Relación entre la Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral del área central de la Universidad Central del Ecuador

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(1)ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. UNIDAD DE TITULACIÓN. RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL ÁREA CENTRAL DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL. TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. JORGE VICENTE JUAN DE DIOS SARMIENTO DE LA TORRE [email protected] Director: Ing. Fausto Ernesto Sarrade Dueñas [email protected]. 2017.

(2) DECLARACIÓN. Yo, Jorge Vicente Juan de Dios Sarmiento de la Torre, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La. Escuela. Politécnica. Nacional. puede. hacer. uso. de. los. derechos. correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.. Jorge Vicente Juan de Dios Sarmiento de la Torre.

(3) CERTIFICACIÓN. Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Jorge Vicente Juan de Dios Sarmiento de la Torre, bajo mi supervisión.. Ing. Fausto Ernesto Sarrade Dueñas DIRECTOR.

(4) AGRADECIMIENTO A mí adorada madre Fanny…. Dios te bendiga y que en cualquier parte del universo me envíes tus bendiciones…. Las lágrimas se evaporan, las flores se marchitan y solo la oración sube al cielo……ilumina mi mente….Gracias…Gracias madre…. A todas aquellas personas que, en el transcurso de este trabajo, se presentaron en mi camino, que con sus opiniones y sugerencias posibilitaron un mejor discernimiento de la materia. A mi Director de Tesis, Ing. Fausto Sarrade Dueñas, quien guio mi tesis con paciencia y generosidad. A los directivos y servidores dela Universidad Central del Ecuador, por su colaboración y confianza hicieron posible el desarrollo de este trabajo. A mi compañera y amiga del viaje, Magister Catalina Quimbita Caiza, por su valioso aporte profesional..

(5) DEDICATORIA A mi hermana Rosa, quien durante mi estancia en un país extranjero mi brindo el apoyo moral, sin compromisos de ninguna clase, para ti hermana con todo corazón..

(6) ÍNDICE DE CONTENIDO LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ i LISTA DE TABLAS……………………………………………….……………………...ii LISTA DE ANEXOS………………………………………………………………….….iii RESUMEN………………………………………………………….…………………….iv ABSTRACT............................................................................................................. v 1.. INTRODUCCIÓN.................................................................................... 1. 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………….…1. 1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 2. 1.3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 3. 1.3.1. OBJETIVO GENERAL........................................................................................... 3. 1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 3. 1.4. HIPÓTESIS ....................................................................................................... 4. 1.5. ANTECEDENTES DEL ÁREA CENTRAL................................................... 4. 1.6. ESTRUCTURA INSTITUCIONAL ................................................................. 4. 1.7. DEPENDENCIAS DEL ÁREA CENTRAL………………………………...6. 1.8. BASE LEGAL ............................................................................................... 155. 2.. MARCO TEÓRICO............................................................................. 177. 2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN....................................... 17. 2.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES………… …………….17. 2.1.2. MODELOS ORGANIZACIONALES……………………………………..18. 2.1.3. EL FACTOR HUMANO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .. 19. 2.1.4. SECTOR PÚBLICO Y SUBSISTEMA CLASIFICACIÓN PUESTOS ... 20. 2.1.5. DIAGNÓSTICO DEL DESEMPEÑO ........................................................... 21. 2.1.6. RESPONSABLES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .............. 22. 2.1.7. INDICADORES INSTRUMENTOS EVALUACIÓN DESEMPEÑO ...... 22. 2.2.1. INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO ........................................... 23. 2.2.2. CONOCIMIENTOS ........................................................................................ 26. 2.2.3. COMPETENCIAS TÉCNICAS DE LOS PUESTOS ................................. 26. 2.2.4. COMPETENCIAS UNIVERSALES ............................................................. 30. 2.2.5. TRABAJO EN EQUIPO, INICIATIVA Y LIDERAZGO ............................. 32. 2.2.6. EVALUACIÓN EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES ESENCIALES .......... 33.

(7) 2.2.6.1. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .......................... 34. 2.2.7. ESCALAS ....................................................................................................... 35. 2.2.7.1. MÉTODOS DE ESCALAS GRÁFICAS .................................................................. 35. 2.2.7.2. BENEFICIOS ...................................................................................................... 36. 2.2.7.3. LIMITACIONES ................................................................................................... 37. 2.2.8. PREPARACIÓN PARA LA EVALUACIÓN ............................................... 39. 3.. METODOLOGÍA .................................................................................. 41. 3.1. METODOLOGÍA OBJETIVO 1 .................................................................... 41. 3.1.1. MÉTODOS APLICADOS.............................................................................. 41. 3.1.2. PLAN DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN ................................. 42. 3.1.3. MÉTODO EMPLEADO ................................................................................. 42. 3.1.4. TÉCNICAS ...................................................................................................... 43. 3.1.5. PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN....................................... 43. 3.1.6. PLAN DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS........... 43. 3.1.7. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES ........................................................... 44. 3.1.8. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES .............................................. 45. 3.1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................... 47. 3.1.10. DISEÑO DE INSTRUMENTOS.................................................................... 50. 3.1.11. CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DEL INSTRUMENTO .............................. 53. 3.1.11.1. CONFIABILIDAD ................................................................................................. 53. 3.1.11.2. VALIDEZ ............................................................................................................ 54. 3.1.12. ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD ................................................................. 56. 3.2. METODOLOGÍA OBJETIVO 2 .................................................................... 58. 3.2.1. ANTECEDENTES .......................................................................................... 59. 3.2.2. OBJETIVO ...................................................................................................... 59. 3.2.3. BASE LEGAL ................................................................................................. 59. 3.2.4. CAMPOS EVALUADOS ............................................................................... 60. 3.2.5. RESULTADOS ............................................................................................... 61. 3.2.6. CONCLUSIONES .......................................................................................... 62. 3.2.7. RECOMENDACIONES ................................................................................. 63. 3.3. METODOLOGÍA OBJETIVO 3 .................................................................... 63. 3.3.1. INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA: .............................................................. 63. 3.3.2. INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA: ......................................................... 64.

(8) 3.3.3. INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL: ..................................................... 64. 3.3.4. INVESTIGACIÓN EXPLICATIVA: .............................................................. 64. 3.3.5. MÉTODO DE SÍNTESIS ............................................................................... 64. 3.3.6. CRITERIO PARA EL ANÁLISIS ................................................................. 64. 4.. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS……………………………...73. 4.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A LOS SERVIDORES .................. 73. 4.2. RESULTADOS OBJETIVO 2....................................................................... 93. 4.3. RESULTADOS OBJETIVO 3....................................................................... 94. 4.4. INFORME FINAL ........................................................................................... 98. 5.. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 102. 5.1. CONCLUSIONES ........................................................................................ 102. 5.2. RECOMENDACIONES ............................................................................... 103. REFERENCIAS…………………………………………………………………………..105 ANEXO ............................................................................................................... 107.

(9) i. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Organigrama de La Universidad Central Del Ecuador ............................ 5 Figura 2 - Modelo De Gestión Por Competencias ................................................. 30 Figura 3 - Limitaciones .......................................................................................... 38 Figura 4 - Género .................................................................................................. 73 Figura 5 - Nivel De Estudios .................................................................................. 74 Figura 6 - La Institución Contrata Personal A Través De Un Proceso ................... 75 Figura 7 - La Contratación De Personal Se Realiza En Base Al Perfil Del Cargo . 76 Figura 8 - La Institución Ofrece Oportunidades De Desarrollo, Ascensos, Otros . 77 Figura 9 - La Gestión De Talento Humano ........................................................... 78 Figura 10 - En Relación Con La Evaluación De Desempeño Se Siente ............... 79 Figura 11- Siente Que La Institución Y Usted Se Benefician De La Evaluación ... 80 Figura 12 - La Evaluación Del Desempeño Es Un Proceso .................................. 81 Figura 13 - El Modelo De Evaluación Del Desempeño ........................................ 82 Figura 14 - La Gestión De Talento Humano Cumple Periódicamente Un Plan ..... 83 Figura 15 - Se Da A Conocer Y Se Socializan Los Factores a ser Evaluados ...... 84 Figura 16 - El Paquete Remunerativo Recibidos Están De Acuerdo .................... 85 Figura 17 - La Gestión De Talento Humano Establece Programas De Inducción. 86 Figura 18 - La Institución Es Un Buen Lugar Para Trabajar .................................. 87 Figura 19 - Tengo Claro Cómo Se Mide El Cumplimiento De Mis Resultados ...... 88 Figura 20 - Las Personas Ascendidas O Promovidas Cumplen Con El Perfil ...... 89 Figura 21 - Los Servidores Públicos Cumplen A Cabalidad Con El Trabajo ......... 90 Figura 22 - Se Conoce Y Aplica Los Manuales De Procedimientos ...................... 91 Figura 23 - El Paquete Remunerativo Y Beneficios Recibidos Están De Acuerdo 92 Figura 24 - Calificaciones Del Personal Administrativo ......................................... 93.

(10) ii. LISTA DE TABLAS Tabla 1 - Operacionalización de variables ................................................................ 45 Tabla 2 - Población Área Central Universidad Central del Ecuador ......................... 47 Tabla 3 - Áreas (Muestreo por conglomerado) ......................................................... 49 Tabla 4 - Parámetros de satisfacción ....................................................................... 53 Tabla 5 - Resultados de criterios de Moriyama ......................................................... 55 Tabla 6 - Análisis de confiabilidad Alfa de Cron Bach ............................................... 56 Tabla 7 - Resultados de las unidades académicas y administrativas evaluadas ....... 61 Tabla 8 - Análisis bivariado de las respuestas obtenidas en la encuesta aplicada .... 65 Tabla 9 - Género ...................................................................................................... 73 Tabla 10 - Nivel de estudios ...................................................................................... 74 Tabla 11 - La Institución contrata personal a través de un proceso .......................... 75 Tabla 12 - La contratación de personal se realiza en base al perfil .......................... 76 Tabla 13 - La Institución ofrece oportunidades de desarrollo..................................... 77 Tabla 14 - La Gestión de Talento Humano actualiza y capacita ................................ 78 Tabla 15 - En relación con la Evaluación de Desempeño se siente .......................... 79 Tabla 16 - Siente que la Institución y usted se benefician de la Evaluación ............. 80 Tabla 17 - La Evaluación del Desempeño es un proceso ......................................... 81 Tabla 18 - El modelo de Evaluación del Desempeño está relacionado .................... 82 Tabla 19 - La Gestión de Talento Humano cumple periódicamente con un plan ....... 83 Tabla 20 - Se da a conocer y se socializan los factores que serán evaluados .......... 84 Tabla 21 - El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdO........... 85 Tabla 22 - La Gestión de Talento Humano ha establecido programas . .................... 86 Tabla 23 - La Institución es un buen lugar para trabajar ........................................... 87 Tabla 24 - Tengo claro cómo se mide el cumplimiento de mis resultados ................. 88 Tabla 25 - Las personas ascendidas o promovidas cumplen con el perfil ................ 89 Tabla 26 – Los servidores públicos cumplen a cabalidad el trabajo encomendado .. 89 Tabla 27 – Se conoce y aplica los manuales de procedimientos en la Instituciòn .... 91 Tabla 28–El paquete remunerativo y beneficios recibidos estàn de acuerdo al nivel de desarrollo de la Instituciòn ......................................................................................... 93 Tabla 29 - Calificaciones del personal administrativo ................................................ 93 Tabla 30 - Análisis bivariado de las respuestas obtenidas en la encuesta aplicada .. 94 Tabla 31 - Resumen de los resultados de la encuesta aplicada .............................. 105.

(11) iii. LISTA DE ANEXOS. ANEXO A: Informe de resultados de evaluación del desempeño 2015 .............. 108.

(12) iv. RESUMEN. El estudio comprende la descripción estructural de lo que es la Universidad Central del Ecuador hasta la Gestión del Talento Humano del personal administrativo del área Central.Contiene líneas de investigación, planteamiento del problema, formulación del problema, justificación, objetivo general y específico; desarrollo de conceptos, definiciones e hipótesis que se han seleccionado para relacionarlos con los datos a investigar; se determinó los aspectos teóricos de la estructura de la investigación, desde la elección del tema de estudio propuesto hasta el planteamiento de la metodología en cada objetivo. Se resume las observaciones llevadas a cabo de forma tal, que proporcionen respuestas a las interrogantes. Finalmente se presentan alternativas de solución al trabajo planteado.. Posteriormente consta la bibliografía y los anexos..

(13) v. ABSTRACT The study includes the structural description of what is the Central University of Ecuador to the Human Talent Management of the administrative staff of the Central area. It contains lines of research, problem statement, problem formulation, justification, general and specific objective; Development of concepts, definitions and hypotheses that have been selected to relate them to the data to be investigated; We determined the theoretical aspects of the research structure, from the choice of the proposed study topic to the methodology approach in each objective. It summarizes the observations carried out in such a way as to provide answers to the questions. Finally, alternatives to the proposed work are presented.. Subsequently, the bibliography and anexes are included..

(14) 1. 1.. INTRODUCCIÓN. 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. La Universidad como ente educativo es una Institución que la forman un grupo de personas que se relacionan para alcanzar objetivos específicos cada individuo se transforma en una persona organizacional que desempeña diferentes papeles y dispone de ciertas características como personalidad, flexibilidad, tolerancia, capacidad de posponer recompensas y deseo de realización. La Institución burocrática cuando no se aplica se convierte en una fuente de problemas entre estos: la rutina, la estandarización y reglamentos obligatorios pueden derivar en actitudes de resistencia al cambio, un servicio de atención al cliente con trato inflexible y rutinario de los servidores, los que sólo hacen lo que está establecido por escrito y se produce un retraso en todos los trámites que conlleva a un exceso de papeleos y formalismos. Estos problemas que se dan al interior de la Institución repercuten fuera de la organización y afecta la relación en su entorno en este caso el bajo nivel de servicio que prestan a la comunidad universitaria, lo que demuestra que la Gestión de Talento Humano no se cumple a cabalidad, que los servidores que laboran en las unidades del área central no demuestran un buen desempeño en las funciones. El rendimiento de los servidores no presenta un adecuado nivel de eficiencia y eficacia, los resultados muestran poco desarrollo y crecimiento del trabajo en equipo, el nivel de desempeño laboral administrativo es bajo, existe demora en los trámites, por lo que, la cadena productiva se siente interrumpida como consecuencia se impide que se cumplan los objetivos y metas en el periodo planteado por el personal administrativo del Área Central de Administración de la Universidad Central. La carencia de un diagnóstico relacionado con la gestión administrativa de los servidores del área central, ha limitado la identificación e implementación de.

(15) 2. planes de mejoramiento en la gestión del talento humano, afectando los procesos administrativos en la Institución. Como menciona (Chiavenato, 2009) El administrador tiene como principal desafío lidiar con las personas, para tener éxito en su puesto deberá sustituir su forma lógica, matemática y cuantitativa que aprendió o los contenidos temáticos para ver su trabajo por una conducta psicológica y humana. (pág. 33) Es necesario enfocar a las personas como elemento vital, no como meros servidores que son remunerados en función del tiempo que destinan a la Institución, sino más bien como parte fundamental y colaborativa de la Institución, por eso ya no se habla de recursos humanos, sino de gestión del talento humano. A más de esto es necesario que la Institución innove, Ramírez, D. (2.007) que el personal se desmotiva cuando no hay cambios, es por eso que en aquellas empresas con alto índice de inversión intelectual deben dar especial atención al equipo de trabajo como un valor agregado. (p. 568). 1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. Una parte fundamental de la Gestión del Talento Humano es conocer el desempeño profesional de los servidores, se debe a que las Instituciones u organizaciones están obligadas a ser más eficaces y lograr resultados utilizando mejores estrategias que obliguen hacer más actividades con menos recursos con el fin de elevar el nivel de calidad del servicio. Los servidores del área central generalmente se enfrentan a obstáculos internos, y por lo general el proceso de evaluación no es aceptado de buena manera por muchas razones, ya sea porque al personal le da temor recibir sugerencias de la forma como se está desempeñando en sus labores o por la poca imparcialidad que algunas veces perciben de sus directivos, lo que ocasiona un ambiente de tensión en la Institución. En la Universidad Central del Ecuador la Dirección de Talento Humano tiene como misión potenciar el desarrollo del Talento Humano Institucional, mediante la efectiva gestión de los subsistemas de recursos humanos, siendo la evaluación.

(16) 3. de desempeño una herramienta que permita medir el desempeño laboral de los servidores, y proporcionarles la retroalimentación adecuada, en cuanto a las tareas que ejecutan y los resultados que deben alcanzar, para lograr los objetivos de manera eficiente. La Universidad Central de Ecuador, cuenta con 600 servidores administrativos en el área central, en la Institución no se registra datos anteriores sobre un diagnóstico de la gestión del talento humano del personal administrativo. El presente trabajo investigativo permitirá. implementar a futuro procesos técnicos. que aporten al desarrollo institucional. La importancia de la gestión óptima del desempeño es claramente reconocida en los profesionales de Talento Humano generalmente se enfrentan a obstáculos internos, y por lo general estos procesos no son aceptados de buena manera por muchas razones: ya sea porque el personal muestra resistencia a las sugerencias, a la imparcialidad que perciben de sus directivos. Todo esto ocasiona un ambiente de tensión que trae consigo inestabilidad en la Institución. 1.3. OBJETIVOS. 1.3.1 Objetivo General Identificar la relación entre la Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral del personal del Área Central de la Universidad Central. 1.3.2 Objetivos Específicos Caracterizar la gestión del Talento Humano relacionada con el personal administrativo de la Universidad Central. Diagnosticar el desempeño del personal administrativo en el Área Central de la Universidad Central. Establecer la relación entre la forma de gestión del talento humano y los resultados obtenidos en el diagnóstico de desempeño..

(17) 4. 1.4. HIPÓTESIS. La forma de Gestión en la Universidad Central se relaciona con el desempeño de los servidores del Área Central. 1.5. ANTECEDENTES DEL ÁREA CENTRAL. La Universidad Central del Ecuador creada el 18 de marzo de 1836, jurídicamente y autónoma con domicilio en la Ciudad de Quito, su misión es formar profesionales, en sus distintos niveles y generadora de conocimientos en áreas de interés institucional. Todo ello, en el marco de una gestión eficiente y una posición financiera estable con sostenibilidad futura. Para el cumplimiento de su misión cuenta con 1927 docentes, 1081servidores a nivel profesional, técnico y administrativo y 615 servidores. 1.6. ESTRUCTURA INSTITUCIONAL. A continuación, se observa la estructura de la Universidad Central del Ecuador, donde se pueden conocer los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría y las diferentes unidades y departamentos..

(18) Elaborado por Juan Sarmiento. Figura 1: Organigrama de la Universidad Central del Ecuador. 5.

(19) 6. DEPENDENCIAS DEL ÁREA CENTRAL. 1.7 ·. Rectorado. ·. Vicerrectorado Académico, de Investigación y Posgrado. ·. Vicerrectorado Administrativo y Financiero. DEPENDENCIAS ADMINISTRATIVAS DEL RECTORADO ·. Secretaría General. ·. Procuraduría. ·. Dirección de Comunicación y Cultura. ·. Dirección General de Bienestar Universitario. ·. Centro de Transferencia de Ciencia y Desarrollo de Tecnología. ·. Centros de Excelencia. ·. Unidad de Seguridad e Higiene del Trabajo. ·. Dirección de Relaciones Internacionales. DEPENDENCIAS ACADÉMICAS DEL VICERRECTORADO ACADÉMICO, DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO ·. Instituto Universitario de Capacitación Pedagógica. ·. Dirección General Académica. ·. Dirección General de Investigación y Posgrado. ·. Instituto de Ciencias Básicas. ·. Centro Universitario de Idiomas.. ·. Centro Universitario de Deportes, Cultura Física y Recreación.

(20) 7. Adicionalmente, el Vicerrectorado Académico, de Investigación y Posgrado tienen bajo su responsabilidad el control de las diferentes facultades que conforman la Universidad Central del Ecuador. DEPENDENCIAS. ADMINISTRATIVAS. DEL. VICERRECTORADO. ADMINISTRATIVO YFINANCIERO ·. Dirección General Administrativa. ·. Dirección General Financiera. ·. Dirección de Planeamiento Universitario. ·. Dirección de Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones. ·. Dirección de Planificación Física y Mantenimiento. ·. Dirección de Talento Humano. ·. Auditoría Interna. Para una mejor comprensión del accionar de la Universidad Central del Ecuador, a continuación, se realiza una descripción de las unidades administrativas que la conforman el área central: DEPENDENCIAS ADMINISTRATIVAS DEL RECTORADO Secretaría General Esta Unidad Administrativa es la responsable de registrar y certificar las resoluciones y documentos de la universidad. Por la naturaleza de sus funciones se. relaciona. constantemente. con. el. Consejo. universitario,. comisiones. permanentes del Consejo universitario, Consejo electoral, Decanos, Subdecanos, Directores, Secretarios abogados, docentes, servidores y estudiantes Entre sus atribuciones se encuentran la elaboración y legalización de actas de sesiones extraordinarias y extraordinarias, la legalización de las certificaciones y documentos de la Universidad Central del Ecuador, incluyendo la refrendación y.

(21) 8. sellado de títulos académicos expedidos, y el ingreso, egreso y control de la correspondencia y documentación de la Universidad Central del Ecuador. Procuraduría Esta Unidad Administrativa es responsable de patrocinar la defensa de los intereses de la Universidad Central del Ecuador y comparecer como su defensor en los juicios; asesorar jurídicamente a las autoridades y órganos de gobierno de la Universidad Central del Ecuador; así como mantener actualizada y codificada la legislación universitaria, e informar a las autoridades de la Institución. Esta Unidad ha desarrollado proyectos como la emisión del Vademécum de Leyes y reglamentos que rigen las actividades de la Institución, Actualización de Leyes y Reglamentos emitidos por la Función Judicial, Manejo de archivos digitales Normativa Jurídica, Control digital de los documentos, trámites y despacho por áreas, Compilación digital de reglamentos internos de la Institución y estando próximos a generar el Vademécum Universitario, tendientes a mejorar la gestión interna y generar un gran impacto en la gestión universitaria. Dirección de Comunicación y Cultura Esta Unidad Administrativa es responsable de ofrecer acceso a la información sobre el quehacer de todos los actores universitarios, unidades académicas, administrativas y estudiantes; definir los procesos de comunicación interna y externa, en estrecha vinculación con el desarrollo del arte y la cultura y la implementación de políticas que busquen transparentar el accionar universitario, en la difusión de los resultados de la investigación y la ciencia, así como en el fomento de los procesos artístico–culturales. Así mismo, ha generado proyectos con miras a apoyar la formación integral académica de los estudiantes, la Institución y buena convivencia de la Comunidad Universitaria, y el posicionamiento de la imagen institucional en temas de trascendencia nacional e internacional, entre los que destacan la publicación de la Revista Informativa Alma Mater (con 3000 ejemplares distribuidos a todos los docentes, autoridades, universidades nacionales y ferias de libro), la organización.

(22) 9. de Cines Foros semanales y festivales, el Proyecto audiovisual UCE Informa / YouTube, la nueva página Web de la Universidad Central del Ecuador y la elaboración de manuales de: uso de imagen visual y protocolo. Dirección General de Bienestar Universitario Es la Dirección encargada de promover acciones destinadas a mejorar el bienestar, estancia y seguridad de los universitarios en los predios de la Institución. Entre sus atribuciones se encuentran la coordinación de la prestación de servicios de salud con las Facultades afines, supervisión de los servicios del Hospital del Día, del Almacén Universitario, del Comedor Universitario y más dependencias existentes o que se crearen, relacionadas con el buen vivir universitario, generación de propuestas de programas de becas, estímulos, ayudas y exoneraciones de derechos arancelarios y socializar la información pertinente. Centro de Transferencia de Ciencia y Desarrollo de Tecnología El Centro de Transferencia de Ciencia y Desarrollo de Tecnología cuya finalidad es difundir los resultados de las investigaciones y lograr una efectiva apropiación por parte de la sociedad que contribuya al desarrollo nacional. Los Centros de Transferencia de Ciencia y Desarrollo de Tecnología promoverán la generación, identificación y promoción de tecnologías aplicables, derivadas de investigaciones desarrolladas en la Universidad Central del Ecuador, la comercialización. de. tecnologías. capaces. de. satisfacer. demandas. y. requerimientos de la empresa pública y privada, originadas en los trabajos de investigación institucional, la identificación de problemas específicos de la sociedad ecuatoriana, que pueden ser abordados con éxito por la Institución en conformidad con sus capacidades y fortalezas humanísticas y técnico-científicas, y el reforzamiento del nexo existente entre la Universidad, la sociedad y los centros de producción, en procura del desarrollo nacional..

(23) 10. Centros de Excelencia Son centros de investigación y docencia en áreas específicas del conocimiento. Están conformados por los siguientes: Centro Internacional de Zoonosis, Centro de Transporte Intermodal y Fluvial, Centro de Biomedicina, Estación Científica JuriJuri Kawsay y los demás que se crearen. Unidad de Seguridad e Higiene del Trabajo La Unidad de Seguridad e Higiene del Trabajo efectúa el reconocimiento, evaluación y control de riesgos; así como efectúa el asesoramiento técnico y adiestramiento,. en. materias. de. control. de. incendios,. almacenamientos. adecuados, protección de maquinaria, instalaciones eléctricas, primeros auxilios, control y educación sanitaria, ventilación y protección personal Dirección de Relaciones Internacionales Esta Unidad Administrativa es responsable de la gestión, coordinación y asesoría en lo relativo a la Internacionalización de las Relaciones de la Universidad Central del Ecuador; así como de gestionar fondos no reembolsables, nacionales e internacionales y becas internacionales; y proponer convenios, alianzas estratégicas y vinculación con universidades y demás organismos internacionales en procura de estrechar lazos de cooperación. DEPENDENCIAS ACADÉMICAS DEL VICERRECTORADO ACADÉMICO, DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO Instituto Universitario de Capacitación Pedagógica El IUCP estudia, desarrolla y difunde a la comunidad académica de la Universidad Central y de otras instituciones de educación superior del país, propuestas entorno a un modelo educativo alternativo, con métodos e instrumentos pedagógicos, que permiten mantener elevados estándares de calidad en la docencia, en concordancia con las necesidades de una sociedad globalizada y los nuevos retos de desarrollo humano y tecnológico del siglo XXI y las condiciones propias del contexto nacional y latinoamericano.

(24) 11. El IUCP es una Unidad Académica que está encargada de la capacitación de los docentes de la Universidad Central del Ecuador; así como de la Investigación educativa y el Diseño y desarrollo curricular y proyectos educativos Ha generado proyectos de investigación educativa y sobre innovación educativa y organizado cursos con profesionales nacionales y extranjeros relacionados con modernos métodos de enseñanza-aprendizaje. Dirección General Académica La Dirección General Académica administra las políticas académicas de la Universidad Central del Ecuador, mediante la coordinación y asesoría entre el nivel directivo y el operativo; para lo cual propone y ejecuta políticas de reforma académica; propone la creación, supresión, suspensión o reorganización de unidades académicas; coordina y evalúa la gestión de las unidades académicas y recomienda las acciones pertinentes; coordina la aplicación de los sistemas de admisión. y. nivelación,. formación,. egresamiento,. graduación,. realiza. el. seguimiento de los egresados, inserción laboral y educación continua; consolida la normatividad de grados y títulos de la Universidad Central del Ecuador, a fin de contribuir la eficiente gestión educativa. Dirección General de Investigación y Posgrado La Dirección General de Investigación y Posgrado es el organismo de ejecución de las políticas de investigaciones científica, tecnológica, humanística y artística, y de los programas de posgrado en la Universidad Central del Ecuador. Tiene como misión promover, fortalecer y dar seguimiento a la investigación científica y tecnológica; así como capacitar talentos humanos a niveles de grado, posgrado, altamente calificados, capaces de contribuir al desarrollo del país, para obtener un mejor aprovechamiento de los recursos naturales que respondan a las necesidades de generación de conocimiento, desarrollo tecnológico y solución de problemas de la sociedad ecuatoriana..

(25) 12. Instituto de Ciencias Básicas y Centros Universitarios El Instituto es responsable de impartir instrucciones, conocimientos, teorías, ensayos experimentales, técnicas y procedimientos ajustados a los métodos científicos. Evalúa en la disciplina pertinente a los estudiantes que reciben sus asignaturas. Estará integrado por los profesores de las disciplinas generales y básicas que se imparten en las áreas del conocimiento de humanidades, artes, ciencias sociales, ciencias de la vida, ciencias físicas y matemáticas. Cuenta con las siguientes unidades operativas: Unidad de Física, Unidad de Matemática, Unidad de Biología, Unidad de Química, Unidad de Estudios Sociales Cada unidad operativa es responsable principalmente de la edición de libros en su área específica de algunos autores de la Universidad Central; así como de brindar capacitación a docentes de Bachillerato y de la Universidad. Del Centro Universitario de Idiomas El Centro Universitario de Idiomas de la Universidad Central del Ecuador es responsable de la enseñanza del idioma extranjero, en el ámbito de la comunidad universitaria y de la sociedad en general, proporcionando a sus estudiantes los conocimientos lingüísticos imprescindibles para una mejor formación personal, académica y profesional, potenciando así la consolidación de la interculturalidad. El Centro de Idiomas imparte clases de idiomas extranjeros (chino mandarín, francés, inglés, italiano, coreano) y Quichua; este último es impartido también a personas particulares sin costo alguno. Centro Universitario de Deportes, Cultura Física y Recreación El Centro Universitario de Deportes, Cultura Física y Recreación se encarga de planificar, difundir, incentivar y desarrollar diversas disciplinas deportivas y actividades recreativas, con el fin de atender e integrar a estudiantes, docentes y servidores que deseen participar en ellas de manera opcional..

(26) 13. Es responsable de la vinculación progresiva con la sociedad, y dar prioridad a las necesidades de cultura física de la Comunidad Universitaria. DEPENDENCIAS. ADMINISTRATIVAS. DEL. VICERRECTORADO. ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO Dirección General Administrativa La Dirección General Administrativa es responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar de manera eficiente los procesos de apoyo logístico, para responder a los requerimientos demandados por las unidades académicas y administrativas de la Institución. Dirección General Financiera La Dirección General Financiera tiene como misión administrar los recursos financieros de la Universidad Central del Ecuador de forma eficiente y efectiva y económica, para apoyar al funcionamiento adecuado de las áreas académicas, de investigación y de vinculación con la comunidad Entre sus procesos maneja la Gestión Presupuestaria, Contable, Recaudación y Pagaduría y Nómina; dentro de los cuales se han implementado diferentes sistemas informáticos que contribuyan en la eficiencia en el uso de recursos y mayor interacción con las instituciones y proveedores. Dirección de Planeamiento Universitario Esta Unidad Administrativa es responsable de fortalecer la gestión administrativa y académica, mediante el diseño, coordinación y elaboración de la planificación estratégica institucional, así como la definición, consolidación, control y monitoreo de los planes, programas y proyectos. Elabora el Plan de Desarrollo Institucional PDI, Plan de Mejoras, Plan Plurianual Institucional, Programación Anual de la Política Pública, Plan Anual de Inversiones, Plan Anual de Investigación, Plan Anual de Infraestructura Física, Plan de Aseguramiento de la Calidad y determina los avances, logros y resultados.

(27) 14. de la gestión Institucional, de sus planes, programas y proyectos y su impacto en el desarrollo institucional. Dirección de Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones La Dirección de Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones tiene como objetivos la planificación, regulación, control y, en general, la gestión estratégica de los recursos tecnológicos orientados para el uso de la información y la generación del conocimiento en los procesos académicos, de investigación y administrativos de la Universidad Central del Ecuador, así como garantizar el óptimo funcionamiento de la infraestructura tecnológica instalada y sus servicios en la Institución. Dirección de Planificación Física y Mantenimiento. La Dirección de Planificación Física y Mantenimiento tiene como misión dotar de infraestructura y espacios físicos con características adecuadas a través de las cuales la Universidad Central del Ecuador pueda alcanzar un mejor desempeño de sus actividades académicas y administrativas Dirección de Talento Humano La Dirección de Talento Humano planifica y ejecuta las políticas, procedimientos, planes y programas relacionados con la. Administración del Talento Humano,. buscando mantener y fomentar el desarrollo profesional y personal de los servidores, de manera que constituyan un aporte esencial para el eficiente desenvolvimiento de los procesos gobernantes y agregadores de valor que garanticen el logro de los objetivos, estrategias institucionales enmarcado en las leyes, reglamentos y demás normativa legal existente relacionada con esta área. Por la naturaleza propia de la Universidad Central del Ecuador, la Dirección de Talento Humano administra personal amparados por cuatro leyes que regulan distintas modalidades de relación de su recurso humano, siendo: LOES, Código de Trabajo, LOSEP y la Ley Orgánica Intercultural Bilingüe LOEI (en el caso del personal docente del Colegio Menor).

(28) 15. Auditoría Interna La Dirección de Auditoría Interna tiene como misión asesorar a las autoridades, servidores y servidores de la Universidad Central del Ecuador, para fomentar la mejora en sus procesos y operaciones, así como evaluar la eficacia del sistema de control interno, la administración de riesgos institucionales, la efectividad de las operaciones y el cumplimiento de leyes, normas y regulaciones, mediante la realización de auditorías gubernamentales, exámenes especiales y otras acciones de control aprobadas por la Contraloría General del Estado.. 1.8. BASE LEGAL. La Constitución de la República del Ecuador en el Art.355 reconoce a las Universidades y Escuelas Politécnicas autónomas económica, académica y administrativa. Universidad Central del Ecuador, 2011, p.2. En el Art. 229 de la Constitución República del Ecuador señala que las personas en cualquier forma que trabaje en el sector público están sujetos a la Ley Orgánica del Servicio Público, a excepción de los servidores están sujetos al Código de Trabajo (Universidad Central del Ecuador, 2011). La Universidad Central del Ecuador es persona jurídica autónoma, de derecho público, sin fines de lucro, con domicilio en la Ciudad de Quito del Distrito Metropolitano y con capacidad de extender sus labores a nivel nacional. La base legal de la Universidad Central del Ecuador, en su Estatuto vigente en Junio 17 de 2010, en el art 1 detalla: Constitución de la República del Ecuador Ley Orgánica de Educación Superior y su Reglamento General Otras leyes y reglamentos El Estatuto.

(29) 16. Reglamentos expedidos por los órganos propios de su gobierno En el Art. 17 Ley Orgánica de Educación Superior (2010) establece que “el estado reconoce a las universidades y escuelas politécnicas autonomía académica, administrativa, financiera y orgánica, acorde con los principios establecidos en la Constitución de la República” (p. 8). En el Art, 18 de la Ley Orgánica de Educación Superior (2010) dispone que la autonomía es responsabilidad de las universidades y escuelas politécnicas en lo referente a la libertad de expedir sus estatutos y libertad de gestionar procesos internos (p. 8). La Primera Disposición General de la Ley Orgánica de Educación Superior (2010), establece que “todas las instituciones que conforman el Sistema de Educación Superior adecuarán su estructura orgánica funcional, académica, administrativa,. financiera. y. estatutaria,. a. las. disposiciones. del. nuevo. ordenamiento jurídico” (p. 34). La Universidad Central del Ecuador como Institución autónoma, tiene la potestad de implementar sistemas que permitan mejorar el desempeño laboral con que permita obtener calidad en los servicios administrativos. En el Estatuto de la Universidad Central del Ecuador vigente en Junio 17 de 2010, estableció que la Dirección Administrativa será la encargada de administrar el talento humano. De conformidad con el numeral 6 del artículo 14 del Estatuto de la Universidad que establece administrar al Talento Humano con el mandato establecido en la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP)..

(30) 17. 2.. MARCO TEÓRICO. 2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. Para (Chiavenato I. , 2009) una organización es la más compleja y notable Institución social que el ingenio del hombre ha construido. Siendo así que no existen organizaciones iguales, pues cada una difiere de otra en aspectos relacionados con la estructura, diseño, objetivos, tamaño e industria en la que se desarrollan. Además, diariamente las organizaciones atraviesan cambios y transformaciones, ya sea por la implementación de nuevas tecnologías, por cambios en sus productos o servicios, modificaciones en sus procesos o sistemas o por alteraciones en el comportamiento de las personas. Otra. definición. de. la. organización. es. una. unidad. social. coordinada. deliberadamente, compuesta por dos personas o más, que trabaja de manera continua para alcanzar una meta o una serie de metas en común(Stephen, 2004). 2.1.1 §. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Trabajo. en. equipo:. Número. de. personas. con. capacidades. complementarias, comprometidas con una finalidad, un objetivo de trabajo y una planificación común y con responsabilidad mutua compartida.. §. Buen entorno y clima laboral: herramienta que se utiliza para mejorar la productividad de una organización.. §. Objetivo Común: grupo de servidores que tienen un mismo propósito.. §. Alta Motivación: interés de los servidores para realizar su trabajo con eficiencia y calidad.. §. Salario, Remuneración y Promoción acorde a sus funciones: es el estímulo que se le da al empleado por su buen desempeño, (Stephen, 2004).

(31) 18. 2.1.2. MODELOS ORGANIZACIONALES. Las Organizaciones Según su Grado de Centralización Se dividen en: §. Organizaciones Centralizadas: En este tipo la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en. los. niveles. inferiores.. Están. centralizadas. varias. dependencias. gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. §. Organizaciones Descentralizadas: En una entidad descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de entidades que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las organizaciones que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad, (FERRELL, 2004).. Modelo lineal: todas las funciones de dirección se concentran en el dirigente de la subdivisión de que se trate y a él están subordinados todos los ejecutores directos. Este modelo tiene como ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas, no existen conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad, útil en pequeñas entidades, la disciplina es fácil de conservar, es rígida e inflexible, etc. (Bianchotti & Mansur, 2007) Modelo funcional: consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de forma que cada servidor, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones. Cuyas características son: Mayor especialización, se logra la más alta eficiencia del individuo, la división del trabajo es planificada y no incidental, el trabajo manual se separa del trabajo intelectual, reduce la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la entidad, etc. (Bianchotti & Mansur, 2007) Modelo lineal - funcional: en este se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a.

(32) 19. cada una, preservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite por medio de un solo jefe por cada función en especial. (Bianchotti & Mansur, 2007) Modelo orgánico: presenta una estructura flexible y se caracteriza por: Énfasis en la contribución del conocimiento y la experiencia a la tarea de interés común, ajuste y redefiniciones continúas de las tareas individuales por medio de la interacción con otros, responsabilidad compartida, compromiso en las tareas más allá de una definición técnica del rol, existencia de una red de control, autoridad y comunicación, compromiso con la tarea en lugar de una valoración de la lealtad y obediencia. (Bianchotti & Mansur, 2007) El Modelo Clásico Tradicional: el trabajo está dividido y distribuido de forma racional, la autoridad está definida claramente alrededor de una jerarquía de poder predeterminada, las conductas de los servidores están sujetas a normas fijas, un sistema de sanciones igualitario recompensa o castiga el respeto o desobediencia a las normas requeridas, (Bianchotti & Mansur, 2007). El Modelo de las Relaciones Humanas: la motivación personal se convirtió en un aspecto fundamental de las organizaciones, convencidas ahora de que tomar en cuenta la personalidad de los individuos y sus aspiraciones relacionales permitiría una mejora de sus resultados. Los estilos de mando son menos autoritarios y más participativos, (Bianchotti & Mansur, 2007). 2.1.3. EL FACTOR HUMANO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. En las organizaciones uno de los componentes fundamentales es el factor humano, con su comportamiento altamente competitivo, dado por la contribución que realizan las personas a la entidad para el cumplimiento de los objetivos de la Institución y la sociedad. “El desarrollo organizacional se concentra primordialmente sobre los valores, las actitudes, las relaciones y el clima organizacional, fundamentalmente sobre las personas más que sobre las metas, la estructura o las estrategias que utiliza la organización,…” (García, 2010)..

(33) 20. El área de acción principal dentro de cualquier entidad es aquella que tiene relación directa con el personal administrativo. La importancia que se le da en la actualidad a la gestión del desarrollo organizacional, trae como resultado que el recurso humano es decisivo para alcanzar el éxito de cualquier Institución. Consecutivamente su manejo es fundamental ya que facilita adecuar la estructura de la organización para una eficiente conducción de los procesos de trabajo, fortaleciendo el trabajo en equipos y el liderazgo que proporcione una toma de decisiones de forma rápida y oportuna ante los problemas y conflicto que se presenten. (Linares & Perdomo Victoria, 2013) En la actualidad, hay que invertir en talento humano. Se debe controlar de manera continua cuáles son las necesidades actuales y futuras en materia de conocimientos y experiencias, “para gestionar de tal manera los recursos tecnológicos, materiales y humanos que cubran las necesidades identificadas, ya sea a corto, mediano o largo plazo”. (Mora Venegas, 2012). 2.1.4. EL SECTOR PÚBLICO Y EL SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS. En el sector público los principios para la selección del personal están relacionados con los valores éticos y competencias profesionales. Como base se toma en cuenta lo siguiente: §. Neutralidad: Se aplicarán métodos, técnicas y procedimientos para seleccionar el talento humano competente, que estará en correspondencia con un tratamiento equitativo, técnico e imparcial para todos los aspirantes.. §. Credibilidad: La selección se efectuará de acuerdo al cumplimiento de políticas, técnicas, procedimientos, y métodos que den confianza para la obtención y verificación de resultados. §. Igualdad: Este proceso de selección tendrá igualdad de condiciones para todos los aspirantes del puesto.. §. Reclutamiento y selección. §. Formación profesional. §. Compensaciones.

(34) 21. §. Evaluación del desempeño. 2.1.5. DIAGNÓSTICO DEL DESEMPEÑO. (Martinez, 1998) Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada servidor mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña (eficacia), así como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia). Por norma general, las Unidades de Talento Humano desarrollaran evaluaciones del desempeño para los servidores de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales, todo ello, con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. También plantean que debe ser considerada como una revisión y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización. Jamás debería ser vista como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. Una serie de características debe poseer cualquier sistema de evaluación. Entre ellas se precisan las siguientes: §. Es un procedimiento continuo, sistemático y orgánico, es decir, afecta a toda la organización.. §. Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y sólo a sus subordinados directos o colaboradores.. §. Es un procedimiento de expresión de juicios, pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organización, tiene una óptica histórica, prospectiva y su finalidad es la integración.(Garcia Sancho, 2007).

(35) 22. 2.1.6. RESPONSABLES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de Talento Humano establecida. Puede existir una centralización para la evaluación del desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Talento Humano; En otros casos puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona de con alguna parte de control por parte del superior directo. “En términos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución.”(Arguelles, 1996) 2.1.7. INDICADORES. E. INSTRUMENTOS. DE. EVALUACIÓN. DEL. DESEMPEÑO Los indicadores son construidos desde los criterios de desempeño descritos en el elemento de competencia de la norma a evaluar, son definidos como medidas objetivas de los sucesos del proceso que a su vez permiten evaluar si se está cumpliendo o no, o en qué medida, los criterios de evaluación que se han elaborado. Son variables empíricas que permiten al evaluador medir el elemento de competencia y constituyen el máximo grado de operacionalización de la competencia profesional. Los indicadores son específicos y concretos, sirven para elaborar los reactivos del instrumento de medición. Los indicadores de evaluación describen las habilidades, conocimientos, y actitudes, destrezas que se desean evaluar. Hacen observable a los criterios del elemento de competencia permitiendo valorar el desempeño del profesional con objetividad al recoger las evidencias..

(36) 23. (ADMIDON, 1995) Permiten la elaboración de instrumentos pertinentes, permiten verificar el cumplimiento de los criterios de evaluación (condiciones de desempeño), las características que deben tener los Indicadores además representan una medida cuantitativa o cualitativa que deben revelar los propósitos de los criterios de evaluación elaborados, deben ser comprensibles para que puedan ser interpretados por todos los involucrados en el proceso, deben ser verificables y servir para orientar futuras decisiones para mantener o modificar acciones. 2.2.1. INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO. Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico. Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido, la clave de este consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y le permite evaluar el desempeño de la empresa. Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupos operativos, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso. A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos..

(37) 24. Sólo de esta se garantiza que la información que genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización. Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas. De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas y entre otros; es decir, que es como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso. De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestión son un medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber cómo se encuentra la organización. Es un indicio expresado numéricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un área. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretación se puede cualificar una acción y orientar análisis más detallados en los aspectos en los que se presume desviaciones. El indicador facilita el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad Los parámetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistémico de gestión de una unidad u organización (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia, eficiencia, economía y calidad son parámetros de gestión. Los indicadores son referencias numéricas que relacionan variables para mostrar el desempeño de la unidad u organización con relación a uno de los parámetros de gestión. Las variables son representaciones cuantitativas de una característica..

(38) 25. Los indicadores de gestión son por encima de toda una información, por lo cual no se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificación de la empresa; teniendo en cuenta que es una información, los indicadores de gestión deben tener los atributos de la información, tanto en forma individual como grupal. •. Exactitud. La información debe presentar la situación o el estado como realmente es •. Forma. La información puede ser cuantitativa, cualitativa numérica o grafica impresa o visualizada y detallada realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades, habilidades de quien recibe y la procesa. •. Frecuencia. Medida de cuán a menudo se requiere, se produce o se analiza. •. Extensión. Es el alcance en términos de cobertura del área de interés •. Origen. Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta •. Temporalidad. La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros. •. Relevancia. La información es relevante si es necesaria para una situación particular. •. Oportunidad. La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita..

(39) 26. ·. Integridad. Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada. 2.2.2. CONOCIMIENTOS. Actualmente, las organizaciones han entendido y aceptado la importancia que tiene prestar atención a los activos intangibles de la organización, sobre todo aquellos capaces de aportar valor a la misma. “Enfocados en eso, el conocimiento se ha convertido en uno de los activos más importantes de una organización, considerando que su correcta gestión y aprovechamiento crea riqueza y añade valor a las actividades propias de la organización.” (LAHABA, 2001) “El conocimiento se refiere a las características internas y al comportamiento de un individuo, tanto en lo referente a las reacciones como en sus relaciones con los estímulos del ambiente que lo rodea.” (Ibíd.) Se refiere a todo lo que un ser humano ha aprendido, aplicado y organizado, supone una reflexión en correspondencia con la información asimilada. Existen algunas definiciones sobre el conocimiento. Según (Campos, 2007), “el conocimiento significa apropiarnos de las propiedades y relaciones de las cosas, entender lo que son y lo que no son.” El conocimiento es un conjunto formado por información, reglas, interpretaciones y conexiones, ubicadas dentro de un contexto y una experiencia, adquirido por una organización, bien de una forma individual o institucional. El conocimiento sólo reside en un conocedor, una persona específica que lo interioriza racional o irracionalmente, (Quiroja Aja, 2002). 2.2.3. COMPETENCIAS TÉCNICAS DE LOS PUESTOS. Las Competencias Técnicas son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito.

(40) 27. de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la Organización.(González V., 1998) Las competencias laborales tienen como objetivo incrementar la calidad, productividad y calidad en el trabajo, satisfacer todas las necesidades de la organización con el fin de obtener los resultados que se desean. La competencia se refiere al desarrollo de conocimientos, habilidades, hábitos, aptitudes, capacidad, destreza, desempeño eficaz de una persona como requisitos de calidad que se esperan en los resultados esperados. Según la definición planteada por (Alles, Diccionario de preguntas gestión por competencias, 2005), hace referencia al término de competencias laborales como el grupo de comportamientos que denotan que un individuo es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes individuales. Las competencias se refieren a la capacidad productora de una persona, que se define y se mide en términos de desempeño. Existen dos tipos de Competencias Laborales: 1. Generales ·. Intelectuales. ·. Personales. ·. Interpersonales. ·. Organizacionales. ·. Tecnológicas. ·. Empresariales. Las competencias Generales conocidas también como las Core Competences, se refieren a todas aquellas capacidades que de forma general debe tener el personal de una entidad, estas competencias no están orientadas al desarrollo de ninguna tarea laboral concreta, sino que constituyen la base del saber profesional, (Cinterfor, 2008) Según (Alles, 2002) plantea:.

(41) 28. Como los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos; pero en cuanto a la definición es diferente, ya que los valores hacen referencia a la formulación de la definición de un término en una frase breve. En cambio, en la competencia, la definición es más extensa y se refiere a una conducta dentro de una organización. 2. Especificas Las competencias laborales específicas son aquellas que son de gran beneficio para el desempeño de las funciones del sector productivo. Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas, hábitos, habilidades y capacidades que traen como resultado el logro de los objetivos trazados por las organizaciones. Martha Alles, las define como: “Las competencias que corresponden a públicos específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. En otras palabras, son aquellas competencias relacionadas directamente con la ocupación u cargo dentro de la organización”. (Alles, 2002) En las competencias laborales se destacan los aspectos fundamentales a tener en cuenta: §. Liderazgo. §. Trabajo en equipo. §. Buena comunicación entre los obreros y directivos. §. Buen control de las actividades. §. Responsabilidad con el puesto labora. §. Ser innovador. Diccionario de Competencias A partir de la definición dada (Alles, Diccionario de preguntas gestión por competencias, 2005), en el cual se plantea que un diccionario de competencias de una organización está compuesto por las definiciones de competencias y sus grados de utilidades para esa entidad en particular. En el diccionario están agrupadas las competencias en: “competencias cardinales o generales y.

(42) 29. competencias específicas las cuales como su nombre lo indica corresponden a públicos específicos, entre ellas encontramos las competencias del conocimiento o las que son para la e-people”. “En el diccionario, las competencias específicas se encuentran con diferentes aperturas: para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios, para niveles iníciales y, por último, dos secciones destinadas a. sectores. específicos”,. (Alles,. Diccionario. de. preguntas. gestión. por. competencias, 2005). La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas, en el diccionario por competencias de Martha Alles estas se encuentran de la siguiente manera: A. Alto. B. Bueno, por encima del estándar. C. Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indica una subvaloración de la competencia. D. Insatisfactorio. El diccionario por competencias no solamente les proporcionará la oportunidad de contratar el personal apropiado para un cargo específico, sino que también a través de esta herramienta podrá establecer un modelo de gestión por competencias que involucra. A continuación, se presenta el Modelo de gestión por competencias:.

(43) 30. Figura2:Modelo de gestión por competencias Fuente: (Alles, Diccionario de preguntas gestión por competencias, 2005). Ventajas de las competencias §. Brinda una mayor igualdad en las operaciones de reclutamiento y remuneración del Personal administrativo.. §. Desarrolla una cultura de superación continua sistemática y dinámica.. §. Pone al descubierto la importancia del personal administrativo para el perfeccionamiento dela organización.. §. Proporciona. a. los. servidores. oportunidades. para. adquirir. nuevos. conocimientos y habilidades para realizar las tareas que desempeñan con mayor eficiencia. 2.2.4. COMPETENCIAS UNIVERSALES. El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y gerenciamiento; Válido para realizar una autoevaluación de qué competencias se domina. 1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión..

(44) 31. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario. 3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías. 4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión. 5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones. 6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida. 10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación. 11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa. 14. Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor. 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo. y. dejarse. liderar–. demás.(MURDICK G., 1994). opinar. y. aceptar. opiniones. de. los.