Trabajo Grupal

(1)

DISEÑO ORGANIZACIONAL

RANSA COMERCIAL

Lima Lima – – 20122012

(2)

INDICE INDICE

11 INFORMACION DE LA EMPRESA: ... 1INFORMACION DE LA EMPRESA: ... 1 1.1

1.1 Reseña históricaReseña histórica... ... 11

1.2

1.2 Categoría de la empresaCategoría de la empresa... ... 22

1.3 1.3 UbicaciónUbicación... ... 33 1.4 1.4 OrganigramaOrganigrama... ... 44 Organigrama general Organigrama general... ... 44

22 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL ... ... 11 2.1

2.1 Objetivos generales:Objetivos generales:... ... 11

2.2

2.2 Análisis Fod Análisis Fodaa... ... 22

2.3

2.3 Estrategias generalesEstrategias generales... ... 33

33 RELACIONARRELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIÓN.. : RANSA Y SU ORGANIZACIÓN.. ... ... 11 3.1

3.1 Enfoque del Ambiente externo e internoEnfoque del Ambiente externo e interno ... 1... 1

3.2

3.2 Ambiente Externo Ambiente Externo... ... 11

3.2.1

3.2.1 Entorno EspecíficoEntorno Específico... ... 22

3.2.2

3.2.2 Entorno GeneralEntorno General... ... 33

3.2.3

3.2.3 Entorno globalEntorno global... ... 44

3.2.4

3.2.4 Responsabilidad socialResponsabilidad social... ... 66

3.3

3.3 Ambiente intern Ambiente internoo... ... 77

3.3.1 3.3.1 ComercialComercial... ... 77 3.3.2 3.3.2 RecursosRecursos... ... 77 3.3.3 3.3.3 DirecciónDirección... ... 88 3.3.4 3.3.4 OperacionesOperaciones... ... 88 3.4

(3)

INDICE INDICE

11 INFORMACION DE LA EMPRESA: ... 1INFORMACION DE LA EMPRESA: ... 1 1.1

1.1 Reseña históricaReseña histórica... ... 11

1.2

1.2 Categoría de la empresaCategoría de la empresa... ... 22

1.3 1.3 UbicaciónUbicación... ... 33 1.4 1.4 OrganigramaOrganigrama... ... 44 Organigrama general Organigrama general... ... 44

22 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL ... ... 11 2.1

2.1 Objetivos generales:Objetivos generales:... ... 11

2.2

2.2 Análisis Fod Análisis Fodaa... ... 22

2.3

2.3 Estrategias generalesEstrategias generales... ... 33

33 RELACIONARRELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIÓN.. : RANSA Y SU ORGANIZACIÓN.. ... ... 11 3.1

3.1 Enfoque del Ambiente externo e internoEnfoque del Ambiente externo e interno ... 1... 1

3.2

3.2 Ambiente Externo Ambiente Externo... ... 11

3.2.1

3.2.1 Entorno EspecíficoEntorno Específico... ... 22

3.2.2

3.2.2 Entorno GeneralEntorno General... ... 33

3.2.3

3.2.3 Entorno globalEntorno global... ... 44

3.2.4

3.2.4 Responsabilidad socialResponsabilidad social... ... 66

3.3

3.3 Ambiente intern Ambiente internoo... ... 77

3.3.1 3.3.1 ComercialComercial... ... 77 3.3.2 3.3.2 RecursosRecursos... ... 77 3.3.3 3.3.3 DirecciónDirección... ... 88 3.3.4 3.3.4 OperacionesOperaciones... ... 88 3.4

(4)

3.5

3.5 Tipo de estrategia (se define en grupo)Tipo de estrategia (se define en grupo)... 9... 9

3.6

3.6 Enfoque de Diferenciación e IntegraciónEnfoque de Diferenciación e Integración... 9... 9

3.6.1

3.6.1 Descripción del Descripción del diseño y diseño y estructestructura ura organizacional de organizacional de RansaRansa... 9... 9

3.6.2

3.6.2 Naturaleza de la estructuraNaturaleza de la estructura... ... 99

3.6.3

3.6.3 DiferenciaciDiferenciacion y on y complejidacomplejidad (Elementos clave de d (Elementos clave de la estrucura )la estrucura ) ... 9... 9

3.7

3.7 Integracion:Integracion:... ... 1010

3.7.1

3.7.1 Organización formalOrganización formal... ... 1010

3.7.2

3.7.2 Organización InformalOrganización Informal... ... 1010

3.7.3

3.7.3 Medio estructuradosMedio estructurados... ... 1010

3.7.4

3.7.4 Medio Medio no no estructurestructuradosados... ... 1111

3.7.5

3.7.5 Modelo mecánico orgánico(FRIO Ransa)Modelo mecánico orgánico(FRIO Ransa) ... 12... 12

3.8

3.8 Organigrama específico (Frio Ransa)Organigrama específico (Frio Ransa)... ... 1212

3.8.1

3.8.1 Descripción Líneas de relación (de coordinación)Descripción Líneas de relación (de coordinación) ... 12... 12

3.8.2

3.8.2 Tipos de organigrama (Frio Ransa)Tipos de organigrama (Frio Ransa)... 13... 13

3.8.3

3.8.3 Tipo de Tipo de agrupación o departamentalizagrupación o departamentalización (FUNCIONAL O ación (FUNCIONAL O HIBRIDA)HIBRIDA) 1313

44 DIAGNÓSTICO O DETERMINACIÓN DE CAUSAS - PROBLEMAS CONDIAGNÓSTICO O DETERMINACIÓN DE CAUSAS - PROBLEMAS CON RELACIÓN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS ÁREAS DE RELACIÓN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS ÁREAS DE LA EMPRESA EN ANÁLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE LA EMPRESA EN ANÁLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE CLASES (PROCESOS). ... 21 CLASES (PROCESOS). ... 21

4.1

4.1 MEJORA DE PROCESOSMEJORA DE PROCESOS... ... 2323

55 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA)PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRU

ESTRUCTURCTURA. A. ... ... 2727 Propuesta de mejora (organigrama) .

Propuesta de mejora (organigrama) . ... ... 2727

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1

1 INFORMINFORMACION ACION DE DE LA LA EMPRESA:EMPRESA: 1.1

1.1 Reseña Reseña históricahistórica

RANSA COMERCIAL S.A

RANSA COMERCIAL S.A opera desde opera desde 1939, ingresando al 1939, ingresando al mercado como Represamercado como Represa Algodonera

Algodonera y y Almacén Almacén Nacional Nacional S.A., S.A., dedicánddedicándose ose al al almacenaje almacenaje y y reprensaje reprensaje dede fardos de algodón

fardos de algodón para su exportación desdpara su exportación desde el puerto del Callao hasta Huacho. En ele el puerto del Callao hasta Huacho. En el año 1974, inicia sus operaciones como RANSA COMERCIAL S.A., la cual amplio su año 1974, inicia sus operaciones como RANSA COMERCIAL S.A., la cual amplio su objeto social, dedicándose también a la actividad de servicios de almacenaje simple, objeto social, dedicándose también a la actividad de servicios de almacenaje simple, depósito aduanero y cámaras frigoríficas a las que llamo FRIO RANSA. Debido al depósito aduanero y cámaras frigoríficas a las que llamo FRIO RANSA. Debido al incremento de sus actividades, en 1978 RANSA crea su cadena de operadores de incremento de sus actividades, en 1978 RANSA crea su cadena de operadores de carga a nivel nacional e internacional, creando así TRANSPORTES RANSA S.A.

carga a nivel nacional e internacional, creando así TRANSPORTES RANSA S.A.

RANSA COMERCIAL S.A., es considerado una de las empresas pioneras del Perú, RANSA COMERCIAL S.A., es considerado una de las empresas pioneras del Perú, debido a su rápido desenvolvimiento en el mercado; tal es así que en 1983 fue el debido a su rápido desenvolvimiento en el mercado; tal es así que en 1983 fue el primero en tener el primer almacén de productos hidrobiológicos del país. A lo largo primero en tener el primer almacén de productos hidrobiológicos del país. A lo largo dede estos años,

estos años, RANSA ha RANSA ha desarrollado desarrollado varias líneas dvarias líneas de negocio, al e negocio, al cual también hcual también haa logrado cumplir con los estándares de calidad, obteniendo la Certificación ISO 9002: logrado cumplir con los estándares de calidad, obteniendo la Certificación ISO 9002: 1994. Y también viene inculcando su trabajo con Responsabilidad Social.

(6)

Organización y Dirección de Empresas Página - 2

1.2 Categoría de la empresa

Ransa se desempeña, actualmente, dentro del sector de almacenamiento y de depósitos y brinda los servicios y/o soluciones como operador logístico. RANSA COMERCIAL S.A realiza sus operaciones desde finales de la década de los 30 y brinda un servicio especializado que integra todos los procesos logísticos según los requerimientos y necesidades de sus clientes de los diferentes sectores económicos. En la actualidad, a través de su compromiso de brindar servicio con alto valor agregado en soluciones que buscan optimizar las operaciones de sus clientes en el ámbito logístico. Este servicio está sujeto a diferentes normas para ello debe certificarse.

(7)

1.3 Ubicación

El grupo Ransa se ha expandido en el Perú en diferentes provincias además en el extranjero por el bloque andino (Bolivia, Ecuador) y por Centroamérica (El Salvador, Honduras,Guatemala) .

Expansión internacional

Con respecto a la actividad nacional esta ha expandido a través de oficinas y almacenes,

(8)

1.4 Organigrama

Organigrama general

Organigrama general (central de negocios consumo masivo, retail, agroindustrial, industria, químicos, agrícola)

(9)

2 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL 2.1 Objetivos generales:

RANSA como empresa líder en el país tiene los siguientes objetivos principales:

 Reducir los costos totales de nuestros socios logísticos y generar ventajas

competitivas que hagan más eficiente su operación.

 Ser un operador logístico con importante presencia en Sudamérica y

Centroamérica.

Dentro de los objetivos generales del grupo Ransa se busca una mejor gestión en la captación de clientes sin embargo, por la diversificación que tiene la empresa también se encuentran determinados objetivos específicos por unidad tal como es el caso de Frio Ransa.

Objetivos corporativos de la Empresa Objetivos por unidad Frio Ransa

 La eficiencia organizacional mediante la

modificación de su estructura, así como la mejora en los procesos internos.

 En el servicio de frigoríficos se busca

disminuir costos operativos, diversificar los productos almacenados y reforzar una red de frío a nivel nacional que garantice la calidad del producto tanto para el consumo local (sector retail) y las exportaciones.

 el incremento de las ventas a través del

crecimiento del sector minero, la venta de servicios de mayor valor agregado y la implementación del centro de distribución

 la reducción del costo de servicios

mediante la racionalización de gastos, la mejora continua de los equipos de operación y la capacitación del personal.

 el desarrollo de sistemas de información

a través del uso de Internet y el manejo de la información logística.

 la reducción de gastos financieros, lo

que implica la aceleración de cobranzas, liberación de líneas bancarias y emisión de instrumentos a través del mercado de valores.

(10)

2.2 Análisis Foda

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Buen posicionamiento en sus

negocios, sobre todo en servicios de transporte a la minería

 Pertenecer al Grupo Romero

 Dependencia del desarrollo de

otros Sectores

 Infraestructura logística deficiente

(volumen de almacenamiento, tecnología especializada)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Expansión y diversificación de sus

operaciones a Centroamérica y el bloque andino

 Crecimiento y expansión del

mercado local en diversos

sectores (retail, comidas rápidas y otros)

 Posible presencia en el Perú de

operaciones logísticas global

 Impacto por la caída en la

actividad de alguno de los principales sectores atendidos

(11)

2.3 Estrategias generales Estrategias

Externas

Estrategias Generales internas Estrategias funcionales  Utiliza la sinergia de sus subsidiarias y filiales para ofrecer un servicio integrado  Búsqueda de alianzas con líneas navieras y consolidadores de carga  Reducción de costos operativos   Implementación de centros de

distribución y enfocarse en sus clientes corporativos

 Al 2014 alcanzar un nivel de

facturación del 70% en las

operaciones en el Perú y el 30%

en las operaciones del

extranjero, la cual se proyecta llegar hasta porcentajes de 80 y 40 % respectivamente

 Al 2014 abarcar nuevos

mercados externos y llegar a implementar operaciones en los países de Panamá, Colombia y Chile

 Permanentemente diversificar

servicios , encontrando

soluciones, abarcando diversos tipos de empresas  Diversidad de servicios relacionados: Procesamiento, Almacenaje, distribución, etc  Diversificación de los productos almacenados e

implementar una red

de frio a nivel nacional  Uso intensivo de sistemas de información y en la digitalización de los servicios de archivos 

Por lo tanto, es importante que se consideren estos aspectos para lograr los propósitos estratégicos de una organización:

 Ejecutar acciones que favorezcan la actitud positiva del personal.

 Desarrollar las competencias y habilidades de cada colaborador

 Capacitación permanente de colaboradores

El papel del Líder es preponderante, el reconocer la importancia de las personas en la competitividad de las organizaciones, está en manos de quienes lideran cada una de las áreas de trabajo; ya que deben preocuparse por el desarrollo de competencias de sus colaboradores para que tengan una mayor facilidad de responder a los nuevos retos que se presenten en el entorno.

 Modernización tecnológica de sistemas de procesamiento e infraestructura idónea

(12)

 Búsqueda permanente de soluciones acorde a la naturaleza propia de cada

(13)

3 RELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIÓN..

3.1 Enfoque del Ambiente externo e interno

Desde un enfoque sistémico Ransa es un gran sistema cuyas partes se orientan por funciones o tareas de acuerdo al negocio o requerimiento de su entorno. Para estudio

tomaremos la unidad Frio Ransa para realizar el análisis que nos permita identificar

las variables que influencian tanto sobre el ámbito externo en interno.

3.2 Ambiente Externo

Ambiente externo: Se puede notar que existe una alta competencia, pues actualmente solo en Lima existen aproximadamente 10 plantas de procesamiento de productos hidrobiológicos sin incluir las que existen en otras partes del litoral peruano .Además del crecimiento de la oferta de servicios del sector Logístico. A continuación para el análisis se incluyeron los entornos:

SUBSITEMAS ADMINISTRATIVOS METAS Y VALORES TECNICO ESTRUCTURAL PSICOSOCIAL

Subsistema Metas y Valores

 Cumplir los compromisos cliente y organización) Subsistema Psicosocial  Escuela de Operadores. Subsistema Administrativo Junta de accionistas Subsistema Estructural  Boletín Ransa x Dentro  Intranet Subsistema Técnico  Almacenes de granos ,plantas

(14)

3.2.1 Entorno Específico

En la relación con los agentes es importante establecer que la relación de competencia y cliente es muy temporal debido a que plantas de procesamiento que en determinados periodos del año sobrepasan su capacidad de almacenamiento recurren a Ransa para cubrir los picos de demanda de capacidad y que en otros periodos del año se convierten en competencia captando parte del mercado existente. Considerando ésta situación, Ransa reconoce que debe establecer una relación comercial cordial con éste tipo de empresas considerando el gran potencial de utilidad.

Agentes Tipo de relación Resultado

 Competidores: GROHIDRO,AGROPECUA RIA ESMERALDA,SUPERFIH,F ROZEN PRODUCTS,CORPORATI ON SAC,GAM CORP S.A,INDUSTRIAL PESQUERA SANTA,MONICA S.A,INVERSIONES PACÍFICO,PESQUERA ANDESA SAC,PESQUERA DIAMANTE,ULTRA FRÍO SAC,TASA NORTE ,SERVICIOS INDUSTRIALES PESQUEROS S.A

 Pugna por mercados

 Relación de cliente competidor.

 Alianza estratégica con

empresas del Grupo Romero para realizar parte de cadena logística refrigerada, como existe el caso de Alicorp.

 Ganar clientes  Perdida de clientes  Aumentar Utilidad  Proveedores  Acreedores, financieras Distribuidores Adicionalmente, el Grupo Romero ha invertido cerca de US$50 millones para incursionar en el sector pesquero, a través de la compra de Pesquera Giuliana, Pesquera Lila y hamer.Si bien la producción harinera no se dejará de lado, las nuevas inversiones se concentrarían en congelados

 Negociación con proveedores

de servicios para garantizar operatividad de planta de alta calidad.

 Asociación (empresas Grupo

Romero)  Ética  Disponibilid ad de productos y servicios  Crédito  Oportunida d de entrega  Nivel de consumo

(15)

Agentes Tipo de relación Resultado  Clientes: Congelados pacifico Nestle,Sercost a,  Cumplimiento,compromiso,inte gración:

Con cada grupo de interés,

Ransa Comercial S.A.

mantiene comunicación

constante a través de correos electrónicos, reuniones,

cartas, llamadas telefónicas y visitas personales de sus ejecutivos.  Universidades e institutos.  Municipalidad  Grupos de interés: Accionistas Colaboradores, proveedores ,clientes,comunidad,m edio ambiente    Imagen  Credibilidad 3.2.2 Entorno General

Está sujeto a variables para determinados agentes, esto es motivado debido a que la extracción de productos del mar está relacionada con los periodos de extracción o levantamiento de vedas o por los fenómenos climáticos que alteran las condiciones del mar y por lo tanto la disponibilidad de materia prima. Este es un entorno que no puede ser alterado o no se tiene control para su modificación pero si para establecer posibilidades de nuevas oportunidades de negocio con otro de tipo de clientes

importadores.Desembarque de recursos hidrobiologicos para congelado (especie

(16)

Variables Tipo de relación Resultado

 Políticas (regulación de cuota

en pesca)

 Estado lanzó campañas para

promover el consumo de pota, jurel, anchoveta, entre otras

 especies.  Gobierno (Ministerio de la producción PRODUCE)  legales(decretos005-2012)  Derechos y obligaciones de cumplimiento de estándares de producción.  Cumplimiento bajo  Económicas :crecimiento de PBI  Financieras  Sociales,culturales,,demográfic as:  Tecnológicas, científicas: Técnicas de congelación, sistema frigorífico(Congelación con salmueras enfriadas).

 Ecológicas(vulnerabilidad de

las especies, control de extracción)

 Climáticas: Variación de

disponibilidad de acuerdo al temporada

 Desarrollo de

la gestión  Avanceestratégico

 Mercados potenciales  Adquisición  Imagen se circunscribe a la gestión de sus proveedores  Tendencias y cambios : los costes de producción van disminuyendo al ir mejorando los sistemas de frío y congelación. Han ido apareciendo aparatos de congelación en continuo frente a los tradicionales

 diferenciación

 Fuerzas competitivas  Nivel de

ventas oscilante

3.2.3 Entorno global

Los tratados TLC han permitido nuevos mercados para nuestros clientes, siendo éstos muy exigentes para garantizar su seguridad alimentaria. En éste aspecto podemos indicar que Ransa es el socio estratégico de sus clientes Ya que es una planta de procesamiento y almacenamiento que cumple los estándares exigidos por los mercados en los cuales los clientes establece relación comercial o está en ese proceso de establecerla.

(17)

Variables Tipo de relación Resultado  Tratados internacionales (TLC con E.E.U.U)  Cumplimiento de

estándares(adaptación)  Mayoresclientes

 Sociales;

culturales(dieta ) demográfica

 Cambio :Por crisis mundial

los hábitos alimenticios .



El pescado congelado

se ha convertido en los

últimos años en una

alternativa

sólida a su homónimo

fresco o al pescado

enlatado.

 Mercados potenciales (chino) para los clientes.

 Políticas,

gobierno, legales:

 Cambio  Cumplimiento

 Tendencias  Participación exportación

de pescados y mariscos: congelados según país de destino, ene - ago. 2012

País destino Tipo de

relación Total general 255 818 CHINA NIGERIA ESPAÑA OTROS PAISES COREA (SUR), TAILANDIA ESTADOS UNIDOS JAPON ITALIA VENEZUELA PANAMA FRANCIA RUSIA ALEMANIA MEXICO ECUADOR 56926 40761 34535 23483 18100 17845 14959 9223 7591 7303 5910 4717 4198 3705 3374 3188  Imagen y mercados potenciales

(18)

3.2.4 Responsabilidad social

Considerando que las instalaciones de Frío Ransa posee infraestructura de cámaras de almacenamiento, las cuales utiliza refrigerante amoniaco, instaladas en una zona urbano comercial e industrial.Concientes de la alta peligrosidad del amoniaco, se ha establecido un plan progresivo de inversiones para ir actualizando y modernizando las instalaciones con el objetivo de minimizar los riesgos de fuga hacia el medio colindante para no afectar la salud y vida de los colaboradores y pobladores de la zona.

Asimismo, para el caso del caldero utilizado para el procesamiento en salas, la cual actualmente utiliza petróleo D2 para éste próximo ejercicio 2013, se ha planteado hacer una reconversión del sistema para usar gas natural GNV, la cual permitirá reducir drásticamente los índices de contaminación del medio ambiente.

Variables Tipo de relación Resultado

 Inversión social  Participación

correctiva

 Imagen

 Impacto ambiental:

Emisiones de todas las sedes reportadas, Ransa Comercial S.A. ha

detectado la emisión de gases de

Amoniaco del sistema de refrigeración, SO2 y CO2 en Ransa Argentina, dada la presencia, de un caldero en la zona de

mantenimiento

de Frío Ransa. Este caldero proporciona vapor para las labores de escaldado de productos hidrobiológicos al interior de las salas de procesos.

 La pobreza

 La cultura

(19)

3.3 Ambiente interno 3.3.1 Comercial

Elementos Tipo de acción

 Negociación y relaciones empresas –cliente

del sector reatail y exportador

 Integración

 Se establece contrato

de almacenamiento por posición utilizada y por tiempo (días).

 Plan de marketing  Avance

 Plan tarifario

 Estrategias (ampliación de la red de frio en

departamentos como Trujillo, Arequipa,Huancayo,Yurimaguas)  Resultados  Contratos por distribución.  Contratos por tn. Producida y/o congelada.

 Post venta  Valor agregado

 Venta  Satisfacción

 40% de participación

en el mercado. 3.3.2 Recursos

 Proveedores de materiales  Oportunidad

 Calidad  Modernización de instalaciones  Permite ofrecer servicio complementarios al disponer del apoyo de aéreas

especializadas(agenc ia, sale, terminal)

 Proveedores de servicios:

 Financieras

(20)

3.3.3 Dirección

 Fin común  Define el avance del

negocio

 Cultura organizacional  Compromiso de las

personas, mejora de clima laboral

 Fin común  Asegura el avance

del negocio

3.3.4 Operaciones

Elementos Condición Resultado

 Métodos de trabajo :(Plan

HHCP, ISO)  Calidad  Productividad  Satisfacción del cliente  Beneficio al negocio  Potenciales de ahorro energético, económicos  Poseer un sistema de refrigeración (tamaño, area, volumen, sist. De control electrónico)  Tiempo de procesos  Desperdicios o evitables  Tecnología Máquinas básicas 1 Escamadora - lavadora 2Decabezadora evisceradora 3 Fileteadora 4 Despellejadora 5 Túnel de congelado 6 Congelador de Placas 7 Congelador IQF  Mantenimiento  Estandarización

(21)

3.4 Determinación de estrategia (se define en grupo) 3.5 Tipo de estrategia (se define en grupo)

3.6 Enfoque de Diferenciación e Integración

3.6.1 Descripción del diseño y estructura organizacional de Ransa

Con el objetivo de seguir creciendo ,agresivamente, apartir del año 2010, Ransa modificó su estructura para organizarlo por paises y negocios.por un lado y funciones corporativas de soporte por el otro, las cuales trabajan en forma coordinada.La unidad de Frio Ransa proviene de una estructura constituida por gerencias de negocios (operaciones) que ,a su vez, se subdivide en el nivel gerencia por divisiones (almacenes y seguridad) las cuales son mostradas según el organigrama corporativo.Las áreas de apoyo han sido organizadas como funciones corporativas, es decir funciones comunes de apoyo a todas las unidades de negocio. Tales como:recursos humanos, Marketing, Administración y finanzas.

Para el caso de estudio de la unidad de Frio Ransa cuya estructura esta referida en el organigrama (Area de Operaciones) y cuyos trabajadores de distinto nivel jerarquico tiene sus responsabildades definidas en terminos del tipo de operación en la que esten involucrados asi como tambien la generalidad de sus recursos y actividades estan sujetas al cumplimiento de normas y planes de calidad(HACCP,ISO).

En la figura n°01 se muestra el organigrama de Frio Ransa

3.6.2 Naturaleza de la estructura

Esta estructura fue planteada por los directivos para brindar los servicios que Frio Ransa viene ofreciendo ,actualmente, con la proyección de crecimiento en los próximos años en el mediano plazo y largo plazo.Es decir, es el resultado de estrategias generales.

3.6.3 Diferenciacion y complejidad (Elementos clave de la estrucura )

A nivel corporativo, el organigrama tiene alta complejidad vertical. Esta estructura tal como se menciona anteriormente responde a las estrategias de expansión de Ransa así como a los sectores en los que se desenvuelve .Aunque, la complejidad horizontal es baja y la vertical es alta en el organigrama del Área(Operaciones) sobre la cual se va a a plantear las mejoras para ello tendremos en cuenta que tipo de roles .

(22)

3.7 Integracion:

3.7.1 Organización formal

En el organigrama actual de FRIO RANSA la unidad de Distribución se encuentra bien alineada; así también en el área de mantenimiento, planteada en la nueva organización modificada. Se destacan las siguientes características: Supervisión organizada, buen control operativo, acceso rápido a la información, para la solución de problemas que puedan surgir.

3.7.2 Organización Informal

De acuerdo al organigrama, este caso se presenta en el área de Sala de Procesos y de Calidad, ya que cuenta con un jefe, supervisor y encargado del área. Los cuales, son cargos en la cual se puede repetir funciones por el exceso de personal; y se presentan las siguientes características:

 A nivel social, el exceso de niveles administrativos, ocasionas tiempos libres

que fomentan la organización de eventos de ocio entre el personal; entre los cuales para algunos puede significar la búsqueda de ascensos.

 Falta de concentración en las tareas asignadas, lo cual provoca errores en el

proceso, que a la larga se pueden ocasionar cuellos de botella.

 Altos costos de mano de obra a causa de numerosos niveles de personal.

 Excesiva gestión administrativa

3.7.3 Medio estructurados

Estructura integradora Caracteristicas

1) Formalizacion cambios que se han planteado en sus

procesos, el trabajo se desarrolla de forma mutua y efectiva hasta el final de la cadena de procesos.

2) Centralizacion

3) Ambitos de control :Supervisión directa

A través de los supervisor se controlan los procesos desde el inicio hasta el final. Los jefes de área evalúan el cumpliento de los

procesos.

(23)

Estructura integradora Caracteristicas

3.7.4 Medio no estructurados

Medio no estructurado Caracteristicas

1) Cultura organizacional Al contar con exeso de niveles, se puede

sobrepasar los cargos, sin respetarlos con el fin de buscar un ascenso.

Fomenta y mide el avance del desempeño de los empleados.

2) Trabajo en equipo Cuenta con un fuerte personal de apoyo,

lo cual es un gran soporte para su area operativa.

El personal informa sobre desviaciones del proceso.

3) Roles de Enlace Por el exceso de personal se pueden

generar tiempos de ocio para otros fines. Asistencia yapoyo en el personal para

lograr un buen trabajo. Medicion de clima laboral.

4) Sistemas de Informacion Cuenta con sus procesos sistematizados

el cual hace más rápido la solución a posibles cuellos de botella.

Sistemas de almacenamientos

(24)

3.7.5 Modelo mecánico orgánico(FRIO Ransa)

Org. Informal Org. Informal

Orgánica Mecánica

3.8 Organigrama específico (Frio Ransa)

En el organigrama especifico no se aprecian líneas de asesoría o de autoridad funcional, por ello nos referimos solo a las líneas de coordinación

3.8.1 Descripción Líneas de relación (de coordinación)

1) El organigrama especifico de Frio Ransa vemos que está encabezado por el Gerente de Operaciones, que es el que dirige, coordina, supervisa y controla las acciones de los diferentes órganos de la organización a la vez también puede tomar las acciones de mejora y el rediseño del proceso del negocio para mejorar la calidad del servicio.

2) También podemos apreciar al Jefe de Operaciones que después del Gerente de Operaciones es uno de los puestos más altos de Frio Ransa; entonces el Jefe de operaciones es el responsable del control de actividades diarias y el que reporta todo directamente al Gerente de Operaciones.

(25)

3) Después podemos apreciar que el apoyo administrativo es aquel que vela en forma oportuna para que todos los servicios administrativos se ejecuten correctamente. Al mismo nivel del organigrama tenemos al Analista de Costos y Presupuestos que es el encargado de llevar de la mejor manera posible las transacciones económicas financieras en Frio Ransa.

4) En el mismo nivel de todas las áreas de Operaciones tenemos al jefe de mantenimiento y es el que brinda un mantenimiento preventivo a los diferentes equipos de su área, al igual que las áreas anteriores también cuenta con su respectivo supervisor es el que hace que los de mantenimiento de planta cumplan con los respectivos mantenimientos preventivos de los diferentes equipos.

5) En Aseguramiento de Calidad tiene un supervisor el cual es el responsable de que todos los productos cumplan con los estándares establecidos dentro de Ransa y por debajo del mismo está el coordinador de aseguramiento de calidad es el que monitorea los diferentes procesos para que se cumplan los estándares de calidad.

3.8.2 Tipos de organigrama (Frio Ransa)

Diagrama especifico de frio RANSA por departamentalización Funcional y por Procesos; ya que, cuenta con áreas identificadas por funciones, tales como Sala de Proceso, Operaciones, etc.

3.8.3 Tipo de agrupación o departamentalización (FUNCIONAL O HIBRIDA)

1) Luego podemos apreciar que en las áreas de Operaciones de Cámara, Operaciones de Sala de Proceso, Operaciones de Distribución, Aseguramiento de la Calidad cuentan con un jefe cada área, el cual controla que se sigan óptimamente los procesos bajos los estándares de la empresa, las cuales están al mismo nivel del organigrama.

2) En Operaciones de Cámara cuenta con un supervisor el cual vela por que se sigan correctamente los procesos ya establecidos en la empresa, por debajo del mismo esta el almacenero de cámaras quien organiza, administra y custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su cantidad como su buen estado. A continuación de esta área esta el estibador quien se encarga de colocar la carga de los diferentes productos a bordo con la mayor seguridad posible, y por ultimo tenemos a operador de montacargas es el responsable de colocar todas las cajas en el camión de una manera optima.

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3) En Operaciones de Salas de Procesos cuenta también con su respectivo supervisor de producción el cual tiene como función cumplir con los objetivos de producción, tanto en calidad, cantidad y tiempo, así como verificar el uso adecuado de los equipos asignados a esta área, luego tenemos el encargado de línea de producción que es el encargado de asegurar el correcto desarrollo de los empleados, distribuir las tareas de turnos entre los empleados, etc. Por debajo del nivel de este tenemos a operario de producción quien realiza todos los procesos asignados para terminar el producto de la mejor manera posible. 4) En Operaciones de Distribución tiene su respectivo supervisor de ruta quien

optimiza el todas las rutas a las que se tenga que trasladar los camiones de la empresa, por debajo del mismo se encuentra los conductores y ayudantes.

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Organigrama especifico Gerencia de Operaciones

Gerente de Área Operaciones

Jefe de Operaciones de cámaras Jefe de Operaciones de_{Salas de procesos} _{de OperacionesDistribución}Jefe de Operaciones Jefe

Supervisor de Operaciones

Almacenero de cámaras

Jefe Control de Operaciones

Estibador Operador de Montacargas Supervisor de Producción Encargado de Línea de producción Operario de Producción Supervisor de Ruta Conductores Jefe de Aseguramiento de la Calidad

Asistente Administrativo Supervisor de Aseguramiento_{de la Calidad}

Coordinador de Aseguramiento de la Calidad

Ayudante Gerente de Área

Operaciones

Jefe de Operaciones de cámaras Jefe de Operaciones de_{Salas de procesos} _{de OperacionesDistribución}Jefe de Operaciones Jefe

Supervisor de Operaciones

Almacenero de cámaras

Jefe Control de Operaciones

Estibador Operador de Montacargas Supervisor de Producción Encargado de Línea de producción Operario de Producción Supervisor de Ruta Conductores Jefe de Aseguramiento de la Calidad

Asistente Administrativo Supervisor de Aseguramiento_{de la Calidad}

Coordinador de Aseguramiento de la Calidad Ayudante Jefatura cambio Jefatura 3.9 TAMAÑO Estrategia Operacional Upsizing Rightsizing Downsizing Automatizacio n Normalizacio n Distribución de personal Tecnología Capacidad

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Organización y Dirección de Empresas Página - 16 3.9 TAMAÑO Estrategia Operacional Upsizing Rightsizing Downsizing Automatizacio n Normalizacio n Administración

Operación Recursos_Procesos

Demanda Geografía Servicio Categoría Tipo Distribución de personal Tecnología Capacidad

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Esquema de Análisis

3.10 Ciclo de vida

Ciclo vida Ransa Comercial

PEQUEÑO 1. 2. 3. 4. Etapa emprendedora Etapa colectividad Etapa de formalización Etapa de Elaboración

ETAPAS ORGANIZACIONALES DE DESARROLLO Pescado tecnolgia Planta 72 ton Pesacado congelado Sistema Congelamien to Plan HHCP Servicio de logistica Crisis de Necesidad y Liderazgo 1978 Crisis: necesidad de delegar control Crisis: necesidad de manejar demasiada burocracia 2008 Crisis de necesidad de revitalización 2010 Creatividad 1974 Prevision de dirección clara Adición de sistemas internos Desarrollo de trabajo en equipo

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3.11 Las Configuraciones de Mintzberg 3.11.1 Partes básicas de la organización

Partes y personas Caracteristicas

1) Apice o vertice estrategico .

2) El nucleo operativo 3) La linea de autoridad

4) La tecnoestructura Asesoria staff

5) El staff de apoyo

6) Cultura o ideologia Creencia tradiciones ejemplo

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3.11.3 Parámetro de diseño

Parametro Caracteristicas

1) Especilizacion del trabajo .

2) Formailzacion del comportamiento 3) Capacitacion

4) Adoctrinamiento Asesoria staff

5) Integracion de tareas en Unidades de trabajo

6) Tamaño o ambito de control Creencia tradiciones ejemplo

7) Planeacion y control 8) Descentralizacion 9) Roles de enlace

3.11.4 Configuración estructural

Configuración Mecanismo de

coordinación Parte fundamental

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4 DIAGNÓSTICO O DETERMINACIÓN DE CAUSAS - PROBLEMAS CON RELACIÓN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS ÁREAS DE LA EMPRESA EN ANÁLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE CLASES (PROCESOS).

Dentro del proceso “ procesamiento en salas de procesos”, es posible encontrar

situaciones problemática, para los cuales se hará el análisis de causa respectivo.

Proceso: Procesamiento pescado filete c/ s piel lomo,porción IQF y Bloque congelado

Diagrama de flujo del proceso:

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA ALMACENAMIENTO REFRIGERADO CORTE/FILETEO LAVADO

PESCADO FILETE C/S PIEL, LOMO, PORCION IQF y BLOQUE CONGELADO PLAQUEO CONGELADO DESBLOQUE GLASEADO PESADO PESADO GLASEADO EMBOLSADO ENCAJADO ALMACENAMIENTO CONGELADO ENSACADO PERFILADO CODIFICADO CORTE PORCION ¿VP? NO ENVASADO AL VACIO GLASEADO PESADO SI DESPACHO A CÁMARAS ENVASADO DESPACHO AL CLIENTE R EC EP C I N D E ENVASES Y EMBALAJES ALMACENAMIENTO DE ENVASES Y EMBALAJES R EC EP CI N D E ETIQUETAS C C C

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Organización y Dirección de Empresas Página - 22 Bajo Nivel de Aceptación Logística Producción Marketing Mercado Característica s Sabor poco agradable Textura Aspecto del producto Segmentación de mercado inadecuado Precio inadecuado Productos alternativos en el mercado con buena aceptación Falta de promociones No esta orientado hacia el mercado ob etivo Poca publicidad Mala calidad de envasado Baja calidad de insumos Capacidad de producción Altos costos de distribución Capacidad de atención a la demanda Canales de distribución inadecuados

Normas e indicadores: La ejecución de los procesos está regidos por las medidas preventivas y de control establecidas en el plan HAZZARD.

Análisis de problemas

Problema n° 01: “Tiempo de congelamiento mayor al requerido”

Se requiere una temperatura mínima de congelamiento de -20”C.

Es común encontrar túneles de congelamiento con tiempos de operación que sobrepasan el tiempo de congelamiento debido a las siguientes causas.

1.- Personal no capacitado para la función, quien desconoce los periodos de verificación de temperatura en el periodo de congelamiento.

2.- Mala estiba del producto dentro del túnel.

3.- Falta de comunicación entre el personal operativo encargado de las operaciones de congelamiento y el personal de mantenimiento.

4.- Sistema de monitoreo de temperatura manual.

5.- Mala programación de congelamiento, falta de coordinación entre Ransa y el cliente.

6.- Deficiencias o malas condiciones operativas del equipamiento del sistema de refrigeración.

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Normas e indicadores: La ejecución de los procesos está regidos por las medidas preventivas y de control establecidas en el plan HAZZARD.

Análisis de problemas

Problema n° 01: “Tiempo de congelamiento mayor al requerido”

Se requiere una temperatura mínima de congelamiento de -20”C.

Es común encontrar túneles de congelamiento con tiempos de operación que sobrepasan el tiempo de congelamiento debido a las siguientes causas.

1.- Personal no capacitado para la función, quien desconoce los periodos de verificación de temperatura en el periodo de congelamiento.

2.- Mala estiba del producto dentro del túnel.

3.- Falta de comunicación entre el personal operativo encargado de las operaciones de congelamiento y el personal de mantenimiento.

4.- Sistema de monitoreo de temperatura manual.

5.- Mala programación de congelamiento, falta de coordinación entre Ransa y el cliente.

6.- Deficiencias o malas condiciones operativas del equipamiento del sistema de refrigeración.

4.1 MEJORA DE PROCESOS

Planteamiento de mejora n° 01: “Tiempo de congelamiento mayor al requerido”

Los procesos donde intervienen personas que cumplen varias funciones a la vez, siempre va a existir la posibilidad de cometer errores. Es por lo tanto recomendable sugerir una solución que permita minimizar las intervenciones de personal.

Se plantea semiautomatizar el sistema de operación de los túneles de congelamiento La cual debe sensar la temperatura del producto permanentemente y mandar una señal para que deshabilite el sistema de congelamiento del túnel cuando ésta haya alcanzado la temperatura de congelamiento.

Consideraciones

1.- Instalación de sensores y registrador de temperatura que permitan monitorear la temperatura de congelamiento del producto.

2.- Controlador lógico programable que capture la señal de los sensores y envie al controlador de operación del sistema de refrigeración ( compresores, evaporadores, bombas de amoniaco).

Evaluación Económica

InversiónSe estima invertir US$ 12000 para implementarlos en los dos túneles utilizados para éste proceso.

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Organización y Dirección de Empresas Página - 25 Proceso de atención requerimiento de cliente Proceso de Almacenamiento en Cámaras Proceso Procesamiento en Salas de Procesos Proceso de Facturación y Cobranzas Proceso de Mantenimiento Proceso Informático

MAPA DE PROCESOS DE FRIO RANSA

Procesos Operativos Procesos Apoyo Procesos Estratégicos Proceso de Gestión Estrategia Proceso Aseguramiento de la Calidad CLIENTE (Necesidades ) CLIENTE (Satisfacción ) Proceso de Compras y suministros Proceso Planeación Proceso de Distribución Proceso Control de Operaciones Proceso Negocios, ventas Proceso de Selección de personal, Capacitación (R.R.H.H) Proceso aseguramiento de la calidad Infraestructura

Cámaras de almacenamiento de productos congelados y refrigerados, salas de procesos, salas de empaque, túneles de congelamiento oficinas

Equipamiento de manipuleo y procesos

Elevadores eléctricos, diesel, carretillas hidráulicas, cortadoras circulares, sierra cinta, selladoras manuales, empacadoras al vacío, lavadoras, etc.

Operaciones -Recepción, proceso almacenamiento. - Aseguramiento de calidad, análisis de muestras, revisión, modificación de procesos. Administración de R.R.H.H

Evaluación, contratación, capacitación de personal

- Reposición de materiales. - Control de gastos A c t i v i d a d e s P r i m a r i a s A c t i v i d a d e s d e A p o y o / s e c u n d a r i a s Compras y suministros

Abastecimiento de materiales utilizados para la operación tales como: equipos, ropa de personal e personal, cajas de cartón, bolsas, equipamiento, enseres.

Tecnología de la información

Uso de software especializado de gestión.

Distribución -Embarque, distribución, devolución Ventas -Captura de clientes, -Definición de contratos CADENA DE VALOR Infraestructura

Distribución -Embarque, distribución, devolución Ventas -Captura de clientes, -Definición de contratos CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR

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Infraestructura

Distribución -Embarque, distribución, devolución Ventas -Captura de clientes, -Definición de contratos CADENA DE VALOR Infraestructura

Distribución -Embarque, distribución, devolución Ventas -Captura de clientes, -Definición de contratos CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR

5 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA.

Propuesta de mejora (organigrama) .

Como se ha observado en el figura n°01, no se muestra la jefatura de mantenimiento por pertenecer ésta área a la gestión de la gerencia de mantenimiento,seguridad y servicios.Sobre ésta estructura podemos identificar oportunidades de mejora a fin de obtener mejores resultados operativos:

 Considerar a la jefatura de mantenimiento dentro de la responsabilidad directa de la gerencia de operaciones por estar ligada permanente a las operaciones y por la necesidad de un área de apoyo especializado para el mantenimiento y control de activos del equipamiento que se posee.Asimismo, la jefatura de control de

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5 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA.

Propuesta de mejora (organigrama) .

Como se ha observado en el figura n°01, no se muestra la jefatura de mantenimiento por pertenecer ésta área a la gestión de la gerencia de mantenimiento,seguridad y servicios.Sobre ésta estructura podemos identificar oportunidades de mejora a fin de obtener mejores resultados operativos:

 Considerar a la jefatura de mantenimiento dentro de la responsabilidad directa de

la gerencia de operaciones por estar ligada permanente a las operaciones y por la necesidad de un área de apoyo especializado para el mantenimiento y control de activos del equipamiento que se posee.Asimismo, la jefatura de control de operaciones desarrolla las funciones de control de gastos

 Considerar a la Jefatura de control de operaciones como área que trabaje

directamentecon la gerencia de operaciones como ente fiscalizador de las operaciones de las diversas áreas. Cuyas funciones de análisis,control, costeo de las operaciones de almacenamiento, procesamiento y distribución sean adsorvidas con el nuevo puesto de trabajo.Éste nuevo puesto seria el de analista de costos y presupuestos.Ambas propuestas de mejora está plasmada en el organigrama mostrado en la figura n°02.

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Organización y Dirección de Empresas Página - 28 Figura n°02

Organigrama propuesto- Frío Ransa

Gerente de Operaciones

Jefe de Operaciones de cámaras

Jefe de Operaciones de Salas de procesos

Jefe de Operaciones Jefe de OperacionesDistribución Supervisor de O peraciones Almacenero de cámaras Estibador Operador de Montacargas Supervisor de Producción Encargado de Línea de producción Operario de Producción Supervisor de Ruta Conductores Jefe de Aseguramiento de la Calidad Supervisor de Aseguramiento de la Calidad Coordinador de Aseguramiento de la Calidad Ayudante Jefe Control de Operaciones

Asistente Administrativo Analista de Costos y presupuestos

Jefe de Mantenimiento

Supervisor de Mantenimiento

Tco. Operador y Mantenimiento de Planta

Tco. Asistente Operador y Mantenimiento de Planta Gerente de Operaciones Jefe de Operaciones de cámaras Jefe de Operaciones de Salas de procesos

Jefe de Operaciones Jefe de OperacionesDistribución Supervisor de O peraciones Almacenero de cámaras Estibador Operador de Montacargas Supervisor de Producción Encargado de Línea de producción Operario de Producción Supervisor de Ruta Conductores Jefe de Aseguramiento de la Calidad Supervisor de Aseguramiento de la Calidad Coordinador de Aseguramiento de la Calidad Ayudante Jefe Control de Operaciones

Asistente Administrativo Analista de Costos y presupuestos

Jefe de Mantenimiento

Supervisor de Mantenimiento

Tco. Operador y Mantenimiento de Planta

Tco. Asistente Operador y Mantenimiento de Planta

RELACIONAR(evaluación para poner en matriz) VENTAJAS:

 Supervisión organizada.

 Buen control operativo.

 Acceso rápido a la información, para la solución de problemas que puedan

surgir.

DESVENTAJAS:

 Altos costos de mano de obra a causa de numerosos niveles de personal.

 Dificulta la solución a problemas por la excesiva distancia entre nivel a nivel.

 Excesiva gestión administrativa.

6 REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA

http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Fishing%20Industry%20(200911%20S panish).pdf