Bloque III: Contexto del diseño
TEMA 8
Factores de contingencia:
Entorno y Estrategia
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN El entorno: definición y medida
Relaciones entorno-estructura: las variables de diseño LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
La estrategia: definición y medida
Relaciones estrategia-estructura: modelos estructurales básicos
ÍNDICE
8.2.1. 8.2.2.
8.3. 8.3.1. 8.3.2.
8.1. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
¿Se puede diseñar la estructura de cualquier organización con la mera caracterización de las variables de diseño?
• Cada organización requiere de una combinación distinta de las variables de diseño estructural
• La combinación dependerá de las características particulares de cada organización
Hipótesis de congruencia
8.1. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
• Debe conocerse el contexto organizativo
• Hay que ajustar las variables de diseño a las circunstancias ambientales particulares de cada organización en cada momento
Hipótesis de congruencia
El diseño organizativo eficiente depende de la adecuación de las variables internas al estado y evolución de las variables externas
Hipótesis de configuración ajustada
• Características de la estructura mutuamente compatibles
• El producto resultante del diseño ha de ser lógico
8.1. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
El paradigma contingente
Factores externos (contingencias)
Factores internos
(variables de diseño) EFICIENCIA
Hipótesis de congruencia
Hipótesis de configuración ajustada
¿Cuál de las hipótesis es más relevante?
Soluciones desde el enfoque contingente:
• El determinismo contextual
• La discrecionalidad gerencial
8.1. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
Concepción del diseño organizativo
• Proceso simultáneamente técnico y político
• Sin embargo, puede analizarse la influencia de determinados factores externos sobre la estructura de organizaciones concretas
• Las relaciones no son intemporales ni universales, pero es un marco de referencia
Hipótesis que sirven de orientación en el proceso de diseño y facilitan el cumplimiento de la
8.2. EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN
SISTEMA SOCIO-TÉCNICO
ESTRUCTURA ORG.
• Tamaño
• Identidad
• Tecnología
CONTEXTO E.O. Entorno
Único factor de contingencia externo:
• A la estructura
8.2. EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN
Definición
• Factores y elementos que, sin pertenecer a la organización, influyen en su comportamiento y en sus resultados
• Clasificación de los elementos constitutivos del entorno en varios niveles: - Entorno general
- Entorno específico
Medición
• Consideración de tres dimensiones significativas:
8.2. EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN
Entorno y especialización
• En entornos turbulentos hay una propensión al diseño de puestos bastante especializados
• Las áreas funcionales más expuestas a las influencias ambientales deben contar con configuraciones particulares más orgánicas (diseño de puestos menos especializado)
• Las unidades organizativas más relacionadas con el entorno mantienen configuraciones más planas
La especialización horizontal y vertical se relaciona negativamente con la incertidumbre ambiental
8.2. EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN
Entorno y formalización
• Los entornos estables demandan un funcionamiento eficiente y competitivo de las organizaciones, fomentado por la estructura organizativa formalizada
• En entornos turbulentos, la regulación de las actividades carece de sentido por la necesidad de adaptación continua y de ajuste a las condiciones cambiantes
• Estas consideraciones deben ser matizadas de acuerdo con el grado de exposición a las influencias del entorno
La formalización se relaciona negativamente con la incertidumbre ambiental
8.2. EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN
Entorno y centralización
• El dinamismo, la complejidad y la hostilidad del entorno influyen en la organización a través del aumento de la complejidad del proceso de toma de decisiones
• La capacidad del superior se limita por la cantidad de información y de conocimientos necesarios
• La proposición anterior se debe aplicar con criterios selectivos
• En circunstancias hostiles, la organización tiende a la centralización de la toma de decisiones (corto plazo): recentralización
La centralización de las decisiones se relaciona negativamente con la incertidumbre ambiental
8.3. LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
Objetivos
Enunciación de la finalidad última de la organización
Estrategia
• Fines a alcanzar y medios para conseguirlo
• Flujo de decisiones conscientemente planeadas por la dirección que afectan a los diversos niveles jerárquicos y a las diferentes áreas de actividad de la organización
ESTRATEGIA ESTRUCTURA
Decisiones que se hacen
8.3. LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
Estrategia
¿Cómo se hace operativo el concepto?
¿Qué criterios de medida existen?
La posición de los autores es muy diversa
Clasificaciones
•
Normativos
: modelos a priori a los que se asignan un conjunto de características, fortalezas, debilidades y ámbitos de aplicación•
Positivo
s: Señalan cuáles son los elementos a tener en cuenta para una adecuada descripción de las formas de comportamiento estratégico y8.3. LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
NEGOCIO ÚNICO
INTEGRACIÓN VERTICAL
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA
FUNCIONAL
FUNCIONAL (CENTROS DE Bº)
DIVISIONAL
8.3. LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
Estructura simple
• En organizaciones pequeñas, donde no hay separación entre propiedad y control
• Estructuras altamente informales
• Coordinación por supervisión directa
• Tareas complejas, poco especializadas
• No se acude a la formalización de resultados ni de comportamientos
• Toma de decisiones centralizada
Estrategia
8.3. LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
Estructura funcional
• Agrupación de tareas según criterios de procedimiento o de proceso
• Especialización de tareas (desarrollo de actividades, mejoras técnicas, eficiencia productiva, formalización del comportamiento, eficiencia
económica)
• Riesgo para formar departamentos estancos, dificultades para coordinar, excesiva centralización en la toma de decisiones
Estrategia
8.3. LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
Estructura divisional
• Agrupación de tareas con criterios de propósito
• Unidades organizativas autónomas y dirección central encargada de los problemas globales de carácter corporativo (cierta especialización vertical)
• La oficina central suele mantener una serie de funciones staff
centralizadas y ejerce funciones de asesoría interna
• Cada división actúa como centro de beneficios y es controlada por resultados
Estrategia
• Organizaciones que desarrollan una gran variedad de actividades o atienden las necesidades de mercados muy diversos
8.3. LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
Estructura holding
• Divisionalización radical
• La oficina central no desempeña un papel corporativo (oficina de análisis de inversiones)
• La alta dirección realiza, casi en exclusiva, funciones de control financiero de las diferentes divisiones
Estrategia
8.3. LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
Estructura matricial
• Conjuga dos o más estructuras de autoridad (procedimiento y propósito)
• Combina departamentos funcionales y divisiones por producto o mercado
• Aprovecha las ventajas de ambas opciones y trata de evitar sus debilidades
• Flexibilidad para prestar atención a problemas relativos a productos o mercados sin perder de vista los vinculados a aspectos funcionales
• Problemas de control y conflictos entre las dos líneas jerárquicas
• Exige preparación del personal y una cultura organizativa especial - Cuando las decisiones deben adoptarse con criterios duales
