Documentación de procesos, procedimientos y funciones por proceso área comercial Yanaconas Motor S A Concesionario Chevrolet

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(1)DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS, YANACONAS MOTOR S.A. CONCESIONARIO CHEVROLET. MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA. TRABAJO PARA OBTENCION DE TITULO DE INGENIERA INDUSTRIAL. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. PEREIRA. JUNIO. 1. DE 2008.

(2) DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS DEL AREA COMERCIAL DE YANACONAS MOTOR S.A.. MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PRE GRADO INGENIERIA INDUSTRIAL. PEREIRA. JUNIO DE 2008. 2.

(3) PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL AREA COMERCIAL DE YANACONAS MOTOR S.A.. MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA. Proyecto de Investigación para optar el Titulo de Ingeniera Industrial. Director: MARTHA CECILIA USME OCHOA Ingeniera Industrial Magíster en Administración de Desarrollo Humano y Organizacional.. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PRE GRADO INGENIERÍA INDUSTRIAL. PEREIRA JUNIO DE 2008. 3.

(4) Nota de aceptación: ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________. __________________________ Director. __________________________ Jurado.

(5) AGRADECIMIENTOS. A mi. familia materna y política, a mis hijos y profesores por su comprensión,. paciencia y apoyo en la realización de esta ingeniería.. Quiero destacar la colaboración recibida del personal de yanaconas motor, quienes me suministraron toda la información requerida, sin obstáculos y sin prejuicios. Todas mis preguntas obtuvieron respuesta y mis inquietudes en la marcha fueron resueltas oportunamente.. Igualmente va mi reconocimiento para mi profesora guía Martha Cecilia Usme Ochoa, por su excelente gestión tanto como docente, coordinadora de practicas y como profesora guía, quien me acompaño durante todo el proceso de formación desde mi primer semestre en introducción a la ingeniería industrial; permitiendo que me enamorara de la carrera y afirmara mi decisión de continuar mi formación.. A Rosa Adela, mi hermana por su constancia e interés en colaborarme..

(6) RESUMEN Este proyecto muestra los resultados de la investigación realizada en Yanaconas Motor S.A., cuyo objetivo es documentar los procesos, procedimientos y funciones por procesos del área comercial que le permita tener una. estructura operacional. viable acorde a los recursos humanos, legales, económicos, físicos, técnicos con que ésta cuenta y su objeto social, considerando los lineamiento dados por GM Clmotores para todos los concesionarios de Chevrolet. De acuerdo. con el. análisis de los procesos, procedimientos y funciones por. procesos, Utilizando como modelo el área comercial se propone una estructura organizacional que agrupe. los colaboradores aptos para desempeñar dichas. actividades de manera coherente y ordenada, sintonizados con unos objetivos claros en un ambiente participativo.. Finalmente se plantearon. estrategias de desarrollo que contribuirán. al. mejoramiento del área comercial valiendo como modelo para las otras áreas de Yanaconas Motor S.A. y pre-disponiendo y sirviendo como preámbulo para dar continuidad a un proceso de certificación en normas ISO..

(7) TABLA DE CONTENIDO PÁG.. 0 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 9 1. 2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 11 1.1. SITUACIÓN PROBLEMA ........................................................................................... 11. 1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 12. 1.3. HIPÓTESIS DE TRABAJO ..................................................................................... 13. 1.4. OBJETIVO GENERAL............................................................................................... 13. 1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 13. 1.6. JUSTIFICACIÓN. ..................................................................................................... 14. 1.7. BENEFICIOS QUE CONLLEVA ................................................................................... 14. 1.8. LIMITACIONES PREVISIBLES .................................................................................... 16. MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 17 2.1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 17. 2.1.1. Dinámica de los sistemas D ............................................................................................. 17. 2.1.2. Las organizaciones como sistemas sociales .................................................................... 18. 2.1.3. Estructura de redes.......................................................................................................... 18. 2.1.4. Aspectos Fundamentales De La Organización ................................................................. 19. 2.1.5. Proceso Administrativo ................................................................................................... 21. 2.1.6. Modelos Administrativos Contemporáneos. ................................................................... 25. 2.2. MARCO CONCEPTUAL: .................................................................................... 29. 2.2.1. Planeación Estratégica .................................................................................................... 29. 2.2.2. Proceso de mejoramiento continúo................................................................................. 29. 2.2.3. Administración por Procesos. .......................................................................................... 30. 2.2.4. Diseño Organizacional ..................................................................................................... 30. 2.2.5. La Organización por Procesos.......................................................................................... 31. 2.2.6. Los Procesos .................................................................................................................... 33. 2.2.7. Los Procedimientos. ......................................................................................................... 35. 2.2.8. Las Funciones................................................................................................................... 36. 2.2.9. La Documentación ........................................................................................................... 36.

(8) 3. 2.3. MARCO SITUACIONAL ...................................................................................... 37. 2.4. MARCO NORMATIVO ........................................................................................ 43. DISEÑO METODOLOGICO.................................................................................................... 44 3.1. UNIVERSO ............................................................................................................ 45. 3.2. POBLACIÓN O MUESTRA ......................................................................................... 45. 3.3. DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO .......................................................................... 45. 3.3.1. Espacial............................................................................................................................ 45. 3.3.2. Temporal ......................................................................................................................... 45. 3.3.3. Demográfica .................................................................................................................... 45. 3.3.4. Temática .......................................................................................................................... 46. 3.4. DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES.................................................. 46. 3.4.1. Manuales de procesos y procedimientos:........................................................................ 46. IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las variables contenidas en .......................................... 49 Este formato son las siguientes: ................................................................................................... 49 3.4.2. 4. Manuales de Funciones: .................................................................................................. 51. 3.5. INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION ................. 52. 3.6. PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION ..................................... 53. DIAGNOSTICO OBTENIDO ................................................................................................... 57 4.1. DIAGNOSTICO OBTENIDO EN EL ANÁLISIS DE PROCESOS,. PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS.................................................. 57 4.1.1. Resultados ....................................................................................................................... 60. 4.1.2. Procesos........................................................................................................................... 61. 4.1.3. Matriz de análisis ............................................................................................................ 64. 4.1.4. Funciones por procesos ................................................................................................... 54. 4.2. DIAGNOSTICO OBTENIDO ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ........................... 56. 5. PROPUESTA ....................................................................................................................... 54. 6. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 57. 7. RECOMENACIONES............................................................................................................. 59. 8. GLOSARIO .......................................................................................................................... 62. 9. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 70. 10. ANEXOS ......................................................................................................................... 72.

(9) 10.1. ANEXO A: PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS (. TOMO II) ........................................................................................................................ 72 10.2. ANEXO B: FORMATO DE PROCESOS .............................................................. 72. 10.3. ANEXO: C FORMATOS DE PROCEDIMIENTOS ................................................ 74. 10.4. ANEXO D: FORMATOS DE MATRICES DE ANÁLISIS ........................................ 75. 10.5. ANEXO E: FORMATO DE PERFIL DEL CARGO: ................................................ 77. TABLA DE CUADROS. PÁG CUADRO 1: DIVERSOS CRITERIOS EN LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ..................... 22 CUADRO 2: PATRÓN DE PENSAMIENTO. .................................................................................. 32 CUADRO 3: DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PROCESO ............................................................... 48 CUADRO 4: DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ....................................................................... 50 CUADRO 5: DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES.......................................................................... 51 CUADRO 6: CONVENCIONES UTILIZADAS ................................................................................. 54 CUADRO 7: ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL PROCESOS DE VENTA DE VEHÍCULOS NUEVOS ...................................................................................................... 65. CUADRO 8: ANÁLISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL SUB-PROCESO DE ALISTAMIENTO .................................................................................................................................. 67 CUADRO 9: CARGOS YANACONAS MOTOR S.A. ÁREA COMERCIAL ............................................. 55 CUADRO 9: MATIZ DOFA ...................................................................................................... 54. TABLA DE FIGURAS. PÁG.

(10) FIGURA 1: ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................... 24 FIGURA 3: ORGANIGRAMA “ ÁREA COMERCIAL YANACONAS MOTOR” ................................................. 43 FIGURA 2: PASOS SECUÉNCIALES PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA. .................. 59.

(11) 0 INTRODUCCIÓN. Las empresas requieren herramientas de fácil acceso e interpretación, bien definidas con una metodología que pueda ser asumida para establecer modelos de dirección ágiles, eficientes y eficaces.. La ciencia administrativa ofrece. permanentemente nuevos modelos, enfoques, y metodologías que permiten asumir de una manera mas efectiva los retos y problemas, con la posibilidad de minimizar los riesgos, las equivocaciones y los errores del personal administrativo, lo que puede traer pérdidas considerables e incluso la desaparición o cierre de cualquier tipo de organización en un momento dado.. En Yanaconas motor conscientes de la importancia y ventajas de la documentación de toda la. empresa y de las limitaciones del tiempo se decidió documentar. inicialmente los procesos y procedimientos del área comercial considerado el macro-proceso de mayor impacto. y razón de ser de la empresa. Para. ésta. modalidad de trabajo de grado; que servirá como modelo para la documentación completa de todos los procesos y procedimientos que servirán de insumo base para los documentos de la certificación ISO. El resultado de la aplicación de dichos manuales permitirá conocer a profundidad las rutinas de trabajo, racionalizar los procesos, procedimientos, actividades e identificación de funciones y por ende el mejoramiento del servicio, estableciendo así un cambio también de tipo cultural.. Los manuales de procesos, procedimientos y funciones por procesos están encaminados a facilitar los procesos de modernización de las entidades y el mejoramiento de la gestión, este estudio se enmarca en los lineamientos del Plan de Negocios 2007 - 2008 y con su implementación se busca incrementar la calidad en el servicio, garantizar una mejor gestión, para esto se conformara un equipo de 9.

(12) administrativos, asesores comerciales y una estudiante de la Facultad de Ingeniería Industrial, quien mediante la modalidad de práctica empresarial presenta su trabajo de grado para optar el título de profesional dirigida por un profesional con experiencia en esta área asignado por la universidad.. Alcance del presente trabajo en yanaconas motor conservando el enfoque de un sistema de calidad irradiado y orientado por los lineamientos de la organización de la marca que representa en los cuales se realiza la recopilación de las mejores practicas de la marca a nivel mundial. recopiladas en estándares que se irán. implementando y adaptando al entorno y condiciones de cada región colombiana. Para realizar esta parte del proyecto, se llevó a cabo una investigación de tipo descriptivo-analítica donde se identificaron y analizaron los aspectos gerenciales administrativos empleados. Esta documentación orientada a los procesos toma como guía las pautas dadas por la Universidad Tecnológica de Pereira en el documento publicado por el Grupo de Investigación * Desarrollo Humano y Organizacional de la Facultad de Ingeniería Industrial, titulado “ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS”. pautas orientadoras, establecidas, reconocidas y probadas en los estudios de ingeniería del trabajo (análisis ocupacional) y las pautas orientadoras suministradas por las Normas ISO (certificación de la calidad) para IDENTIFICACIÓN, DOCUMENTACIÓN, ANÁLISIS Y. MEJORA. DE. PROCESOS,. PROCEDIMIENTOS. Y. FUNCIONES. en. organizaciones de diferente índole, tanto publicas como privadas.. El resultado de la aplicación de dichos manuales permitirá conocer a profundidad las rutinas de trabajo, racionalizar los procesos, procedimientos, actividades e identificación de funciones y por ende el mejoramiento del servicio. La implementación traerá consigo beneficios a las diferentes áreas que apoyan a la gestión comercial de Yanaconas Motor y Colmotores en general.. 10. a la red de concesionarios GM.

(13) 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN. Se argumenta en forma general el problema que justifica el presente proyecto dentro de YANACONAS MOTOR S.A. , más específicamente en el área comercial.. Teniendo en cuenta el aumento de la demanda en los servicios, el incremento del ventas y el acelerado crecimiento de la empresa y de las condiciones del mercado y los requerimientos de la marca que se representa, se observa un desajuste en la prestación del servicio de asesoría; para ello la gerencia ha visto como prioridad mejorar la cobertura, mediante la incorporación de métodos de trabajo eficientes y eficaces que conduzcan al logro de los resultados esperados. Para ello se ha decidido documentar las rutinas diarias por medio de procesos, procedimientos y funciones por procesos, eliminando aquellas que no agregan valor.. 1.1. SITUACIÓN PROBLEMA. La YANACONAS MOTOR S.A.. es una entidad comercial, en los momentos. actuales no puede atenerse solamente a su experiencia y saber acumulado, dependiendo muchas veces de la rutina, la intuición o de las prácticas que le hayan sido exitosas hasta el presente.. En una época donde el cambio es permanente, la globalización y la internacionalización son una realidad inmediata, la competencia, las exigencias y demandas de los diferentes usuarios, sociedad y comunidad,. son cada vez. mayores, requiriendo de una mejor capacidad de respuesta para asumir estos y otros retos que se convierten en necesidades de carácter permanente. 11.

(14) La carencia y deficiencia de documentación al nivel de planeación y manejo del proceso administrativo, esta generando un inadecuado seguimiento a los diferentes procesos que se deben desarrollar en la empresa YANACONAS MOTOR S.A.. El hecho de no realizar una documentación en el ámbito administrativo de sus actividades, conlleva a que se manejen los procesos, procedimientos y funciones en una forma desorganizada y fragmentada. A su vez, interfiere en el proceso de mejoramiento continuo, que se desea implementar como requerimiento del proveedor de vehículos GM a todos los concesionarios.. Al no establecer soluciones para las carencias que presenta la documentación de los procesos, procedimientos y funciones por proceso, de su gestión administrativa conlleva a que sus funciones, procesos y recursos, medidos por su efectividad, suficiencia, calidad, satisfacción y excelencia, no alcancen los resultados que garanticen el logro de objetivos corporativos.. Por tanto, el problema concreto que busca estudiar y resolver la presente propuesta investigativa tiene que ver fundamentalmente con la identificación, análisis y mejoramiento de la gestión del día a día o rutinas administrativas establecidas por práctica o costumbre, tendiente a mejorar procesos, procedimientos y unidades funcionales de trabajo (diseño de cargos).. La alternativa mas adecuada para solucionar esta problemática, es desarrollar una documentación en el ámbito organizacional, por medio del conocimiento, análisis y posterior estructuración de procesos, procedimientos y funciones por proceso, que generaran una solución ajustada a las causas que ocasionan las necesidades actuales de YANACONAS MOTOR S.A. 1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. 12.

(15) ¿Cuál es la estructura administrativa y técnica que permita un direccionamiento eficiente y eficaz del área comercial de la empresa YANACONAS MOTOR S.A.? ¿Cuáles son los procesos, procedimientos, actividades y funciones que garantizan el óptimo funcionamiento del área comercial? ¿Cuál es el direccionamiento estratégico que permite a YANACONAS MOTOR S.A. llevar un adecuado enfoque al servicio del cliente?. 1.3. HIPÓTESIS DE TRABAJO. La estructura actual del departamento de comercial en la EMPRESA YANACONAS MOTOR S.A. y la deficiencia de la documentación en los procesos y procedimientos conlleva a que sus funciones no están bien definidas lo cual no permite respuestas eficaces y eficientes en la gestión administrativa del área comercial. 1.4. OBJETIVO GENERAL. Realizar estudio en el área comercial por medio de la ingeniería del trabajo, con el fin de conocer, estructurar, analizar y documentar, los procesos, procedimientos funciones por procesos, que se desarrollan actualmente en la YANACONAS MOTOR S.A.. 1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. -. Realizar el inventario inicial de los procesos y sus procedimientos. -. Documentar el proceso comercial, aplicando formatos, entrevistas, talleres para la recolección de información.. -. Documentar los y procedimientos del área comercial. 13.

(16) -. Analizar factores específicos y presentar propuestas de mejoramiento a YANACONAS MOTOR S.A.: tales como: Tiempo, cuellos de botella, control interno y secuencia de actividades.. -. Elaborar las funciones por procesos del área comercial. 1.6. JUSTIFICACIÓN.. No es conveniente seguir actuando en función del día a día y de las urgencias espontáneas que surjan como producto de intereses y necesidades individuales o particulares. Debe partirse de una visión de conjunto en que los grandes procesos, funciones y recursos requeridos sean armonizados coherentemente, con sentido de priorización de acuerdo con lo establecido por YANACONAS MOTOR S.A.. La investigación y el análisis de los procesos, procedimientos servirán a YANACONAS MOTOR S.A. como apoyo a la administración de sus funciones, procesos y recursos. Los cuales deben estar influenciados por las necesidades y su relación con las exigencias del entorno. Brindándole un soporte eficaz para el mejoramiento continuo, el cual se configura por la implementación de una cultura de procesos.. Un proyecto de esta naturaleza, por tanto, no es de carácter descriptivo ni momentáneo. Necesita continuidad en el tiempo y la realización de una serie de etapas progresivas, de acuerdo con los resultados que se vayan logrando en el desarrollo del proceso de documentación e implementación pertinente.. 1.7. BENEFICIOS QUE CONLLEVA. El desarrollo de la investigación se hace atendiendo la necesidad. de. dicha. empresa de documentar sus procesos que permita mayor organización; para tal 14.

(17) efecto se elaboró el manual de procesos, procedimientos funciones por procesos, que se desarrollan actualmente en YANACONAS MOTOR S.A. Beneficios que conlleva. La aplicación de la investigación contribuirá a la construcción de los siguientes escenarios: •. Socio-Económico:. Una. gestión. rutinaria. claramente. identificada. y. normalizada permitirá un óptimo aprovechamiento de los recursos. •. Humano- organizacional: Tanto los miembros de la dirección, como el personal en general. de. Yanaconas Motor. prestaran los servicios con. calidad orientados a la satisfacción del cliente, “un equipo con amplia experiencia en el sector de vehiculos y mucho calor humano” considerado su mayor fortaleza y por consiguiente su desarrollo es pilar fundamental. •. Sociales: El direccionamiento estratégico y una mejor administración permitirá a la Yanaconas Motor la probabilidad de crecer y proyectarse, contar con colaboradores. comprometidas. cumpliendo eficazmente su. responsabilidad.. Beneficiarios Directos •. Los clientes ya que encuentran en yanaconas un ambiente de familia dispuesto a satisfacer sus necesidades de una manera diferente pensando en satisfacer mas sus emociones.. •. Los empleados ya que con el incremento de las ventas mejoran sus ingresos y calidad de vida satisfaciendo sus necesidades básicas, una mayor rentabilidad para los socios, proporcionando un ambiente laboral agradable.. 15.

(18) •. La región ya que con el crecimiento de yanaconas se acogen más familias actualmente se ofrecen más de 180 soluciones directas de empleo que benefician sus familias y otras empresas de negocios relacionados y complementarios a la venta de vehículos.. 1.8. •. LIMITACIONES PREVISIBLES. La falta de Disponibilidad de tiempo de la personas a entrevistar o para la asistencia a talleres relacionados con el tema debido a que las entrevistas se realizan en horas laborales situación que retraza el levantamiento de la información inicial. •. Recelo para compartir el quehacer de los empleados con una persona que apenas inicia en la compañía por temores infundados.. •. La resistencia al cambio que se presenta cuando se hacen las observaciones de mejora hacia el proceso en general del área a la que pertenece.. •. La falta de información secundaria confiable organizada y actualizada.. 16.

(19) 2. 2.1. 2.1.1. MARCO REFERENCIAL. MARCO TEÓRICO. Dinámica de los sistemas1. Un sistema social requiere la comprensión del origen del comportamiento que está más allá de las personas individuales que conforman el sistema. Algo propio de la estructura del sistema determina que sucede más allá de la suma de los objetivos y acciones individuales. En otras palabras, el concepto del SISTEMA implica que las personas no son agentes enteramente libres sino que sustancialmente están inmersas en su entorno; el problema es que los individuos no comprenden correctamente cómo es que el comportamiento general que da los resultados proviene de las complejas interacciones existentes. En las últimas décadas la Dinámica de sistemas ha estado siendo utilizada en todo tipo de áreas: cambios ambientales, desarrollo económico, problemas sociales, urbanismo, psicología y fisiología, entre otras. Consecuentemente se ha producido un crecimiento en las herramientas bases utilizadas, tales como diagramas causales, teoría del caos, análisis estadístico y entornos interactivos de aprendizaje.. 1. Metodología dinámica para el análisis de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/. 17. los. sistemas. sociales..

(20) 2.1.2. Las organizaciones como sistemas sociales. Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y con sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y constituye una totalidad. Las. organizaciones,. como. sistemas. sociales,. son. responsables. de. las. consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó brindar un servicio. Cuando varias instituciones se organizan apuntando a sólo al objetivo, se pueden generar. estructuras de reinos donde cada área se limita a cumplir el objetivo. específico para el cual fue creada. Las redes sociales es una a forma de unirse para lograr objetivos comunes.. 2.1.3. Estructura de redes2. Las estructuras de redes son necesarias en un contexto de constantes cambios y, como tales, van asociadas a una nueva forma de pensamiento más flexible que la del empresario tradicional. En las estructuras dinámicas los procesos y formas estructurales van cambiando, adaptándose a la realidad y al contexto, a medida que se va formando la estrategia de la empresa y se desarrolla la visión del empresario. “Las Redes son formas de interacción social, definida como un intercambio dinámico entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican. 2. DE LA IGLESIA GABRIELA. “ Las organizaciones http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml. 18. como. sistemas. sociales”.

(21) en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus recursos. Una. sociedad fragmentada. en minorías. aisladas,. discriminadas,. que. ha. desvitalizado sus redes vinculares, con ciudadanos carentes de protagonismo en procesos transformadores, se condena a una democracia restringida. La intervención en red es un intento reflexivo y organizador de esas interacciones e intercambios, donde el sujeto se funda a sí mismo diferenciándose de otros.”. 2.1.4. Aspectos Fundamentales De La Organización3. Se entiende por organización un ente social creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales (tecnología, equipo, maquinaria, instalaciones físicas). Sus resultados son muchas veces producto del medio externo, el cual influye en la vida o muerte de la organización; el cual es dinámico, turbulento e incierto. Los directivos deben dedicar un tiempo importante y permanente al entorno, porque normalmente las situaciones en los negocios no suceden de un momento a otro, sino que primero se presentan señales del medio externo y luego afectan directa o indirectamente la Organización.. El término organización se refiere a organizaciones productivas, de servicio; públicas, privadas y Sociales grandes medianas y pequeñas.. Es importante, entonces tener en cuenta que el concepto de organización es más amplio y no se circunscribe al de la empresa, y menos aún a una empresa productiva privada. Son organizaciones:. 3. USME OCHOA, Martha Cecilia. “Aspectos Fundamentales de Gestión y Competitividad en la Organización de la Empresa”. Publicaciones Universidad Tecnológica de Pereira. Año 2002. Págs. 1-2. 19.

(22) • Empresas del gobierno: Los ministerios, Institutos y Empresas estatales a nivel Nacional, regional y local. • Empresas privadas: De las diferentes ramas de la economía: manufactureras, bancarias, corporaciones financieras, de seguros, comerciales y/o de servicios asi como Yanaconas Motor S.A. concesionario chevrolet. • Asociaciones gremiales: Del sector privado, asociaciones de comerciantes, industriales, banqueteros.. • Instituciones educativas: Colegios, universidades.. • Asistencia social: Hospitales, asilos, reformatorios, ONG dedicadas al servicio social.. • Comunidades religiosas y fuerzas armadas.. • Sindicatos y juntas: Juntas de barrios, de acción comunal, liga de consumidores, cooperativas.. La teoría de organizaciones tiene una fase multidisciplinaria, a la cual la psicología, la sociología, la ciencia política, las ingenierías, la economía la administración, etc. han constituido a nivel teórico, metodológico y práctico.. Dentro de las formas de estudio de éstas carreras profesionales, se desarrollan actividades. investigativas. relacionadas. con. la. "ORGANIZACION. Y. ADMINISTRACION".. La noción de organización, no debe confundirse con aquella función del proceso administrativo.. Administración es una práctica social que se esquematiza como el manejo de los recursos de una organización a través del proceso administrativo de planeación, 20.

(23) coordinación, dirección, organización y control.. "LAS. ORGANIZACIONES". son. el. objeto. sobre. el. cual. se. ejerce. "LA. ADMINISTRACION".. 2.1.5. Proceso Administrativo. 2.1.5.1 Administración4. Aunque no hay una definición universalmente aceptada de lo que es la administración, se puede decir que ella es un proceso en el cual se desarrollan actividades de Planeación, Organización, Dirección y Control de todos los recursos de una empresa para lograr objetivos previamente establecidos.. Algunos autores definen la administración como un arte, otros como una ciencia y otros dicen que es en parte arte y en parte una ciencia.. Tal parece que esta última es la más indicada, pues hasta el momento la administración no tiene las teorías y la exactitud de predicción necesarias para catalogarla como ciencia. Las personas que administran recurren al juicio, a la lógica, al sentido común, a la información disponible, a la experiencia e inclusive a la intuición; por lo cual la administración tiene mucho de arte. Lo que quiere decir que Administrar no depende del todo de los modelos y las experiencias administrativas que se conocen, sino que también es fruto de las habilidades y destrezas que poseen las personas. Administrar bien es, por lo tanto, orientar los recursos a través de medios eficaces para la consecución de metas fijadas, aplicable a todo tipo de organización tanto públicas, como privadas y Sociales incluyendo las ONG.. 4. USME OCHOA, Martha Cecilia. “Aspectos Fundamentales de Gestión y Competitividad en la Organización de la Empresa”. Publicaciones Universidad Tecnológica de Pereira. Año 2002. Págs. 22- 25. 21.

(24) 2.1.5.2 Diversos criterios del proceso administrativo. Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean los mismos. En el cuadro 1 muestra los criterios de los tratadistas más brillantes acerca de las etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo. Todos han hecho aportaciones valiosas, pero algunos ponen énfasis exagerado en el análisis de ciertas etapas.. Cuadro 1: Diversos Criterios en las Etapas del Proceso Administrativo. Autor. Año. Henry Fayol. 1886. Etapas Previsión. Organización. Comando. Control. Coordinación Harry Arthur Hopf. 1935. Planeación Organización. Coordinación. Control. Lindall Urwick. 1943. Previsión. Comando. Control. William Newman. 1951. Organización. Planeación. coordinación. Planeación Organización,. Dirección. Control. obtención de recursos R.C. Davis. 1951. Planeación Organización. Koontz y O'Donnell. 1955. Planeación Organización. Control Dirección. Control. integración John E. Mee. 1956. Planeación Organización. Motivación. Control. George R. Terry. 1956. Planeación Organización. Ejecución. Control. Louis A. Allen. 1958. Planeación Organización. Motivación. Control. coordinación Dalton Mc. Farland. 1958. Planeación Organización. Agustín R. Ponce. 1960. Previsión. Organización. Planeación Integración. 22. Control Dirección. Control.

(25) Isaac Guzmán V.. 1961. Planeación Organización integración. J.. Antonio. 1967. Planeación Implementación.. 1969. Planeación Organización. Dirección,. Control. ejecución Control. Fernánd. R.Alec.Mackenzie. Dirección. Control. Control. integración Robert C. Appleby. 1971. Planeación Organización. Dirección. William P. Leonard. 1971. Planeación Organización. Dirección. Sisk y Sverdlik. 1974. Planeación Organización. Liderazgo. Control. Leonard Kazmier. 1974. Planeación Organización. Dirección. Control. Robert F. Buchele. 1976. Planeación Organización. Liderazgo. Control. Dirección. Control. Coordinación. Control. Staffing Burt K. Scanlan. 1978. Planeación Organización toma de decisiones. Eckles Carmichael. 1978. Planeación Organización. y Sarchet. Fuente: El proceso administrativo, de José A. Fernández Arena, Herrero Hnos, México, pág.75. Por datos actualizados por Munch Ga. Un resumen de las fases, etapas o elementos que componen el proceso administrativo, se presenta en la figura 1. 23.

(26) Figura 1: Elementos que Componen el Proceso Administrativo. Mecánica. - Planeación. - ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?. - Organización. ¿Cómo se va a hacer?. - Integración de personal. ¿Con quien se va a hacer?. Administración. - Dirección. Ver que se haga. - Control. Cómo se ha realizado. Dinámica. II. I. Organización ¿Cómo se va. Planeación - ¿Qué se. a hacer?. quiere hacer? - ¿Qué se va. III Integ. de personal. a hacer?. ¿con quien se va hacer?. IV Control ¿ Cómo se ha realizado?. V Dirección Ver que se haga. 24.

(27) 2.1.6. Modelos Administrativos Contemporáneos.5. Con el ánimo de complementar la información anterior, se presentan a continuación seis modelos administrativos adicionales de carácter contemporáneo, ellos son: 2.1.6.1 Reingeniería. La reingeniería consiste en la revisión fundamental y en el rediseño de procesos, para lograr mejoras sustanciales en factores de rendimiento esenciales tales como costos, calidad, servicios, rapidez, optimización de flujos de trabajo y niveles de productividad de una organización.. Emplea técnicas para hacer cambios innovadores en la forma en que se redefinen los objetivos corporativos, se lleva a cabo el trabajo y se satisfacen las necesidades de los clientes. Con la Reingeniería, la organización no es vista en términos de funciones, divisiones o productos, sino en términos de procesos estratégicos que cubran los requerimientos de los consumidores.. Parte de la premisa que las oportunidades de negocios continuarán creciendo, máxime. si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, las relaciones entre. gobiernos, empresas. y consumidores mejorarán en todas partes; pero las. empresas que ganarán al máximo, serán aquellas que asimilen la tecnología más reciente y tomen ventajas de las oportunidades, con el mínimo retraso; las que se preparen a sí mismas y oportunamente para cambiar.. 2.1.6.2 Administración de la Calidad Total. 5. Grupo de investigación DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL “ Trabajo colectivo : identificación estilos gerenciales administrativos vigentes y necesidades derivadas de formación en las empresas del sector industrial en el área metropolitana centro – occidente. 25.

(28) La concepción original propuesta por Edward Deming,. se ha extendido hasta. convertirse en lo que se conoce actualmente bajo esta denominación: como una filosofía de administración impulsada por la mejora continúa, que responda a las necesidades y expectativas de los clientes.. Cabe señalar que el término cliente en la Administración de la Calidad Total, va más allá de la definición tradicional e incluye a cualquier persona que interactúa con un producto o servicio, de manera interna o externa. Comprende a empleados y proveedores y a las personas que adquieren los bienes o servicios. El objetivo es crear una conciencia colectiva comprometida con la mejora continua.. Por tanto es necesario actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental a incorporar en las normas administrativas internas. Sus conceptos requieren ser explicitados e integrados claramente a las diferentes actividades cotidianas. Los líderes a su vez, deben establecer un ambiente que permita la participación de los colaboradores en búsqueda del mejoramiento de la calidad; dirigir su atención al trabajo colectivo y a la capacitación en todos los niveles, con el fin de reforzar el compromiso y los niveles de empoderamiento.. 2.1.6.3 Benchmarking. Consiste en un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas, y compararlos contra los competidores más exitosos. o con aquellas empresas. reconocidas como líderes en el sector.. Herramienta de gran valor o llave de éxito como técnica administrativa, la cual requiere ser aprovechada en el camino correcto y con los recursos y el tiempo necesarios, de manera que se pueda ser más competitivo y tener éxito en un mercado cambiante y global.. Es una estrategia que permite identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias reconocidas como líderes, adaptarlas e implementarlas en una empresa, 26.

(29) lo que posibilita alcanzar a la competencia directa y obtener una ventaja competitiva por sobre ésta. 2.1.6.4 Empoderamiento. El empoderamiento plantea que para la ejecución de actividades se necesita ciertas restricciones y límites en el comportamiento interpersonal y grupal que aseguren la eficiencia y la eficacia, las cuales deben mantenerse en un mínimo indispensable, para que las personas puedan desarrollar naturalmente sus habilidades y ejercer la libertad de convertirse en elementos fundamentales.. Solamente aquellas organizaciones que sepan utilizar adecuadamente su patrimonio humano, su capital intelectual en aquello que consideren más sofisticado e importante, lo lograrán satisfactoriamente.. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio en el ambiente de negocios, de la mayor cantidad de objetivos y resultados por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de la libertad de acción en los medios y métodos existentes para alcanzarlos,. donde los. colaboradores puedan expresar sus propios valores y ver realizadas sus iniciativas en ambientes de estímulo a la creatividad.. 2.1.6.5 Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral pretende unir el control operativo de corto plazo con la visión y la estrategia de largo plazo, centrando la atención en pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos. De esta manera obliga a supervisar todas las operaciones de hoy al afectar el desarrollo del mañana.. 27.

(30) Uno de sus principales propósitos es desarrollar conocimiento o aprendizaje en constante cambio y evolución, que asegure y mantenga la competitividad de la organización en el futuro.. Esto significa que además de establecer el balance a través de las cuatro perspectivas: Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Financiera; se requiere tener en cuenta las tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana. Lo que se hace hoy para el futuro a corto plazo tal vez no tenga un impacto financiero importante hasta después de cierto tiempo, ampliándose los análisis dado que la observación continua de indicadores básicos no financieros, adquiere especial relevancia.. 2.1.6.6 Prospectiva. Se llama Prospectiva a la ciencia que tiene por objeto el estudio de las causas técnicas, científicas, económicas y sociales que aceleran la evolución del mundo moderno, y la previsión de las situaciones que podrían derivarse de sus influencias conjugadas.. Consiste en atraer y concentrar la atención sobre el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. Se diferencia de la previsión ya que ésta pretende dar una idea de los sucesos probables a los cuales será preciso adaptarse, conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables y determinadas con frecuencia en forma irreversible.. Por el contrario, la Prospectiva permite visualizar las situaciones generales en que los fenómenos podrán estar. situados en el futuro,. no requiriendo de entrada. decisión alguna. La prospectiva enfocada a la organización, parte desde un contexto sistemático, donde, la planeación, se contempla como el factor fundamental dentro del proceso.. 28.

(31) Descritos los modelos administrativos clásicos. y contemporáneos,. concluir que todos ellos conservan su vigencia.. Los nuevos. es posible modelos. administrativos hoy los combinan, integran, retoman, complementan y/o actualizan lo expuesto por los clásicos.. 2.2 2.2.1. MARCO CONCEPTUAL:. Planeación Estratégica. Proceso que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Para formular el futuro se debe primero identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del medio.. Para emplear una gerencia que permita encontrar resultados confiables los miembros de toda la organización debe tener un espíritu de líder y trabajar en equipo donde sus ideas serán valoradas y aplicadas en toda la organización.. El propósito de la Gerencia Estratégica es formular, ejecutar y evaluar las acciones que permite que una organización logre sus objetivos cumpliendo con sus metas.. 2.2.2. Proceso de mejoramiento continúo. El concepto de mejoramiento continuo se basa en no estar nunca satisfecho con la forma en que marchan las cosas: un elemento esencial en nuestra búsqueda de excelencia, valor, competitividad y rentabilidad. Una de las mejores oportunidades actuales, para disminuir el desperdicio e incrementar la satisfacción del cliente y la calidad de la vida laboral radica en mejorar continuamente los procesos de la empresa.. El mejoramiento de los procesos administrativos permite a la empresa desarrollar una metodología sistemática con el fin de ayudar a una organización a realizar. 29.

(32) avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta metodología se centra en eliminar el desperdicio y la burocracia, ofrece además, su sistema que le ayudara a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo asegurara que sus clientes internos y externos reciban productos, servicios sorprendentemente buenos.. El objetivo principal consiste en garantizar que la organización tenga procesos que: -. Eliminen los errores. -. Minimicen las demoras. -. Maximicen el uso de los activos. -. Promuevan el entendimiento. -. Sean fáciles de emplear. -. Sean amistosos con el cliente. -. Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes. -. Proporcionen a la organización una ventaja competitiva. -. Reduzcan el exceso de personal. 2.2.3. Administración por Procesos.. Es una metodología que permite el diagnóstico empresarial, la planeación, ejecución, el control y el seguimiento de los procesos mediante un cronograma sin fin que evalúa periódicamente.. Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones y la calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que brinden información precisa antes, durante y después de la ejecución de los planes. La administración entendida así es la conducción racional de total de las acciones realizadas por una entidad, convirtiéndose en algo necesario para su existencia y el logro de la competitividad. 6 2.2.4. 6. Diseño Organizacional. OSPINA. Op. Cit., p.32. 30.

(33) Muchos problemas de la organización provienen del supuesto de que todas son iguales, es decir, simples colecciones de partes a las cuales se les puede agregar o quitar a voluntad elementos de su estructura. Está cambiando el paradigma establecido y se entiende que sólo serán eficientes cuando encuentren coherencia entre las partes que lo componen, que no pueden añadir ni eliminar factores sin antes medir sus consecuencias. Los. controles. establecidos,. la. definición de. los. oficios,. las. formas. de. descentralización y los sistemas de planeación se deben seleccionar de acuerdo a las agrupaciones internamente definidas. Y estas últimas deben estar establecidas con base en la situación de la organización, el tamaño, las condiciones en que opera, tecnología que aplica entre otros, en síntesis la organización no funciona si no encuentra la armonía natural. 2.2.5. La Organización por Procesos. Cuando las organizaciones adoptan el enfoque de procesos, es decir, no hacen división del trabajo y por el contrario lo integran, sufren una transformación total en las relaciones interpersonales. En el concepto de proceso aparecen las relaciones entre las personas que intervienen en él, obligándolas a un trabajo unido que tiene como resultado un fortalecimiento de la gestión. El enfoque presentado asegura el trabajo en equipo y la eficacia de las comunicaciones, y así el alcance de los resultados. La delegación de responsabilidades y de autoridad durante el desarrollo de los procesos se constituye en un factor dominante. La toma de decisiones adquiere una dimensión de equipo cambiando el estilo de dirección hacia uno más participativo y democrático en el cual los jefes se convierten en líderes.7 Pasar de una orientación organizacional a una orientación de procesos es un cambio cultural muy difícil, requiere planteamientos fundamentales relacionados con el manejo de la organización. El cambio no es fácil, no es un proceso simple. Requiere muchos momentos de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque 7. DOMINGUEZ GIRALDO, Gerardo. Indicadores de Gestión. Medellín: Biblioteca Jurídica. Primera Edición. 1998. 31.

(34) complejo y un liderazgo constante, para ello se dan a continuación diez normas que deben emplearse como guía en el cambio. Una experiencia exitosa con los clientes, sólo se crea cuanto toda interacción que tenga con ellos se coordine en una forma muy superior. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos, a continuación se presenta un patrón de pensamiento.. Cuadro 2: Patrón de Pensamiento.. Centrado en la Organización. Centrado en Proceso. Los empleados son el problema. El proceso es el problema. Empleados. Personas. Hacer mi trabajo. Ayudar a que se hagan bien las cosas. Comprender mi trabajo. Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro de. Evaluar a los individuos Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor. todo el proceso Evaluar el proceso Cambiar el proceso. empleado. Siempre se puede mejorar el proceso. Motivar a las personas. Eliminar barreras. Controlar a los empleados. Desarrollo de las personas. No confiar en nadie. Todos estamos en esto conjuntamente. ¿Quién cometió el error. ¿Quién permitió que el error se cometiera?. Corregir errores. Reducir la variación. Orientado a la línea de fondo. Orientado al cliente. Fuente: HARRINGTON. H. James. Tomado de: Mejoramiento de los Procesos en la Empresa. Mac Graw Hill.. 32.

(35) 2.2.6. Los Procesos. Los procesos representan un área de la planeación y control a la que puede aplicarse el enfoque de sistema. Siendo ellos los encargados de conseguir que las cosas se realicen con efectividad y generando mayor productividad. Los procesos en la organización nacieron como el resultado de realizar una determinada tarea empresarial, para luego convertirse en el modo en que se satisface las necesidades del cliente tanto interno como externo. En este sentido, podemos definirlos como una sucesión de etapas lógicamente organizadas que tiene como resultados un producto que alguien usa. Así pues, los procesos son la transformación de insumos a los cuales se les agrega valor para obtener resultados que satisfacen la necesidad de alguien. A través de ellos se logra la interacción de las diferentes unidades estratégicas, las unidades tácticas y las unidades operativas.. Cuando los Procesos se encuentran controlados tienen características comunes que los hacen asegurar la eficacia, generando los resultados esperados; la eficiencia, minimizando los recursos empleados y asegurando la adaptabilidad a los cambios y necesidades del entorno.. Ventajas tiene un Sistema de Gerencia de Procesos Ofrece diez beneficios fundamentales: Ø. Reducción en la duplicación de actividades.. Ø. Identificación fácil de las ineficiencias del proceso.. Ø. Mayor conciencia de los empleados de las prácticas óptimas.. Ø. Facilidad para que la gerencia tenga al día el control del sistema.. Ø. Logro consistente de objetivos.. 33.

(36) Ø. Mayor facilidad para medir el desempeño.. Ø. Incremento en las economías de escala.. Ø. Consistencia en la implantación en todo el negocio.. Generalmente incluyen fases o etapas que se realizan en forma transversal al interior de la organización. Esto implica que en la ejecución participen otras áreas. Tienen una única salida que lleva consigo un objetivo propuesto para que se tenga una razón de ser. Existe una unidad administrativa responsable ante la entidad por el desarrollo unificado de cada proceso.. Los procesos de una organización están divididos en tres categorías a saber:8 Procesos Direccionadores: Se refieren a la dirección de la organización para proyectarla al futuro, mantenerla y mejorar su competitividad y monitorear las relaciones de la institución con el cliente y el entorno general.. Procesos propios de la Línea Básica: Son aquellos cuyo producto o resultado son recibidos directamente por el cliente externo. Dan respuesta al cliente; por tanto de su efectividad depende la satisfacción del cliente.. Procesos de Apoyo: Soportan la ejecución de los procesos propios de la línea básica del negocio, es decir, que su producto o resultado es recibido por otro proceso o por otra área de la organización.. Estas categorías de cualquier forma son complementarias y fundamentales para el desarrollo del objeto social de las organizaciones.. 8. BELTRAN. Op. Cit., p. 30. 34.

(37) A su vez los procesos son identificados con diferentes definiciones, entre las se encuentran las siguientes: •. Conjunto de procedimientos (subprocesos) que tienen un punto de inicio y un punto final, generalmente para producir un resultado deseado por un usuario interno o externo.. •. Conjunto de actividades generales que toman un insumo, le agregan valor generando un resultado (producto o servicio) que entregan a un cliente.. •. Conjunto ordenado de métodos, procedimientos, tareas y actividades, relacionados entre sí y que contribuyen a determinar las diferentes funciones.. •. Red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo con un sistema integrado para lograr resultados.. •. Serie de fases de un fenómeno, etapas que deben seguirse para el logro de un objetivo.. 2.2.7. Los Procedimientos.. • Verdadera guía de acción que detalla la forma bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse. Conforma una secuencia cronológica de acciones requeridas • Sucesión cronológica y secuencial de operaciones, concatenadas entre sí, que constituyen una unidad orientadora para la realización de actividades y tareas específicas, dentro de un ámbito ordenado de aplicación. • Se caracteriza por tener un principio y un fin, una secuencia y la activa participación del talento humano. No se puede concebir sin un objetivo determinado.. 35.

(38) • Particularización de un proceso. Sigue su misma estructura y secuencia, pero se refiere al detalle, no a la generalidad. 2.2.8. Las Funciones. Sistematizan la información sobre los diferentes aspectos organizacionales necesarios para la ejecución de un trabajo. Compendios. que. describen. cada. una. de. las. funciones,. atribuciones. y. responsabilidades asignadas a cada cargo dentro de una Institución. Conjunto de tareas, actividades y operaciones que se ejercen de manera sistemática en pro de objetivos y resultados concretos. Su objetivo es ayudar a los dirigentes a ser más efectivos, a través de un entendimiento claro de su propio trabajo y del de sus diferentes colaboradores, desde el punto de vista primordial de los resultados. Ofrecen instrumentos de seguimiento y control, a través de ideas claras sobre los diferentes trabajos que deben llevarse a cabo. Permiten identificar a cada cual, qué parte le corresponde, cuál es su impacto y cuál su aporte a los resultados colectivos esperados, además de realizar procesos de autoevaluación sobre los logros obtenidos en cada período de tiempo. 2.2.9. La Documentación. Un Documentos es la Información (datos que poseen significado) y su medio de soporte (Registro, especificación, procedimiento,. documentado, dibujo, informe,. norma). La utilización de la documentación en una empresa contribuye a: •. Lograr el cumplimiento de los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.. •. Proveer la formación apropiada.. •. La Repetibilidad y la Trazabilidad. 36.

(39) •. Proporcionar evidencias objetivas.. •. Evaluar la eficacia y la idoneidad continua del sistema de calidad. Las características a tener en cuenta durante el diseño de la documentación son: •. Simplicidad - Brevedad.. •. Documentación propia de la empresa. •. Reflejar la realidad de su empresa. •. Uso de gráficos o esquemas. •. Documentación descentralizada. •. Facilidad de distribución. •. Disponibilidad. •. Documentación revisada y aprobada. •. Revisiones periódicas (un año). •. Facilitar la Trazabilidad. 2.3. MARCO SITUACIONAL. El estudio se realizará para Yanaconas Motor S.A. empresa privada dedicada a la actividad comercial y de servicios del sector automotriz, ubicada en la ciudad de Santiago de Cali capital del valle del cauca en el occidente colombiano. El Departamento del Valle del Cauca, es el 3er departamento en importancia en Colombia. Yumbo, situada a 10 Km de Cali, es la 3era zona industrial. Entre otras se destaca que el Valle: •. Es el primer departamento – después de Cundinamarca – con mejores condiciones de vida: por su recuperación económica, sus avances en escolarización,. alfabetización y esperanza de vida (informe del PND,. Naciones Unidas 2). 37.

(40) •. Ocupa el 2º lugar en el escalafón de la competitividad de los departamentos, después de Cundinamarca (CEPAL 2.002). •. Cuenta con el puerto marítimo más importante del país, Buenaventura, único puerto polivalente, con más de 9 millones de toneladas movilizadas al año.. •. La productividad laboral del Valle en la industria manufacturera es la mas alta de Colombia (20% del PIB nacional).. •. Es el 1er productor nacional de productos de caucho y fabrica mas del 50% de las llantas que se producen en Colombia. Una región de gran progreso, un departamento con mas de ocho sectores manufactureros, sede de importantes empresas extranjeras, con una excelente red vial, el valle es un nodo de conectividad con el pacifico y el resto del país, cercano a centros de desarrollo como el eje cafetero. privilegiada por su flora, su fauna, su gente y sus yacimientos.. Cali, ciudad del oeste de Colombia, fundada por el conquistador Sebastián de Belalcázar en el año 1536, capital del departamento del Valle del Cauca y tercera ciudad más importante de Colombia con mas de 2’000.000 de habitantes.. Esta gran urbe, núcleo articulador del suroeste del país, está situada en el valle del río Cauca, que aquí discurre encajonado entre las cordilleras Oriental y Central, ubicación que le permite disfrutar de una excelente climatología y el desarrollo de abundantes y variados cultivos comerciales, caña de azúcar, café, tabaco, algodón, cacao, bananos, arroz y maíz, y donde se cría ganado porcino y vacuno.. También hay minas de carbón en la región. Las fábricas de la ciudad producen textiles, calzado, medicamentos, cigarrillos, jabón, cemento, alimentos preparados y muebles. Su excelente ubicación geográfica, recursos naturales y cercanía a Buenaventura, 1er puerto de Colombia, hacen de esta ciudad una excelente alternativa de Inversión, La ciudad es un centro importante de transporte, comercio. 38.

(41) e industria para el valle del río Cauca, a todo ello une su carácter de centro financiero y comercial.. Yanaconas Motor esta ubicada sobre la autopista Suroriental con cra 44, esta es la avenida de mayor longitud de la ciudad que une el norte este con el sur, en un sector de estrato 4, 5, 6 con muy buena actividad. comercial y amplio trafico. vehicular con fácil acceso equidistante de los cuatro puntos cardinales de la ciudad.. 2.3.1. Breve reseña histórica de Yanaconas Motor S.A.. YANACONAS MOTOR S.A. Es una empresa. familiar privada de capital 100%. Colombiano fundada el 04 de noviembre de 2004, se dedica a comercialización de vehículos nuevos,. usados, repuestos y accesorios.. Yanaconas motor inició. operaciones con 40 empleados y un Área en construcción de 3.100 M2, hoy cuenta con 180 empleados y al 2008 opera en 8.250 M2 propios y 3.000 alquilados como bodega de nuevos. Distribuidos en 5 sedes: 1 para el área comercial y cuatro para: Alistamiento de Nuevos. Contiguo está un Parqueadero de Bodega de Nuevos. Taller Revisiones y Repuestos, Taller de Mecánica especializada y Pesados, Lamina y Pintura – Reparación de Colisión.. Tomo el nombre de “yanaconas” en homenaje a la tribu indígena que tuvo su asentamiento y desarrollo en este suelo.. El año 2005 y 2006 se destacan por la ejecución de Proyectos de Infraestructura Física: taller de servicio, area alistamiento, de Infraestructura Logística: 39.

(42) Implementación Subgerencia Administrativa, Oficina de Servicio al cliente, Desarrollo del Departamento de Negocios Corporativos: Manejo especializado de Flotas, Buses y Camiones.. El año 2.007 continúan los proyectos de ampliación y adecuación de la Infraestructura. física:. almacén. de. repuestos,. comonuevos,. pintu. 12;. Infraestructura Logística: Codificación en todas las Aseguradoras, despliegue y Desarrollo GM Diference, Enfoque a mejorar Procesos, Manejo de Indicadores de Eficiencia óptimos. Informe de Gestión x área, Desarrollar y Mejorar departamento de Mercadeo, la ampliación, selección y preparación del personal adecuado para el nuevo Volumen de ventas en este año alcanzó un gran reto llegar a la venta del “Vehículo 5000” en el mes de julio. Desarrollo eventos para el crecimiento de su EQUIPO DE TRABAJO.. En el 2008 durante el primer semestre ha estado en el primer lugar de ventas dentro de la red de concesionarios. Se Prepara para iniciar la Certificación ISO. Con un crecimiento acelerado, en el 2008 cuenta con mas 180 personas laborando en toda la empresa, personas motivadas que le han permitido estar en los primeros puestos de ventas en la región y ser reconocida a nivel nacional, YANACONAS MOTOR tiene como objetivo, mantenerse en la preferencia de sus clientes mediante la superación constante en la calidad y servicio que brinda, manteniéndose a la vanguardia con tecnología actualizada y apoyando así al crecimiento del país, como estrategia en la permanencia y crecimiento en el mercado. Satisfacer estas necesidades de una manera especial y única, marcando una diferencia en el mercado. Basado todo en un desarrollo del EQUIPO HUMANO conformado por personas trabajadoras, honestas y con un sentido de vida en familia que les permita alcanzar la armonía y felicidad.. La confianza depositada en la compañía hace que el compromiso sea aún mayor pretendiendo posicionarse como un negocio nuevo que presenta una alternativa diferente.. 40.

(43) Por lo tanto, uno de los medios para lograr esto, es crear una conciencia de lo que es la Calidad en todo el personal de YANACONAS MOTOR.. 2.3.2 2.3.2.1. Estructura organizacional de Yanaconas Motor S.A. La visión: Satisfacer las Necesidades de los clientes, en todo lo referente a Vehículos.. 2.3.2.2 Misión: Satisfacer estas Necesidades de una manera Diferente y Especial, basados en un Equipo Humano Motivado y Capacitado. 2.3.2.3 Políticas: Entre algunas de las políticas de yanaconas motor se encuentran: 1. La gente: Yanaconas motor parte del principio de gente buena, sana, honesta, responsable, motivada y comprometida, pilar fundamental de empresa. 2. El cliente: Ofreciéndose como la mejor opción concesionarios de vehículos en un mercado competitivo, comprometiéndonos con nuestros clientes, proveedores y con todo el personal que esta involucrado en el proceso. 3. Mejora continua: YANACONAS MOTOR es una empresa creada para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y cuyo objetivo es darle un valor agregado a sus productos y sus servicios con costos competitivos, afianzando el cumplimiento y la calidad requerida, mediante un trabajo de mejora continúa de la empresa y de su gente.. 4. Liderazgo: Ser los líderes en el mercado de vehículos, repuestos y taller, generando un mejoramiento económico importante para los accionistas y empleados.. 41.

(44) 2.3.2.4. Propósitos. Satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de clientes. ofreciendo productos de calidad, oportunidad y precios competitivos. . Inducir la toma de decisiones en el área de trabajo orientados al servicio del cliente interno y externo.. Crear y operar sistemas de trabajo que oriente los esfuerzos a la mejora continua. . Fomentar y reconocer los valores de honestidad, lealtad, iniciativa y creatividad.. Capacitar continuamente al personal, desarrollar sus habilidades y promover el trabajo en equipo.. . Administrar efectivamente los recursos, generando utilidades y flujo de efectivo.. 2.3.2.5. Organigrama Yanaconas Motor S.A. “Área Comercial ” durante el estudio se realizaron ajustes de acuerdo con las necesidades sentidas y urgentes creándose los cargos de coordinador de entregas y el de coordinador de trámites. Quedando como aparece en la figura 3. 42.

(45) Figura 2: Organigrama actual “Área Comercial Yanaconas Motor”. JUNTA DE SOCIOS. GERENTE GENERAL. GERENTE COMERCIAL. ASISTENTE COMERCIAL. ASESORES COMERCIALES. JEFE DE ALISTAMIENTO. COORDINADOR DE ENTREGAS. INSTALADORES DE ACCESORIOS. TECNICOS ALISTADORES. SECRETARIA y/o COORDINADORA DE VENTAS. FINANCIERA CONTADORA. AUXILIAR CONTABLE. 2.4. MARCO NORMATIVO. 43. COORDINADORA DE TRAMITES.

(46) La empresa yanaconas motor S.A, está règida por el código de comercio y por las disposiciones de la legislación comercial, tributaria y laboral actual conforme a las leyes de la República de Colombia para este sector de la economía. Parágrafo: Para los efectos de la vigilancia gubernamental que pueda haber lugar conforme a la ley esta será ejercida por la gobernación del departamento de valle, a través de las secretarías competentes.. Como concesionario debe regirse por las disposiciones emitidas por GM Colmotores y los acuerdos o pactos que como red hagan entre concesionarios.. Domicilio La empresa tendrá su domicilio en la ciudad de Cali, departamento del valle del cauca, República de Colombia.. 3. DISEÑO METODOLOGICO. Para realizar el proyecto se llevó a cabo una investigación de tipo descriptivoanalítica. donde se identificaron. y analizaron. los aspectos gerenciales. administrativos empleados en Yanaconas motor. El proyecto siguió las pautas orientadoras establecidas, reconocidas y probadas en los estudios de ingeniería del trabajo (análisis ocupacional) y las pautas orientadoras suministradas por las Normas ISO 9001: 2000 (certificación de la calidad) para IDENTIFICACIÓN, DOCUMENTACIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES en organizaciones de diferente índole, tanto publicas como privadas.. 44.

(47) 3.1. UNIVERSO. Para Yanaconas Motor S.A. se consideraron los procesos y procedimientos del área Comercial de nuevos, para documentarlos y generar las funciones por procesos de sus colaboradores. 3.2. POBLACIÓN O MUESTRA. Según los requerimientos de la empresa se tuvo en cuenta todos los procesos y procedimientos y se incluyen las funciones por procesos de los todos los cargos que competen a esta área. 3.3. 3.3.1. DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO. Espacial. El proyecto de investigación será realizado en la ciudad de Cali, en las instalaciones de la empresa Yanaconas Motor S.A. 3.3.2. Temporal. Para la realización del estudio, se proyectó realizarlo en un lapso de tiempo no mayor a 2 semestres, el cuál se inició en el mes de junio 2007 y se terminó en el mes de mayo del año 2008 3.3.3. Demográfica. Se tomó la información de las fuentes primarias mediante entrevistas en los puestos de trabajo y talleres grupales a los empleados de la empresa Yanaconas Motor S.A. especialmente a los del área comercial entre los cuales se encuentran gerente comercial, asistente comercial, asesores comerciales y el personal de alistamiento, subgerente administrativa y gerente de servicios.. 45.

(48) Como fuentes secundarias se consideraron los documentos impresos como circulares de GM colmotores, manuales GMDifference!! y archivos virtuales.. 3.3.4. Temática. Los temas abordados están enmarcados en la ciencia administrativa, encaminada a generar herramientas que permitan conocer, optimizar y establecer el tipo de estructura viable acorde a los recursos humanos, legales, económicos y técnicos con que cuenta la empresa Yanaconas Motor, como también los temas referentes a los concesionarios chevrolet.. 3.4. DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES. Las variables que formaron parte del estudio se consignaron en los formatos de manuales procesos, procedimientos y funciones. (Anexos B,C,D) A continuación se describe el contenido de los mismos y se ilustra lo que cada variable indica para el análisis de la información y el estudio en general. 3.4.1. Manuales de procesos y procedimientos:. Identificación del proceso: Las variables contenidas son las siguientes: •. Nombre del proceso: Corresponde a la identificación (nombre) del proceso con enfoque administrativo a realizar.. •. Área. titular:. Identifica. la. unidad. administrativa. de. la. estructura. organizacional, en la que se concentra la realización y responsabilidad del procedimiento. •. Objetivos: Especifica lo que se pretende lograr con el procedimiento.. •. Resultados esperados: Es lo que se logra con el proceso o procedimiento.. •. Límites inicial y final: Definen los procedimientos en los cuales se origina y termina los procesos.. 46.

(49) •. Formatos: Mediante éste numeral se pretende estandarizar en formas preestablecidas los contenidos mínimos de cada uno de los documentos que se elaboran o utilizan en el desarrollo de cada proceso... •. Riesgos: Consecuencia de lo que puede suceder en el desarrollo del proceso. Pensar en términos de costo, tiempo y calidad.. •. Controles ejercidos: Revisiones, vistos buenos y/o diferentes formas con las cuales se previenen, corrigen o sancionan los riesgos, o las desviaciones al gestionar el proceso. •. Marco legal: Hace referencia las normas que rigen a los procesos. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: Mediante un esquema gráfico se presenta una breve información del proceso, se muestran las entradas o insumos, el proceso de transformación y las salidas o resultados. •. Entradas o insumos: El insumo puede consistir también en un documento, producto semi-elaborado, demanda o necesidad que requiere alguna transformación.. •. Proceso de transformación: Modificación o transformación de los insumos. Acá ocurren las variaciones como resultado del trabajo sobre ellos. El verdadero significado de proceso ocurre en esta etapa.. •. Salidas o resultados: El producto o servicio deseado como respuesta del trabajo ejecutado.. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PROCESO: En este ítem se hace una descripción minuciosa del trámite que se sigue, para lo cual se establece un formato de presentación que contempla los siguientes datos: •. Número de orden: Corresponde a la ubicación del procedimiento dentro de los componentes del proceso.. •. Procedimiento:. Aquí. se. relaciona. correspondientes al proceso. 47. el. conjunto. de. procedimientos.