Modulo I - Edinburgh Business School

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Gestión de

Proyectos

Profesor Alexander Roberts

Dr. William Wallace

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Gestión de Proyectos

Profesor Alexander Roberts PhD, MBA, FCCA, FCIS, MCIBS.

Director del Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias

El profesor Roberts es Professorial Fellow en la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), la Escuela de Administra-ción de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El profesor Roberts enseña, investiga y ejerce como asesor de importantes organizaciones sobre desarrollo e implementación de estrategias. La proyección práctica de su trabajo está avalada por 15 años de desempeño en la alta dirección, incluidos 10 años como director ejecutivo en empresas de diversos países, subsidiarias de compañías con sede en América y Europa. Obtuvo el doctorado (PhD) en la Escuela de Negocios de Londres en 1997. Posee una amplia experiencia en formación empresarial para ejecutivos y a nivel de postgrado.

El profesor Roberts fundó y dirige en la actualidad el nuevo Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo. El centro imparte cursos para ejecutivos y presta servicios de investigación y consultoría, a fin de ayudar a las organizaciones a desarrollar y aplicar con eficacia orientaciones estratégicas apropiadas. El profesor Roberts también fundó y dirige el programa de Enfoque Estratégico del Doctora-do en Administración de Empresas (DBA).

El profesor Roberts es uno de los directores ejecutivos de la EBS. Además, preside el consejo de investigación DBA en el CSDI de la EBS, así como el grupo de orientación y los distintos consejos directivos para el desarrollo de cursos específicos. También es autor del libro (que se publicará próximamente) para la enseñanza a distancia, en los niveles de máster y doctorado (MBA/DBA), titulado "Making Strategies Work" (Cómo hacer que funcionen las estrategias) y es coautor colectivo de los textos sobre Gestión de Proyectos y Administración Estratégica del Riesgo, así como Fusiones por Absorción y Adquisiciones.

Dr. William Wallace BSc (Hons), MSc, PhD, MCIOB, MAPM.

Senior Teaching Fellow en el Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias

El Dr. Wallace es Senior Teaching Fellow de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), la Escuela de Administra-ción de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El Dr. Wallace dirige los cursos MBA/DBA de gestión de proyectos y administración estratégica del riesgo y colabora con el profesor Roberts en el desarrollo del CSDI de la EBS, así como del programa DBA en el CSDI de la EBS.

La experiencia del Dr. Wallace es muy extensa, tanto en el ámbito académico como en el empresarial. Su trabajo para obtener la licenciatura y el del título de máster (Loughborough 1983) establecieron amplias bases académicas en la gestión de proyectos. Posteriormente, desarrolló y afinó estas bases con sus trabajos de investigación como estudiante de doctorado becado por la Heriot-Watt. Esta investigación le permitió obtener el doctorado (PhD) en gestión de proyectos de diseño (Heriot-Watt 1987). El Dr. Wallace ejerció después profesionalmente en calidad de director de proyecto, tanto en el sector privado como en el público, antes de reintegrarse al mundo académico en 1995, cuando dirigió el programa de Máster en Ciencias de Gestión de Proyectos de Construcción de la Heriot-Watt entre 1995 y 2001. El Dr. Wallace perteneció a la Junta de Gobierno de la Facultad de Ingeniería de la Heriot-Watt de 1997 a 2001, así como al Consejo de Estudios Externos de la Universidad entre 1998 y 2001.

En colaboración con el profesor Roberts y otros autores, ha escrito los textos sobre Gestión de Proyectos, Administración Estratégica del Riesgo y Fusiones por Absorción y Adquisiciones publicados por la EBS.

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Primera edicion publicada en Gran Bretana el 2002. (c) Roberts, Wallace 2002, 2003, 2004

Los autores Profesor Alexander Roberts and Dr. William Wallace declaran su derecho a ser reconocidos como autores de este trabajo, de acuerdo con lo establicedo en la ley de propiedad intelectual, disenos y patentes de 1988. Reservados todos los derechos. No esta permitida la reproduccion total o parcial de esta publicacion ni se puede guardar su contenido en soportes electronicos, asi como la transmision de la misma por medio alguno, ya sea electronico, mecanico, en forma de fotocopias o grabaciones, sin el permiso implicito de los autores. Esta prohibido el prestamo, reventa, alquiler o cualquier otra forma de explotacion comercial de este libro sin el permiso implicito de los autores.

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Contenido

Prefacio ix

Lista de Abreviaturas xi

Módulo 1 Introducción 1/1

1.1 Qué es un Proyecto 1/2

1.2 Qué es la Gestión de Proyecto 1/8

1.3 Características de la Gestión de Proyecto 1/17

1.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto 1/24

1.5 Historia de la Gestión de Proyecto 1/25

1.6 La Gestión de Proyecto en la Actualidad 1/27

Resumen 1/28

Preguntas de Repaso 1/32

Módulo 2 Cuestiones Individuales y de Equipo 2/1

2.1 Introducción 2/1

2.2 El Director de Proyecto 2/3

2.3 El Equipo de Proyecto 2/28

2.4 Gestiones y Perfil en la Incorporación de Personal 2/35

2.5 Evolución del Equipo de Proyecto 2/44

2.6 Motivación del Equipo de Proyecto 2/51

2.7 Comunicaciones del Equipo de Proyecto 2/56

2.8 Estrés en el Equipo de Proyecto 2/61

2.9 Identificación y Resolución de Conflictos 2/65

Resumen 2/71

Minicaso Práctico 2/82

Módulo 3 Administración del Riesgo del Proyecto 3/1

3.2 Antecedentes del Riesgo 3/2

3.3 Manejo del Riesgo 3/11

3.4 Tipos de Riesgos 3/18

3.5 Condiciones de Riesgo y Toma de Decisiones 3/25

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Contenido

vi Edinburgh Business School Gestión de Proyectos

Módulo 4 Estructuras y Estándares Organizacionales de la Gestión de Proyectos 4/1

4.2 Teoría de la Organización y Estructuras Organizacionales 4/5

4.3 Ejemplos de Estructuras Organizacionales 4/51

4.4 Estándares de Gestión de Proyectos 4/57

Resumen 4/70

Módulo 5 Planificación y Control del Tiempo del Proyecto 5/1 5.1 El Concepto de Planificación y Control del Tiempo del Proyecto 5/2 5.2 El Proceso de Planificación del Tiempo del Proyecto 5/11

5.3 Replanificación del Proyecto 5/61

5.4 Análisis de Compensación 5/74

5.5 Programación de Recursos 5/86

5.6 Software de Planificación de Proyectos 5/97

Resumen 5/106

Módulo 6 Planificación y Control de los Costos del Proyecto 6/1

6.2 Sistemas de Planificación y Control de Costos del Proyecto 6/2

6.3 El Sistema de Control de los Costos del Proyecto 6/26

Resumen 6/103

Módulo 7 Gestión de Calidad de Proyectos 7/1

7.2 El Concepto de Gestión de Calidad 7/2

7.3 Los Gurúes de la Calidad 7/20

7.4 El "Paquete de Seis" de la Gestión de Calidad 7/35

7.5 Gestión de Calidad Total 7/61

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Contenido

7.7 Procesos de Ingeniería Simultáneos y Competencia Basada en el Tiempo

de Lanzamiento de un Producto 7/80

Resumen 7/91

Módulo 8 Caso Práctico 8/1

8.1 Metas y Objetivos del Caso Práctico 8/1

8.2 Introducción (Módulo 1) 8/2

8.3 Temas Individuales y de Equipo (Módulo 2) 8/10

8.4 Gestión del Riesgo (Módulo 3) 8/17

8.5 Primer Suplemento del Caso Práctico 8/21

Primer suplemento del caso práctico: 21 de junio 8/21

8.6 Estructuras Organizacionales (Módulo 4) 8/26

8.7 Segundo Suplemento del Caso Práctico 8/29

Segundo suplemento del caso práctico: 28 de junio 8/29

8.8 Planificación y Control de Tiempo (Módulo 5) 8/33

8.9 Planificación y Control de Costos (Módulo 6) 8/41

8.10 Gestión de Calidad (Módulo 7) 8/53

Apéndice 1 Exámenes Finales de Práctica A1/1

Examen Final de Práctica 1 1/2

Examen Final de Práctica 2 1/6

Soluciones Elaboradas 1/12

Apéndice 2 Respuestas a las Preguntas de Repaso A2/1

Módulo 1 2/1 Módulo 2 2/3 Módulo 3 2/7 Módulo 4 2/12 Módulo 5 2/14 Módulo 6 2/18 Módulo 7 2/21 Índice I/1

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Prefacio

La gestión de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus orígenes en la ingeniería y construcción. Se utiliza actualmente con una extensa gama de aplicaciones y es una de las herramientas de gestión más valoradas. Un repaso a las ofertas de trabajo en los diarios revela que los directores de proyecto se encuentran entre los mejor retribuidos. La lectura de este prefacio permitirá adquirir las primeras nociones en cuanto a los motivos de su elevada cotización.

En un mundo en rápida transformación, las organizaciones capaces de identificar la necesidad de cambio, de diseñar las modificaciones necesarias y de implementarlas con eficacia y eficiencia, tendrán más posibilidades de sobrevivir. Las que no puedan hacerlo corren el riesgo de desaparecer. El Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo en la Universidad Heriot-Watt, se creó precisamente para ocuparse de estas cuestiones.

Los fundamentos en los que el Centro basa sus trabajos corresponden a cuatro áreas relacionadas entre sí, tal como se representan en el gráfico circular de elección de estrategias, The Strategic Focus Wheel(tm).

El Gráfico Circular de Elección de Estrategias (Strategic Focus Wheel(tm))

(tm) A. Roberts y A. MacLennon 2002

El gráfico circular se utiliza para poner en perspectiva los esfuerzos y recursos que las organizaciones dedican al cumplimiento de sus objetivos estratégicos, y se compone de cuatro elementos fundamentales.

 La planificación estratégica consiste en identificar las opciones de las que dispone una organización y en seleccionar las más adecuadas. Si la planificación estratégica ha sido deficiente, resulta poco probable que ni aun la mejor capacidad de implementación

pue-Planificación Estratégica Cómo Hacer que Funcionen las Estrategias Gestión de Proyectos para el Cambio Gestión del Riesgo Estratégico

Strategy Focus Wheel TM (gráfico circular de elección de estrategias)

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Prefacio

x Edinburgh Business School Gestión de Proyectos

 Hacer que funcionen las estrategias es un proceso en el que se conecta el plan estratégico de alto nivel con las actividades cotidianas que tienen una importancia decisi-va para su realización.

 La gestión de proyectos para el cambio garantiza tanto la coherencia como el control de la realización material de la estrategia elegida. La gestión de proyectos es el objeto de este texto.

 La administración estratégica del riesgo (SRM) permite identificar, monitorear y gestionar el perfil de riesgo de la organización. Si en este perfil se producen cambios apreciables, puede ser necesario revisar o modificar los elementos mencionados y, en particular, elaborar nuevos planes estratégicos. También es posible que los cambios se deban a la implementación de una nueva estrategia. La SRM cubre tres áreas: El riesgo

estratégico, o sea, la posibilidad de terminar en una posición que no es la inicialmente

bus-cada, o de terminar en la posición buscada pero que ha dejado de ser deseable debido a que la estrategia debería haberse modificado; el riesgo del cambio, que se refiere a los riesgos vinculados a los proyectos que son necesarios para cambiar la organización en la búsque-da de un nuevo impulso estratégico (donde la gestión de proyectos es una herramienta para gestionar esos riesgos) y, por último pero no por ello menos importante, el riesgo

operativo, que se refiere a los riesgos inherentes a la actividad diaria de la organización.

Hemos elegido la gestión de proyectos como herramienta clave para gestionar el cambio y los riesgos asociados, porque ha demostrado su utilidad en una gran variedad de situaciones de cambio. Esto es igualmente cierto cuando se trata de diseñar y construir un edificio nuevo (transformando los materiales, la mano de obra y otros recursos en un edificio terminado), de diseñar e implementar nuevos sistemas (tales como la gestión de recursos humanos o los sistemas financieros), o de diseñar e implementar una nueva estrategia para toda una organización.

Sin embargo, la aportación de la gestión de proyectos va más allá de una etapa en el ciclo de elección de estrategias. También puede utilizarse como herramienta para gestionar cada una de las distintas etapas. En la práctica, el propio proceso de planificación estratégica se puede realizar como un proyecto. El proceso puede dividirse en una serie de elementos o cargas de trabajo que deben ser completadas. Por ejemplo, el análisis del entorno interno y externo puede configurar dos cargas de trabajo. En conjunto, las cargas de trabajo componen lo que se llama una estructura detallada del trabajo, es decir, una descripción ordenada del trabajo que se deberá realizar. Se asignan entonces las responsabilidades a las personas que desempeñarán las tareas vinculadas a cada una de las cargas, y se establecen las correspondientes relaciones de trabajo entre dichas personas. Esto constituye la función de una estructura detallada de la organización. La ejecución de los elementos deberá desarrollarse de acuerdo con una secuencia determinada, debido a que algunos de ellos dependerán de que otros hayan sido completados antes. Ésta es la función de la programación, y los diagramas PERT y de Gantt adquieren un papel crucial. Las técnicas de gestión de proyectos también pueden aplicarse a otros elementos del proceso. De forma similar, estas técnicas pueden emplearse para hacer que funcionen las estrategias y en la administración estratégica del riesgo.

La gestión de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus orígenes en ingeniería y construcción. Se ha vuelto indispensable. Los directores de proyecto trabajan ahora en todos los sectores y desempeñan toda clase de funciones dentro de la organización. Por ejemplo, algunos de los directores de proyecto mejor retribuidos trabajan actualmente en el sector de servicios financieros y en tareas relacionadas con la tecnología de la información (TI), áreas muy alejadas de la edificación y la construcción que dieron origen a la gestión de proyectos.

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Lista de Abreviaturas

ABC activity based costing (costeo basado en la actividad)

ACWP actual cost of works performed (costo real del trabajo realizado) AGAP all goes according to plan (todo va según el plan)

ANS acuerdo de nivel de servicio (ANS: service-level agreement)

ANSI American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de Estandarización)

APM Association for Project Management (Asociación para la Gestión de Proyec-tos)

ATWP actual time for work performed (tiempo real de tareas realizadas) BAC budget at completion (costo total a la finalización )

BC budgeted cost (costo presupuestado)

BCWP budgeted cost of works performed (costo presupuestado de tareas realizadas) BCWS budgeted cost of works scheduled (costo presupuestado de tareas

programa-das)

CAC cost accounting code (código de contabilidad de costos) CAD computer-assisted design (diseño asistido por computadora)

CAVN cost account variation notice (aviso de variación en la cuenta de costos) CCRB Change Control and Review Board (consejo de control y revisión de

cam-bios)

CCTA Central Computer Telecommunications Agency (Agencia Central de Infor-mática y Telecomunicaciones)

CD compact disc (disco compacto)

CDES Computerised Database Estimating System (sistema de estimación mediante base de datos informatizada)

CFM cross functional management (gestión transversal /interdisciplinaria) CMS configuration management system (sistema de gestión de configuración) CPM critical path method (método del camino crítico)

CSAR configuration status accounting and reporting (contabilidad y comunicación de estado de configuración)

CSDI Centre for Strategy Development and Innovation (Centro para el Desarrollo e Innovación de Estrategia)

CCS change control section (sección de control de cambios) CV cost variance (variación del costo)

CVI cost variance index (índice de variación del costo) DAFO debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades

DAM daily application management (gestión de aplicación diaria)

DBA Doctorate in Business Administration (doctorado en administración de empresas)

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Lista de Abreviaturas

xii Edinburgh Business School Gestión de Proyectos

ECTC estimated cost to complete (costo estimado para finalizar) EEC estimated effect at completion (efecto estimado a la finalización) EET earliest event time (tiempo mínimo del evento)

EFT earliest finish time (tiempo mínimo de finalización) EMV expected monetary value (valor monetario esperado)

ERE effective risk exploitation (aprovechamiento eficaz del riesgo) ERP enterprise resource planning (planificación de recursos de la empresa) EST earliest start time (tiempo mínimo de arranque)

ETC estimate to complete (estimación hasta la finalización) EVA earned value analysis (análisis del valor obtenido) GCT gestión de calidad total

GERT graphical evaluation and review technique (técnica de evaluación y revisión gráfica)

HSE Health and Safety Executive (supervisor de seguridad e higiene)

IBS information breakdown structure (estructura detallada de la información) ILS integrated logistics support (soporte logístico integrado)

IMCS implementation monitoring and control system (sistema de monitoreo y control de implantación)

IMS interface management system (sistema de gestión mediante interfaz) IPMA International Project Management Association (Asociación Internacional de

Gestión de Proyectos)

JAT justo a tiempo

JCT Joint Contracts Tribunal (Tribunal de contratos conjuntos (de la industria de la construcción))

LAI local authority inspector (inspector local en el sistema británico de reglamen-tación de seguridad e higiene ocupacional)

LCC life cycle costing (costeo por ciclo de vida) LET latest event time (tiempo del último evento) MBR market business risk (riesgo comercial del mercado) MFR market financial risk (riesgo financiero del mercado) NPZ no problem zone (zona sin problemas)

OBS organizational breakdown structure (estructura detallada de la organización) OIE Organización Internacional de Estandarización

PC computadora personal

PCCS project cost and control system (sistemas de control de los costos del proyecto)

PCS project central server (servidor central del proyecto)

PERT Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Evaluación y Revisión de Programa)

PLE project logic evaluation (evaluación lógica del proyecto)

PMI Project Management Institute (Instituto de Gestión de Proyectos) PMS project master schedule (programa maestro del proyecto)

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Lista de Abreviaturas

PRINCE2 Project management in a Controlled Environment, version 2 (Gestión de proyecto en un entorno controlado, Versión 2)

PRM planificación de requisitos de material

PSR programme status report (informe de estado del programa)

PVAR project variance and analysis reporting (informe para analizar variaciones del proyecto)

PWO project works order (pedido de ejecución de trabajo) QAP quality assurance plan (plan de aseguramiento de calidad) QAR quality assurance review (revisión de aseguramiento de calidad) QBS quality breakdown structure (estructura detallada de los elementos de la

calidad)

QSR quality status report (informe de estado de calidad / informe de calidad) RAD resolución alternativa de conflictos

RFD resource fluctuation driver (inductor de fluctuación de recursos) RICS Royal Institute of Chartered Surveyors (Instituto Real de Inspectores

Públicos)

SMM standard method of measurement (método de medición estándar) SOW statement of work (informe de trabajo)

SPP strategic project plan (plan estratégico del proyecto)

SSR safety status report (informe de las condiciones de seguridad)

STWP scheduled time for work performed (tiempo programado para el trabajo realizado)

SV schedule variance (variación en la programación)

SVI schedule variance index (índice de variación en la programación) TBC time-based competition (competencia en tiempo)

TDS top-down strategy (estrategia de arriba hacia abajo)

TI tecnología de la información

TOC train operation company (empresa ferroviaria)

TRM task responsibility matrix (matriz de responsabilidades por tareas)

TSRM total strategic risk management (administración integral del riesgo estratégico) VAC variance at completion (variación en la finalización)

VO variation order (pedido de modificaciones)

WBS work breakdown structure (estructura detallada del trabajo) WHIF what if (¿qué pasaría si…? / ¿qué pasaría si…?)

WP works performed (tareas realizadas) WS works scheduled (tareas programadas)

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Módulo 1

Introducción

Contenido

1.1 Qué es un Proyecto ... 1/2

1.2 Qué es la Gestión de Proyecto ... 1/8

1.3 Características de la Gestión de Proyecto ... 1/17

1.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto... 1/24

1.5 Historia de la Gestión de Proyecto ... 1/25

1.6 La Gestión de Proyecto en la Actualidad ... 1/27

Resumen ... 1/28

Preguntas de Repaso ... 1/32 Objetivos de Aprendizaje

En este módulo se presentan los conceptos y las filosofías fundamentales de la gestión de proyecto. Más adelante, en los módulos restantes, se exploran estas áreas con mayor profundidad y se incorporan ideas adicionales.

Al finalizar el estudio de este módulo, usted estará familiarizado con:  El concepto de la gestión de proyecto.

 Cómo difiere la gestión de proyecto de la gestión tradicional y las distintas estructuras de organización utilizadas.

 Los beneficios y los retos potenciales que supone utilizar un enfoque de gestión de proyecto.

 La historia y los orígenes de la gestión de proyecto.

Un proyecto es un proceso que se realiza una sola vez cuyo resultado final es un producto único y definible. Entre otros ejemplos, pueden citarse la construcción de una casa, la introducción de nuevas políticas de recursos humanos y el desarrollo de nuevos sistemas de tecnología de información. Resulta difícil ofrecer un ejemplo de proyecto representativo porque las técnicas de gestión de proyecto están tan extendidas que el sólo hecho de presentar una lista de sus posibles aplicaciones requeriría un volumen tan amplio como este texto. Además, aparecen continuamente nuevas aplicaciones. Una de las razones por la creciente popularidad de la gestión de proyecto es el hecho de que constituye una herramien-ta muy práctica al aplicarse a la gestión de los cambios. El ritmo cada vez más acelerado con que se modifican los entornos donde operan las organizaciones les exige transformarse con regularidad para poder sobrevivir y tener la posibilidad de prosperar. De ahí el interés creciente por la gestión de proyecto.

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Módulo 1 / Introducción

1/2 Edinburgh Business School Gestión de Proyectos

La gestión de proyecto se ocupa en gran medida de planificar y controlar las tres variables clave asociadas con los proyectos. Estas variables son tiempo, costo y calidad. Están interrela-cionadas y muchas veces un cambio en cualquiera de las variables tiene un impacto importante en las demás.

Debido a que la gestión de proyecto se ocupa de administrar el cambio, dentro de las restricciones impuestas por las tres variables clave de tiempo, costo y calidad, cabe esperar que las estructuras organizacionales para la gestión de proyecto difieran de las estructuras organizacionales tradicionales, que fueron concebidas para ayudar a los directivos a adminis-trar en entornos más estables. Las estructuras organizacionales para la gestión de proyecto son examinadas y contrastadas con las estructuras organizacionales de gestión más tradicio-nales. Los proyectos tienen un ciclo de vida finito, es decir, tienen puntos específicos de inicio y terminación, y, en consecuencia, cualquier equipo de proyecto o estructura organiza-cional que se constituya para gestionar un proyecto tendrá un ciclo de vida finito.

La gestión de proyecto es una profesión internacional y multidisciplinaria realmente única. Esta característica ha llevado a desarrollar estándares internacionales genéricos y a encomendar la gestión a un nuevo tipo de profesional que opera de forma diferente a los directivos funcionales tradicionales. Después de estudiar este módulo, deberíamos poder definir esas diferencias principales y comprender sus ventajas y desventajas, comparadas con los enfoques tradicionales.

El módulo también ofrece un breve resumen de la evolución de la gestión de proyecto, que se inició a partir de las estructuras de gestión tradicionales en respuesta a las condiciones económicas e industriales cambiantes. Una influencia importante ha sido la tendencia de los proyectos a ser más grandes y complejos. En consecuencia, las penalizaciones por el fracaso y las recompensas por el éxito han cambiado de manera significativa.

1.1 Qué es un Proyecto

1.1.1 Introducción

El primer paso para llegar a comprender la gestión de proyecto es definir lo que es proyecto y, por medio de la comparación con otros sistemas de producción, lo que no es un proyecto.

Cualquier organización se esfuerza constantemente por alcanzar una amplia variedad de metas y objetivos, por ejemplo, la venta de bienes y servicios, el mejoramiento de las relaciones con los clientes y de la motivación del personal o el desarrollo de nuevos productos. La variedad de categorías para la cual se pueden fijar metas y objetivos es infinita. Para poder alcanzarlos es preciso emplear alguna forma de sistema de producción. Un sistema de producción toma materias primas y las pasa por un proceso de transformación que las convierte en los productos deseados. Consideremos, por ejemplo, un modelo simplificado de una organización dedicada a la fabricación. Los factores de producción consisten en materiales, mano de obra, equipos, servicios, etc. El proceso de producción los transforma luego en productos terminados o en servicios finales que son adquiridos por el consumidor o cliente final. Este modelo general de sistema de producción de insumos, transformación y productos es de aplicación general, no importa que el producto o servicio final sea alimentos envasados, automóviles, informes de consultoría, un edificio nuevo, programas de entrenamiento de personal o cualquier otra cosa.

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1.1.2 Proyectos y Otros Sistemas de Producción

Los sistemas de producción pueden clasificarse en tres categorías amplias según su método de producción principal, de la siguiente forma:

 Producción en masa  Producción en lotes

 Producción por proyecto (no repetitiva)

En algunas industrias, como la construcción y la defensa, predomina la producción por proyecto. Otras industrias, como la de productos químicos y la de bienes de consumo, emplean generalmente métodos de producción en masa o en lotes. Sin embargo, aún las compañías que utilizan la producción en masa o en lotes se servirán de proyectos para determinadas actividades. De este concepto hablaremos más adelante en el módulo.

Los sistemas de producción en masa se caracterizan por la producción de grandes cantidades de

los mismos artículos. Un ejemplo representativo sería una línea de producción para fabricar vehículos. El proceso funciona de manera ininterrumpida. Todos los obreros y sus herra-mientas tienen asignado su lugar en el sistema de producción y todo el proceso se analiza en detalle y se desarrolla para operar con la máxima eficiencia. Un sistema de esta clase se caracteriza fundamentalmente por ser intensivo en capital y altamente mecanizado. Una vez que el sistema se ha puesto en marcha y su funcionamiento es satisfactorio, la intervención o el control que se requiere es relativamente poco. Este sistema es indudablemente el más adecuado para la producción a gran escala de unidades repetitivas, donde es poco probable que varíen las necesidades de recursos y es casi seguro que la demanda del producto final por parte de los consumidores se mantendrá relativamente constante.

Este sistema se diferencia de la producción en lotes la cual se emplea cuando no es probable que la demanda de un producto determinado se mantenga continuamente alta y cuando, de vez en cuando, es necesario realizar modificaciones. Un ejemplo representativo es una fábrica de papel tapiz, en donde los lotes de producción de ciertos tipos y modelos de papel tapiz se fabrican en cantidad suficiente para abastecer a todos los centros de distribución durante algunos meses. Hecho esto, el sistema se apaga, se le cambian algunas partes y se reconfigura, para después reiniciar el proceso y elaborar el siguiente lote. El sistema en lotes se caracteriza por ser menos mecánico que el sistema de producción en masa, con una mayor necesidad de intervención y control por parte de la gerencia. Debido a esto, los sistemas en lotes tienden a organizarse en torno a grupos funcionales. La fábrica de papel tapiz puede tener varias secciones, como son la de mezclado de colores, la de procesado, la de control de calidad, la de embalaje, etc. Cada sección se dota de herramientas especializadas y desempeña su parte del proceso básicamente de la misma forma en la producción de cada lote, aunque en cada uno de los casos varían ligeramente los requisitos de producción.

La producción por proyecto es la que se aplica a unidades no repetitivas, que se producen una

sola vez. Debido a esto, no existe una curva de aprendizaje previa en que basarse, y se exigirán posiblemente niveles elevados de planificación y control de gestión de gran complejidad.

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Tiempo Fuera ___________________________________________________

Tema de reflexión: sistemas de producción combinados en lotes, en masa y por proyecto.

Un ejemplo sería una compañía pequeña que elabora pintura para un minorista impor-tante. Actualmente fabrica la pintura en lotes. Cuando recibe un pedido del distribuidor, produce tantos miles de litros de pintura y los envía al distribuidor.

¿Qué sucederá si el minorista se amplía y de pronto requiere más pintura? La pequeña compañía de pintura podría ver en ello una oportunidad y decidirse a invertir en un nuevo sistema de producción en masa, que elaborará pintura continuamente (aunque a ritmos variables) con objeto de satisfacer la nueva demanda incrementada del minorista. Esto representa un cambio estratégico: de la fabricación en lotes a la producción en masa.

En este caso, el sistema de producción original se basaba en la fabricación en lotes. Ante el aumento de la demanda, se toma la decisión de cambiar el sistema de producción actual por uno de producción en masa. Para la compañía, el dejar de fabricar en lotes y pasar a hacerlo en masa exige la instalación de equipo nuevo y la puesta en marcha de nuevos procesos. El diseño, la adquisición y la instalación de este nuevo equipo y los procesos asociados se gestionarían como un proyecto. La compañía nombrará o asignará a un gerente (el director de proyecto) para que asuma la responsabilidad del proyecto.

Preguntas:

 ¿Puede darnos otro ejemplo de un sistema con fases o características de producción en masa, en lotes o por proyecto?

 ¿Podría citar un ejemplo de un sistema cuya única fase es la del proyecto?

___________________________________________________________

Un proyecto es un instrumento para generar cambios únicos. Por ejemplo, un proyecto para construir una casa que crea, a partir de la transformación de los distintos recursos (ladrillos, cemento, capacidad técnica de los trabajadores, etc.), una casa. Una vez terminada la casa, también concluirá el proyecto. Otro ejemplo sería un proyecto de capacitación para mejorar la habilidad de los empleados. En ambos casos, se pretende que los cambios sean permanentes. La característica más sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una sola vez.

Los proyectos más comunes que se pueden encontrar en organizaciones donde predomi-na la producción en masa o en lotes, suelen estar encamipredomi-nados a mejorar la posición competitiva de la organización y a hacerla más eficaz o más eficiente. Por ejemplo, el resultado final de un proyecto para desarrollar un nuevo producto debería incrementar la eficacia de los esfuerzos de ventas y de marketing. Proyectos como el de cambiar la distribu-ción de las instalaciones de manufactura o de otras instalaciones, o mejorar la capacidad del personal, deberían generar aumentos permanentes en la productividad o la eficiencia de estos recursos.

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1.1.2.1 Proyectos o Programas

Antes de estudiar con más detalle lo que es un proyecto, conviene contrastar los conceptos de "proyecto" y de "programa". Con frecuencia, los términos "gestión de programas" y "gestión de proyecto" se utilizan indistintamente. Desde el punto de vista técnico, un programa es un conjunto de proyectos identificables cuya finalidad es alcanzar alguna meta u objetivo. Por regla general, un programa tendrá una mayor duración que cualquier proyecto incluido en él. Algunos programas podrían no tener especificada una fecha de terminación y seguirán funcionando hasta que se tome la decisión de concluirlos o reemplazarlos, por ejemplo, un programa gubernamental para reducir la contaminación ambiental. A lo largo de algunos años, distintos proyectos serán llevados a cabo, completados y evaluados; el gobierno aprenderá de estos proyectos e iniciará otros nuevos. Esta pauta se mantendrá hasta que el gobierno logre (o no) cumplir sus metas y objetivos. Cada uno de los proyectos específicos se emprenderá bajo el auspicio del programa general para la reducción de la contaminación. Otro ejemplo es un programa para mejorar el servicio a clientes, que también estaría formado por diferentes proyectos.

1.1.3 Características de los Proyectos

Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes características:

 Incluye un objetivo, producto o resultado único que se puede definir claramente. Un ejemplo de esto es un proyecto para reparar los daños causados por un impacto de una aeronave. Una vez reparados los daños del impacto, concluirá el proyecto.

 Suele tener restricciones u objetivos definidos en términos de costo, programa (tiempo) y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo, un límite de tiempo. La aeronave dañada deberá repararse dentro de un plazo específico para no perder varias horas del plan de vuelos. Tendrá que hacerse todo lo posible para concluir la reparación dentro de este plazo.  Emplea las habilidades y los talentos de múltiples profesiones y organizaciones. Con frecuencia, los proyectos están relacionados con tecnologías avanzadas y dependen de tareas interdependientes que pueden ocasionar problemas nuevos y únicos. Los requi-sitos en cuanto a tareas y habilidades varían de acuerdo con el proyecto. En la reparación de los daños de una aeronave participan muchas disciplinas como por ejemplo, ingenie-ros mecánicos y aeronáuticos, inspectores de seguridad y representantes del fabricante de la aeronave. Estas personas podrían trabajar en el proyecto de forma conjunta, como un equipo multidisciplinario.

 Es único. Por lo general, un proyecto es una actividad única que nunca se repite en forma exacta. Generalmente, el daño por un impacto será un caso único. El alcance de los daños dependerá del objeto que causó el impacto, del lugar en donde ocurrió, de la forma en la que se produjo el impacto, de la velocidad que llevaba y de otros factores.  No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnología y en consecuencia poseer

elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracaso del proyecto podría com-prometer a la propia organización o a sus objetivos.

 Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un objetivo en un determinado período de tiempo y una vez logrado, el proyecto deja de existir. Esto se aplica tanto al proyecto en sí como a la estructura organizacional creada para llevarlo a cabo. Una vez reparada la aeronave, el equipo de reparación regresa a su terminal de base

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 Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. A lo largo del proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las perso-nas, la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el proyecto avanza de una fase a otra. Los proyectos suelen tener puntos de inicio y terminación claramente definidos. En el caso de la reparación de la aeronave, habrá una inspección, una evalua-ción, una soluevalua-ción, una implementaevalua-ción, una terminación y pruebas de verificación.  Todo ello forma parte de un proceso entrelazado. No es frecuente que los proyectos

se lleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces entre los distintos pro-yectos que está llevando a cabo una determinada organización.

 Generalmente no es tan importante para la organización. Por lo general, los proyectos no constituyen el principal objetivo de la organización. Hay excepciones, co-mo es el caso de las organizaciones dedicadas exclusivamente a investigación y desarrollo y las compañías que se establecen con el único propósito de planificar y ejecutar un solo proyecto. Por lo regular, la organización se interesa por tener objetivos funcionales defi-nidos, y el proyecto está subordinado a éstos.

 Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participación de equipos multidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Por lo tanto, tienden a ser relativamente complejos desde el punto de vista organizacional, si se comparan con los procesos funcionales estándar que se realizan en la organización.

Tiempo Fuera ___________________________________________________

Tema de reflexión: características de un proyecto de instalación de un nuevo servidor.

La instalación de un nuevo servidor para cubrir las necesidades informáticas de una oficina es un ejemplo de un proyecto. Incluye un objetivo único y definible, el cual consiste en instalar en la oficina una red basada en un servidor. Emplea las capacidades técnicas de un conjunto de personas, desde usuarios individuales de la compañía hasta consultores externos especializados en tecnología de información (TI). Distintas personas crearán el software, configurarán el hardware, instalarán el sistema, lo probarán y lo pondrán en funcionamiento. Tal como sucede con muchos proyectos, el propio equipo es multidisci-plinario. La instalación del servidor y su puesta en funcionamiento es un proceso único para los consultores en TI, debido a que cada oficina es diferente y las exigencias de cada cliente son específicas de ese cliente. El proyecto rara vez resultará del todo familiar, debido a que llegan continuamente al mercado nuevo software y hardware, de modo que los requisitos de sistema resultantes cambiarán constantemente.

El equipo de instalación también es temporal. Trabaja conjuntamente en la instalación del servidor. Al terminar la instalación y poner en funcionamiento el sistema, el equipo deja de existir y cada persona se incorpora a nuevos proyectos de instalación, o bien, regresa a su trabajo normal. Podría tratarse de una instalación entrelazada, en el sentido de que puede llevarse a cabo simultáneamente con una actualización del hardware o del software. La mayoría de los directivos de TI aprovechará la actualización del servidor para efectuar otros trabajos de mejora de la red, tales como reemplazar computadoras o actualizar el software.

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Preguntas:

 ¿En qué circunstancias la instalación de un nuevo servidor no se consideraría un proyecto?

 ¿Cómo podrían coordinarse adecuadamente los objetivos de un proyecto (instala-ción de un nuevo servidor) con los objetivos de la organiza(instala-ción (actualiza(instala-ción general de software y hardware)?

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Dadas las características de los proyectos mencionadas con anterioridad, resulta evidente que los proyectos requieren de una forma de gestión única. De ahí que el concepto de la gestión de proyecto haya evolucionado con el fin de planificar, coordinar y controlar las numerosas, complejas y frecuentemente diversas actividades, que conforman los proyectos.

Hasta hace poco tiempo, se consideraba que los proyectos y la gestión de proyecto se limitaban a los sectores de la construcción y la ingeniería. Hoy en día, la gestión de proyecto se extiende a todos los sectores de la actividad industrial. Las organizaciones del sector bancario o una organización que construye centrales eléctricas tienen las posibilidades de desarrollar un programa de proyectos entrelazados, y las ofertas de empleo para puestos de gestión de proyecto suelen buscar especialistas en informática en lugar de ingenieros. La popularidad creciente de las herramientas y técnicas de gestión de proyecto debe atribuirse en parte al desarrollo de herramientas de gestión de proyecto creadas para computadoras y fáciles de utilizar.

La gestión de proyecto es, en esencia, la administración general de una organización. Por lo tanto, una buena gestión de proyecto requiere, para alcanzar los objetivos deseados, una aplicación eficaz de muy diversas habilidades administrativas. Las aptitudes que los altos ejecutivos de una organización aplican diariamente a la dirección general de sus organizacio-nes son igualmente necesarias en la gestión de proyecto, e incluyen:

 Apreciación de los aspectos financieros.  Apreciación del marketing.

 Conocimientos técnicos.  Aptitudes para la planificación  Conocimiento de la estrategia  Administración de la calidad

La gestión de proyecto abarca toda la gama de áreas de gestión funcionales. Para garanti-zar el éxito de los proyectos, generalmente se requieren aptitudes en todas esas áreas.

En casi todos los casos, la organización tradicional se ha estructurado como una jerarquía piramidal que consta de relaciones verticales jefe-subordinado y de departamentos organiza-dos según criterios funcionales, geográficos o de líneas de producto. La autoridad y las comunicaciones formales fluyen de arriba hacia abajo. Los departamentos tienden a estar altamente especializados y a operar de manera independiente. Las organizaciones tradiciona-les alcanzan un gran nivel de eficiencia en sus tareas y están bien adaptadas a un entorno estable. Son bastante rígidas y por ello resultan menos adecuadas para los entornos inestables y dinámicos que caracterizan a las situaciones de proyecto.

Los equipos de proyectos se establecen para llevar a cabo toda clase de proyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el

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La dimensión de los proyectos puede variar mucho, desde los grandes proyectos multina-cionales como el túnel bajo el Canal de la Mancha para conectar al Reino Unido con Francia, cuya realización requirió millones de horas hombre, hasta proyectos más sencillos como el de organizar una reunión social o un boletín de la compañía.

Los proyectos pueden ser externos, cuando se llevan a cabo para un cliente ajeno a la organización. Normalmente se definen mediante un contrato vinculante, y muchas veces constituyen una importante fuente de ingresos para la organización. Los proyectos también pueden ser internos, en donde generalmente se emprenden para mejorar el funcionamiento de la organización; en este caso el cliente sería un patrocinador interno del proyecto.

Por último, el objetivo final de los proyectos puede ser tangible o intangible. Los proyec-tos con un objetivo tangible son aquellos que tienen un resultado físico tangible, como un nuevo edificio. Los proyectos con un objetivo intangible son aquellos en los que el resultado final es un sistema o un proceso y no un objeto físico. Un ejemplo sería un nuevo sistema de funcionamiento o administración para una oficina.

1.2 Qué es la Gestión de Proyecto

1.2.1 Introducción

Esta sección trata la gestión de proyecto como una disciplina, y nos enseña a apreciar cómo la gestión de proyecto puede existir en formas internas y externas básicas.

1.2.2 Definición de la Gestión de Proyecto

Se ha visto ya cuáles son las características de un proyecto. Ahora es posible elaborar una definición de la gestión de proyecto. Dado que la gestión de proyecto es una disciplina relativamente nueva, no nos debe sorprender que coexistan muchas definiciones de ella.

Algunos ejemplos representativos serían:

Es el proceso de planificación y ejecución de una porción de trabajo desde que se inicia hasta que se termina, encaminado a garantizar el cumplimiento de los objetivos, ajustándose a las limitaciones de tiempo y costo y que cumple con las normas de calidad especificadas.

Otra sería:

La organización, planificación, dirección, coordinación y control de todos los recursos de un proyecto de principio a fin, con el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto, dentro de los límites de tiempo y costo, y respetando los estándares de calidad exigidos.

La mayoría de los autores coincide en que la gestión de proyecto se encarga de cumplir con

los objetivos de tiempo, costo y calidad, dentro del contexto global de los requerimientos estratégicos y tácticos del cliente, mediante la utilización de los recursos del proyecto. También existe un consenso general de

que la gestión de proyecto se ocupa del ciclo de vida del proyecto: planificación y control del proyecto

de principio a fin. Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente al

proyecto y que están bajo el control del director de proyecto. Se asignan por un período determinado y generalmente se obtienen de las estructuras funcionales tradicionales que forman parte de la organización.

Las técnicas clásicas de planificación y control toman en cuenta el tiempo, el costo y la planificación y el control de calidad. No obstante, los enfoques tradicionales muchas veces los consideran elementos separados, que se planifican y supervisan mediante la utilización de

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sistemas diferentes. Por ejemplo, los sistemas de planificación e información de costos no tienen necesariamente un enlace directo con los correspondientes sistemas de programación de recursos. Además, los reportes han sido tradicionalmente preparados por distintos consultores, los cuales son responsables de distintos aspectos de la entrega del proyecto. La gestión de proyecto busca abordar estos problemas mediante la integración de cada una de las áreas bajo el control general del director de proyecto. Las actividades de supervisión y elaboración de informes se dividen entre distintos especialistas, cuyos diferentes puntos de vista, a veces contrapuestos, generan confusión para quienes tienen la responsabilidad de llevar a término el proyecto.

Otra faceta de la gestión de proyecto consiste en elegir la posición óptima en relación con los criterios de éxito. Este concepto se muestra en forma de diagrama en la Figura 1.1.

Figura 1.1 El clásico continuo de tiempo-costo-calidad de la gestión de proyecto

Generalmente, las facetas de tiempo, costo y calidad pueden representarse como un continuo tridimensional. Por ejemplo, la posición A en la Figura 1.1 podría representar una opción baja en calidad, baja en tiempo y baja en costo. Esta opción podría representar el criterio de éxito preferido por el cliente al inicio del proyecto. A medida que avanza el proyecto, el cliente podría desear que aumentase la calidad, debido posiblemente a la cantidad de retrasos que se están produciendo por trabajos defectuosos o por el desecho de diseños. Esto podría lograrse de diferentes formas. Puede dedicarse más tiempo al diseño con el consiguiente aumento de costo, o pueden emplearse más recursos, lo que causa también un incremento del costo, pero se respeta el tiempo programado. Siempre existirá alguna clase de vinculación entre calidad y costo, así como entre calidad y tiempo, de modo que un cambio de posición del proyecto sobre el eje de calidad también lo desplazará a lo

Aumento en la calidad Calidad Aumento en el costo Tiempo Aumento en el tiempo Costo A B

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consecuencia un aumento del tiempo necesario y del costo total. Esto está representado por el desplazamiento entre A y B.

Si en un proyecto el costo es prioritario (por ejemplo, en el caso de una construcción a un precio fijo) los objetivos de costo tendrían prioridad sobre los de calidad y tiempo. Es importan-te, al inicio del proyecto, definir las prioridades entre costo, tiempo y calidad para especificar el orden de preferencia entre ellos. Esto hará más fácil la toma de decisiones difíciles, que podría necesitarse durante la fase de ejecución del proyecto, cuando la presión es mayor.

La necesidad de procedimientos integrados de planificación y control, así como el éxito reciente de la gestión de proyecto, se deben a la naturaleza cambiante de los proyectos industriales en los últimos cincuenta años. Generalmente, la industria se ha ido haciendo más compleja a medida que fue evolucionando. Los procesos tecnológicos se han vuelto más complejos y esto se ha ido ligando con procedimientos de organización y administración cada vez más complicados. La tecnología y los procesos organizacionales, al igual que los animales y las plantas, tienden a evolucionar con el tiempo hacia estructuras cada vez más complejas e intrincadas.

Este efecto queda reforzado por el ritmo acelerado del avance tecnológico. La tecnología es consecuencia de la inventiva humana, por lo que puede evolucionar igual de rápido que el proceso de pensamiento. No se limita a una evolución fisiológica, ni a las reacciones y hechos metafísicos, los cuales se desarrollan forzosamente a un ritmo finito. El resultado ha sido una explosión de la innovación tecnológica y una creciente utilización de tecnologías cada vez más complejas y especializadas. La creciente complejidad de la tecnología requiere técnicas de soporte, administración, organización y control cada vez más complejas.

Por otra parte, a medida que las sociedades se vuelven cada vez más complejas, los víncu-los e interdependencias entre diferentes secciones de la industria y el comercio se hacen más pronunciados. La expansión y la evolución en un sector generan una demanda en otros sectores de expansión y desarrollo correspondientes. Por ejemplo, una expansión en el sector comercial genera una demanda de expansión en el sector de comunicaciones, debido a que el comercio depende de las comunicaciones.

Este aumento de la complejidad y de la multiplicidad de objetivos ha sido una fuerza impulsora para el desarrollo de la gestión de proyecto. El director de proyecto trabaja con las variables de tiempo, costo y calidad, pero debe tener la capacidad de considerarlas dentro del contexto de todo el sistema operativo. Hoy en día, hay proyectos de todos los tamaños y formas, desde los grandes proyectos de construcción que requieren inversiones elevadas, hasta los proyectos de bajo costo para la administración de los cambios culturales dentro de las compañías. Revisten muchos grados diferentes de complejidad, desde el lanzamiento de una misión espacial hasta el diseño y la edición de un boletín de compañía. Para todos estos proyectos se requiere que el director de proyecto comprometa una gran variedad de recursos y aplique toda una amplia gama de distintas capacidades.

Por lo tanto, la gestión de proyecto consiste en determinar los distintos criterios de éxito y fracaso de un proyecto para después organizar y llevar a cabo el proyecto como una sola entidad, de tal forma que se satisfagan todos los criterios de éxito. Este proceso supone la creación y la administración de un equipo de proyecto que podría estar compuesto de un cierto número de personas de diferentes especialidades. El director de proyecto debe fusionar este grupo en un equipo y después conducirlo hacia el éxito. El propio equipo, al igual que el proyecto, sólo durará un tiempo determinado. Una vez completado el proyecto, el equipo que se conformó para llevarlo a cabo probablemente se disolverá o se trasladará al proyecto siguiente.

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Tiempo Fuera __________________________________________________

Tema de reflexión: el desarrollo de la complejidad de los sistemas y la necesidad consiguiente de una gestión de proyecto eficaz en los sistemas telefónicos.

Hace tan sólo cuarenta años, los sistemas telefónicos estaban compuestos por una red nacional de centrales interconectadas por cables metálicos. Este sistema se basaba en las redes telefónicas que empezaron a desarrollarse a finales del siglo XIX y a principios del XX. Las centrales telefónicas eran atendidas por operadoras que canalizaban manual-mente las llamadas. A medida que la sociedad se desarrollaba y el fuerte aumento de la demanda comercial e industrial ponía a prueba el sistema telefónico, éste se vio obligado a evolucionar.

Esta evolución se vio reforzada en cierta medida por un desarrollo correspondiente en nuevas tecnologías de la radio y otros medios de comunicación. Los primeros teléfonos inalámbricos para utilización comercial aparecieron en la década de los sesenta, seguidos de redes de gran capacidad basadas en centrales controladas electrónicamente. Los primeros teléfonos celulares aparecieron en la década de los ochenta, aunque todavía necesitaban baterías de gran tamaño.

En la actualidad, la telecomunicación ofrece una multiplicidad de opciones. Los usuarios todavía pueden utilizar sistemas de conexión por cable, aunque éstos suelen emplear cables de fibra óptica de gran capacidad en lugar de los conductores metálicos. Cada vez más, las llamadas telefónicas se transmiten por radio. Las llamadas internacionales pueden hacerse por satélite. En el mundo desarrollado la mayoría de la gente dispone de teléfonos celulares que operan a través de una serie de redes celulares que compiten entre sí. Se producen batallas comerciales a gran escala y adquisiciones que involucran a grandes compañías telefónicas, y los principales actores del mercado se han convertido en gigantes empresariales. Todo el sistema telefónico actual es infinitamente más complejo que el de los años sesenta. También es mucho más potente y flexible.

Todos estos cambios espectaculares han sido impulsados por el mercado. Las compañías han invertido en ellos, atraídas por beneficios potenciales que son claramente demos-trables. Las fuerzas que impulsan los cambios del mercado requieren a su vez cambios en muchos de los objetivos de tiempo, costo y calidad. Los usuarios exigen mejores teléfonos celulares a precios más razonables, con entrega más rápida que la competen-cia. Esto a su vez genera la necesidad de una práctica avanzada de gestión de proyecto en los mercados de telefonía y comunicaciones que se expanden con rapidez. Hoy en día, el componente más importante de la Asociación para la Gestión de Proyecto (APM del inglés Association for Project Management) corresponde a la Tecnología de Informa-ción, y las compañías de redes telefónicas y de equipos de telecomunicación aplican algunas de las técnicas de gestión de proyecto más avanzadas del mundo.

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1.2.3 Las Estructuras Fundamentales de la Gestión de Proyecto

Aunque son posibles numerosas estructuras organizacionales diferentes, que surgen generalmente a causa de determinadas características de los proyectos, tales como el tamaño

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1.2.3.1 Gestión de Proyecto Interna

La modalidad más común de gestión de proyecto es la formación de un equipo de proyecto que opera dentro de una estructura organizacional existente. Esta configuración se denomina habitualmente gestión de proyecto interna, o no ejecutiva. Las diversas formas de organiza-ción de la gestión de proyecto se tratan con mayor detalle en el Módulo 5. Esta secorganiza-ción plantea la noción de equipos de proyecto que operan en el marco de unidades funcionales, como un adelanto del análisis principal que se hace en dicho módulo.

La mayor parte de las compañías se organizan en torno a grupos funcionales especializa-dos en áreas específicas. Una estructura representativa constaría de secciones distintas como ventas y marketing, finanzas y contabilidad, y operaciones. Cada sección o grupo aporta una contribución especializada al conjunto. Una estructura funcional representativa es la que se muestra en la Figura 1.2. Las estructuras de esta clase pueden encontrarse en grandes organizaciones con una directriz funcional, como universidades, dependencias de gobierno, autoridades locales, grandes compañías y las fuerzas armadas.

Figura 1.2 Configuración funcional representativa

Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.

La desventaja de esta estructura consiste en que las personas tienden a trabajar de forma rigurosa en grupos cerrados sobre tareas funcionales. Con el objeto de hacer un uso más eficiente de los recursos, se pueden constituir equipos de proyecto que funcionen traspasan-do las líneas divisorias funcionales. Un equipo de proyecto clásico que funciona traspasantraspasan-do las líneas divisorias funcionales puede verse en la Figura 1.3.

Consejo directivo Director General Director de TI Director de Marketing Director de Operaciones Director Financiero Director de Recursos Humanos Publicidad Ventas Envase Promociones Pagos Sueldos Facturación Control de costos Actualizaciones Soporte

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Figura 1.3 Equipo de proyecto clásico que funciona traspasando las líneas divisorias

funcionales

Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.

En esta estructura, el director de proyecto obtiene (o se le asignan) individuos de las unidades funcionales donde trabaja normalmente y los reasigna a uno o más proyectos. Por consiguiente, cada persona tiene ahora responsabilidades funcionales y de proyecto. Un ejemplo es el de un especialista en TI, que trabaja en un proyecto cuyo objeto es asegurar que se apliquen estándares comunes en todos los sistemas informáticos de la organización. El especialista podría trabajar normalmente para el área de TI, pero dedicará también una parte de su tiempo a trabajar con el gerente de estándares para asegurar la cobertura de todos los sistemas dentro del tiempo disponible.

Los proyectos que funcionan traspasando las estructuras funcionales permiten utilizar de manera flexible los recursos humanos. El personal trabaja principalmente en una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos en los que se necesita de sus conoci-mientos técnicos específicos. Además, los expertos individuales pueden intervenir eficazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de conocimientos técnicos, ésta puede desplegarse en distintos proyectos con relativa facilidad. El sistema interno también tiene la ventaja de que fácilmente puede acumular conocimientos especializados y compartirlos dentro del área funcional. El área funcional mantiene la continuidad de su conocimiento técnico, así como de la administración y de los procedimientos, independientemente de los cambios que puedan generarse entre su personal.

Las características principales del sistema son las siguientes:

 Una sola persona designada, concretamente el director de proyecto, es responsable de gestionar la organización del proyecto.

 El director de proyecto se desenvuelve independientemente (hasta cierto punto) y por fuera de la estructura normal de autoridad funcional.

 Con respecto a los recursos compartidos (de proyecto y funcionales), el director de

Consejo directivo Director General Director de programa Director de Marketing Director de Operaciones Director Financiero Director de TI Director de Proyecto Director de Proyecto Insumos de marketing Insumos de marketing Insumos de operaciones Insumos de operaciones Insumos de finanzas Insumos de finanzas Insumos de TI Insumos de TI

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 Generalmente, los proyectos requieren el trabajo en conjunto de diversos especialistas funcionales. Por consiguiente, el trabajo es llevado a cabo por un conjunto de diferentes especialistas funcionales que se desempeñan como un grupo multidisciplinario, bajo el liderazgo del director de proyecto.

 El director de proyecto es responsable de integrar a este grupo multidisciplinario en un equipo multidisciplinario de proyecto.

 El director de proyecto debe negociar, con cada uno de los directivos funcionales, la utilización de los recursos compartidos por ambos. Es frecuente que los recursos funcio-nales queden bajo el control directo del gerente funcional.

 El proyecto se concentra en alcanzar los objetivos del proyecto con respecto a tiempo, costo y calidad. Los directivos funcionales deben mantener una dotación permanente de recursos funcionales a disposición de los objetivos principales de la organización. Esto abre la posibilidad de conflictos por la utilización de los recursos compartidos, entre el director de proyecto y los directivos funcionales. El conflicto suele surgir en torno a la calidad del personal que los directivos funcionales están dispuestos a presentar para los proyectos, y al tiempo durante el cual están dispuestos a trabajar en el proyecto.

 Un proyecto puede estar sometido a dos líneas de autoridad. El integrante de un proyecto puede informar directamente tanto al director del proyecto como al gerente funcional correspondiente.

 La toma de decisiones, la responsabilidad, las recompensas y los beneficios potenciales se reparten entre los integrantes del equipo de proyecto y las unidades funcionales.

 La estructura del proyecto es temporal y sólo dura hasta que finaliza el proyecto. Las unidades funcionales suelen ser permanentes. Los miembros del equipo de proyecto generalmente regresan a sus respectivas unidades funcionales una vez finalizado el pro-yecto.

 Los proyectos pueden originarse en cualquier nivel de la organización. El departamento de marketing podría iniciar un proyecto de desarrollo de producto, y el departamento de TI emprender a su vez un proyecto de actualización de los sistemas.

 Las estructuras de proyecto por lo general necesitan asistencia por parte de las funciones de soporte comunes, tales como recursos humanos, finanzas y TI. No suelen operar como secciones totalmente autónomas.

Debido a que los proyectos implican los esfuerzos de diferentes unidades dentro y fuera de la organización, depender de la cadena de mando funcional para canalizar la autoridad y la comunicación es ineficiente y provoca interrupciones y retrasos en el trabajo. Para desempe-ñar la tarea con eficiencia, es preciso que se establezcan relaciones directas entre los trabajadores y los directivos de las distintas unidades y en diferentes niveles. Incluso en las organizaciones tradicionales, las líneas de autoridad formales se ven con frecuencia rebasadas por líneas informales, que se saltan las reglas y los procedimientos formales a fin de adelantar más eficazmente el trabajo.

En las organizaciones de proyecto, se reconocen las ventajas de las líneas informales y éstas se formalizan mediante la creación de una jerarquía horizontal que se suma a la jerarquía vertical. Esta organización híbrida permite que personas de diferentes áreas funcionales se incorporen a equipos de proyecto muy integrados.

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Tiempo Fuera __________________________________________________

Tema de reflexión: utilización de las especializaciones funcionales existentes en una universidad para desarrollar un nuevo curso sobre la Gestión de Proyecto de Recursos Marinos.

Una universidad puede tener cursos existentes sobre la Gestión de Recursos Marinos y sobre Gestión de Proyecto. Puede suceder que los responsables de investigación del mercado de la universidad encuentren que tendría mucha demanda un curso que combinara los dos ya existentes, con el tema de la Gestión de Proyecto de Recursos Marinos. Los departamentos existentes de Gestión de Proyecto e Ingeniería de Plataformas Marítimas podrían asociarse para desarrollar el nuevo curso. Los jefes de departamento actuales son directivos funcionales, y los miembros del equipo de proyecto serán los profesores de especialidad en esos departamentos. El director de proyecto es el nuevo jefe encargado del curso, y reporta directamente a la alta direc-ción de la universidad, quizá a un nivel de junta directiva.

Los costos del personal se cargarían al centro de costo del proyecto. Cualquier tiempo dedicado a trabajar para los departamentos funcionales se cargaría al centro de costo funcional.

Una vez en marcha, el sistema funcionaría de hecho como un sistema de producción en lotes.

Preguntas:

 ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas obvias de esta clase de configuración?  ¿Cuáles serían los peligros potenciales para los departamentos funcionales, con esta

configuración?

 ¿Cómo se podrían mitigar estos problemas, desde el punto de vista organizacional?

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Dada su naturaleza temporal, una organización encargada de proyectos debe ser flexible, de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacer los requisitos cambian-tes de distintos proyectos.

El rol de director de proyecto se asigna a una sola persona, quien asume la responsabili-dad del proyecto y habrá de responder de su éxito. El énfasis sobre los objetivos de proyecto frente a los objetivos funcionales es un aspecto fundamental, que diferencia los roles que desempeñan los directores de proyecto y los directivos funcionales. Los directores de proyecto se apoyan con frecuencia en personas que reportan directamente a otros directivos funcionales, pero que les son asignadas según se necesiten. De este modo, la tarea de gestionar un proyecto es más complicada y variada que las de otras áreas de gestión.

1.2.3.2 Gestión de Proyecto Externa

La gestión de un proyecto es externa cuando, mediante un acuerdo de consultoría, se designa a un

director de proyecto externo, que actúa como agente externo por cuenta del cliente. El director de proyecto externo designa a otros consultores externos a fin de constituir un equipo de proyecto externo. El equipo funciona entonces bajo el control del director de proyecto externo para ejecutar el proyecto dentro del marco de los criterios de éxito