos * Palancas de valor. Logrando consenso sobre la estrategia. Fuente: Elaboración propia. 34. * Detalle de objetivos *Modelo de Causa-Efecto con vectores y palancas *Medidas *Responsables *Metas por indicador *Iniciativas estrategicas. Estableciendo las metas a cumplir e identificando las iniciativas que impulsan el desempeño del negocio. FASE 4: Comunicacion, implantacion y automatizacion. *Divulgacion, automatizacion, agenda gerencial con Balaced ScoreCard *Planes de accion *Planes de alineacion de iniciativas y objetivos estrategicos *Plan de despliegue a toda la organizacion. Integrando el control de gestion y la gerencia.

(35) Para la adaptación de este modelo en la empresa Tyco Services S.A se tiene que tener en cuenta que el BSC establece un conjunto de mediciones alrededor de 4 perspectivas: • • • •. Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva interna de la empresa Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (también innovación y aprendizaje). Dichas perspectivas ofrecen una visión global de la empresa que permite determinar si se está efectuando apropiadamente la estrategia para alcanzar la visión que se haya trazado. 3.2.3 Difundir la herramienta de control y medición a todos los colaboradores de la empresa Tyco Services S.A.. Después que se hayan obtenido los resultados como tal de la herramienta que se encargara de medir y controlar la satisfacción del cliente por medio de los indicadores y metas, se debe tener claro en toda la organización que las necesidades, expectativas y lo que espera el cliente hace parte de cada miembro de la organización y para eso se plantea la siguiente forma para difundir esta dicha herramienta: Un buen plan de comunicación interna permitirá que la empresa Tyco Services S.A tenga menores gastos y errores, lo que consolida la cultura empresarial entre todos los colaboradores. Se debe establecer la naturaleza o contenido de la información que se vaya a transferir o comunicar, que sea comprensible para todos los destinatarios y sobre todo coherente con los objetivos, metas y recursos del negocio. Dicho estos para difundir la herramienta que se implementara para tener un control en ciertos procesos o procedimientos se ejercerá con los siguientes pasos: •. Capacitar al personal: Que se pretende hacer con dicha herramienta.. •. Contenido a informar: Establecer lo que se quiere transmitir a los trabajadores, dicha información que será útil para ellos.. •. Medios de comunicación interna en la empresa: 1. Realizar reuniones periódicas con los jefes de cada área, en donde se les comunique los nuevos acontecimientos de la empresa, con el fin de que. 35.

(36) ellos divulguen la información al respectivo personal a su cargo y así se haga una efectiva consolidación de los datos. 2. Acudiendo a estrategias de marketing interno para dar a conocer oportunamente los objetivos corporativos y se hará por medio de circulares, volantes, revistas u otros medios publicitarios entregados personalmente con el trabajador. 3. El uso de los medios masivos de comunicación social dentro de la empresa, que sean de fácil acceso para los trabajadores, ya sea por correo electrónico, pagina web de manera interna y sean difundidos a toda la organización. 4. La empresa deberá estructurar, dentro del plan estratégico de capacitación, temáticas que aborden el servicio al cliente y la creación de una cultura del servicio y ciertos indicadores donde se muestre las quejas y reclamos del mes, junto con eventos donde se conceptualice sobre marketing y ventas.. 36.

(37) 4 DISEÑO INGENIERIL. 4.1 Diagnostico A continuación, se presenta el diseño ingenieril que se llevó a cabo para la construcción o el desarrollo de un diseño de una propuesta de mejoramiento en la gestión de la satisfacción al cliente, basado en la NTC ISO 9001:2015, para la empresa Tyco Services S.A - sede Bogotá 4.1.1 Encuestas de Satisfacción Se han realizado unas encuestas de satisfacción para medir la calidad del servicio, producto que se le brinda al cliente, del cual fueron publicadas en la página http://www.e-encuesta.com, estas encuestas se midieron en los cuatro sectores que cuenta la organización de las cuales son: Tabla 3 Encuestas de Satisfacción. ENCUESTA. OBJETIVO. OBJETIVO. Frecuencia de Evaluación. Encuesta de Servicios (Dirigida a Clientes que se les prestó servicio de garantía y facturable), Anexo A. Evaluar la satisfacción de los clientes, a quienes se les prestó un servicio, mantenimiento o pequeña instalación en el mes inmediatamente anterior.. Clientes que se les prestó servicio de garantía y facturable.. Bimensual. Encuesta de Mantenimiento (dirigida a clientes con contrato de Mantenimiento., Anexo B. Evaluar la satisfacción de los clientes, a quienes se les prestó un servicio, mantenimiento o pequeña instalación en el mes inmediatamente anterior.. Dirigida a: Clientes con contrato de Mantenimiento.. Bimensual. 37.

(38) Encuesta de proyectos y pequeñas instalaciones (Dirigidas al cliente posterior a la entrega de un proyecto, (que va desde la oferta, hasta la entrega al cliente), Anexo C. Evaluar la experiencia del cliente posterior a la entrega de un proyecto, (que va desde la oferta, hasta la entrega al cliente).. Deberá evaluarse las ordenes identificadas en la espina, como reconocidos.. Trimestral. - Proyectos < a USD 100.000: aplicar fórmula para n. - Proyectos > a USD 100.000: 100 % (deberá estar cerrado en el 100%, aplica Job Closure). Source Tagging (Etiquetado de Origen), dirigidas a clientes Source Tagging, que va desde el contacto con la compañía, hasta la entrega del producto, Anexo C. Evaluar la experiencia de compra de los clientes Source Tagging, que va desde el contacto con la compañía, hasta la entrega del producto.. Clientes de venta de producto no instalable (labels - VST) de manera trimestral.. Trimestral. Fuente: Elaboración propia. 4.1.2 Resultados encuestas. A partir de las encuestas mencionadas se realizó un consolidado en los meses de junio, julio y agosto, teniendo claro la periodicidad de cada una y a los clientes que se les presto el servicio o se les vendió alguna clase de productos. Los resultados específicos a cada pregunta se pueden evidenciar en los anexos. 38.

(39) •. Encuesta de Servicios (Dirigida a Clientes que se les prestó servicio de garantía y facturable). En esta encuesta se obtuvo una respuesta de 40 clientes de 75 solicitudes que se enviaron por medio de correo. Un resultado general de la encuesta fue de 89,44% del cual fue un nivel satisfactorio del servicio prestado. Véase Anexo E. •. Encuesta de Mantenimiento Mantenimiento.. (dirigida. a. clientes. con. contrato. de. En esta encuesta se obtuvo una respuesta de 10 clientes de 25 solicitudes que se enviaron por medio de correo, de aquellos clientes que tuvieran algún tipo de contrato o bolsa de mantenimiento vigente, obteniendo un nivel de respuesta del 40% de participación. Un resultado general de la encuesta fue de 87,78% del cual fue un nivel satisfactorio del servicio prestado. Véase Anexo F •. Encuesta de proyectos y pequeñas instalaciones (Dirigidas al cliente posterior a la entrega de un proyecto, (que va desde la oferta, hasta la entrega al cliente). En esta encuesta se enviaron 16 solicitudes a cliente que ya se les había finalizado el proyecto o instalación en los meses de junio, Julio y agosto, de los cuales 9 de ellos respondieron con la encuesta de satisfacción con un nivel de participación del 56,3% con un promedio general del 92%. Véase Anexo G. •. Encuesta Source Tagging (Etiquetado de Origen), dirigidas a clientes Source Tagging, que va desde el contacto con la compañía, hasta la entrega del producto. En esta encuesta se enviaron 198 solicitudes del cual respondieron 81 clientes, con un nivel de participación 41 %, a continuación, se evidencian los resultados de las distintas preguntas aplicadas con un nivel satisfactorio del 84% en la venta de productos de etiquetas de seguridad. Véase Anexo H. 4.1.3 Diseño de mapa estratégico y cuadro de mando. Para el diseño del tablero de gestión y de la formulación de indicadores, es importante conocer el contexto estratégico de la compañía, por lo tanto la primera entrada para esta actividad es conocer sus objetivos estratégicos teniendo claro las. 39.

(40) variable de entrada que previamente serán definidas, después se procederá a diseñar las restricciones, a través de ciertos parámetros, seguidamente se analizarán los resultados mediante de cada indicador mes a mes y por último se obtendrán las variable de salida de interés, en el cual se llevó acabo con cada proceso o área encargada de tomar acciones correctivas y acciones de mejora al tener sus indicadores por debajo del promedio En el siguiente diagrama se encuentra el ciclo de beneficio que obtendrá si Tyco Services S.A integra las áreas funcionales direccionadas mediante el BSC Figura 7: Mapa Estratégico de Beneficios. Fuente: Elaboración propia. A continuación, se mencionan los indicadores que se utilizan dentro de cada una de las perspectivas.. 40.

(41) Tabla 4 Tablero de Mando Perspectiva. Area. Nombre del indicador. Tipo de indicador. Formula. EFICACIA. Cantidad de días que pasan entre la entrada de los dispositivos al inventario y su salida del mismo.. Mensual. Frecuencia de Unidade medición s. Meta. Fuente de información. Responsable. Dias. 45. Reporte de Finanzas. Supervisor de Logistica. Proceso Interno. Logistica. Días inventario en bodega. Proceso Interno. Logistica. Porcentaje de entregas a tiempo. Dias de entrega de EFECTIVIDA mercancía después de D solucitud de despacho. Mensual. %. 100%. Proceso Interno. Logistica. Porcentaje de error en despacho. EFICIENCIA. Entrega de equipos de acuerdo a las referencias y cantidades solicitadas. Mensual. %. 100%. Proceso Interno. Logistica. Tiempo promedio de la Tiempo de recogida EFECTIVIDA fecha de solicitud de en mercancía en D recogida hasta la fecha devolución de llegada a bodega.. Mensual. hr. 36. Proceso Interno. Logistica. Tiempo de respuesta EFECTIVIDA en garantías D. Mensual. Dias. 45. Mensual. días. 20. Espina. Coordinador de Compras. Mensual. días. 20. Espina. Coordinador de Compras. Mensual. días. 1. Espina. Coordinador de Compras. Proceso Interno. Compras. Proceso Interno. Compras. Proceso Interno. Compras. Tiempo de Abastecimiento de Solicitud de compra de Importaciones (días naturales) Tiempo de Abastecimiento de Solicitud de compra local Confeccion de Ordenes de Compra local e Importado (días hábiles). Tiempo promedio de despacho de garantía al cliente.. Tiempo de Abastecimiento de EFICIENCIA Solicitud de compra de Importaciones (días hábiles) Tiempo de Abastecimiento de Solicitud de compra local (días Hábiles) Confeccion de Ordenes de EFICIENCIA Compra local e Importado (días hábiles). EFICIENCIA. 41. Registro de novedades suministrado por transportadoras Registro de novedades reportadas por clientes internos y externos Registro de solicitudes de recogida.. Supervisor de Logística. Supervisor de Logística. Supervisor de Logística. Reporte Garantías pendientes (Crystal) Supervisor de y Despachos Logística (manual).

(42) Proceso Interno. Compras. Optimización de costos de fletes. EFICACIA. Optimización de costos de fletes. Promedio del tiempo de entrega de todas la Entrega de las EFICIENCIA ofertas con status Ofertas entregado durante el mes calendario Cantidad de propuestas entregadas Cumplimiento en la en igual o menor promesa de entrega EFICACIA tiempo al propuesto de las ofertas sobre la cantidad de propuestas entregadas en el mes calendario. Horas invertidas reales en la creación de propuestas sobre Ocupación real en EFECTIVIDA la cantidad de horas ejecución de D laborales, menos el % propuestas. de horas invertidas en labores extra durante el mes calendario.. Mensual. %. 7%. Facturas de la Agencia Aduanal. Coordinador de Compras. Mensual. hr. 5. Cuadro de seguimiento de cotizaciones. Gerente de Operaciones. Mensual. %. 90%. Cuadro de seguimiento de cotizaciones. Gerente de Operaciones. Mensual. %. 80%. Cuadro de seguimiento de cotizaciones. Gerente de Operaciones. Proceso Interno. Diseño. Proceso Interno. Diseño. Proceso Interno. Diseño. Proceso Interno. EHS. Total Recordable Incident Rate.. EFICACIA. Número de Ates x 200000 Horas trabajadas. Mensual. %. 0%. Proceso Interno. EHS. Motor Vehicle Incident Ratel (MVIR). EFICACIA. 12 x Prom. vehículos x 100. Mensual. %. 0%. Mensual. %. 97. Reportería del Altiris. Coordinador de IT. Mensual. %. 95. Reportería del Altiris. Coordinador de IT. Proceso Interno. Proceso Interno. Manenimie Tiempo total de horas nto e Disponibilidad de la EFECTIVIDA de no disponibilidad de infraestruct Información D los sistemas de información. ura Manenimie Soporte a nto e Tiempo promedio de requerimientos en EFICACIA infraestruct solución de tickets incidentes ura. Proceso Interno. Cumplimiento Global Ponderación del 100% Gestion del EFECTIVIDA de los indicadores por Estrategica Sistema de Gestión D el respectivo peso de Calidad asignado a cada uno.. Cliente. Gestion Estrategica. Satisfaccion. EFICACIA. Cliente. Gestion Estrategica. Tiempo de Resolución de Quejas. EFICACIA. Proceso Interno Proceso Interno. Proceso Interno. Medicion, analisis y Solicitud de Cambio EFICIENCIA mejora Generación de Mercadeo EFICACIA Leads. Cumplimiento de Operacione entrega Instalaciones s. EFICACIA. Reporte del Personal accidentado en Tyco Services Reporte del Personal accidentado en Tyco Services. Especialista en EHS. Especialista en EHS. Supervisor de Gestión de Calidad / Especialista de Calidad Supervisor de Gestión de CRM , Plataforma Calidad / Web Especialista de Calidad R01-DFMAM-CO03 Ejecutivo de Seguimiento y Quejas Atención de Quejas y Reclamos R01-DFMAM-UC01 Medición y Seguimiento del Proceso. Mensual. %. 100. Promedio de satisfaccion de las diferentes etapas. Trimestral. %. 100. Promedio de tiempo de respuesta desde la recepción hasta brindar solución al cliente.. Mensual. días. 5. Mensual. días. 4. 100% de las solicitudes. Especialista en Calidad. Mensual. Unidad es. 18. Reporte de Leads. Analista de Mercadeo. Días promedio de atención de las solicitudes de cambio Total de leads generados en el mes. Valor reconocido en el mes corriente de órdenes creadas antes del cierre del mes anterior / Cifra forecast del mes corriente en RETAIL / Vertical.. 42. Mensual. %. 85%. Órdenes comprometidas para el mes corriente, cuyo booking fue creado previo a la primera semana del mes.. Gerende de Operaciones.

(43) Proceso Interno. Operaciones. Proceso Interno. Operaciones. Proceso Interno. Operaciones. Proceso Interno. Recursos Humanos. Proceso Interno. Recursos Humanos. Formacion y desarrollo. Recursos Humanos. Proceso Interno. Servicio al Cliente. Proceso Interno. Servicio al Cliente. Proceso Interno. Servicio al Cliente. Financiera. Ventas. Financiera. Ventas. Financiera. Ventas. Financiera. Ventas. Cantidad de ordenes 1, 4 y 7 (No incluye IN) EFICIENCIA correctivas con solución OK sobre cantidades total Mediana del tiempo que tardaron en atender Tiempo de atención efectivamente las después de EFICACIA ordenes realizada la solicitud tipo 1, 4 y 7 correctivas en el transcurso del mes. Tiempo promedio de Atención de recogida; diagnóstico y solicitudes EFECTIVIDAD reparación a partir de la a laboratorio llegada del equipo Porcentaje de cumplimiento del tiempo de aprobacion de la plaza, Tiempos de EFICIENCIA comparando la fecha Contratación de contratacion real vs la fecha de aprobacion de la plaza por parte del corporativo. Numero de Salidas versus el total de colaboradores, excluyendo los colaboradores de Perfiles de Puesto EFICACIA contratacion temporal. El acumulado anual seria sumando los resultados de cada mes y dividiendoos entre 12. Porcentaje de cumplimiento del plan Plan de Inducción EFECTIVIDAD de inducción para los 35 días hábiles. Promedio de tiempo de Tiempo de apertura la creación del ticket y EFICIENCIA Orden de Servicio creación de la Orden de Servicio. Promedio de tiempo de Tiempo de apertura la creación del ticket y EFICACIA Cotización (EAS) creación de la Cotización Abandono de Llamadas caidas entre llamadas EFECTIVIDAD llamadas entrantes al (Abandoned Rate) Skill Externo Externo Porcentaje de Revenue EFECTIVIDAD cumplimiento del Budget de Ventas 1,4 veces la cuota del Pipeline EFICACIA Booking Booking: Monto total Porcentaje de de órdenes EFICIENCIA cumplimiento del ingresadas Budget de Bookings. Solución de la solicitud en la primera visita. Certificación de Cumplimiento Productos de Source EFECTIVIDAD del Forecast Tagging Certificados. Fuente: Elaboración Propia. 43. de. Mensual. %. 93%. 100% de las ordenes tipo 1 y 4 correctivas del mes corriente. Gerende de Operaciones. Mensual. hr. 48. 100% de las ordenes tipo 1 y 4 correctivas del mes corriente. Gerende de Operaciones. Mensual. hr. 72. 100% de las de las entradas a laboratorio del mes corriente. Gerende de Operaciones. Mensual. %. 100%. Mensual. %. 90%. Reportes Mensuales. Generalista de Recursos Humanos. Mensual. %. 100%. Plan de Inducción.. Generalista de Recursos Humanos. Mensual. hr. 12. Crystal. Coordinadora de Servicio al Cliente. Mensual. hr. 12. Salesforce. Coordinadora de Servicio al Cliente. Mensual. %. 3%. BCMS. Jefe de Servicio al Cliente. Mensual. %. 100%. ERP / Composición Revenue. Gerente de Retail. Mensual. %. 100%. Salesforce. Gerente de Retail. Mensual. %. 100%. ERP / Composición Booking. Gerente de Retail. Trimestral. %. 100%. Sistema Interno Tyco. Coordinadora de Source Tagging. Matriz de Generalista de Requerimientos de Recursos Personal Humanos.