UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
PROPUESTA DE METODOLOGÍA PARA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO A TRANSFORMADORES Y SISTEMAS DE MEDIANA TENSIÓN EN LA EMPRESA INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA APLICADA S.A.
DIEGO ANDRÉS CHAVERRI MASÍS
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
San José, Costa Rica Febrero, 2016
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Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Ing. Juan Carlos Gómez S, MAP, PMP PROFESOR TUTOR
________________
Ing. Johan Alemán R, MAP, PMP LECTOR No.1
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Ing. James Pérez C, MAP, PMP LECTOR No.2
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Ing. Diego Andrés Chaverri Masís SUSTENTANTE
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Dedicado a mis padres y mi novia por el apoyo incondicional y la motivación brindada diariamente en busca de la superación personal continua, sin ser la excepción este proyecto personal.
iv
A Dios, por permitirme aprovechar la oportunidad de superarme día con día.
A mi familia y novia por el apoyo y espacio brindado para completar este proyecto personal.
A mi empresa, Itecna, y los colaboradores, por apoyarme directa o indirectamente para implementar sistemas de mejora en la gestión de los proyectos.
A Juan Carlos (tutor), Johan (lector) y James (lector), por el apoyo brindado durante el proyecto final de graduación.
A los profesores y personal de la UCI que han soportado el proceso de aprendizaje a lo largo de la maestría.
v
HOJA DE APROBACION ii
DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES viii INDICE CUADROS ix
INDICE ABREVIATURAS x
RESUMEN EJECUTIVO xi 1 INTRODUCCION ... 1
1.1 Antecedentes ... 2
1.2 Problemática ... 3
1.3 Justificación del problema ... 3
1.4 Objetivo general ... 4
1.5 Objetivos específicos. ... 4
2 MARCO TEORICO ... 6
2.1 Marco institucional ... 6
2.1.1 Antecedentes de la Institución ... 6
2.1.2 Misión, visión y valores ... 8
2.1.3 Estructura organizativa ... 9
2.1.4 Productos y servicios ... 10
2.2 Teoría de Administración de Proyectos ... 14
2.2.1 Proyecto ... 14
2.2.2 Administración de Proyectos ... 15
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto ... 15
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos ... 17
vi
2.4 Sistemas de media tensión ... 22
2.3.1 Distribución de la energía ... 23
2.3.2 Elementos de sistemas de media tensión ... 23
2.3.3 Transformadores ... 24
2.5 Mantenimiento ... 24
3 MARCO METODOLOGICO ... 26
3.1 Fuentes de información ... 26
3.1.1 Fuentes Primarias ... 26
3.1.2 Fuentes Secundarias ... 26
3.2 Métodos de Investigación ... 28
3.2.1 Método inductivo ... 28
3.2.2 Método deductivo ... 29
3.2.3 Método inductivo-deductivo ... 29
3.2.4 Método hipotético-deductivo ... 29
3.2.5 Método analítico ... 29
3.2.6 Método sintético ... 30
3.2.7 Método analítico-sintético ... 30
3.2.8 Método histórico-comparativo ... 30
3.2.9 Método cualitativo y cuantitativo ... 30
3.3 Herramientas ... 33
3.3.1 Entrevistas ... 33
3.3.2 Reuniones ... 34
3.3.3 Juicio de expertos ... 34
3.3.4 Cuestionarios y encuestas ... 34
3.3.5 Observaciones ... 34
3.3.6 Investigación documental ... 34
3.4 Supuestos y restricciones ... 35
3.5 Entregables ... 37
vii
4.1.1 Roles y responsabilidades ... 40
4.1.2 Estructura organizacional ... 45
4.2 Procedimientos para gestión de proyectos... 46
4.2.1 Procedimientos de inicio de proyectos ... 47
4.2.2 Procedimientos de planificación ... 57
4.2.3 Procedimientos de ejecución ... 77
4.2.4 Procedimientos de control ... 87
4.2.5 Procedimientos de cierre de proyecto ... 90
4.2.6 Integración de las plantillas en Microsoft OneNote ... 93
4.3 Ejemplo de implementación de metodología ... 94
4.3.1 Procedimientos de inicio ... 94
4.3.2 Procedimientos de planificación ... 106
4.3.3 Procedimientos de ejecución ... 114
4.3.4 Procedimientos de control y cierre ... 128
5 CONCLUSIONES ... 130
6 RECOMENDACIONES ... 134
7 BIBLIOGRAFÍA ... 135
8 ANEXOS ... 137
8.1 Anexo 1: Acta del proyecto ... 137
8.2 Anexo 2: Estructura de desglose de trabajo (EDT) ... 140
8.3 Anexo 3: Cronograma ... 143
viii
Figura 2.1.1 - Estructura organizativa (Fuente: archivos de Itecna) ... 10
Figura 2.2.1 – Ciclo de vida característico de un proyecto (Fuente: PMI, 2013, p.39) ... 16
Figura 2.2.2 - Incertidumbre y costo de cambios a lo largo del ciclo de vida de un proyecto (Fuente: PMI, 2013, p.40) ... 17
Figura 2.2.3 - Grupos de proceso de la administración de proyectos (Fuente: PMI, 2013, p.54) ... 18
Figura 4.1.1 - Estructura organizacional incluyendo directores de proyectos (Fuente: Autor) ... 46
Figura 4.2.1 - Resumen de procedimientos y plantillas (Fuente: Autor) ... 47
Figura 4.2.2 - Diagrama del proceso para desarrollo de propuesta (Fuente: Autor) ... 48
Figura 4.2.3 – Carta introductoria de propuesta (Fuente: Autor) ... 51
Figura 4.2.4 – Plantilla de propuesta técnica (Fuente: Autor) ... 51
Figura 4.2.5 - Plantilla de propuesta económica (Fuente: Autor) ... 52
Figura 4.2.6 - Diagrama del proceso para asignación de responsabilidades (Fuente: Autor) ... 52
Figura 4.2.7 - Diagrama del proceso para desarrollo de acta de proyecto (Fuente: Autor) 54 Figura 4.2.8 - Plantilla para acta de proyecto (Fuente: Autor) ... 56
Figura 4.2.9 - Lista de chequeo para planificación (Fuente: Autor) ... 57
Figura 4.2.10 - Diagrama de procesos para establecer presupuesto (Fuente: Autor) ... 58
Figura 4.2.11 - Lista de costos para servicios (Fuente: Autor) ... 59
Figura 4.2.12- Plantilla de planificación de costos (Fuente: Autor) ... 61
Figura 4.2.13 - Diagrama de procesos para definición de alcance (Fuente: Autor) ... 61
Figura 4.2.14 - Formulario de visita previa (Fuente: Autor) ... 63
Figura 4.2.15 - Enunciado de alcance de proyecto (Fuente: Autor) ... 64
Figura 4.2.16 - Diagrama de procesos para confección de cronograma y asignación de equipo (Fuente: Autor) ... 65
Figura 4.2.17 - Plantilla de cronograma y equipo de trabajo (Fuente: Autor) ... 67
Figura 4.2.18 - Diagrama de procesos para adquisiciones (Fuente: Autor) ... 67
Figura 4.2.19 - Plantilla de adquisiciones y herramientas (Fuente: Autor) ... 69
ix
Figura 4.2.22 - Ejemplo de código de barras en artículo (Fuente: itecna) ... 72
Figura 4.2.23 - Diagrama de procesos para la planeación de riesgos (Fuente: Autor)... 72
Figura 4.2.24 - Plantilla de riesgos de proyecto (Fuente: Autor) ... 74
Figura 4.2.25 - Plantilla de registro de riesgos (Fuente: Autor) ... 75
Figura 4.2.26 - Plantilla integrada de planificación (Fuente: Autor) ... 76
Figura 4.2.27 - Diagrama de procesos para ejecución de trabajos (Fuente: Autor) ... 77
Figura 4.2.28 - Plantilla de control de trabajos en campo (Fuente: Autor) ... 79
Figura 4.2.29 - Encabezado de formulario y listas de chequeo (Fuente: Autor) ... 81
Figura 4.2.30 - Formulario de pruebas eléctricas (Fuente: Autor) ... 82
Figura 4.2.31 - Formulario para pruebas de aceite e inspección visual (Fuente: Autor) .... 83
Figura 4.2.32 - Carta introductoria de informe (Fuente: Itecna) ... 84
Figura 4.2.33 - Portada de informe (Fuente: Itecna) ... 85
Figura 4.2.34 - Hoja de datos de equipo (Fuente: Itecna) ... 85
Figura 4.2.35 - Resultado de pruebas eléctricas (Fuente: Itecna)... 86
Figura 4.2.36 - Resultados de pruebas eléctricas (Fuente: Itecna) ... 86
Figura 4.2.37 - Conclusiones (Fuente: Itecna) ... 87
Figura 4.2.38 - Diagrama de procesos para control de proyectos (Fuente: Autor) ... 87
Figura 4.2.39 - Plantilla de resumen y control de proyecto (Fuente: Autor) ... 89
Figura 4.2.40 - Diagrama de procesos para cierre formal de proyecto (Fuente: Autor) ... 90
Figura 4.2.41 - Sello de cierre de proyecto (Fuente: Autor) ... 92
Figura 4.2.42 - Libro de OneNote para archivo de proyectos (Fuente: Autor) ... 94
Figura 4.3.1 - Carta de presentación de propuesta (Fuente: itecna) ... 96
Figura 4.3.2 - Propuesta técnica. Antecedentes (Fuente: Autor) ... 97
Figura 4.3.3 - Propuesta técnica. Detalle de alcance. (Fuente: Autor) ... 98
Figura 4.3.4 – Propuesta técnica. Entregables. (Fuente: Autor) ... 99
Figura 4.3.5 - Propuesta técnica. Supuestos y notas. (Fuente: Autor) ... 100
Figura 4.3.6 - Propuesta técnica. Detalle de pruebas. (Fuente: Autor) ... 101
Figura 4.3.7 - Propuesta económica. (Fuente: Autor) ... 102
Figura 4.3.8 - Presupuesto inicial. (Fuente: Autor) ... 103
x
Figura 4.3.11 - Acta de proyecto implementada (Fuente: Autor) ... 105
Figura 4.3.12 - Formulario de visita a campo implementado (Fuente: Autor) ... 107
Figura 4.3.13 - Plantilla de planificación implementada. Encabezado y costos. (Fuente: Autor) ... 108
Figura 4.3.14 - Plantilla de planificación implementada. Alcance. (Fuente: Autor)... 109
Figura 4.3.15 - Plantilla de planificación implementada. Cronograma y equipo de trabajo. (Fuente: Autor) ... 110
Figura 4.3.16 - Plantilla de planificación implementada. Adquisiciones y riesgos. (Fuente: Autor) ... 111
Figura 4.3.17 - Plantilla de registro de riesgos implementada. Parte I. (Fuente: Autor) ... 112
Figura 4.3.18 - Plantilla de registro de riesgos implementada. Parte II. (Fuente: Autor) . 113 Figura 4.3.19 - Plantilla de registro de riesgos implementada. Parte III. (Fuente: Autor) 114 Figura 4.3.20 - Formulario de control de trabajos en campo implementado (Fuente: Autor) ... 116
Figura 4.3.21 - Frente de formulario de diagnóstico implementado. (Fuente: Autor) ... 117
Figura 4.3.22 - Reverso de formulario de diagnóstico implementado. (Fuente: Autor) ... 118
Figura 4.3.23 - Portada de informe. (Fuente: Autor) ... 119
Figura 4.3.24 - Carta introductoria de informe. (Fuente: Autor)... 120
Figura 4.3.25 - Introducción de informe. (Fuente: Autor) ... 121
Figura 4.3.26 - Datos de equipo diagnosticado. (Fuente: Autor) ... 122
Figura 4.3.27 - Resultados de pruebas eléctricas. (Fuente: Autor) ... 123
Figura 4.3.28 - Resultados de aceite. (Fuente: Autor) ... 124
Figura 4.3.29 - Registro fotográfico. (Fuente: Autor) ... 125
Figura 4.3.30 - Conclusiones de informe. (Fuente: Autor) ... 126
Figura 4.3.31 - Recomendaciones de informe. (Fuente: Autor) ... 127
Figura 4.3.32 - Plantilla de control y cierre implementada. (Fuente: Autor) ... 129
xi
Cuadro 2.1 – Áreas de conocimiento (Fuente: PMI, 2013, p.61) ... 20
Cuadro 3.1 - Fuentes de información utilizadas (Fuente: Autor) ... 27
Cuadro 3.2 - Método de investigación utilizados (Fuente: Autor) ... 31
Cuadro 3.3 - Herramientas utilizadas (Fuente: Autor) ... 35
Cuadro 3.4 - Supuestos y Restricciones (Fuente: Autor) ... 36
Cuadro 3.5 - Entregables (Fuente: Autor) ... 38
xii Abreviatura Significado
Itecna Ingeniería y tecnología aplicada
Ing Ingeniero (a)
ISO International Organization of Standarization
kV kilo Voltios
Micitt Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones
p. Página
PFG Proyecto Final de Graduación
PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute
Pyme Pequeña y Mediana Empresa
RAE Real Academia de la lengua Española
S.A. Sociedad Anónima
V Voltios
xiii
Ingeniería y tecnología aplicada S.A. (Itecna) es una empresa fundada en el año 2013, dedicada a la oferta de productos y servicios en el sector eléctrico. Su área de acción está orientada hacia las soluciones para sistemas de media tensión, en especial transformadores eléctricos, teniendo entre su cartera los servicios de mantenimiento de dichos sistemas que son, de cierto modo, muy recurrentes.
En la actualidad Itecna está experimentando un crecimiento acelerado que le ha permitido, al mismo tiempo, ir obteniendo más negocios; sin embargo, dicho crecimiento también ha provocado que salgan a relucir falencias existentes en los procedimientos y productividad de la organización, por esta razón existe un interés latente por realizar esfuerzos orientados a la mejora de los procedimientos y métodos utilizados para llevar a cabo los trabajos, de hecho, como parte de las iniciativas se ha participado en un programa, apoyado por el Gobierno de Costa Rica a través del Micitt, de apoyo a PYMES por la innovación y la calidad, siendo favorecida para el otorgamiento de recursos para la certificación ISO 9001.
Debido a que Itecna no cuenta con procedimientos claros para la ejecución de proyectos se tuvieron una serie de malas experiencias en campo que afectaron de una u otra manera la calidad de los servicios brindados, poniendo en riesgo, inclusive, la reputación de la compañía. Igualmente, aun cuando existe asignación clara de encargados de los trabajos, las responsabilidades no están adecuadamente delimitadas, lo que complica la asunción de compromisos cuando los problemas surgen.
Para contribuir con la mejora continua que se plantea en Itecna, este proyecto final de graduación buscó facilitar una metodología para la realización de proyectos de mantenimiento de media tensión que permitiera no solo mejorar los resultados actuales obtenidos, por medio de la disminución de errores, reprocesos, mejora de gestión de recursos económicos y humanos, asignación de responsabilidades y orden en general, sino que también contribuir con el impulso de una cultura orientada a la normalización, aportar a los futuros procesos de certificación ISO 9001 y demostrar, por medio de un ejemplo, que la aplicación de la metodología es extensible a cualquier proyecto y brinda buenos resultados.
El objetivo general de este proyecto fue desarrollar una metodología para la gestión de proyectos de mantenimiento a transformadores y sistemas de mediana tensión con la intensión de mejorar los resultados obtenidos por medio de éstos, mientras los objetivos específicos se centraron en: Definir el perfil del administrador de proyectos dentro de la organización y los proyectos para establecer líneas claras de responsabilidad respecto a la gestión de cada proyecto, describir los procedimientos para implementar el acta de proyecto para la formalización y asignación clara de responsabilidades de los directores de los proyectos, diseñar procedimientos de planificación para mejorar la probabilidad de éxito de los proyectos, establecer procedimientos de ejecución de trabajos para evitar reprocesos y errores en campo, desarrollar procesos de control de proyectos para mejorar la calidad de los proyectos, incorporar procesos de cierre, retroalimentación y mejora continua de proyectos que permitan perfeccionar los procesos de gestión de proyectos futuros y brindar un ejemplo de aplicación de la metodología que permita demostrar su utilidad y aplicación dentro de la realidad organizacional.
xiv
entrevistas, reuniones, juicio de expertos, cuestionarios, observaciones e investigación documental, facilitaron la consecución de cada uno de los objetivos trazados. De la misma forma muchas de estas herramientas sirvieron como fuentes de información, de hecho, las fuentes utilizadas fueron entrevistas, opinión de expertos, trabajo de campo y reuniones como fuentes primarias; tesis previas, libros (como el PMBoK del PMI), sitios web o la documentación existen de la empresa como fuentes secundarias.
La propuesta metodológica planteada en este proyecto de graduación, permitió facilitar una herramienta a Itecna para mejorar el rendimiento y los resultados obtenidos a través de los servicios prestados en temas de mantenimiento de transformadores y sistemas de media tensión, esto con el uso e implementación de diferentes procesos, alineados a las prácticas recomendadas por el PMI, y el uso de las herramientas tecnológicas disponibles que permiten mantener un mayor control y colaboración durante las diferentes etapas del desarrollo del proyecto.
Los procedimientos se establecieron según la realidad de la compañía, y la naturaleza de los proyectos mismos. En general, todos los objetivos establecidos al inicio de este proyecto fueron cumplidos satisfactoriamente, obteniendo como resultado un grupo de procedimientos, plantillas y formularios que guiarán a los directores de proyectos durante la ejecución de los mismos, asegurando mejorar la calidad de los trabajos, reducir los errores, y facilitar la compresión, por parte de toda la organización, de la importancia del papel que juega cada uno en la consecución de los objetivos de los proyectos.
Para confirmar la utilidad de la metodología, y la forma en la que ésta mejora los resultados de los proyectos, se implementaron los procedimientos en un proyecto real, obteniendo como resultado que el proyecto mismo se realizó de forma exitosa, concluyendo en el tiempo esperado, con el presupuesto cercano al proyectado, y con un alto grado de satisfacción del cliente.
Finalmente, a lo largo del proyecto, y una vez concluido éste, se identificaron aspectos importantes por mejorar en la organización, y por tanto se recomienda que ésta metodología propuesta, por su misma naturaleza, sea sujeta a evaluación constante para mejora continua, que se capacite al personal para que cada día tengan más conocimientos y contribuyan con la perfeccionamiento de los procedimientos existentes, de igual forma que resulta importante desarrollar aún más la cultura organizacional enfocada a proyectos, mientras tanto, es recomendable que el proceso de implementación de esta metodología, dentro de la organización, sea realizado de forma gradual para ir evaluando el impacto que éstas tienen sobre los proyectos futuros y sobre la forma en la que se desenvuelve el personal.
1 INTRODUCCION
En el mundo existen millones de proyectos ejecutándose al mismo tiempo, todos ellos de diferentes características, siendo unos de magnitudes grandes, otros más pequeños, unos personales y otros corporativos. Sin importar cuál es la razón por la cual se comenzó con el proyecto en cuestión hay algo común para todos ellos: requieren de una adecuada gestión para lograr sus metas satisfactoriamente.
Tal y como lo menciona el PMI (2013) un proyecto es “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (pág. 3). Con esta definición es posible entender cómo los proyectos, de hecho, son inherentes a la naturaleza humana. Ya sea conscientemente, o no, todas las personas han realizado, en algún momento de su vida, algún proyecto y muchas veces éstos han presentado resultados un poco alejados de lo esperado.
Aunque existen proyectos que no requieren de tanto control, es indudable que cuando se inicia cualquiera de éstos en lo último que piensan los involucrados es en el fracaso, de ahí la importancia de contar con buenas prácticas de manejo de proyectos que permitan llevarlos a conseguir los resultados esperados cumpliendo con las expectativas de todos. Aquí es donde toma importancia el papel del director de proyectos, el posgrado en gestión de proyectos y las guías existentes para la dirección de proyectos.
Tanto el PMI (Project Management Institute) como ISO y otras entidades, han publicado guías con, como lo dice el PMI (2013): “…fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas” (pág. 2). Estas herramientas permiten, a los profesionales en dirección de proyectos apoyarse en experiencias previas y en prácticas comunes aplicadas en la industria, para desarrollar sus propias metodologías que permitan asegurar una adecuada gestión de los proyectos que asegure no solo alcanzar los objetivos, sino cumplir con requisitos mínimos por cumplir a lo largo del proceso.
En este proyecto final de graduación (o PFG por sus siglas) se busca, precisamente, tomar provecho de toda la información y conocimiento adquirido a lo largo de la maestría para formular, apoyándose en el PMBoK, una metodología que permita ser aplicada a proyectos de características y naturaleza similares que se realizan repetidamente, y mejorar la forma en
la que éstos se gestionan, buscando que el éxito, como resultado final de cada uno de los proyectos, pase de ser una excepción a ser una regla.
1.1 Antecedentes
Ingeniería y tecnología aplicada S.A. (Itecna, como nombre comercial) es una empresa joven, fundada en el año 2013, enfocada en área de la industria eléctrica, brindando soluciones de productos y servicios para el sector, enfocándose, con mayor importancia, en el área de mantenimientos en sistemas de mediana tensión y, especialmente, transformadores.
Itecna nació como una iniciativa de un grupo de ingenieros que decidieron migrar de su trabajo anterior para comenzar una empresa propia, resultando en un equipo de trabajo ideal para el impulso de la iniciativa, con experiencias y conocimientos complementarios entre todos.
En el transcurso del camino Itecna y sus colaboradores han encontrado una necesidad de normalizar sus procesos, tanto para beneficio propio como por exigencia de los clientes con los que se trabaja. A raíz de esto, inclusive, se participó en el financiamiento de la certificación ISO 9001 a través del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones (Micitt) siendo beneficiados. Paralelamente, se ha encontrado que los trabajos realizados por la división de servicios, aunque en general obtienen resultados óptimos, presentan errores recurrentes, lo que ha despertado el interés de mejorar la eficacia y eficiencia con la que se producen los servicios.
Actualmente Itecna, aunque cuenta con división de venta de productos, está recibiendo gran cantidad de proyectos similares, relacionados todos con el mantenimiento de sistemas de mediana tensión, lo que ha provocado ligeros desajustes internos que han terminado afectando la forma en la que se gestionan los proyectos y los resultados de los mismos, esto por cuanto no se cuenta con procedimientos formales de gestión de proyectos que permitan aumentar las probabilidades de éxito de éstos y que permitan disminuir la cantidad de fallas durante las diferentes etapas del proyecto.
Finalmente, en Itecna no se cuenta con una cultura organizacional que permita, fácilmente, enfocar las tareas de gestión de los proyectos hacia las buenas prácticas recomendadas en la
industria y al ser cada uno de los colaboradores, socios al mismo tiempo, cualquier iniciativa es expuesta al debate y la opinión de todos.
1.2 Problemática
En Itecna no se cuenta con procedimientos claros para la gestión de los proyectos, lo que ocasiona que haya problemas recurrentes durante la realización de los mismos, distorsionando los resultados finales y poniendo en riesgo la reputación de la compañía.
Además, al no contar con una definición clara de las responsabilidades de cada uno de los involucrados, no hay quien asuma las responsabilidades cuando los problemas surgen.
1.3 Justificación del problema
Las metodologías permiten a cualquier organización estandarizar, de alguna manera, un proceso de gestión específico, de manera que sin importar quién esté a cargo de un trabajo específico, los procesos llevados a cabo cumplan con una serie de características comunes que permitan obtener siempre los mismos resultados; sin embargo, las metodologías resultan aún más críticas en organizaciones donde no se cuenta con cultura para la estandarización y la calidad, como es el caso de la organización presentada en este proyecto final de graduación.
Este proyecto final de graduación busca proponer una metodología única para la gestión de proyectos de mantenimiento de transformadores y sistemas de media tensión, actividad que representa una de las áreas más importantes de la organización. El proyecto, como tal, no solo demanda de la creatividad y demostración de conocimiento, sino que además requiere superar el obstáculo de la cultura organizacional pues, aunque la organización está orientada hacia servicios y, con ello, proyectos, no existe una cultura clara de gestión de proyectos, por lo que cualquier iniciativa podría tomarse como una procedimiento innecesario y engorroso.
Con este documento se busca plantear una solución a los problemas que se han venido arrastrando por parte de la organización respecto a los resultados obtenidos, al tiempo que se pretende que la propuesta sea amigable con todos los colaboradores para promover su uso y
contribuir con la cultura de gestión de proyectos, y útil como para obtener los resultados deseados, evitando los impactos negativos.
Este proyecto, además, busca contribuir con el proceso, pronto a iniciar, de certificación del sistema gestión de calidad por ISO 9001, desarrollando procedimientos para la gestión de proyectos adecuada, contribuyendo con el enfoque del cliente, mejorando su satisfacción y, a su vez, beneficiando los resultados obtenidos por parte de Itecna por medio de la reducción de los errores cometidos durante la realización de los procesos.
Adicionalmente, con la aplicación de la metodología en un proyecto real se tratará de demostrar no solo su correcta aplicación, sino también su valor dentro de la gestión de proyectos, contribuyendo a formación de una cultura clara de gestión de proyectos que permita a la organización no solo mejorar los resultados obtenidos de los proyectos actuales y relacionados con la temática, sino que también este proyecto sirva como guía para la generación de otro tipo de metodologías que permitan, en un futuro, ampliar las buenas prácticas hacia otras áreas y actividades de la organización.
1.4 Objetivo general
Desarrollar una metodología para la gestión de proyectos de mantenimiento a transformadores y sistemas de mediana tensión con la intensión de mejorar los resultados obtenidos por medio de éstos.
1.5 Objetivos específicos.
- Definir el perfil del administrador de proyectos dentro de la organización y los proyectos para establecer líneas claras de responsabilidad respecto a la gestión de cada proyecto.
- Describir los procedimientos para implementar el acta de proyecto para la formalización y asignación clara de responsabilidades de los directores de los proyectos.
- Elaborar procesos de soporte a la etapa de planificación para alinear la forma de gestión de proyectos con las buenas prácticas recomendadas por el PMI.
- Establecer procedimientos de ejecución de trabajos para eliminar errores en campo y asegurar una completa documentación de los trabajos.
- Desarrollar procesos de control de proyectos para conocer con claridad cuál es el estado real del proyecto en un momento dado.
- Incorporar procesos de cierre y mejora continua de proyectos para contar con una indicación de conclusión formal de proyecto y aportes para la empresa.
- Brindar un ejemplo de aplicación de la metodología que permita demostrar su utilidad y aplicación dentro de la realidad organizacional.
2 MARCO TEORICO 2.1 Marco institucional
2.1.1 Antecedentes de la Institución
Ingeniería y tecnología aplicada, Sociedad Anónima, conocida comercialmente bajo el nombre de Itecna, es una empresa del sector eléctrico dedicada a la oferta de productos y servicios que brinden soluciones a los clientes en temas de gestión de los sistemas de media tensión.
Itecna fue creada en el año 2013 por un grupo de ingenieros que laboraban, previamente, a otra reconocida empresa del sector. Guiados por el gerente comercial de la empresa previa, tomaron la decisión de comenzar una nueva aventura que permitiera establecer una empresa sólida y ejemplar para el sector.
Actualmente, Itecna cuenta con seis colaboradores fijos, y un tanto más de empleados temporales. Adicionalmente, estos seis colaboradores permanentes conforman, junto con otros dos, la sociedad dueña de la compañía. Así mismo, por la misma proyección que se le ha querido dar a la compañía, se cuenta con una oficina en Nicaragua y operaciones activas en Honduras, mercados atractivos y estratégicos para la compañía dentro de sus planes de expansión futura.
El equipo de trabajo de Itecna se ha caracterizado, además, por ser un equipo interdisciplinario completamente comprometido con los objetivos de crecimientos trazados desde un inicio, hecho que ha contribuido con el rápido crecimiento de una empresa que, al día de hoy, ya destaca por su liderazgo en diferentes campos del sector eléctrico.
Desde el inicio, el enfoque de Itecna ha sido de ofrecer soluciones, ya sea por medio de servicios o productos, a los clientes que les permita mantener un mejor control sobre todos aquellos activos que tradicionalmente son ignorados por las diferentes compañías, mismos que forman parte fundamental del sistema de alimentación eléctrica y que, aunque su importancia es desconocida, arrastran consigo la responsabilidad mantener activos todos los procesos productivos de las empresas, lo que, claramente, se traduce en más dinero.
Acostumbrados a trabajar con empresas nacionales e internacionales, tanto públicas como privadas, de gran renombre, en Itecna se ha encontrado la necesidad de buscar, constantemente, la mejora continua, razón por la cual se han buscado, activamente, medios para facilitar la implementación de procesos de certificación en sistemas de calidad.
Dichosamente, estos esfuerzos han brindado sus frutos, siendo Itecna elegida, entre un grupo de empresas, por parte del Ministerios de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones de Costa Rica (Micitt) para la acreditación de recursos con miras a la implementación de un sistema de gestión de calidad certificado ISO 9001 y un sistema de gestión de la competitividad, bajo el marco del Programa de Innovación y Capital Humano para la Competitividad (PINN); sin embargo, este sistema y la correspondiente certificación no se entregará sino hasta el año 2016.
Paralelamente a los esfuerzos para encontrar medios de mejora, se han encontrado gran cantidad de debilidades durante los procesos de gestión de los proyectos de servicios. Aunque el personal es altamente capacitado para actividades técnicas, no se goza del conocimiento, ni cultura, necesarios para llevar a los proyectos a obtener los resultados deseados con los recursos esperados. Es decir, existen grandes limitantes que evitan que los resultados exitosos puedan llegar a ser repetibles en los diferentes procesos y que con el tiempo se puedan, inclusive, mejorar los mismos.
Hoy día, Itecna cuenta con una proyección envidiable, no solo por los resultados fruto de sus operaciones locales, sino por los negocios que se proyectan en Nicaragua y Honduras;
sin embargo, por la misma juventud de la compañía, se requiere de una alta productividad de cada uno de sus colaboradores para poder impulsar, con más intensidad, este crecimiento y lograr aumentar, al mismo tiempo, la cantidad de colaboradores. En este sentido se han detectado gran cantidad de falencias en organización para la ejecución de los trabajos, razón por la cual, proactivamente, se ha intentado buscar soluciones que permitan organizar mejor las responsabilidades y, con ello, disminuir la frecuencia de los errores.
2.1.2 Misión, visión y valores 2.1.2.1 Misión
Brindar servicios de ingeniería orientados al diseño, análisis y diagnóstico de sistemas eléctricos, así como la gestión de los recursos dentro de los mismos por medio del conocimiento, la experiencia, la tecnología y los más altos valores éticos.
(Ingeniería y tecnología aplicada S.A. [Itecna], 2013)
2.1.2.1 Visión
Ser una empresa de ingeniería líder en los desarrollos tecnológicos y planteamiento de soluciones óptimas a los clientes, que permitan mejorar la gestión de los recursos en conjunto con la productividad, eficiencia y confiabilidad de los sistemas eléctricos. (Ingeniería y tecnología aplicada S.A. [Itecna], 2013)
2.1.2.2 Valores
Vocación de Servicio. Trabajamos para nuestros clientes y a ellos nos debemos.
Ellos son nuestra razón y su satisfacción es nuestro primer objetivo.
Talento. Es la base y la condición necesaria para desarrollar ideas y soluciones que permitan a nuestros clientes y a nuestra empresa alcanzar sus retos. El valor agregado más importante es el conocimiento.
Actitud Positiva. Es el valor diferencial, y su principal rasgo de identidad.
Representa una filosofía de vida en la forma de afrontar las relaciones con nuestros clientes, nuestros socios comerciales.
Trabajo en equipo. Todos aportan, todos suman. Nos apoyamos los unos a los otros.
Conducta ética. Con profesionalidad, integridad moral, rigor, compromiso, transparencia, lealtad, integridad y respeto a las personas, procuramos hacer nuestro trabajo bien, calidad, aportando valor y generando confianza.
Innovación, Dinamismo y Capacidad de Adaptación.
Valentía, Arrojo y Espíritu Emprendedor.
Cercanía y flexibilidad.
Autonomía, libertad y responsabilidad.
Generosidad y solidaridad (Ingeniería y tecnología aplicada S.A. [Itecna], 2013)
2.1.3 Estructura organizativa
La estructura organizacional de Itecna es de tipo matricial y está compuesta por su respectiva junta directiva que, como lo muestra la figura 2.1, mantiene por debajo al gerente general y el departamento legal. Al gerente general le reportan las direcciones comercial, administrativa e ingeniería, cada una correspondiente a las tres actividades más comunes dentro de la organización (administración, ventas y proyectos). Adicionalmente, el gerente general de Itecna ve por la oficina de Itecna Nicaragua que, aunque es autónoma en términos generales, reporta a Itecna Costa Rica. Finalmente, en el nivel más bajo de la organización, se encuentran los departamentos de contabilidad, ventas, soporte y servicios.
Aunque el funcionamiento de Itecna se basa tanto en productos como en servicios, en estos inicios el aporte mayor ha sido del área de servicios (que en realidad son proyectos), no se cuenta con una identificación clara de los directores de proyectos y su rol dentro de la organización, quedando a la interpretación de cada quién cuáles son las responsabilidades que debería asumir el responsable de cada proyecto.
2.1.4 Productos y servicios
2.1.4.1 Productos
Itecna ofrece gran variedad de productos, todos enfocados hacia el sector eléctrico y, específicamente, los sistemas aéreos y subterráneos de media tensión. Entre los productos se encuentra:
2.1.4.1.1 Transformadores inmersos en aceite.
Para que sea posible transportar la electricidad a largas distancias es necesario elevar el nivel de voltaje de la red a valores muy superiores a los utilizados normalmente a nivel residencial y comercial; sin embargo, debido a esta situación las redes deben contar con equipos que permitan disminuir el nivel de tensión a los valore seguros y útiles para uso masivo. Es de esta forma que los transformadores inmersos en aceite son elementos críticos en cualquier sistema de distribución de energía, pues transforman los niveles de tensión medianos a valores de baja tensión.
Figura 2.1.1 - Estructura organizativa (Fuente: archivos de Itecna)
Los transformadores de distribución están compuestos, principalmente, por elementos metálicos (bobinas de Cobre o Aluminio, núcleo de hierro y tanque de acero) además de elementos de cartón y papel de celulosa, como medio aislante principal, y aceite mineral, o vegetal, como elemento de aislamiento y refrigeración.
Estos tipos de transformadores son fabricados, y utilizados, alrededor del mundo. Itecna ha logrado la representación de los transformadores producidos por el fabricante canadiense Moloney Electric, Inc.
2.1.4.1.2 Transformadores secos
De la misma forma que los transformadores inmersos en aceite cumplen una función de transformación de voltaje; sin embargo, su uso se extiende mayoritariamente a aplicaciones especiales que requieran variaciones de tensión pequeñas, o usos interiores, u otros peligrosos, que por la misma flamabilidad del aceite requieran mayores medidas de seguridad. Itecna cuenta con la distribución exclusiva de los transformadores producidos por el fabricante canadiense REX Power Magnetics.
2.1.4.1.3 Herramientas para operación de líneas de distribución
Las redes de distribución, ya sean aéreas o subterráneas, también requieren de maniobras para su operación; sin embargo, estas maniobras demandan de prácticas y herramientas especiales no solo para facilitar las tareas sino también para salvaguardar la integridad de los operarios. Entre las herramientas para operación de líneas de distribución más comunes se encuentran las pértigas (telescópicas, tipo escopeta, rectas, etc.), las herramientas rompe- carga, los cables de aterrizamiento, mantas aislantes, entre otros. Para ofrecer este tipo de herramientas, Itecna cuenta con la distribución exclusiva del fabricante estadounidense Utility Solutions.
2.1.4.1.4 Equipos de tratamiento de aceite de transformadores
Para el caso de los transformadores inmersos en aceite, ya sea de tipo distribución, o de potencia, como parte de los procesos de mantenimiento preventivo es necesario brindar tratamiento al aceite aislante para extender la vida útil del transformador mismo.
Los equipos de tratamiento recirculan el aceite a través de filtros especiales recuperando los valores óptimos de funcionamiento del aceite, con lo que no solo mejoran su rendimiento, sino que indirectamente extienden la vida útil de los transformadores y aumentan la confiabilidad de los mismos.
2.1.4.1.5 Equipos eléctricos de medición
Dentro de la gestión de los sistemas eléctricos es necesario contar con equipos de medición que funcionen como instrumentos de adquisición de información del estado de la red. En Itecna se ofrecen diversa cantidad de equipos de medición fabricados por Sonel, reconocido fabricante polaco, que se clasifican en: multímetros, amperímetros, voltímetros, medidores de resistencia de aislamiento, medidores de resistencia de contactos, medidores de seguridad eléctrica, cámaras termográficas, registradores de variables eléctricas, detectores de líneas y cámaras de detección de descargas parciales.
2.1.4.2 Servicios
Diversificando, y complementando, la oferta de productos, Itecna también ofrece varios servicios de ingeniería eléctrica enfocados a sistemas de media tensión, tal como lo hacen los productos, para los cuales no solo se vuelven usuarios, sino que también brindan soporte de los mismos productos que se ofrecen. Entre los servicios ofrecidos se encuentra:
2.1.4.2.1 Reconstrucción y re manufactura de transformadores
En conjunto con el fabricante Moloney Electric, Inc. Itecna ofrece servicios de reconstrucción de transformadores dañados, lo que la misma empresa ha denominado recuperación de activos. Estos procesos consisten en tomar transformadores dañados, que
normalmente son desechados por montos bajos, y utilizarlos como base para una re- fabricación total de los equipos, ingresando, inclusive, a un proceso de ingeniería inversa que permite ajustar los diseños antiguos a los estándares y especificaciones actuales. Así mismos, estos procesos buscan recuperar la mayor cantidad de materia prima posible, así sea utilizando aceite regenerado, o reutilizando el núcleo de hierro íntegramente. El servicio asegura no solo una calidad de los resultados obtenidos, sino también una solución ambientalmente amigable que reduzca la cantidad de desechos generados y el impacto negativo de desechos peligrosos.
2.1.4.2.2 Mantenimiento y diagnóstico de transformadores
Los transformadores representan al equipo más importante dentro del sistema eléctrico de cualquier empresa, esto por cuanto se ubican en los niveles superiores de distribución de la red y cualquier falla en su funcionamiento afectará, se quiera o no, toda la carga que éste alimenta. Por esta razón es de crítica importancia contar con planes de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los transformadores, asegurando un funcionamiento óptimo y facilitando el control que se tiene sobre estos activos.
Los procesos de diagnóstico de transformadores demandan de conocimientos de los equipos bajo prueba, así como los probadores que se utilizan para obtener información. Itecna cuenta con un equipo de ingeniería completamente capacitado para ejecutar estas labores facilitando la obtención de información a través de pruebas eléctricas, así como de análisis de aceite (análogos a un estudio de sangre para una persona) por medio de laboratorios certificados y reconocidos internacionalmente en el campo.
Al igual que los procesos de diagnóstico forman parte de un proceso de mantenimiento preventivo y predictivo, Itecna también ofrece mantenimientos correctivos para solucionar problemas encontrados durante los informes de diagnóstico. En este caso, se ofrecen servicios de sustitución de accesorios en sitio, ya sea empaques, terminales, o accesorios de conexión, así como también se ofrecen procesos de tratamiento de aceite de transformadores aplicables a casos donde la calidad del aceite es mala, o donde el transformador presenta un importante contenido de humedad en su interior que acelera el proceso de envejecimiento normal y disminuye su confiabilidad. De igual manera, también se ofrecen tratamientos con
aceite con características especiales, ya sea por su misma naturaleza, o por una condición delicada presentada como un defecto de fabricación.
2.1.4.2.3 Mediciones energéticas
Con el crecimiento exponencial que ha tenido la población desde la revolución industrial, y el crecimiento en el consumo energético, es necesario realizar esfuerzos por reducir no solo el gasto energético, sino el impacto sobre el plantea. Para lograr esto Itecna ofrece estudios energéticos por medio de registro de variables eléctricas de consumo durante un tiempo determinado, estableciendo con precisión los disparadores y los puntos de mejora en la gestión de los recursos, impactando positivamente el consumo propio y las finanzas del consumidor.
2.1.4.2.4 Diseños eléctricos de media tensión
Al contar con un grupo de ingenieros, todos colegiados al respectivo colegio de ingenieros, y apoyándose en la experiencia acumulada en sistemas de media tensión, Itecna ofrece consultorías por diseño, así como dirección, de sistemas de media tensión que contemplen cada una de las variables críticas para una buena maniobrabilidad y confiabilidad del sistema.
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1 Proyecto
El PMI (2013) define proyecto como “…un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.” (p.3), tal tiempo que ISO 21500 (2013) dice que es
“un conjunto único de procesos que consta de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr los objetivos del proyecto” (p.5).
Ambas definiciones son muy comparables y permiten reflejar la naturaleza real de los proyectos que no son, en absoluto, ajenos a los quehaceres diarios del ser humano. Ya sean
grandes o pequeños, los proyectos están presentes en cada cosa que se haga, que tenga un tiempo finito y que no sea repetitiva.
2.2.2 Administración de Proyectos
Como tales, los proyectos requieren de grandes habilidades por parte del director para lograr los objetivos deseados y acordados de forma eficiente y eficaz. La administración de proyectos, precisamente, es “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo” (PMI, 2013, p.5), por tanto, la administración de proyectos es un medio que brinda principios básicos para facilitar que los proyectos, guiados por su director, puedan llegar a alcanzar los objetivos deseados. Para lograr plasmar todos estos detalles, el PMI propone organizar la teoría y prácticas recomendadas en cuarenta y siete procesos distribuidos en cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento, descritos en las secciones 2.2.4 y 2.2.5.
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto
Los proyectos, por su misma naturaleza finita, cuentan con un inicio y un final claramente establecidos. Durante este trayecto, los proyectos se encuentran, como lo menciona el PMI (2013), organizados por fases secuenciales que, en conjunto, representan todo el trabajo necesario para alcanzar los objetivos finales. Estas fases pueden ser tantas como el mismo proyecto, y su dirección, lo determine.
La figura 2.1 muestra el ciclo de vida característico de un proyecto, con sus fases más comunes y el comportamiento de los recursos (económicos y humanos) a través del mismo.
Las fases más comunes son el inicio, la preparación, la ejecución y el cierre. Es fácil detectar, y comprender, que la fase de ejecución es la que más recursos demanda, debido a que es en esta donde se pone en práctica todo lo que se definió durante el inicio y se planificó durante la preparación. Finalmente, la fase de cierre consiste en confirmar resultados y hacer entrega formal del proyecto.
Así mismo, la figura 2.2 presenta la relación del riesgo, o incertidumbre, y el costo de los cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto, encontrándose que en las fases iniciales
cualquier cambio en el proyecto tiene un impacto pequeño sobre el costo del mismo; sin embargo, en este punto se tiene mayor incertidumbre, y por tanto mayor riesgo, respecto a lo que pudiera pasar con el proyecto. Conforme avanzan las diferentes fases del proyecto es posible observar una disminución del riesgo e incertidumbre, aunque por la proximidad con la conclusión y entrega del resultado final, los cambios que se realicen tendrán un impacto significativamente más elevado.
Figura 2.2.1 – Ciclo de vida característico de un proyecto (Fuente: PMI, 2013, p.39)
Figura 2.2.2 - Incertidumbre y costo de cambios a lo largo del ciclo de vida de un proyecto (Fuente: PMI, 2013, p.40)
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos
La administración de proyectos demanda un importante esfuerzo por parte del director para llevar a cabo las diferentes actividades, o procesos, que se presentan durante el ciclo de vida de éste; sin embargo, debido a la gran cantidad de actividades relacionadas con diferentes aspectos de la gestión de proyectos, es importante agrupar los esfuerzos en grupos de procesos que compartan características respecto al momento en el cual deben ser realizadas estas actividades. De esta manera el PMI propone organizar los cuarenta y siete procesos identificados en cinco grupos de procesos, como los que presenta la figura 2.4, caracterizados por la fase en la fase del proyecto en la cual deben ser realizados. Cabe destacar, eso sí, que los proyectos, cuando están divididos en diferentes fases, presentan el mismo ciclo de vida para cada una de las fases, por lo que cada fase debe ser gestionada igual que se gestiona el proyecto como un todo.
Figura 2.2.3 - Grupos de proceso de la administración de proyectos (Fuente: PMI, 2013, p.54)
2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
Al igual que ha resultado necesario organizar los cuarenta y siete procesos que identifica el PMI (2013) en el PMBoK en grupos de procesos que comparten características temporales de las actividades a realizar, es importante organizarlos por área de aplicación, o como lo menciona el PMI, por área de conocimiento. El PMI (2013) destaca que un área de conocimiento es “…un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de dirección de proyectos o un área de especialización”, así entonces se definen áreas de conocimiento como:
Integración. De acuerdo con el PMI (2013) la gestión de la integración cubre todos aquellos procesos y actividades enfocados a “…identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto...” (p.63).
Alcance. La gestión del alcance tiene como objetivo definir adecuadamente qué es lo que debería incluir el proyecto, y qué no.
Tiempo. “La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto” (PMI, 2013, p.141)
Costes. La gestión de los costos se enfoca en asegurar que el proyecto se realice dentro del presupuesto aprobado, e incluye los procesos de “…planificar, estimar, presupuestar, obtener financiamiento, gestionar y controlar…” (PMI, 2013, p.193)
Calidad. La gestión de la calidad procura que el proyecto sea realizado con un alto nivel de excelencia, procurando cumplir con las expectativas de los involucrados y los diferentes criterios de calidad establecidos durante el proyecto.
Recursos humanos. Se trata de todos los procesos y actividades que buscan organizar, gestionar y conducir al equipo del proyecto, como lo menciona el PMI (2013, p.255)
Comunicaciones. “La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados” (PMI, 2013, p.287)
Riesgos. La gestión de los riesgos está compuesta por todos los procesos que facilitan la identificación, planificación de respuestas y control de los riesgos existentes en cualquier proyecto.
Adquisiciones. Son todos los procesos necesarios “…para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.” (PMI, 2013, p.355)
Interesados. Se refiere a todos los procesos y actividades que permiten identificar y gestionar adecuadamente a todos los involucrados del proyecto, sean personas, grupos u organizaciones, como menciona el PMI (2013) se busca analizar sus expectativas y características para lograr una participación eficaz de éstos dentro del proyecto, buscando asegurar una satisfacción completa por parte de los mismos al concluir le proyecto.
Aunque no es necesario implementar todos los procesos de todas las áreas de conocimiento en un proyecto, éstas engloban todos los procesos necesarios para llevar a cabo un proyecto de forma ordenada, procurando abarcar cada uno de los aspectos críticos de un proyecto y permitiendo, al director del proyecto, considerar diferentes frentes de acción que permitan, inclusive, delegar funciones y formar el equipo del proyecto.
El cuadro 2.1 muestra una matriz organizando cada uno de los cuarenta y siete procesos según el grupo de procesos y área de conocimiento específico al cual pertenece. A partir de ésta información es que el PMI (2013) presenta en el PMBoK los diferentes procesos
necesarios para la dirección de los proyectos, mostrando cómo los procesos específicos a un área de conocimiento se desarrollan a lo largo del proyecto.
Cuadro 2.1 – Áreas de conocimiento (Fuente: PMI, 2013, p.61)
Como parte de este proyecto final de graduación es importante mencionar que no se consideraron cuatro de las diez áreas de conocimiento planteadas por el PMI, tal y como lo muestra el cuadro 2.1. La razón por la cual no se consideraron las áreas de conocimiento de gestión de la calidad, gestión de los recursos humanos, gestión de las comunicaciones y gestión de los interesados es debido a la realidad de la empresa, que cuenta con pocos empleados y muy poca experiencia en la gestión de proyectos, por lo que se desea evitar oposición a nuevos procedimientos organizacionales que, de momento, se pudieran considerar innecesarios y engorrosos. Dicho de otra forma, se determinó que la mejor forma de implementar procesos de gestión de proyecto, y las áreas de conocimiento asociadas, es por medio de una implementación gradual, que permitan ir creando una cultura y aumentar la madurez en la organización.
2.3 Otras teorías y conceptos relacionados con el tema de interés de este PFG
Adicionalmente a los conceptos y definiciones ya mencionadas en la sección anterior, la presente sección muestra teoría relacionada directamente con el tema de interés del proyecto final de graduación mostrado a lo largo de este concepto. Cada una de ellas representa aspectos importantes que se deben de considerar al momento de realizar el proyecto como tal.
Metodología
De acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española una metodología es “Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal”, de esta manera, existen diferentes tipos de metodologías, todas ellas orientadas a un propósito diferente. El propósito principal de las metodologías, o guías metodológicas, es el de brindar una base de referencia que identifique, con claridad, cómo se va a llevar a cabo una tarea, o un proceso, y cuáles son los métodos que se contemplarán para obtener los resultados finales. Las metodologías, entonces, están dirigidas a procesos de investigación, o implementación, que cumplen con ciertas características particulares y
que se desea que siempre sean llevados a cabo de la misma manera cuando se haga uso de la misma.
Procedimiento
Los procedimientos son reglas establecidas que definen cómo una persona debe actuar ante cierta situación, de hecho, la Real Academia de la Lengua Española define procedimiento como el “Método de ejecutar algunas cosas”. En este sentido, los procedimientos formar parte crítica de los procesos de estandarización dentro de cualquier organización.
Cultura organizacional
Según el Taller de Producción de Mensajes (2007) la cultura organizacional “Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización.”. La cultura organizacional, por lo tanto, define la forma en la que reacciona la empresa, y sus colaboradores, ante ciertas situaciones. De hecho, el PMI (2013) determina que la cultura de una organización es uno de los factores ambientales de la empresa, mismos que no están bajo su control; pero, que afectan directamente la ejecución del proyecto.
2.4 Sistemas de media tensión
En el mundo, la transmisión y distribución de la energía eléctrica requiere que los niveles de tensión eléctrica (voltaje) sean convertidos de acuerdo a las condiciones para reducir las pérdidas energéticas, dimensiones y costos tan elevados que se podrían generar si se utilizara un único nivel de tensión.
Debido a la diversa cantidad de niveles de tensión utilizados internacionalmente, la tensión eléctrica se ha clasificado, y reconocido comúnmente, entre varios niveles. En Costa Rica, por ejemplo, la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (2014) define tres niveles de tensión:
Baja tensión: Sistemas menores o iguales a 1000 V.
Media tensión: Sistemas entre 1000 V y 34500 V.
Alta tensión: Sistemas mayores a 34500 V.
Así, entonces, de acuerdo con la definición anterior de niveles de tensión se dice que los sistemas de media tensión son todos aquellos utilizados comúnmente para la distribución de la energía, es decir, se utilizan en zonas de comercialización final del consumo eléctrico.
2.3.1 Distribución de la energía
La distribución de la energía eléctrica se lleva a cabo por medio de la utilización de redes adecuadas a soportar los valores elevados de voltaje sin deterioro de los equipos ni la exposición al riesgo por parte de los usuarios. Normalmente esto se logra por medio de uso de redes de distribución aéreas o subterráneas. En ambos casos el principio de funcionamiento es el mismo; sin embargo, sus costos y técnicas de construcción, mantenimiento y operación son diferentes.
2.3.2 Elementos de sistemas de media tensión
Al ser, las redes de distribución de media tensión, expuestas a niveles de tensión superiores a los utilizados por los consumidores, los elementos que las componen deben estar preparados para operar sin problemas. Según sea el tipo de red (aérea o subterránea) así van a ser sus elementos, aunque en general las redes se componen de: Equipo de soporte (postes, herrajes y aisladores), sistemas de protección (fusibles, cortacircuitos, reconectadores, interruptores) y equipo activo para transformación de voltaje (transformadores inmersos en aceite)
2.3.3 Transformadores
Debido a que el nivel de tensión utilizado normalmente por las cargas es menor al utilizado por las redes de distribución, es necesario contar con equipos que transformen el valor de tensión eléctrica en algún punto de la red para permitir a los equipos de los consumidores operar adecuadamente. Esta función es asumida por el transformador de distribución, normalmente inmerso en aceite.
Aunque en los sistemas de distribución se utilizan muchos transformadores de menor tamaño, es posible encontrar también transformadores de mayores capacidades en los sistemas de alta tensión (>34.5 kV), encargado de cambiar los niveles de tensión en puntos superiores de la red, donde la carga es mayor. A estos transformadores se les conoce como transformadores de potencia.
2.5 Mantenimiento
El mantenimiento es todo aquel esfuerzo realizado con miras a mantener el buen funcionamiento de una máquina, dispositivo, o componente. Dicho de otra forma es “el conjunto de actividades que deben realizarse a instalaciones y equipos, con el fin de corregir o prevenir fallas, buscando que estos continúen prestando el servicio para el cual fueron diseñados” (Cuartas, 2008, p.1). A nivel general, el principio del mantenimiento radica en la continuidad de la productividad de la empresa, reducción de costos y resguardo de la seguridad.
Los esfuerzos de mantenimiento pueden ser enfocados desde diferentes puntos de vista, siendo unos más conservadores, o reactivos, y otros más proactivos. En general, el mantenimiento puede ser clasificado como:
Mantenimiento correctivo: Consiste en esfuerzos para corregir daños, o averías, presentes en la instalación. Este enfoque espera a que sucedan los eventos para tratar los problemas.
Mantenimiento preventivo: Busca actuar antes de que ocurran los problemas, de manera que las intervenciones de los equipos puedan ser programadas y controladas.
Es un enfoque más proactivo.
Mantenimiento predictivo: De la mano con el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo hace uso de herramientas tecnológicas para determinar con precisión la condición real de operación de los equipos, tal como lo menciona Sinais (2013). Este enfoque busca, como su nombre lo indica, predecir dónde, cuándo, cómo y porqué puede ocurrir un daño, de manera la acción correctiva o preventiva pueda ser tomada con mayor claridad.
3 MARCO METODOLOGICO
3.1 Fuentes de información
“Se denominan fuentes de información a diversos tipos de documentos que contienen datos útiles para satisfacer una demanda de información o conocimiento. Conocer, distinguir y seleccionar las fuentes de información adecuadas para el trabajo que se está realizando es parte del proceso de investigación.” (Biblioteca de Universidad de Alcalá). Según la naturaleza de cada fuente, pueden clasificarse en:
3.1.1 Fuentes Primarias
“Contienen información original, que ha sido publicada por primera vez y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada por nadie más. Son producto de una investigación o de una actividad eminentemente creativa. Componen la colección básica de una biblioteca, y pueden encontrarse en formato tradicional impreso como los libros y las publicaciones seriadas; o en formatos especiales como las microformas, las videocasetes y los discos compactos.”
(Silvestrini & Vargas, 2008)
Para el presente proyecto de graduación se utilizarán fuentes primarias como entrevistas a los miembros de la empresa que permitan plasmar las experiencias previas vividas en los trabajos realizados y los puntos flacos de la gestión; opinión de expertos, trabajo de campo y reuniones.
3.1.2 Fuentes Secundarias
“Contienen información primaria, sintetizada y reorganizada. Están especialmente diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes primarias o a sus contenidos.
Componen la colección de referencia de la biblioteca y facilitan el control y el acceso a las fuentes primarias. Se debe hacer referencia a ellas cuando no se puede utilizar una fuente primaria por una razón específica, cuando los recursos son limitados y cuando la fuente es
confiable. La utilizamos para confirmar nuestros hallazgos, ampliar el contenido de la información de una fuente primaria y para planificar nuestros estudios.” (Silvestrini &
Vargas, 2008).
En el caso de las fuentes secundarias se utilizarán libros de referencia para temas de gestión de proyectos, mantenimiento y sistemas de media tensión, además, sitios web con información recopilada que sirva como guía para la elaboración de la metodología, y revisiones de la documentación existente en la empresa que sustente la necesidad.
El resumen de las fuentes de información que se utilizarán en este proyecto se presenta en el Cuadro 3.1:
Cuadro 3.1 - Fuentes de información utilizadas (Fuente: Autor)
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias
Definir el perfil del administrador de proyectos dentro de la organización y los proyectos para establecer líneas claras de responsabilidad respecto a la gestión de cada proyecto.
Reuniones con Gerente
General, directora
administrativa y miembros de ingeniería.
Libros sobre administración de proyectos. PMBoK 5 edición.
Describir los
procedimientos para implementar el acta de proyecto para la
formalización y
asignación clara de responsabilidades de los directores de los proyectos.
Reuniones con Gerente
General, directora
administrativa y miembros de ingeniería.
Trabajo de campo.
Opinión de expertos.
Libros sobre administración de proyectos. PMBoK 5 edición.
Diseñar procedimientos de planificación para mejorar la probabilidad de éxito de los proyectos.
Opinión de expertos. Libros sobre administración de proyectos.
Tesis previas.
Sitios web.
PMBoK 5 edición.
Establecer procedimientos de ejecución de trabajos
Opinión de expertos. Libros sobre administración de proyectos.
para evitar reprocesos y errores en campo.
Tesis previas.
Sitios web.
PMBoK 5 edición.
Desarrollar procesos de control de proyectos para mejorar la calidad de los proyectos.
Opinión de expertos. Libros sobre administración de proyectos.
Tesis previas.
Sitios web.
PMBoK 5 edición.
Incorporar procesos de cierre, retroalimentación y mejora continua de proyectos que permitan perfeccionar los procesos de gestión de proyectos futuros.
Opinión de expertos. Libros sobre administración de proyectos.
Tesis previas.
Sitios web.
PMBoK 5 edición.
Brindar un ejemplo de aplicación de la metodología que permita demostrar su utilidad y aplicación dentro de la realidad organizacional.
Trabajo de campo.
Reuniones.
Libros sobre administración de proyectos.
PMBoK 5 edición.
3.2 Métodos de Investigación
La Real Academia de la lengua española indica que la investigación tiene por fin ampliar el conocimiento científico, aunque la misma RAE también indica que no tiene, en principio, aplicación práctica, la investigación genera conocimiento que, indirectamente, puede ser aplicable en las tareas cotidianas.
Hernandez et al. (2008) definen que la investigación científica es un “conjunto de procesos sistemáticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno; es dinámica, cambiante y evolutiva. Se puede manifestar de tres formas: cuantitativa, cualitativa y mixta.”. Todos estos métodos se pueden clasificar según su naturaleza y propósito, como se muestra a continuación:
3.2.1 Método inductivo
Tal y como lo menciona Bernal (2010) “Este método utiliza el razonamiento para obtener conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a
conclusiones cuya aplicación sea de carácter general.”, es decir, observa detalles para definir generalidades.
3.2.2 Método deductivo
Contrario al método inductivo, el deductivo se enfoca en lo macro para llegar a un plano más detallado. “Este método de razonamiento consiste en tomar conclusiones generales para obtener explicaciones particulares.” (Bernal, 2010)
3.2.3 Método inductivo-deductivo
A la combinación de los métodos antes mencionados se le conoce como inductivo- deductivo, donde este método “…de inferencia se basa en la lógica y estudia hechos particulares, aunque es ductivo en un sentido” (Bernal, 2010)
3.2.4 Método hipotético-deductivo
Otros métodos menos concisos buscan apoyarse en observaciones o hipótesis.
Precisamente, el método hipotético-deductivo “Consiste en un procedimiento que parte de unas aseveraciones en calidad de hipótesis y busca refutar o falsear tales hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones que deben confrontarse con los hechos.” (Bernal, 2010)
3.2.5 Método analítico
Existen, también, métodos que demandan más razonamiento, tal como el analítico, que es un “…proceso cognoscitivo consiste en descomponer un objeto de estudio, separando cada una de las partes del todo para estudiarlas en forma individual.” (Bernal, 2010)
3.2.6 Método sintético
Contrario al método analítico, el sintético estudia, como lo menciona Bernal (2010), la totalidad de los objetos con base en la integración de los componentes que se encuentran dispersos.
3.2.7 Método analítico-sintético
Otro método que busca estudiar desde diversos puntos de vista los objetos resulta de la combinación del análisis y la síntesis. Este método “estudia los hechos, partiendo de la descomposición del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual (análisis), y luego se integran esas partes para estudiarlas de manera holística e integral (síntesis).” (Bernal, 2010)
3.2.8 Método histórico-comparativo
El método histórico-comparativo se basa en información relevante del pasado para desarrllar conclusiones actuales. Es el “procedimiento de investigación y esclarecimiento de los fenómenos culturales que consiste en establecer la semejanza de esos fenómenos, infiriendo una conclusión acerca de su parentesco genético, es decir, de su origen común.” (Bernal, 2010)
3.2.9 Método cualitativo y cuantitativo
“Método cuantitativo o método tradicional: Se fundamenta en la medición de las características de los fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un marco conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresen relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva. El método cualitativo o método no tradicional, se orienta a profundizar casos específicos y no a generalizar. Su preocupación no es prioritariamente medir, sino cualificar y describir el fenómeno social a partir de rasgos
