DIRECCION ESTRATÉGICA
MSc. Samuel B. Condarco
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
“SI pudiéramos saber primero
donde estamos y hacia donde vamos podríamos juzgar mejor qué hacer y como hacerlo”.
Abraham Lincoln
ESTRATEGIA
MSc. Samuel B. Condarco
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• ¿Qué es la estrategia?
• ¿Qué ideas fundamentales les sugiere el término Estrategia? • ¿Qué piensa que puede ser la
Concepto de Estrategia
Termino relacionado con el
campo militar
Griego ESTRATEGOS
Estrategia empresarial :
Campo nuevo de estudio
Antecedentes, Estrategia Militares Similitudes estrategia empresarial – militar Objetivos, situación competitiva, recursos y
enfrentamiento con entorno externo e interno
MSc. Samuel B. Condarco
Cuota de mercado : Telefonía móvil
Objetivo: Ganar Cuota
de Mercado
◦ Iniciativas constantes para
ganar clientes en un mercado de alto nivel de maduración ( 6 millones de líneas, 90% de
penetración)
Crecimiento : penetración
de mercado retención de clientes
Captar clientes de otros
operadores
Iniciativas comerciales :
Diseñar planes a medida del
cliente
Club de amigos
Préstamo o traspaso de crédito promociones
MSc. Samuel B. Condarco
MSc. Samuel B. Condarco
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Concepto de Estrategia:
Andrews ( 1977)
“Patrón de los principales objetivos,
propósitos o metas, políticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal modo que definan en que clase de negocio la empresa quiere estar y que clase de
empresa es o quiere ser”
MSc. Samuel B. Condarco
Concepto de Estrategia
MSc. Samuel B. Condarco
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• Concepto Multidimensional ( Hax y Majluf) • Patrón de toma de decisiones, coherente,
unificador e integrador
• Determina el propósito organizativo
• Objetivo LP Planes de acción , prioridades
• Selección de negocios, ámbito competitivo
• Búsqueda de ventajas sostenibles a Largo Plazo • Comprende todos los niveles Jerárquicos
• Define naturaleza de los grupos relacionados con
Concepto de Estrategia
MSc. Samuel B. Condarco
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• Johnson y Scholes ( 1998) la estrategia se ocupa
• Amplitud de actividades de la organización : Estrategia
Corporativa
• Adaptación empresa al entorno: Análisis Externo • Puntos fuertes y débiles Análisis interno
• ¿Cómo va a competir la empresa en cada uno de los
Dirección estratégica: Concepto
Proceso a través del cual la
empresa analiza su entorno
competitivo para descubrir
◦ Amenazas y oportunidades
◦ Recursos y capacidades internas ◦ Fortalezas y debilidades
competitivas
Para llegar a obtener una
ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios
MSc. Samuel B. Condarco
MSc. Samuel B. Condarco
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La Ventaja Competitiva hace superior al producto, al servicio, o al negocio desde la óptica del cliente
La Gerencia estratégica:
pensamiento estratégico
Naturaleza de industria o sector donde compite la empresa Naturaleza de la empresa Circunstancias en las que se encuentra la empresa Tipo de mercado enque está operando la empresa
MSc. Samuel B. Condarco
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•¿Dónde competiremos? •¿Qué valor añadido
crearemos?
•Como seremos superiores a
nuestros competidores?
•¿Cómo puede implantarse
con éxito la estrategia diseñada?
preguntas Factores determinantes
La Gerencia Estratégica
MSc. Samuel B. Condarco
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Los directivos de hoy en día tienen que:
Pensar estratégicamente acerca del impacto de las
condiciones cambiantes.
Supervisar la situación externa y Conocer el negocio.
Las ventajas de un pensamiento estratégico de alto nivel y una
dirección estratégica consciente incluyen:
Proporcionar una mejor guía a la organización.
Hacer que los gerentes estén preparados para el cambio. Ayudar a unificar las numerosas decisiones .
Crear una actitud directiva más proactiva, dejando de lado la
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
“SI pudiéramos saber primero
donde estamos (diagnóstico) y hacia donde vamos (visión,
dirección de desarrollo)
podríamos juzgar mejor qué
hacer (misión) y como hacerlo” (plan operativo).
Abraham Lincoln
Proceso de la Dirección Estratégica
Formulación Implementación estratégico Control
PLANEACION ESTRATEGICA CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) + GERENCIA ESTRATEGICA
Trazar ruta estratégica
SITUACION ACTUAL NORTE ESTRATE GICO ANALISIS EXTERNO/INTERNO FODA- FLOR Conjunto de elementos que permitan confirmar y definir la visión estratégica del negocio Comportamiento devariables relevantes tales como tecnología,
demandas del mercado , sustitutos y la economía en general
VISION MISION Y FCE
1.1Analisis de la situación externa Diagnostico de la situación 1.2Analisis de la situación interna Decisiones estratégicas 3. Sistema de objetivos corporativos: • Misión, visión, valores • Objetivos estratégicos 4. Estrategias: 4.1 Corporativas: • Definición del negocio • Estrategias de cartera de negocios • Estrategias competitivas • Estrategias de crecimiento 4.2 Funcionales Decisiones operativas 5.1. Planes de acción 5.2 . Priorización de los planes y acciones 5.3. Presupuesto
1.1Analisis de la situación externa Diagnostico de la situación 1.2Analisis de la situación interna
Decisiones estratégicas de Marketing
3. Objetivos de Marketing 4. Estrategias de Marketing: • Cartera • Segmentación y posicionamiento • Fidelización • funcional (marketing mix) • Producto • Precio • Distribución • comunicación Decisiones operativas 5.1. Planes de acción
Proceso del plan de Marketing
estratégico
Marco para el Análisis estratégico
ANALISIS EXTERNO
Factores genéricos factores específicos
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS •Económicos •Tecnológicos •Políticos •Legales •Sociales •Culturales •Clientes •Proveedores •Sustitutos •Rivalidades •Otros agentes •Competidores ANALISIS INTERNO Factores de la Organización DEBILIDADES Y FORTALEZAS •Organización •Procesos •Talentos humanos •Marco jurídico •Procesos •Finanzas •Habilidades gerenciales
2.1 – TIPOS DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVA COMPETITIVA
UEN
Estrategia en el ámbito corporativo.
En este nivel la estrategia se concentra en las acciones
que está efectuando la organización social total
La formula la alta dirección para dirigir los intereses y
operaciones de la organización que contienen más de una línea de negocios.
preguntas claves :
¿Qué negocios debemos hacer y cuáles debemos
dejar?.
¿A qué clientes debemos servir?. ¿Qué tecnologías debemos utilizar?.
¿Cómo administrar nuestra gama de actividades?.
¿Cómo adquirir los recursos que se deben asignar a las
actividades que hemos decidido aprender?.
¿Cuál es la competencia que tenemos y cómo podemos
minimizar sus amenazas?.
CORPORATIVA
Es muy importante a este nivel corporativo tener presente las características de la Cultura Empresarial de la Cumbre Estratégica como una subcultura dentro de la organización.
ESTRATEGIA COMPETITIVA (UEN)
Unidad Estratégica de Negocios.
Se llama Unidad de Negocios a aquella unidad
organizativa que agrupa todas las actividades que se relacionen entre sí atendiendo a un criterio de
segmentación y sirviendo a clientes comunes, con la misma tecnología y la misma función aproximada del producto.
Cada UEN implica un tratamiento diferente y un pensamiento estratégico también diferente.
Las preguntas claves a las que hay que dar respuesta son:
¿Cómo competirán los negocios dentro del mercado?. ¿Qué productos y servicios debería ofrecer?.
¿A qué clientes intento servir?.
¿De qué manera deberán ser administradas las diversas
funciones que cumplen las diferentes unidades
organizativas de la empresa, con el fin de satisfacer las metas de la organización en el mercado?.
¿Cómo serán distribuidos los recursos del negocio?.
COMPETITIVA (UEN)
Estrategia en el ámbito funcional.
Se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman
en una parte del negocio. Una empresa necesita de una
estrategia funcional para cada actividad funcional importante. Las estrategias funcionales añaden detalles a la estrategia del negocio y determinan el CÓMO se dirigirán las actividades funcionales. Existen tantas estrategias como áreas funcionales tenga la organización en su estructura organizativa de
dirección.
Estrategia de I+D.
Estrategia de Producción. Estrategia de Marketing.
Estrategia de Servicio al Cliente. Estrategia de Distribución.
Estrategia Financiera.
Estrategia de Recursos Humanos. Estrategia de Calidad
La principal responsabilidad en la formulación de la
estrategia en las áreas funcionales es de los responsables de cada área funcional, con los subordinados clave y a menudo se relacione con otros colegas, buscando la sinergia.
FUNCIONAL
El papel fundamental de una estrategia funcional es apoyar la estrategia general de la empresa y su enfoque competitivo.
SEMINARIO TALLER
WORKSHOP&COACHING
EMPRESA MEGAALIMENTOS S.A
MEGAALIMENTOS S.A es una empresa dedicada a
la producción y comercialización de una amplia variedad de productos alimenticios.
Tiene presencia a nivel nacional y su
METODOLOGIA A UTILIZAR
Introducción
Las empresas alimenticias en nuestro país han elevado el nivel de competitividad, originando que las empresas en este sector encuentren y desarrollen estrategias que les permita consolidarse y posicionarse con una representación importante en el mercado que operan. MEGAALIMENTOS S.A es una empresa dedicada a la
producción y comercialización de una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiada.
La empresa tiene un plan estratégico corporativo,
sin embargo debido a los cambios del entorno este plan debe ser revisado y ajustado con regularidad.
Debido a su organización jerárquica el plan
estratégico solo es conocido en los niveles más altos.
Por lo tanto es evidente la falta de alineamiento
organizacional con las estrategias, por lo que la alta dirección decide contratar a un equipo de consultores para encontrar la solución.
Recientemente en una reunión de trabajo se pudo
apreciar que para alcanzar una mejor performance y desarrollo del negocio, hace falta realizar un análisis adecuado del negocio y enfocar correctamente los objetivos que se persigue, para ello se hizo un diagnostico y luego establecer las estrategias a seguir, utilizar el Balanced Scorecard para su seguimiento.
Organización de MEGAALIMENTOS S.A.
MEGAALIMENTOS S.A. está organizada
funcionalmente :
Gerencia General
Gerencia financiera
Gerencia de producción
ETAPA INICIAL
Los pasos realizados en la etapa inicial fueron los siguientes:
Sensibilización organizacional para la planeación
estratégica
Fomento del compromiso, especialmente de la gerencia
general o alta dirección
Formar equipos estrategas de planeación
Entrenamiento de los equipos estrategas de planeación en
la metodología a seguir
Establecer cronogramas de trabajo y determinar la
VISION Y MISION
MEGAALIMENTOS S.A definió con anterioridad su
Visión y Misión organizacional.
Se recomienda revisar y validar matemáticamente
ambos elementos para determinar si son adecuadas para la empresa.
WORKSHOP I
•VISION•MISION •VALORES
FORMULACION DE LA VISION
MEGAALIMENTOS S.A.«Ser una empresa alimenticia líder en los mercados donde participa. Nuestros productos serán reconocidos tanto por su calidad como por su bajo costo para así convertirnos en la mejor opción para nuestros clientes y consumidores, a través de la utilización de tecnología de punta y prácticas empresariales honestas»
DECLARACION DE MISION
MEGAALIMENTOS S.A
«Todos nuestros esfuerzos están orientados a proveer consistentemente a nuestros clientes y consumidores productos alimenticios de la mejor calidad que los llevamos con toda confianza a nuestros hogares, todo esto dentro de un marco de rentabilidad y respeto hacia nuestra gente y nuestro medio ambiente».
OBJETIVOS MEGAALIMENTOS S.A.
Contribuir al desarrollo de la industria nacional buscando que sus productos y
marcas sean reconocidos por su calidad, innovación y precio justo.
Tener presencia a nivel nacional desarrollando una eficiente red de operaciones y
distribuidores; sus certificaciones de calidad avalarán sus buenas prácticas industriales y comerciales que permitan a la Compañía expandirse a mercados internacionales.
Ser reconocida por sus prácticas y actitudes alineadas con la ética y valores
humanos.
El equipo humano que trabaje en Compañía de Alimentos estará comprometido con
los objetivos de la empresa y sus valores, encontrará un adecuado ambiente de trabajo y será reconocido su esfuerzo personal y de grupo.
Buscar mantener la confianza de los inversionistas, de la comunidad empresaria y
de sus clientes y proveedores manejando sus operaciones con prudencia financiera.
Buscar la consolidación de su competitividad y su sostenibilidad a través de las
oportunidades del entorno.
Lograr su sostenibilidad a través de su eficacia y competitividad, acorde a las
WORKSHOP II
TRAZA TU RUTA 2014
AUDITORIA EXTERNA
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MATRIZ DE
PERFIL COMPETITIVO
Marco para hacer auditoria externa
Escoger variables ambientales clave Seleccionar fuentes claves de información ambiental Predecir variablesambientales clave Construir matriz de perfil competitivo Construir Matriz EFE Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4 Paso 5
Marco para el Análisis estratégico
ANALISIS EXTERNO
Factores genéricos factores específicos
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS •Económicos •Tecnológicos •Políticos •Legales •Sociales •Culturales •Clientes •Proveedores •Sustitutos •Rivalidades •Otros agentes •Competidores ANALISIS INTERNO Factores de la Organización DEBILIDADES Y FORTALEZAS •Organización •Procesos •Talentos humanos •Marco jurídico •Procesos •Finanzas •Habilidades gerenciales
Relación entre empresa y fuerzas
ambientales claves
•Fuerzas económicas •Fuerzas sociales, culturales, demográficas y geográficas •Fuerzas políticas, jurídicas y gubernamentales •Fuerzas competitivas •Competidores •Proveedores •Distribuidores •Acreedores •Clientes •Empleados •Comunidades •Gerentes •Accionistas •Sindicatos •Gobiernos •Productos •Servicios •mercados LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA COMPAÑIAENFOQUES DE PREDICCION
HERRAMIENTAS DE PREDICCION CUANTITATIVAS CUALITATIVAS MODELOS ECONOMETRICOS REGRESIÓN EXTRAPOLACION DE TENDENCIAS ESTIMATIVO DE FUERZA DE VENTAS JUICIOS DE EJECUTIVOS EXPERTOS ENCUESTAS O INVESTIGACION DE MERCADO FORMULACIO DE ESCENARIOS PROYECCIONES DELPHI TORMENTA DE IDEASMATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
PASOS PARA ELABORACION:
1. Identificar factores decisivos de éxito en la
industria.
2. Asignar ponderación a cada factor determinante
de éxito con el objeto de indicar importancia relativa del factor para el éxito de la industria
3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza
de la firma en cada factor clave de éxito.
4. La ponderación asignada a cada FCE debe
multiplicarse por la clasificación correspondiente a cada competidor.
5. Obtener resultados ponderados para cada
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Esta herramienta analítica identifica loscompetidores mas importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.
Los resultados de esta matriz dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de
ponderaciones y en la determinación de las clasificaciones, por ello deberá usarse en forma cautelosa como ayuda en el
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
PASOS PARA ELABORACION:
1. Identificar factores decisivos de éxito en la
industria.
2. Asignar ponderación a cada factor determinante
de éxito con el objeto de indicar importancia relativa del factor para el éxito de la industria
3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza
de la firma en cada factor clave de éxito.
4. La ponderación asignada a cada FCE debe
multiplicarse por la clasificación correspondiente a cada competidor.
5. Obtener resultados ponderados para cada
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MEGAALIMENTOS
Tiene la mejor posición financiera.
La fidelidad del cliente es precaria.
IND. PEREDO
Tiene la mejor participación en el mercado y
precio atractivo en productos
Su posición financiera es delicada
EMPRESA NUTRINAL
Es la empresa más débil entre los
WORKSHOP III
TRAZA TU RUTA 2012
AUDITORIA EXTERNA E INTERNA
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR
EXTERNO ( EFE )
MATRIZ DE VALUACION DE FACTOR
MATRIZ EVALUACION DEL FACTOR
EXTERNO
EMPRESA CON RIESGOS EMPRESA CON OPORTUNIDADES 1,0 2,5 4,0 2,3MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR
INTERNO
EMPRESA CON LIMITACIONES EMPRESA CON FORTALEZAS 1,0 2,5 4,0 2,75WORKSHOP IV
TRAZA TU RUTA 2012
ANALISIS Y SELECCIÓN ESTRATEGICA
FODA FLOR
ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS
MATRIZ ANALISIS FODA
LISTA DE FORTALEZAS F LISTA DE DEBILIDADES D LISTA DE OPORTUNIDADES O LISTA DE AMENAZAS A ESTRATEGIAS F ESTRATEGIAS D ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS O ESTRATEGIAS AMATRIZ ANALISIS FODA (2)
TIPOS DE ESTRATEGIAS EN MATRIZ: 1.Estrategias FO
Utilizan Fortalezas para aprovechar Oportunidades
2.Estrategias DO
Minimizan Debilidades para aprovechar Oportunidades
3.Estrategias FA
Utilizan Fortalezas para enfrentar Amenazas
4.Estrategias DA
MATRIZ ANALISIS FODA (3)
5.Estrategias F
Planes para potenciar Fortalezas
6.Estrategias D
Plan para minimizar Debilidades
7.Estrategias O
Desarrollan condiciones para aprovechar Oportunidades
8.Estrategias A
Desarrollan condiciones para enfrentar Amenazas
NO INNOVAR CONSOLIDAR MEJORAR ESFUERZO DE CAMBIO REVISAR ANALIZAR POSTERGAR ELIMINAR Muy importante Poco importante Buen desempeño Mal desempeño ANALISIS INTERNO Fortalezas y Debilidades
CONCENTRAR ESFUERZOS POSTERGAR POSTERGAR NO CONSIDERAR Alta probabilidad de ocurrencia Baja probabilidad de ocurrecencia Alto impacto Bajo impacto ANALISIS EXTERNO Oportunidades y Amenazas
FORTALEZAS CONSOLIDAR DEBILIDADES ELIMINAR OPORTUNIDADES APROVECHAR AMENAZAS EVITAR INTERNO EXTERNO
+
-
ANALISIS EXTERNO Oportunidades y Amenazas PRESENTE FUTURO para paraFORTALEZAS CONSOLIDAR DEBILIDADES ELIMINAR OPORTUNIDADES APROVECHAR AMENAZAS EVITAR INTERNO EXTERNO
+
-
PRESENTE FUTURO para paraFORTALEZAS CONSOLIDAR DEBILIDADES ELIMINAR OPORTUNIDADES APROVECHAR AMENAZAS EVITAR INTERNO EXTERNO
+
-
PRESENTE FUTURO para paraANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES (PORTER)
COMPETIDORES POTENCIALES
COMPRADORES PROVEEDORES COMPETITIVA RIVALIDAD
SUBSTITUTOS PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES AMENAZA NUEVOS INGRESOS PODER NEGOCIADOR CLIENTES AMENAZA PRODUCTOS SUSTITUTOS
ELECCION DE LA ESTRATEGIA
ANALISIS ESTRATEGICO OPCIONES ESTRATEGICAS VALORACION DE LA OPORTUNIDAD ACEPTABILIDAD FACTIBILIDAD SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
A) ESTRATEGIAS GENÉRICAS (PORTER)
Diferenciación Liderazgo en Costos
MEGAALIMENTOS S.A
Posterior al proceso de Análisis y selección
estratégica los directivos de la empresa llegaron a la fase de plantear los objetivos estratégicos para Megaalimentos S.A.
Los objetivos deberán ser validados por medio de
WORKSHOP V
ALINEAMIENTO Y VALIDACION DE LOS
Con el propósito de validar y alinear los objetivos
estratégicos, es necesario obtener las trazas o ADN de la visión y Misión Organizacional
EL PROCESO DEL CONTROL
ESTRATEGICO
Sigue el funcionamiento como antes Los cambios se hacen efectivos No Se logran los objetivos y estándares de la empresa Medir el rendimiento de la empresa: •Medidas cualitativas •Medidas cuantitativas Comparar el rendimiento de la empresa con objetivos y estándaresSe logran los objetivos y estándares de la empresa No hay necesidad de acción correctora Emprender acciones correctoras: •Cambiar el modo de operar de la empresa •Modificar el proceso de diferenciación estratégica.etc Comienza el control estratégico
