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CARACTERIZACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN EMPRESAS LOGÍSTICAS A TRAVÉS DE UN CASO DE
ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS
ISABEL CRISTINA SALDARRIAGA AGUIRRE
JESUS ANDRES QUIÑONES LEIDY GALLEGO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
MEDELLÍN 2013
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CARACTERIZACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN EMPRESAS LOGÍSTICAS A TRAVÉS DE UN CASO DE
ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS
ISABEL CRISTINA SALDARRIAGA AGUIRRE LEIDY GALLEGO
JESUS ANDRES QUIÑONES
FRANCISCO JAVIER MONTOYA
TRABAJO PRESENTADO COMO PRERREQUISITO PARA OPTAR EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS MEDELLÍN
2013
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 8
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ... 9
1.1. Breve reseña histórica de la empresa ... 9
1.2. Elementos corporativos ... 10
1.2.1. Misión……… 10
1.2.2. Visión………...11
1.2.3. Política………...11
1.3. Portafolio de productos o servicios……… 12
1.4. Área problemática………... 13
2. OBJETIVOS ……… 14
2.1 Objetivo General……….14
2.2. Objetivos Específicos………14
3. JUSTIFICACION………...14
4. MARCO TEORICO……… 16
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4.1. Balanced Score Card (BSC)………16
4.1.1. Algunas definiciones del BSC……….18
4.1.2. Impacto del BSC……….19
4.2. Cadena de Valor……….. 20
4.2.1. Actividades primarias………21
4.2.2. Actividades de apoyo ………22
4.3. Matriz DOFA………25
4.3.1. Pasos para construir una matriz DOFA……….. 26
4.4. El Balanced Score Card y la gestión logística………...26
5.DISEÑO METODOLÓGICO ... 29
5.1.Enfoque ... 29
5.2.Método ... 29
5.3.Tipo de Investigación ... 29
5.4.Población y Muestra ... ….29
5.5. Variables o categorías de análisis………...29
5.6.Técnicas e instrumentos de recolección de la información ... ..30
5.7. Fuentes de Información……….... 30
6. RESULTADOS………31
6.1. Presentación de Resultados………31
5
6.2. Análisis de Resultados……….. 40
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES... 48
8. CONCLUSIONES ... 49
9. RECOMENDACIONES ... 50
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y SIGLAS ... 51
BIBLIOGRAFÍA ... 52
ANEXOS ... 54
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LISTADO DE FIGURAS Y TABLAS
FIGURA 1 B.S.C………..17
FIGURA 2 Cadena de Valor………. 20
FIGURA 3 Perspectiva del BSC en la cadena de Valor……….. 28
FIGURA 4 Mapa del BSC para el segmento del negocio Nestlé de Colombia……34
TABLA 1 Matriz DOFA………... 32
TABLA 2 Indicadores desarrollados……….... 35
TABLA 3 On-time Entregas……….. 40
TABLA 4 On-time recogidas………. 41
TABLA 5 Efectividad en entregas………... 41
TABLA 6 Exactitud en cantidad……….. .42
TABLA 7 Exactitud en referencias………. 43
TABLA 8 Almacenamiento de rechazos………... 43
TABLA 9 Segundos ofrecimientos……… 44
TABLA 10 Costo transporte de recogidas……… 44
TABLA 11 Índice reparto de mercancía………. 45
TABLA 12 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)………. 45
TABLA 13 Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA)………46
TABLA 14 Buenas Prácticas de cargue y descargue de mercancía (BPCYD)……46
TABLA 15 Descargue de mercancía………47
TABLA 16 Separación de mercancía………...47
TABLA 17 Información para indicador financiero……….55
TABLA 18 Información para indicador financiero……….55
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TABLA 19 Información para indicador financiero………..56 TABLA 20 Información para indicador de procesos………..56 TABLA 21 Información para indicador de procesos………..57
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INTRODUCCIÓN
En el presenta trabajo se caracteriza la importancia de la aplicación del Balanced Score Card (BSC) en empresas logísticas a través de un caso de estudio en la empresa Icoltrans, específicamente en el servicio prestado a la empresa Nestlé de Colombia. Para el caso se diseñarán los respectivos indicadores de gestión y se les aplicará el modelo BSC, identificando las características que hacen de éste un modelo adecuado para aplicar en la planeación y seguimiento de la organización.
La empresa Icoltrans es reconocida en el sector logístico por su gran trayectoria y calidad en la prestación de sus servicios, es por ello que sus clientes son grandes multinacionales como: Nestlé de Colombia, Unilever, Johnson y Johnson, Colgate Palmolive, entre otros, los cuales les han confiado su operación logística. Es por ello que este trabajo aportará en gran medida a la alta dirección en cuanto manejo de indicadores de gestión que permitan diseñar estrategias, tomar decisiones y estar al tanto del comportamiento de la operación en general.
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1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA
Industria Colombiana de Logística y Transporte S.A.S. – ICOLTRANS S.A.S. con Nit.
860.070.995-2, empresa del sector privado, fue constituida por escritura pública No.
2678, otorgada en la notaria 3ª. de Medellín, el 31 de julio del 1979, inscrita en la Cámara de Comercia de Medellín el 27 de marzo de 1981, en el libro 9, folio 106, bajo el No. 1498.
Se encuentra ubicada en la Cra. 42 No. 79 - 19 en la autopista sur, en el municipio de Itagüí.
Icoltrans S.A.S. es una empresa dedicada al manejo logístico y al almacenamiento de mercancía; adicionalmente y como apoyo a lo anterior, el transporte terrestre de mercancías en todo el territorio colombiano.
Desde que inició sus operaciones en 1979, su Filosofía ha sido la de actuar siempre de acuerdo con las normas legales y comerciales, lo que los ha llevado a ser identificados como una organización profesional de alta confiabilidad en el mercado.
Abre sus puertas a la operación logística desde 1991, con servicios de Almacenamiento, Administración de Inventarios, Transporte Masivo y Reparto de Mercancías, en las diferentes poblaciones destinatarias a nivel nacional. Cuenta con una planta de 1.164 empleados directos, una flota propia de 256 vehículos, un
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departamento de seguridad aprobado por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, según resolución 02872 del 03 de Septiembre de 2004.
En el Siglo XXI han integrado Tecnología a su operación implementando Sistemas de Gestión de Posicionamiento Geográfico GPS, Sistemas de Control de Almacenamiento Inteligente WMS, Intercambio de Documentos Electrónicos EDI, y Sistema Tracking de control de nuestra operación SIGELO entre otras muchas herramientas.
En los últimos años, los clientes han confiado sus actividades propias de la operación logística. Manejando desde partes electrónicas, materias primas y productos terminados, hasta Almacenamiento, Impresión de Documentos y Servicio al Cliente. (Icoltrans, 2013)
1.2 ELEMENTOS CORPORATIVOS
1.2.1 MISIÓN
Brindar un amplio portafolio de servicios de logística a costos razonables, con los medios adecuados y el personal idóneo, buscando un resultado final que satisfaga los requerimientos de nuestros clientes. (Icoltrans, 2013)”
11 1.2.2 VISIÓN
Ser reconocidos como la empresa líder de operación logística a nivel nacional, mediante el mejoramiento de nuestra operación, procurando calidad de vida del talento humano, estableciendo estándares logísticos que permitan un equilibrio entre los costos y la calidad del servicio (Icoltrans, 2013)
1.2.3 POLITICAS
Política de gestión integrada
Ofrecemos un servicio competitivo de logística integral, en cuanto al manejo, almacenamiento y distribución de mercancías, garantizando la seguridad en nuestras operaciones y la satisfacción de nuestros clientes.
Estamos comprometidos con la prestación de un servicio de alta calidad, la prevención de riesgos de salud ocupacional, seguridad industrial y la responsabilidad social; implementando acciones orientadas hacia el mejoramiento continuo de nuestros procesos, el permanente desarrollo de nuestro talento humano, garantizando y manteniendo un entorno de trabajo seguro y saludable para los empleados, contratistas y partes interesadas.
Nuestro esfuerzo está dirigido a la protección del ambiente, identificando los aspectos y minimizando los impactos ambientales. (Icoltrans, 2013)
ICOLTRANS S.A.S está comprometido con la ejecución de actividades licitas y el cumplimiento de la normatividad legal vigente aplicable a nuestro negocio”
12 POLÍTICA DE CALIDAD
Garantizamos la satisfacción de nuestros clientes a través del mejoramiento continuo de nuestros procesos y el permanente desarrollo y bienestar del talento humano, brindando un servicio competitivo de logística integral, siguiendo los protocolos de seguridad en nuestras operaciones.
Estamos comprometidos con el cumplimiento de los requerimientos legales y los estándares logísticos a costos razonables beneficiando a los clientes y a la organización (Icoltrans, 2013)
1.3 PORTAFOLIO DE PODUCTOS O SERVICIOS
Almacenamiento de mercancía
Este se realiza en estanterías y estructuras. El cual consiste en situar los distintos tipos y formas de carga en estantes y estructuras alveolares de altura variable, sirviéndose para ello de equipos de manutención manual o mecánica. (Montoya, 2013)
Distribución de mercancía
Es el servicio de recolección, clasificación y entrega de paquetes o encomiendas puerta a puerta. Este servicio comprende él envió a nivel urbano y nacional.
(Montoya, 2013)
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Servicio al cliente
Es una serie de estrategias que una organización diseña y plantea para satisfacer mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos e internos. (Montoya, 2013)
Docuware
Es el servicio que se presta de software de digitalización de imágenes al cliente. En un valor agregado del servicio para agilizar el proceso de cartera y de logística del cliente. Está disponible en la web para que el cliente consulte sus imágenes las 24 horas del día. (Montoya, 2013)
1.4 ÁREA PROBLEMÁTICA
En el departamento de servicio al cliente se manejan los indicadores de gestión de la operación logística, los cuales miden el resultado de la gestión ante los clientes, se busca de forma más objetiva y adecuada presentar y alinear dichos indicadores basados en el modelo BSC, buscando generar una información que sirva completamente a la organización. (Montoya, 2013)
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2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Caracterizar la importancia de la aplicación del Balanced Score Card en empresas logísticas a través de un caso de estudio, la empresa Icoltrans.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Aplicar el balanced scorecard, en la empresa Icoltrans, específicamente en el área de servicio al cliente, con los indicadores que se manejan con Nestlé de Colombia.
Caracterizar la importancia de la aplicación del balanced scorecard, a través de la elaboración de indicadores de gestión.
3. JUSTIFICACIÓN
La planeación estratégica de las organizaciones encaminada con una visión futurista y una misión centrada, son los pilares a los que la organización debe dirigir sus esfuerzos individuales y colectivos. Para poder lograr cumplir con lo anterior la organización debe implementar una serie de estrategias y controles, teniendo en cuenta que los principales obstáculos en la mayoría de las ocasiones están en la implementación.
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Teniendo en cuenta lo anterior, la organización debe tener claro qué desea monitorear, qué quiere lograr con lo planeado y con los resultados arrojados por la operación o producción de la organización.
Con base en los resultados y en la planeación de los mismos es como surge el Balanced Scorecard. El cual es una herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas, las cuales forman un sistema de medición y control que favorecen la administración de la organización. (infoviews, 2013)
Muchas empresas del mundo reconocen hoy los beneficios de incorporar el Balance Score Card (BSC). Debido a la necesidad de implementar un sistema donde interrelaciones las perspectivas financieras, del cliente, internos y humanas.
Igualmente, existen estudios que demuestran los impactos positivos del BSC en cuanto al desempaño financiero, los costos operativos, la imagen de marca, la reputación de las empresas y el desarrollo organizacional.
En este orden de ideas, se pretende proponer y describir la importancia y necesidad de implementar el BSC en las empresas del sector logístico, donde se identifique la planeación de indicadores y la orientación al logro y resultados obteniendo así la satisfacción de los clientes, apertura de negocios y líneas estratégicas.
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4. MARCO TEÓRICO
4.1. Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofía moderna de gerenciamiento y direccionamiento organizacional, la cual fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Donde la principal característica es medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. (Calidad Total, 2013)
De igual forma se puede definir como una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos del personal en la organización orientando hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación, actualizando la estrategia de la organización. Logrando desarrollar un sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos e innovación, además de sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la forma en ver la organización con una mirada orientada hacia el logro de los objetivos y resultados (Villareal, 2013).
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El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business) o de procesos: ¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Figura 1: BSC. (Villareal, 2013)
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Teniendo en cuenta los enfoques del BSC y la orientación hacia el cumplimiento de los objetivos es como las organizaciones logran alcanzar altos niveles de productividad y competitividad, en donde la estrategia consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
4.1.1 Algunas definiciones del BSC
De la revisión de la literatura se encuentran las siguientes definiciones:
Conjunto de indicadores que proporcionan a la Alta Dirección una visión comprensiva y a la vez concisa del negocio. (Fernandez, 2002)
Forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía, que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas.
(Troconis, 2012)
Enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de la empresa.
(Jaramillo, 2003)
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El Balanced Scorecard es una herramienta de alineación que permite a una organización alinear todos sus recursos y energías con su estrategia (consulting, 2013)
4.1.2 Impacto del BSC
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
A partir de los años 80, es cuando el Balanced Score Card pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las
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secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
4.2 CADENA DE VALOR
Figura 2. Cadena de valor. (Definiciones, 2013)
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter (1985) en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
(Definiciones, 2013).
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Para el desarrollo de la cadena de valor se deben realizar las siguientes actividades:
4.2.1 Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.
Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.
22 4.2.2 Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.
Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.
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La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas cadenas globales de valor ). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
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El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio.
Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria. El benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estándares estrictos y luego la medición del desempeño contra esos estándares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lógicas de las herramientas que lo estructuran, tales como el modelo business life desarrollado por Santiago Restrepo, que involucra dentro de sus factores o componentes a la cadena de valor como medio de ubicación y fuente de desarrollo de procesos dentro del modelo de negocio.
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La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.
4.3 MATRIZ DOFA
Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharse del gran crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.
La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría usar
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para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su producción
4.3.1 Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes 4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
4.4 EL BALANCED SCORECARD Y LA GESTION LOGÍSTICA
El BCS es una de las fuentes importante para medir el desempeño del proceso del área de logística y así poder conocer el desarrollo y la productividad con relación al tiempo y al enfoque de actividades. y así poder determinar e implementar el enfoque en las actividades correctas para cumplir con las expectativas del cliente.
La mayoría de nosotros tenemos percepciones sobre el nivel de desempeño, pero a
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menos que no cuantifiquemos y midamos objetivamente, no sabremos si nuestras percepciones son correctas. (Rivadeneira, 2002)
Los sistemas tradicionales de medición del desempeño tienen varios riesgos potenciales:
Demasiados complejos: a menudo los niveles de medición involucran muchos niveles de detalle y cientos de indicadores, haciendo difíciles, sino imposible, resumir rápidamente todo el panorama.
Perspectiva estrecha: los indicadores tradicionales se enfocan solamente en indicadores financieros.
Indicadores contradictorios: Los indicadores no están alineados con la estrategia de toda la compañía, y muchas personas están trabajando en procesos y departamentos diferentes hacia objetivos conflictivos.
Estos problemas pueden ser direccionados si ve el desempeño de la organización a través de un Balanced Scorecard. Dada la complejidad de la gestión de las organizaciones hoy, los gerentes necesitan ser capaces de ver el desempeño en varias formas simultáneamente. El Balances Scorecard, usa cuatro perspectivas de indicadores: financiera, cliente, procesos operacionales, y aprendizaje organizacional. Las perspectivas aplican a todas las áreas en una compañía, desde el desarrollo de productos hasta logística.
El desarrollo de un Scorecard empieza con la estrategia de la organización, la cual es entonces traducida en un conjunto de indicadores manejable, los indicadores son de alto nivel, claramente definidos y precisos. El BSC no refleja todos los indicadores de la organización, sino solamente los indicadores críticos. Otras medidas de
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diagnóstico serán monitoreadas para entender la razón fundamental de la causa de los cambios en los indicadores. El diagnóstico ayuda a precisar las acciones correctivas necesarias.
Para las empresas del sector logístico se debe realizar seguimiento y control a indicadores a la satisfacción del cliente, indicadores operacionales que vayan al interior de la organización. (Villareal, 2013)
Con base a lo anterior se debe se debe alinear lo defino por la empresa o el área de logística desde la cadena de suministros hasta las perspectivas que conforman el BSC, logrando así poder determinar lo que se pretende medir y controlar, de la siguiente forma:
Objetivos de la de suministro
Perspectiva de procesos Los beneficios para
los clientes
Perspectiva del cliente Los beneficios para
los accionistas
Perspectiva financiero
El mejoramiento de la suministros
Perspectiva de
aprendizaje
Figura 3. Perspectivas del BCS en la cadena de suministros. (Rivadeneira, 2002)
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5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 ENFOQUE
Totalizante: debido a que se utilizan los métodos: cuantitativo y cualitativo ya que se parte de unas estadísticas para analizar la relación existente entre las variables planteadas en el proyecto, y se hará en un contexto estructural y situacional.
5.2 MÉTODO
Estudio de caso, debido que busca analizar la relación existente y la aplicación del BSC en las empresas del sector logístico.
5.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es de tipo Descriptiva, ya que tiene como objetivo central lograr la descripción de un evento de estudio dentro de un contexto
5.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
Empresa Icoltrans, y el área de servicio al cliente.
5.5 VARIABLES O CATEGORÍAS DE ANÁLISIS Logística
30 Toma de decisiones
Ajuste a los objetivos planteados
5.6TÉCNICAS O INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para la elaboración de la investigación se tienen en cuenta las siguientes técnicas de recolección de datos:
Análisis documental: En esta técnica se recopilará toda la información existente a cerca del tema o problema aquí formulado, que nos permitiera plantear nuestro análisis.
Entrevista personal: Esta permite recolectar la información acerca de cuál ha sido el impacto y el beneficio que han recibido los diferentes clientes (internos- externos), a través de la labor que la empresa realiza.
Encuesta: Permite hacer un análisis de los diferentes puntos de vista que tienen las personas a cerca de los resultados arrojados bajo la implementación del BSC.
5.7 FUENTES DE INFORMACIÓN:
Primarias:
Indicadores de gestión
Planeación estratégica de la organización Estadísticas internas
31 Normatividad vigente.
Secundarias:
Publicaciones Revistas
Estudios de caso similares
6. RESULTADOS
6.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
32 Tabla 1. Matriz Dofa. Elaboración propia
Debilidades Oportunidades
* Falta adecuada visibilidad de los despachos de Valledupar, no se cargan al tiempo en SIGELO
* Aprovechamiento de Tecnologías electrónicas que faciliten el pegado de los stickers de identificación.
* Incumplimiento en los tiempos de recogidas, por procesos de Nestlé y el OPL con respecto a las condiciones de la misma.
* Posibilidades de actualización del sistema SAP con información adicional a la estándar.
* Incumplimiento en compromisos de entrega recomendados puntuales (vendedor; errores en despacho; condiciones especificas de un cliente etc.) (indicador)
* Empresas que ofrecen la tercerización de vehículos.
* Falta mejorar la comunicación en áreas de Servicio Cliente -
despachos y Bodega (Medellín) Apertura de licitaciones múltiples para mejoramiento vial del país.
* Reporte de sobrantes y faltantes fuera de los tiempos establecidos (indicador)
* Mejorar la capacitación de personal de transporte tercerizado. Temas de servicio y relaciones humanas
* Mejorar la calidad de la información de las novedades presentadas donde el cliente y reportadas a servicio al cliente (indicador)
* Incrementar la exigencia en las campañas de seguridad y Calidad por
parte del personal SHE
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* Demora en reporte de rechazos
* Reporte no oportuno de necesidad de insumos para pedidos
institucionales (stickers)
Fortalezas Amenazas
* Comunicación abierta, transparente y constructiva * Ciclos de facturación de Nestle concentrados a finales de mes.
* Reportes a tiempo de pagos de contado
* Los destinatarios cada vez hacen exigencias mayores para las entregas, acortando las ventanas de recibo, afectando las entregas de mercancía.
* Conocimiento de Clientes de la zona * Problemas de orden público por grupos armados y manifestaciones en poblaciones
* Capacidad de reacción para cumplir con las entregas en picos altos de
facturación. * Mal estado en las vías
* Programa de capacitación al personal administrativo y bodega. *Peajes en las vías
* Infraestructura adecuada para la operación *Competencia, con tarifas bajas
34 PERSPECTIVA
FINANCIERA
EFECTIVIDAD DE INVENTARIO /
Informe de almacenamiento
INDICE DE RECHAZOS
SEGUNDOS OFRECIMIENTOS
COSTO TRANSPORTE DE
RECOGIDAS
ÍNDICE REPARTO DE MERCANCÍA
SERVICIO AL
CLIENTE ON-TIME ENTREGAS EFECTIVIDAD DE
ENTREGAS ON-TIME DE RECOGIDAS
PERSPECTIVA DE PROCESOS
DESCARGUE DE MERCANCÍA SEPARACIÓN DE MERCANCÍA
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA(BPM)
BUENAS PRÁCTICAS DE
ALMACENAMIENTO (BPA)
BUENAS PRÁCTICAS DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCÍA (BPCYD) Figura 4. Mapa del Balanced Score Card para el segmento del negocio prestado a Nestlé. Fuente: Elaboración propia.
35 Tabla 2. Indicadores desarrollados. Fuente: Elaboración propia.
Perspectiva Nombre del
indicador Objetivo Estrategia Meta Medición Responsable
SERVICIO AL CLIENTE
ON-TIME ENTREGAS
Medir las entregas a tiempo que se realizan
mensualmente, de acuerdo a la negociación
con el cliente Nestlé de Colombia
Realizar el seguimiento diario a las entregas con sus respectivos
documentos de transporte. Actualizar e ingresar las novedades diariamente al sistema sigelo, para garantizar la veracidad del informe a fin de mes.
Realizar capacitaciones al personal encargado de las entregas para garantizar el cumplimiento de éstas, informándoles a cerca de los tiempos negociados con el cliente.
99.50% On time entregas / Total entregas
Ejecutivo de cuenta
EFECTIVIDAD DE ENTREGAS
Medir la efectividad de entregas realizadas mensualmente, las
cuales están enmarcadas en novedades de averías y
devoluciones
Realizar diariamente el reporte de las novedades en las entregas al cliente Nestlé, para su respectiva gestión. • Actualizar e ingresar las novedades diariamente al sistema sigelo, para garantizar la veracidad del informe a fin de mes. • Realizar capacitaciones al personal encargado de las entregas acerca de la importancia del cuidado y trato hacia la mercancía, para garantizar una disminución de devoluciones por averías en transporte
80% Entregas
efectivas / Total entregas
Ejecutivo de cuenta
ON-TIME DE
RECOGIDAS Medir la cantidad de recogidas que se realizan a tiempo, según
Realizar el seguimiento diario a las recogidas ingresadas al sistema • Reportar oportunamente al cliente Nestlé todas las novedades que se presentan en el momento de las
90% On time
recogidas /
Ejecutivo de cuenta y auxiliares
36 la negociación con el
cliente Nestlé de Colombia.
recogidas para agilizar el
cumplimiento de éstas en el sistema.
• Realizar capacitaciones al personal encargado de la legalización de los documentos de recogidas, en cuanto a novedades, revisión de mercancía y cobro de faltantes y averías para garantizar el óptimo proceso de los documentos.
Total recogidas de devoluciones
PERSPECTIVA FINANCIERA
EFECTIVIDAD DE INVENTARIO /
Informe de almacenamiento
Medir la efectividad del inventario que se realiza a fin de mes con
el cliente Nestlé de Colombia, en cuanto
referencias y cajas
Realizar el inventario cada ocho días, para garantizar que el inventario final sea más ágil y verídico. • Realizar diariamente la legalización de facturas con novedades para mantener actualizada la información en el sistema. • Realizar capacitaciones al personal encargado de los movimientos en el sistema y físicamente de la mercancía, para evitar al máximo los errores y descuadres de inventario
Cajas 99.2
% Referencias
99.5%
Efectividad en cantidad : Cantidad de cajas sobrantes + Cantidad de cajas faltantes / Cantidad de
cajas fisicas . Efectividad en
Referencias : Cantidad referencias negativas + referencias positivas / Total de referencias
Coordinador de inventarios
37 INDICE DE
RECHAZOS
Medir a fin de mes el porcentaje de rechazos
de la mercancía transportada.
• Realizar los ingresos de mercancía oportunamente al sistema para garantizar la veracidad de la información a fin de mes. • Realizar diariamente la
legalización de facturas para actualizar la información en el sistema. • Capacitar al personal encargado de la ubicación de la mercancía en bodega, para garantizar el excelente almacenamiento de esta.
0.50% # cajas rechazadas / #
cajas facturadas
Coordinador de inventarios
SEGUNDOS OFRECIMIENTOS
Medir la cantidad de facturas que generan el
servicio de segundo ofrecimiento al mes con
su respectivo costo
Realizar oportunamente el ingreso al sistema del servicio del segundo ofrecimiento en el momento de la entrega
0
Valor mensual facturado por segundo ofrecimiento / Valor Total produccion mensual
Ejecutivo de cuenta
COSTO TRANSPORTE DE RECOGIDAS
Medir el costo del servicio de recogidas
mensuales
Llevar un control de ingreso al sistema de las órdenes de recogidas entregadas por
el cliente Nestlé.
0.50%
Valor mensual facturado por recogida mercancia / Valor Total produccion mensual
Administrador Plataforma
ÍNDICE REPARTO DE
MERCANCÍA
Medir el incremento mensual del reparto de
mercancía
Mantener el excelente nivel de servicio, y cumplimiento en las entregas • Ajustarnos en lo posible en las exigencias
de nuestro cliente para garantizar su permanencia con la empresa
2%
Valor produccion mes actual / Valor produccion mes anterior
Administrador Plataforma
38
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
BUENAS PRÁCTICAS DE
MANUFACTURA(BPM)
Capacitar a los empleados a cerca de la
manipulación de alimentos, para garantizar el buen manejo de éstos en la
bodega
Realizar campañas de sensibilización a los empleados a cerca de la importancia de estas capacitaciones.
• Establecer relaciones estratégicas con entidades expertas en el tema y que nos brinden dichas capacitaciones
30 empleados
al mes
# empleados capacitados
Jefe gestion humana
BUENAS PRÁCTICAS DE
ALMACENAMIENTO (BPA)
Capacitar a los empleados a cerca de
las prácticas de almacenamiento de la mercancía en la bodega,
para garantizar el buen estado de ésta y su adecuada ubicación.
Realizar sensibilizaciones a los empleados a cerca de la importancia de estas capacitaciones. • Establecer relaciones estratégicas con entidades expertas en el tema y que nos brinden dichas capacitaciones
30 empleados
al mes
# empleados capacitados
Jefe gestión humana
BUENAS PRÁCTICAS DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCÍA (BPCYD)
Capacitar a los empleados a cerca del
manejo de cargue y descargue de mercancía en la bodega,
para garantizar el buen estado de ésta.
Realizar sensibilizaciones a los empleados a cerca de la importancia de estas capacitaciones • Establecer relaciones estratégicas con entidades expertas en el tema y que nos brinden dichas capacitaciones
30 empleados
al mes
# empleados capacitados
Jefe gestión humana
39
PERSPECTIVA DE PROCESOS
DESCARGUE DE MERCANCÍA
Medir la cantidad de mercancía que se descarga mensualmente
en la plataforma del cliente Nestlé de
Colombia
Realizar el seguimiento y adecuado proceso de descargue con el respectivo picking que entrega el cliente • Realizar capacitaciones al personal encargado de este proceso
para garantizar el correcto funcionamiento de este. • Llevar un
control de todas las novedades que se presenten en el descargue de
mercancía tanto de faltantes, sobrantes y averías para reportarlas a
la cuidad origen.
0.01% # de cajas descargadas con novedad / Total cajas descargadas
Administrador Plataforma
SEPARACIÓN DE MERCANCÍA
Medir mensualmente la efectividad en la separación de la mercancía en la
plataforma.
Realizar el seguimiento y adecuado proceso de separación de mercancía
con el respectivo delivery que entrega el cliente • Realizar capacitaciones al personal encargado
de este proceso para garantizar el correcto funcionamiento de este.
2%
# facturadas separadas con novedad / Total facturas separadas en el mes
Administrador Plataforma
40 6.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS
COMPORTAMIENTO DE INDICADORES
1. PERSPECTIVA SERVICIO AL CLIENTE
ON-TIME ENTREGAS
Tabla 3 On-time entregas. Fuente: Elaboración propia
Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO Total Facturas 1.680 2.777 2.372 2.289 2.757 2.627 Facturas A Tiempo 1.606 2.628 2.222 2.164 2.626 2.504 % On Time 95,60% 94,63% 93,68% 94,54% 95,25% 95,32%
En este indicador se observa un cumplimiento de la meta en los cuatro primeros meses del año, en mayo y junio empieza a disminuir, al igual que el total de facturas empieza a aumentar, lo que puede suceder es que faltan planes de contingencia para enfrentar el aumento de facturación de los clientes y mantener el nivel de cumplimiento de la meta.
41
ON-TIME RECOGIDAS
Tabla 4 On-time Recogidas. Fuente: Elaboración propia
En este indicador se observa un fuerte incumplimiento en la meta (90%) solamente en el mes de mayo se cumplió, pero se puede inferir que fue porque en este mes disminuyó la cantidad de recogidas, lo que indica que faltan estrategias que permitan cumplir la meta.
EFECTIVIDAD DE ENTREGAS
Tabla 5 Efectividad de entregas. Fuente: Elaboración propia Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO Total Entregas 2.257 1.953 2.291 2.490 2.164 Entregas Efectivas 2.001 1.724 2.100 2.292 1.994 % On Time 88,65% 88,27% 91,66% 92,04% 92,14%
En este indicador se observa un cumplimiento de la meta (80%) en todos los meses, incluso con tendencia a aumentar, lo que indica que se tienen buenas estrategias desde la fuerza de ventas del cliente, para evitar al máximo devoluciones de mercancía y por parte del operador
Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Total Recogidas 272 284 299 211 265
Recogidas A Tiempo 209 213 230 174 204
% On Time 76,83% 75,00% 76,92% 82,46% 76,98%
42
logístico para garantizar el excelente estado de la mercancía y evitar devoluciones por averías.
2. PERSPECTIVA FINANCIERA
EFECTIVIDAD DE INVENTARIO
EXACTITUD EN CANTIDAD
Tabla 6 Exactitud en cantidad. Fuente: Elaboración propia Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO Total cajas o unidades físicas 15.892,7 18.162 18.107 22.299 21.234 Total cajas o unidades teóricas 15.902,7 18.208 18.269 22.111 21.256 Diferencia faltante en cajas o unidades 40 54 54 94 68 Diferencia sobrante en cajas o unidades 30 8 8 282 45 Exactitud en cantidades 99,90% 99,70% 99,10% 100,90% 99,86%
En este indicador se observa un alto grado de cumplimiento con la meta (99.2), lo cual indica el excelente trabajo que realiza el área de devoluciones en cuanto a información oportuna y veraz ingresada al sistema, y el orden y organización en el espacio físico donde se almacena la mercancía.
43 EXACTITUD EN REFERENCIAS
Tabla 7 Exactitud en referencias. Fuente: Elaboración propia Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO Total referencias físicas 274 316 312 293 350 Total referencias teóricas 292 337 335 316 376
Diferencia en referencias 18 21 23 23 26
Exactitud en referencias 94,00% 94,00% 93,00% 93,00% 92,00%
En este indicador se observa un incumplimiento en la meta (99,5), lo que indica que no coincide el inventario en cuanto a referencias, se puede deducir que podría ser ingresos erróneos al sistema , equivocaciones al digitar o a legalizar las facturas con novedades y se requiere más seguimiento en este aspecto.
ALMACENAMIENTO DE RECHAZOS
Tabla 8 Almacenamiento de rechazos. Fuente: Elaboración propia
En este indicador se observa un alto incumplimiento de la meta (0.50%), lo cual evidencia los altos costos que representa para el cliente al almacenamiento de mercancía producto de los rechazos.
Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
valor cajas rechazadas $288.144,19 $625.464,90 $2.409.791,08 $807.230,94 $454.326,03 valor cajas facturadas $7.309.686,82 $10.341.109,07 $13.306.519,78 $5.597.188,26 $3.260.982,08 % almacenamiento de
rechazos 3,94% 6,04% 18,10% 14,42% 13,93%
44
SEGUNDOS OFRECIMIENTOS
Tabla 9 Segundos Ofrecimientos. Fuente: Elaboración propia Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
valor mensual
facturado por S.O $463.032,92 $676.982,37 $196.439,30 $1.887.015,38 $635.625,37 valor total
producción $7.309.686,82 $10.341.109,07 $13.306.519,78 $5.597.188,26 $3.260.982,08 % segundos
ofrecimientos 6,33% 6,54% 1,47% 33,71% 19,49%
En este indicador no se llega a la meta en ningún mes, lo que representa altos costos por parte del cliente por segundos ofrecimientos en entregas, esto indica que Nestlé debe hacer un fuerte trabajo con los destinatarios para la disponibilidad del recibo de mercancía.
COSTO TRANSPORTE RECOGIDAS
Tabla 10 Costo Transporte Recogidas. Fuente: Elaboración propia Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
valor transporte de
recogidas $6.462.152,48 $2.540.066,15 $2.829.094,40 $1.833.023,51 $2.164.365,20 valor total producción $7.309.686,82 $10.341.109,07 $13.306.519,78 $5.597.188,26 $3.260.982,08 % transporte
recogidas 88,40% 24,56% 21,26% 32,74% 66,37%
En este indicador se observa un alto porcentaje por recogidas de mercancía, es decir aquí se evidencia la aplicación de la logística inversa, lo cual favorece al operador logístico más no al cliente.
45
ÍNDICE REPARTO DE MERCANCÍA
Tabla 11 Índice reparto de mercancía. Fuente: Elaboración propia Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO valor pcción
mensual $211.131.646 $262.195.591 $250.401.050 $210.320.675 $243.422.961 $246.698.510 % índice
reparto mcia 24,19% -4,50% -16,01% 1,47% 15,74% 1,35%
En este indicador se observa una gran fluctuación del porcentaje entre los meses, en unos se han alcanzado la meta en otros no, lo cual indica que se debe trabajar fuerte e implementar estrategias que permitan alcanzar la meta todos los meses.
3. PERSPECTIVA APRENDIZAJE
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)
Tabla 12 Buenas prácticas de manufactura. Fuente: Elaboración propia Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
# empleados capacitados(BPM) 20 35 15 28 32
En este indicador se observa que la meta no es constante (30 empleados al mes), no es todos los mese se cumple, se deben implementar planes y motivación a los empleados par que asistan a estas capacitaciones.
46
BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPA)
Tabla 13 Buenas prácticas de almacenamiento. Fuente: Elaboración propia
Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO
ABRIL MAYO
JUNIO
# empleados capacitados(BPA) 0 15 0 0 26
Este indicador es bastante preocupante ya que se observa que en varios meses no hubo capacitación sobre las BPA, lo que indica que se debe realizar un cronograma y cumplirlo a cerca de este tema para cumplir la meta.
BUENAS PRÁCTICAS DE CARGUE Y DESCARGUE (BPCYD) Tabla 14 Buenas prácticas de cargue y descargue. Fuente: Elaboración propia
Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
# empleados capacitados(BPCYD) 10 0 0 36 25 En este indicador también se observa un incumplimiento en la meta (30 empleados al mes), también se debe implementar planes y cronograma para el cumplimiento de éste.
47 4. PERSPETIVA DE PROCESOS
DESCARGUE DE MERCANCÍA
Tabla 15 Descargue de mercancía. Fuente: Elaboración propia Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
# cajas descargadas con
novedad 142.483 136.248 132.102 149.045 119.568
total cajas descargadas 121 35 41 94 23
% descargue mercancía 0,084% 0,025% 0,031% 0,063% 0,019%
En este indicador de separación de mercancía se observa un alto grado de cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y la dedicación por parte de las personas responsables de esta función.
SEPARACIÓN DE MERCANCÍA
Tabla 16 Separación de mercancía. Fuente: Elaboración propia Acumulado Comparativo Mensual Medellín 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
# facturas separadas con
novedad 2.434 2.144 2.514 2.712 2.358
total facturas separadas 3 10 8 20 6
% descargue mercancía 0,123% 0,466% 0,318% 0,737% 0,254%
En este indicador de separación de mercancía se observa un alto grado de cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y la dedicación por parte de las personas responsables de esta función.
48
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Actividades Agosto septiembre octubre noviembre
Proceso de profundización del anteproyecto
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4
X
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Desarrollo del marco teórico
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 X
2 X
3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Desarrollo y presentación de resultados
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2
X 3
X 4
X
1 2 3 4 1 2 3 4
Correcciones y análisis de resultados
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1
X 2 X
3 4 1 2 3 4
Conclusiones y
recomendaciones
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
X 4 X
1 2 3 4
Presentación de trabajo final
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1
X 2
X
3 4
49
8. CONCLUSIONES
La aplicación del BSC permitirá a Icoltrans, definir e identificar lo que se quiere lograr mediante la estandarización de procesos y la identificación y cumplimiento de indicadores de gestión.
Se tienen varios indicadores los cuales se les observa una tendencia a la mejora, pero sus resultados no reflejan un cumplimiento ya que la meta supera en gran medida los resultados.
Los indicadores de la perspectiva financiera presentan variación en sus resultados, lo cual permite interpretar e identificar reprocesos, operación muy manual, y falta de compromiso para lograr resultados positivos.
En los indicadores de la perspectiva de aprendizaje no se evidencia un cumplimiento con el indicador, se tiene planteada una meta de 30 empleados por mes, pero en algunos meses no se cuentan son datos para su medición, lo cual demuestra la no realización de capacitaciones.
En el indicador de Separación de mercancía se observa un alto grado de cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y la dedicación por las personas responsables de esta función
