I
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE: ADMINISTRACIÓN SECRETARIAL
Tesis previo a la obtención del título de Ingeniera en Gestión Gerencial
TEMA:
“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA.”
AUTORA: Elza Jaqueline Anrango
ASESOR: Ing. Janneth Pantoja
II
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En mi calidad de Asesora del Trabajo de Grado presentado por Elza Jaqueline Anrango,
para optar por el Título de Ingeniera en Gestión Gerencial cuyo tema es: “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK CIA. LTDA.”. Certifico que cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la
UNIANDES exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente,
Ing. Janneth Pantoja
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Yo, Elza Jaqueline Anrango, portadora de la cédula de identidad Nº 1003282041, declaro
bajo juramento que el presente Trabajo de Grado “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK CIA. LTDA.”, es de mi
autoría y los resultados de la investigación son de mi exclusiva responsabilidad, además que
no ha sido presentado previamente para ningún grado ni calificación profesional y que he
consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
Elza Jaqueline Anrango
IV
DEDICATORIA
El presente trabajo quiero dedicar a Dios por darme la vida, y la oportunidad de obtener una
profesión para poder ayudar a los demás y ser útil para la sociedad.
A mi esposo Rolando Conejo, a mis padres Sr. José Anrango y Sra. María Marcillo por tener
confianza en mí y en mis capacidades, por ser tolerantes ante tantas horas de ausencia en el
seno familiar, además porque con su amor han sabido enriquecer mi deseo de ser día a día,
una mejor persona y una mejor profesional.
A los nuevos profesionales en el campo de la Gestión Gerencial, que a más de buscar la
calidad y la calidez en el servicio al cliente; logren trabajar por un Ecuador mejor.
Elza Jaqueline Anrango
V
AGRADECIMIENTO
Al finalizar este trabajo de investigación, realizado en el período lectivo 2011-2012 quiero
expresar mi agradecimiento a las siguientes personas e instituciones:
A todas las Autoridades y Docentes de la Universidad Autónoma de los Andes, por dar las
facilidades necesarias para una educación de calidad y mejorar los conocimientos dentro del
campo educativo y de la administración y por ende estar mejor preparados para los retos que
la sociedad y la profesión exige.
A la Ingeniera Janneth Pantoja, en calidad de asesora de investigación, quien durante todo el
tiempo supo guiar de forma académica y científica el desarrollo del presente trabajo, como
también dar la confianza necesaria para una mejor relación humana estudiante-maestro.
A los directivos y personal de la empresa GRUNETWORK CÍA. LTDA., de la ciudad de
Otavalo, provincia de Imbabura, por colaborar incondicionalmente en la investigación de
campo y ser parte fundamental para determinar el problema de la investigación y la solución
al mismo.
VI
ÍNDICE GENERAL
PORTADA I
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA III
DEDICATORIA IV
AGRADECIMIENTO V
ÍNDICE GENERAL VI
ÍNDICE DE FIGURAS VII
ÍNDICE DE CUADROS VIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS IX
ÍNDICE DE ANEXOS X
RESUMEN EJECUTIVO XI
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del problema
1.1.1 Formulación del problema
1.1.2 Delimitación del problema.
1.1.3 Identificación de la línea de investigación
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
1.2.2 Objetivos específicos
1.3. Justificación
1
2
2
3
3
3
4
4
4
VII
CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes investigativos
2.2. Fundamentación teórica
2.2.1 Modelo de gestión
2.2.1.1 Importancia del modelo gestión
2.2.1.2 Proceso del modelo de gestión
2.2.1.3 Tipos de modelos gestión
2.2.1.4 Ventajas del modelo de gestión
2.2.1.5 Herramientas del diseño del modelo de gestión
2.2.2 Talento humano
2.2.2.1 Concepto
2.2.2.2 Importancia del talento humano en las empresas
2.2.2.3 Capacidades del talento humano
2.2.3 Gestión del talento humano
2.2.3.1 Definición
2.2.3.2 Filosofía propia de la administración de talento humano
2.2.3.3 Recursos y talento humano
2.2.3.4 Administración del talento humano es importante
2.2.4 Desempeño laboral
2.2.4.1 Concepto
2.2.4.2 Importancia para la empresa
2.2.4.3 La motivación
2.2.5 Clima organizacional
2.2.5.1 Definición
2.2.5.2 Ambiente laboral
VIII
2.2.5.3 Evaluación de desempeño
2.2.5.4 Técnicas de evaluación
2.2.5.5 Instrumentos de evaluación
2.2.6 Competencia
2.2.6.1 Modelo de gestión por competencia
2.2.6.2 Pautas del modelo de gestión por competencias
2.2.6.3 Ventajas de la gestión por competencias
2.2.6.4 Categorías básicas de las competencias
2.3 Idea a defender
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43
44
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1 Modalidad de la investigación.
3.2 Tipos de investigación.
3.3 Población y muestra.
3.4 Métodos técnicas e instrumentos.
3.5 Interpretación de resultados
3.5.1 Análisis de las encuestas aplicadas a los empleados de Grunetwork
3.5.2 Análisis de las encuestas aplicadas a los usuarios de Grunetwork
3.6 Informe de la entrevista realizada Gerente Propietario.
3.7 Conclusiones teórico metodológicas de la investigación de campo
45
45
45
45
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50
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74
78
CAPÍTULO IV MARCO PROPOSITIVO
4.1 “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE
EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK CIA.
LTDA.”
79
IX
4.2 Desarrollo de la propuesta
4.2.1 Empresa Grunetwork Cía. Ltda.
4.2.1.1 Logotipo
4.2.1.2 Estructura organizativa de la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
4.2.1.3 Diagrama de la situación actual de la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
4.2.2 Filosofía institucional
4.2.2.1 Visión
4.2.2.2 Misión
4.2.2.3 Objetivos Corporativos
4.2.3 Justificativos
Análisis y descripción de puestos
Proceso para el análisis y descripción de puestos Modelo de descripción de puestos
Selección y reclutamiento del personal
Proceso para la selección y reclutamiento de los candidatos
Modelo de Fichas de perfiles por competencias
Modelo de anuncio para cada puesto de trabajo
Modelo de entrevistas por competencias
Formación del personal
Modelo de formación y capacitación para la empresa
Grunetwork Cía. Ltda.
Modelo de criterios para la capacitación
Evaluación de desempeños
Evaluación del desempeño para la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
Proceso para la evaluación de desempeños
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129
132
137
137
X
Modelo de fichas de evaluación
Remuneraciones, beneficios e incentivos
Sistema de sueldos
Modelo de fichas para incentivos
4.3 Cronograma de implementación
4.4 Informe de validación del modelo de gestión del Talento Humano
4.4.1 Validador
4.4.2 Plantilla de Validación
4.4.3 Resultado de la Validación
4.4.4 Certificado de Validación
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148
149
152
154
154
154
155
159
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
160
162
164
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Proceso administrativo
Figura N° 2: Funciones del proceso administrativo
Figura N° 3: Estructura del modelo de gestión comunicacional
Figura N° 4: Estructura del modelo de gestión estratégica
Figura N° 5: Estructura del modelo de gestión de calidad
Figura N° 6: Cuadro comparativo de la gestión del talento humano
Figura N° 7: Cuadro comparativo de técnicas de evaluación de desempeño
Figura N° 8: Logotipo Grunetwork Cía. Ltda.
Figura N° 9: Organizativa estructural de la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
Figura N° 10: Modelo de gestión del talento humano basado en competencias
Figura N° 11: Proceso para el análisis y descripción de puestos
Figura N° 12: Proceso para la selección y reclutamiento de los candidatos
Figura N° 13: Etapas del modelo de formación y capacitación
Figura N° 14: Etapa N° 1 Medición del desarrollo de competencias
Figura N° 15: Proceso para la evaluación de desempeños
Figura N° 16: Sistema de remuneración e incentivos
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XII
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1: Cuadro comparativo de modelos pedagógicos
Cuadro N° 2: Muestras a aplicarse
Cuadro N° 3: ¿Cuántos años trabaja en esta empresa?
Cuadro N° 4: ¿Para ingresar a trabajar en esta empresa necesitó?
Cuadro N° 5: ¿Existe un sistema de compensaciones al trabajo desarrollado?
Cuadro N° 6: ¿Qué tipo de compensaciones se dan en la empresa?
Cuadro N° 7: ¿Su sueldo y otros aspectos remunerativos son cancelados a tiempo
por parte de la empresa?
Cuadro N° 8: ¿Cómo considera su desempeño laboral?
Cuadro N° 9:¿Se cuenta con procesos para el control del desempeño profesional?
Cuadro N° 10: ¿Se capacita constantemente al personal de la empresa?
Cuadro N° 11: ¿El Clima laboral en el trabajo es?
Cuadro N° 12: ¿Cuándo se comete algún error los directivos actúan con?
Cuadro N° 13: ¿Los conflictos internos entre empleados o con los directivos se
solucionan con?
Cuadro N° 14: ¿Cuándo usted entró a la institución le asesoraron en el trabajo
que va a desempeñar y le entregaron por escrito sus funciones, el reglamento y
normas institucionales?
Cuadro N° 15: ¿Cómo considera el funcionamiento de la empresa Grunetwork?
Cuadro N° 16: ¿Se visualiza un clima laboral armonioso y adecuado?
Cuadro N° 17: ¿La empresa da un servicio de calidad a sus usuarios?
Cuadro N° 18: ¿Los horarios de atención están acorde con las necesidades del
usuario?
Cuadro N° 19: ¿Cuándo usted llega a solicitar servicio es atendido de inmediato?
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XIII
Cuadro N° 20: ¿Los empleados le solucionan los problemas cuando estos
existen?
Cuadro N° 21: ¿Los equipos puestos al servicio del público están en excelentes
condiciones?
Cuadro N° 22: ¿En caso de que su respuesta sea negativa a la pregunta 7, se ha
hecho efectiva la garantía?
Cuadro N° 23: ¿Los precios de los servicios en esta empresa son?
Cuadro N° 24: ¿Usted compra en esta empresa o utiliza sus servicios por?
Cuadro N° 25: ¿Los empleados siempre están dispuestos a asesorar al cliente en
todos sus requerimientos?
Cuadro N° 26: ¿Qué sugerencias daría a la empresa para mejorar el desempeño
de su personal?
Cuadro N° 27: FODA de Grunetwork Cía. Ltda.
Cuadro N° 28: Criterio de Validación
Cuadro N° 29: Validación de la propuesta
Cuadro N° 26: Resultado de la Validación
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68
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71
72
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155
156
XIV
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: ¿Cuántos años trabaja en esta empresa?
Gráfico N° 2: ¿Para ingresar a trabajar en esta empresa necesitó?
Gráfico N° 3: ¿Existe un sistema de compensaciones al trabajo desarrollado?
Gráfico N° 4: ¿Qué tipo de compensaciones se dan en la empresa?
Gráfico N° 5: ¿Su sueldo y otros aspectos remunerativos son cancelados a
tiempo por parte de la empresa?
Gráfico N° 6: ¿Cómo considera su desempeño laboral?
Gráfico N° 7: ¿Se cuenta con procesos para el control del desempeño
profesional?
Gráfico N° 8: ¿Se capacita constantemente al personal de la empresa?
Gráfico N° 9: ¿El Clima laboral en el trabajo es?
Gráfico N° 10: ¿Cuándo se comete algún error los directivos actúan con?
Gráfico N° 11: ¿Los conflictos internos entre empleados o con los directivos se
solucionan con?
Gráfico N° 12: ¿Cuándo usted entró a la institución le asesoraron en el trabajo
que va a desempeñar y le entregaron por escrito sus funciones, el reglamento y
normas institucionales?
Gráfico N° 13: ¿Cómo considera el funcionamiento de la empresa Grunetwork?
Gráfico N° 14: ¿Se visualiza un clima laboral armonioso y adecuado?
Gráfico N° 15: ¿La empresa da un servicio de calidad a sus usuarios?
Gráfico N° 16: ¿Los horarios de atención están acorde con las necesidades del
usuario?
Gráfico N° 17: ¿Cuándo usted llega a solicitar servicio es atendido de inmediato?
Gráfico N° 18: ¿Los empleados le solucionan los problemas cuando estos
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65
66
67
XV
existen?
Gráfico N° 19: ¿Los equipos puestos al servicio del público están en excelentes
condiciones?
Gráfico N° 20: ¿En caso de que su respuesta sea negativa a la pregunta 7, se ha
hecho efectiva la garantía?
Gráfico N° 21: ¿Los precios de los servicios en esta empresa son?
Gráfico N° 22: ¿Usted compra en esta empresa o utiliza sus servicios por?
Gráfico N° 23: ¿Los empleados siempre están dispuestos a asesorar al cliente en
todos sus requerimientos?
Gráfico N° 24: ¿Qué sugerencias daría a la empresa para mejorar el desempeño
de su personal?
Gráfico N° 25: Resultado de la Validación
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73
XVI
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo N° 1: Encuestas
Anexo N° 2: Entrevistas
Anexo N° 3: Certificado de la Institución
Anexo N° 4: Fotografías
Anexo N° 5: Perfil de Tesis
XVII
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación se enfoca dentro de la gestión del talento humano en la empresa
Grunetwork Cía. Ltda. Considerando que dicha institución tienen dificultades dentro de la
administración y manejo del personal, por lo que se propone el diseño de un modelo de
gestión del Talento Humano, que es importante para contribuir en el desarrollo sustentable de
la empresa ya que mejorará el desempeño laboral y a la vez ayudará a la institución a
optimizar el servicio al cliente tanto interno como externo.
En el primer capítulo se determina el problema de la investigación en donde el deficiente
proceso de integración, dirección y control del talento humano genera bajos niveles de
desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
El segundo capítulo define la información científica del tema de investigación donde se toma
en cuenta un modelo de gestión del talento humano que mejore el desempeño laboral en la
empresa Grunetwork Cía. Ltda. Con una estructura lógica de los temas desarrollados en
función de una fundamentación Teórica, Psicológica, Filosófica, Sociológica.
Dentro del tercer capítulo se establece el marco metodológico en el cual se determina la
metodología de investigación aplicada, que posibilita un verdadero análisis de los resultados
obtenidos en la investigación de campo que se realizó a los empleados y clientes de la
empresa Grunetwork Cía. Ltda.
En el cuarto capítulo se define la propuesta de solución al problema que es un modelo de
gestión del talento humano que mejore el desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía.
Ltda. lo que posibilita a la empresa mejorar el servicio al cliente, para que los clientes se
sientan satisfechos del servicio
XVIII
EXECUTIVE SUMMARY
The present research focuses inside the management of human resources into the Grunetwork
Company, take account that this institution has several difficulties in administration and
personnel management, which aims at designing a model of management talent, is it
important to contribute to the sustainable development of the company as it will improve the
performance, while labor will help the institution to optimize customer service, both internally
and externally.
The first chapter determines the research problem where the poor integration, process
management and control of human talent generate low levels of performance job inside the
Grunetwork Company.
The second chapter defines the scientific research of the topic; here, we consider a model of
talent management for improving work performance in the enterprise Grunetwork Company
with a logical structure of the themes, every one of all developed in terms of theoretical,
psychological, philosophical, sociological aspects.
The third chapter provides the methodological framework in which to determine the applied
research methodology, which allows a real analysis of the results in the researched field which
one was conducted to the employees and customers of the Grunetwork Company.
The fourth chapter defines the proposed solution to the problem that is a model of talent
management to improve the performance job into the Grunetwork Company which enables
1
INTRODUCCIÓN
Esta investigación es de fundamental importancia porque establece los problemas en cuanto al
manejo y administración del Talento Humano, incumplimiento de funciones, improvisación
de acción y toma de decisiones erradas; por la inexistencia de un modelo de gestión del
talento humano; donde se normativice las funciones, roles y competencias que debe realizar el
personal.
Esta investigación está compuesta por cuatro capítulos, en el primero se desarrolla las causas
y consecuencias del problema de la investigación, en el segundo capítulo se define las bases
conceptuales de los temas y subtemas que engloba este estudio; con lo cual se garantiza la
cientificidad del trabajo, en el tercer capítulo se define la metodología aplicada en la
investigación, y en el cuarto capítulo se establece la propuesta de solución al problema como
un marco propositivo, en función de un Modelo de gestión del Talento Humano que ayudará a
la institución a mejorar el servicio al cliente.
La línea de investigación es la administración operativa, ya que el marco propositivo se
encuadra en un modelo de Gestión de Talento Humano, que posibilita mejorar la atención al
cliente, fortaleciendo el manejo y administración del personal, a través del análisis y
descripción de puestos, selección y reclutamiento, formación laboral, evaluación de
desempeños, remuneraciones y beneficios y desvinculación laboral.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Grunetwork Cía. Ltda. Es una institución de carácter comercial y de servicio; que se dedica a
comercializar implementos y accesorios informáticos, así como a brindar servicios de internet
y cabinas telefónicas internacionales, instalando este tipo de servicios en las diferentes
instituciones tanto públicas como privadas de la ciudad de Otavalo.
La empresa Grunetwork Cía. Ltda., viene funcionando desde hace más de 10 años en la
ciudad, creció con la aplicación de dos sucursales y su nivel de servicio siempre ha sido
considerado de alta calidad, la empresa dentro de su funcionalidad mantiene el trabajo de
cinco áreas fundamentales que son: administrativa, contable, comercialización, atención al
cliente y mantenimiento, en las cuales se agrupa a un total de cuarenta y dos trabajadores.
Gracias al crecimiento poblacional del cantón Otavalo la empresa también ha crecido y se ha
desarrollado con excelentes perspectivas comerciales y de servicio.
El crecimiento de la empresa si bien es cierto ha permitido un mejoramiento económico, pero
así mismo ha traído consigo dificultades en los procesos administrativos especialmente en
gestión del talento humano, tales como: selección del personal, análisis de puestos, aplicación
de pruebas y toma de decisiones.
La institución antes mencionada al no contar con los instrumentos necesarios para realizar un
3
productividad, no crean una buena imagen institucional en cuanto al servicio, entre otros,
porque no se ha escogido al personal idóneo dentro del campo cognitivo, socio-afectivo y
ético.
Otro aspecto que se ve afectado en la institución es la falta de lineamientos en las funciones
de cada trabajador lo cual perjudica en el desempeño laboral, debido a la duplicidad de
funciones, procesos no cumplidos, desmotivación del personal, entre otros.
1.1.1 Formulación del problema
El deficiente proceso de integración, dirección y control del talento humano genera bajos
niveles de desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
1.1.2 Delimitación del problema.
Objeto del estudio: Proceso Administrativo Campo de acción: Gestión del Talento Humano
Lugar: Empresa Grunetwork Cía. Ltda. De la cuidad de Otavalo
Tiempo: 2012-2013
1.1.3 Identificación de la línea de investigación
4
1.2OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general
Diseñar un modelo de gestión del Talento Humano para mejorar el desempeño laboral en la
empresa Grunetwork Cía. Ltda.
1.2.2 Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
Sustentar las bases teóricas del modelo de gestión del talento humano y el
desempeño laboral.
Diseñar el modelo de gestión del talento Humano.
Definir estrategias de implementación del modelo de gestión del talento humano
en la empresa Grunetwork.
Validar la propuesta mediante el criterio de expertos
1.3 JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de la presente investigación es importante ya que el mundo va evolucionando
constantemente y el mercado cambiante en que actualmente viven las ciudades obliga a
mejorar las formas de comercialización, distribución de productos, negociación, marketing,
5
servicios; es decir es necesario fomentar emprendimiento y desarrollo empresarial; así como
el mejoramiento y diversificación de los servicios; para todo ello es fundamental mantener un
adecuado manejo del talento humano.
El diseñar e implementar un modelo de gestión del Talento Humano para mejorar el
desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía. Ltda., busca elevar los niveles
organizativos, de comercialización, servicio al cliente, calidad de los servicios y productos;
entre otros; y así se dará un excelente servicio a los clientes locales y nacionales al entregar
productos y servicios de calidad, por esta razón se diseñará un modelo de gestión del talento
humano para la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
Otavalo es un cantón eminentemente comercial gracias a la producción de tejidos, artesanías,
turismo, servicio de hospedaje, gastronomía, productos agrícolas, bienes raíces, comercios de
artículos de primera necesidad, estos productos y servicios son apreciados a nivel local,
regional, nacional e internacional; y para ello Grunetwork Cía. Ltda. Necesita estar capacitada
a la altura de la evolución comercial y del mercado cambiante, para que los negocios puedan
surgir y subsistir ante la gran cantidad de competencia existente con relación a venta de
equipos y accesorios informáticos, creación de páginas webs, servicio de internet, llamadas
internacionales y la instalación de estos servicios en instituciones públicas, privadas y centros
educativos.
La administración del talento humano en la empresa es un gran aporte para elevar la
productividad, comercialización, organización y por ende mejorar su rentabilidad. Los
beneficiarios directos del presente proyecto son los propietarios de la empresa Grunetwork
6
también la sociedad Otavaleña, porque tendrá una empresa con calidad, correctamente
estructurada que brinda servicios.
Es importante el desarrollo del presente proyecto porque permitirá a la empresa Grunetwork
Cía. Ltda. Mantener al talento humano organizado dentro del campo administrativo, técnico,
de comercialización y financiero y obtener mejores resultados de equilibrio, estabilidad,
sostenibilidad y sustentabilidad del comercio. Además como microempresa se obtendrá
representatividad colectiva e institucional, promotoras de desarrollo productivo.
Otro justificativo para el diseño de un modelo de gestión es contar con un sistema
organizacional para el talento humano que garantice el crecimiento productivo de la empresa
y del sector. El presente estudio para el diseño de un modelo de gestión del talento humano,
servirá para consolidar el proceso de modernización y globalización de la empresa; así como
también servirá de modelo para que nuevas generaciones puedan organizar proyectos
7
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Para la ejecución de esta investigación, se definió el problema a través de un estudio previo de
las dificultades que presenta la empresa Grunetwork Cía. Ltda. dentro del manejo del talento
humano; tomando como referencia documentos como registros del personal de la empresa,
fichas de ingreso, organización estructural y otros; tomando estas referencias se considera
como elemento fundamental para la investigación.
Es fundamental mencionar que se acudió a la universidad para la verificación de la existencia
de temas similares, constatándose que no existe esta temática investigada por lo que se
procede a la presentación del tema.
En Ecuador existe varias empresas que han diseñado procesos de gestión para el talento
humano por ejemplo SHARP DEL ECUADOR SMARTSYSTEMS S.A. es una empresa
cuyo objeto social es importar, exportar, representar a la marca comercial, distribuir y vender
equipos de oficina, partes, piezas y repuestos; además del mantenimiento de los mismos.
Este proyecto de gestión del talento humano de esta empresa se basa en ofrecer a los
empleados la aplicación del Coaching (instruir) como una herramienta que fortalece el talento
humano para mejorar los procesos existentes e incorporar nuevas técnicas que no habían sido
8
El proyecto fue aplicado y puesto en marcha en la empresa Sharp para perfeccionar los
sistemas administrativos, mejorar el desempeño del personal buscando su satisfacción y
consecuentemente alcanzar los objetivos organizacionales de una manera eficaz.
Dentro de este campo la propuesta de esta investigación es diseñar el modelo de gestión del
Talento Humano donde se definirá el análisis y descripción de puestos, selección y
reclutamiento, formación del personal, evaluación de desempeños, remuneración y beneficios
y desvinculación laboral; con ello la empresa Grunetwork Cía. Ltda. Mejorará el
rendimiento del personal y la calidad de sus servicios.
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.2.1 Modelo de gestión
“Es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de
gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la
administración pública.” Diccionario Virtual (2012), Definición de modelo de gestión -
http://DEFINICIÓN.de/modelo-de-estion/#ixzz2GyHCfRMP.
Entonces se define que un modelo de gestión es un proceso llevado al logro de un negocio o de alcanzar un objetivo. Este modelo implica además acciones para administrar, dirigir, ordenar, disponer u organizar, de tal manera que la gestión en las organizaciones donde se presten servicios o productos son una prioridad para el ámbito organizacional.
Aguerrondo, (2007) define a la gestión como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos,
9
Además la gestión impulsa la dirección de la institución hacia determinadas metas a partir de
una planificación, para lo que es indispensable saberes, habilidades y experiencias sobre el
medio contextual, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas
implicadas en las tareas.
2.2.1.1 Importancia del modelo gestión
Según Martínezvega, j. Y Lou Martín, M.A. (2003) el desarrollo del espíritu de la empresa es
importante ya que exige proporcionarles una visión principal, y, sobre todo práctica, de la
administración de la empresa, que les permita entender cómo funcionan las organizaciones
empresariales y cómo se relacionan con los demás agentes económicos y sociales, desde la
perspectiva de quien desarrolla su actividad laboral en dichas organizaciones, bien sea como
empleador o como empleado. Se pretende, así, que su toma de decisiones, orientadas a la
constitución de empresas, tenga bases sólidas, nada engañosas, de conocimientos
directamente aplicables a la realidad que han de afrontar, evitando que el desconocimiento sea
una barrera en la creación de empresas.
“La Gestión a nivel administrativo consiste en brindar un soporte administrativo a los
procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales de una entidad, a fin de lograr
resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en los estados financieros”.
MUÑIZ. Luis (2004:19)
En relación al concepto anterior la gestión administrativa ayuda y da soporte a los procesos de
10
2.2.1.2 Proceso del modelo de gestión
“El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales entre otros, con los que cuenta la
empresa”. MARTÍNEZVega, J. y LOU Martín, M.A. (2003:14).
Entonces se denomina proceso administrativo o de gestión al conjunto de funciones y
actividades que se desarrollan en la organización, orientadas al logro de los fines y objetivos.
Figura N° 1
PROCESO ADMINISTRATIVO
Fuente: Chiavenato Idalberto, (2007)
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Idalberto Chiavenato (2007) considera que las funciones administrativas en un enfoque
sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los
elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones
administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y PROCESO
ADMINISTRATIVO PLANIFICAR
ORGANIZAR
11
Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.
Figura N° 2
FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Fuente: Chiavenato Idalberto 2007 Elaborado por: Chiavenato Idalberto
Según Fayol H. (2006) señala que el proceso administrativo de toda empresa implica diversas
fases: Planificación, organización, dirección y control, todos coordinados.
Planeación
Es un proceso racional de toma de decisiones por anticipado, que incluye la selección de los
cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para
12
Organización
Comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y
roles para las personas que integran la empresa.
Dirección
Es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que,
de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos
de la empresa.
Control
Es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al
respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la
comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
2.2.1.3 Tipos de modelos gestión
Gonzales M. T. (2011) menciona que el modelo de gestión es un cuerpo organizado de
principios y regularidades que explican el funcionamiento de las organizaciones, lo que se
aplica para guiar y describir cómo han de funcionar y como han de ser gestionados los
procesos con el propósito de que alcancen la mayor eficacia y eficiencia posible, con la
finalidad de que el modelo tenga éxito.
Modelo de gestión comunicacional
“Es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
13
bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
organización“. Fernández, A., Landa, J., & Carreón, C. (1992:12).
Este modelo es tomado como la comunicación organizacional que se conoce en diversas
latitudes con denominaciones diferentes: comunicación organizacional, empresarial,
institucional, organizativa, o corporativa, todas referidas al mismo fenómeno.
Bernal Rocío (2006) manifiesta que las teorías que sustentan la comunicación organizacional
o gestión comunicacional son las mismas teorías organizacionales (clásica, humanística,
sistémica, contingente neoclásica).
Es importante resaltar que por medio de la comunicación en las organizaciones, éstas logran
estructurarse formalmente para poder cumplir sus objetivos, logrando coordinar todas las
actividades que se realizan.
“Es así como se presenta una mixtura con aspectos del modelo funcionalista, destacando la
adaptación de la comunicación organizada al ámbito interno y al entorno de la organización”.
(BARTOLI, 2001:42) Este autor determina que el modelo funcionalista requiere de una
comunicación organizada dentro y fuera de la institución.
Figura N° 3
ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN COMUNICACIONAL
Fuente: Bartoli, 2001
14
Modelo de gestión normativa
"Los planificadores contemporáneos se enfrentan a demasiadas fuerzas que obstaculizan la
posibilidad de alcanzar predicciones correctas. Ante esta situación, la postura más inteligente
es aceptar la incertidumbre, tratar de comprenderla y convertirla en parte de nuestro
razonamiento" (FERNÁNDEZ Carlos., 2002:112)
De acuerdo a la posición de Fernández se establece que en la actualidad es difícil determinar
el futuro de las instituciones ya que existe incertidumbres que no permiten visualizar de forma
coherentes, esto debido a las cambiantes políticas de gobierno, teorías fundamentalistas, crisis
económica, sistemas sociales y culturales diversos, etc.
“La gestión normativa expresa una visión lineal del futuro. Desde el punto de vista teórico, en
esta perspectiva el futuro es único y cierto. Desde el punto de vista técnico la planificación
consistió en la aplicación de técnicas de proyección del presente hacia el futuro”.
(FERNÁNDEZ Carlos., 2002:126)
Acotando a las palabras anteriores este modelo es la expresión de un modelo racionalista con
un alto nivel de abstracción y la dinámica propia de la sociedad. Sin embargo, desde el punto de
vista cultural, esta visión normativa se ensambla bien con la cultura normativa y verticalista del
sistema educativo tradicional.
Modelo de Gestión Estratégica
“Es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más
15
todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos”. LINA María y
(ECHEVERRI Canas, 2010:76).
Señalando la definición anterior se dice que el modelo de gestión estratégica es un proceso de
decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las
oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y
debilidades de la organización misma.
Según Fernández Carlos (2002) considera que la gestión estratégica integra el planeamiento
estratégico con otros sistemas de gestión en un proceso para promover la eficacia global de
los negocios o instituciones. La gestión estratégica debe conducir a la organización a un
futuro deseado. La dirección debe contar con la información necesaria y suficiente para tomar
decisiones sobre la actitud a asumir ante una situación determinada.
Figura N° 4
ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Gestión estratégica Cuadro de mandato Integral. 2002.
16
Modelo de gestión prospectivo
“Considera al hombre como ser pensante, en tanto el futuro está en el campo de la
incertidumbre por lo que hay que conocerlo. La planeación prospectiva busca generar visiones
alternativas de futuros deseados, proporcionar impulsos para la acción, promover información
relevante bajo un enfoque de largo alcance”. (MIKLOS, y TELLO. 2005)
Esta concepción definida en el párrafo anterior determina que se privilegia la gestión
prospectiva porque ataca las causas de los desastres o problemas que se pueden suscitar en el
futuro, y es el modo más eficiente para reducir los daños que se podrían generar.
Según Chuquisengo Gamarra (2005) mencionan que en la visión prospectiva, se establece que
el futuro no se explica necesariamente sólo por el pasado. También intervienen las imágenes del
futuro que se imprimen en el presente y que, en consecuencia, lo orientan. De esta manera, el futuro
es previsible a través de la construcción de escenarios. Pero, al mismo tiempo que se conciben
múltiples escenarios del futuro, se está diciendo que es también múltiple, y por ende incierto.
Modelo de gestión de la calidad
“Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una
organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la
búsqueda de la mejora continua” (AGUILAR, José., 2003:88)
De acuerdo al concepto anterior se indica que la calidad determina la implementación de un
excelente sistema de calidad y éste ayudará a la organización a cumplir con los requisitos de
17
Este modelo busca organizar la empresa de tal forma que regule la estabilidad del personal
consigo mismo, con los compañeros, con los directivos y con la institución misma. Esto dará
estabilidad al personal y confianza entre el grupo para poder desarrollar el trabajo en un
ambiente agradable.
Figura N° 5
ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
Fuente: Aguilar, José., 2003: Calidad Total
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
PERTINENCIA
RELEVANCIA
FLEXIBILIDAD
EFICIENCIA EFICACIA
18
Modelo de gestión de reingeniería.
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez”. (HAMMER Y CHAMPY.,2005:18)
De acuerdo a estas palabras se determina que para poder llegar a una definición válida de
reingeniería de procesos debemos partir de una situación previa en la cual hay que hacer una
pregunta, ¿cómo sería la nueva empresa o institución?
Según Aguilar José (2003) señala que el modelo de la reingeniería se sitúa en el reconocimiento de
contextos cambiantes dentro de un marco de competencia global.
Cuadro No. 1
CUADRO COMPARATIVO DE MODELOS PEDAGÓGICOS
MODELO DE GESTIÓN CARACTERÍSTICAS
Modelo de gestión normativa Se centra en la administración, no da mucha
importancia al aspecto pedagógico, determina un
énfasis en la rutina de los empleados, los trabajos
son fragmentados y aislados, las estructuras
organizacionales no admiten innovaciones, las
19
Modelo de gestión prospectivo Es el proceso planificado, concertado,
participativo e integral de reducción de las
condiciones de riesgo de desastres, en la búsqueda
del desarrollo sostenible de las instituciones.
Modelo de Gestión Estratégica Es un proceso de decisión continuo que modela el
desempeño de la organización, teniendo en cuenta
las oportunidades y las amenazas que enfrenta en
su propio medio, además de las fuerzas y
debilidades de la organización misma.
Modelo de gestión de la calidad Es el conjunto de normas interrelacionadas de una
organización por los cuales se administra de
forma ordenada la calidad de la misma, en la
búsqueda de la mejora continua.
Modelo de gestión de reingeniería. Reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Fuente: HAMMER Y CHAMPY., 2005
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
2.2.1.4 Ventajas del modelo de gestión
Al ser el Modelo de Gestión un conjunto de políticas y sistemas establecidos por la
20
todas las organizaciones tienen un Modelo de Gestión, y las que no lo tienen deben crearlo, ya
que todas cuentan con políticas de actuación particulares.
Según Bernal Rocío (2006) indica que al tener un Modelo de Gestión definido como
referencia institucional, ayuda a no perderse en el camino, posibilita ordenar los diferentes
conceptos y tener una visión global de todos los aspectos que se debe tomar en cuenta en la
gestión empresarial, lo que ayudará al progreso equilibrado en cada uno de ellos.
De acuerdo a esta referencia se establece que las ventajas del modelo de gestión mejoran
indiscutiblemente la productividad de la empresa, creciendo tanto institucional, profesional y
personalmente.
2.2.1.5 Herramientas del diseño del modelo de gestión
Bernal Rocío (2006) señala que las herramientas de gestión son todos los sistemas,
aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de
una empresa en los siguientes aspectos generales.
Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial.
Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.
Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones.
De acuerdo al párrafo anterior se entiende que si se segmenta la empresa en sus diferentes
departamentos genéricos, se tendrá herramientas que nos ayudarán a gestionar, organizar,
dirigir, planificar, controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones
21
necesarias para el registro, el control y la consolidación de datos permitirá desarrollar un
adecuado trabajo en la empresa.
2.2.2 Talento humano
2.2.2.1 Concepto
“Se puede considerar como un potencial, lo es en el sentido de que una persona dispone de
una serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de
diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño.” (MORA Carlos., 2008:18).
Señalando la definición anterior se determina que el talento humano es el recurso más
importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá.
Chiavenato Idalberto (2007) determina que no solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, entre otros.
2.2.2.2 Importancia del talento humano en las empresas
Según Idalberto Chiavenato (2007) señala que el mundo actual es competitivo y se caracteriza
por el vertiginoso progreso de las nuevas tecnologías. Sin embargo los activos más valiosos
de las empresas ya no son los activos tangibles, sino los intangibles (ideas experiencias), el
22
Idalberto Chiavenato (2007) manifiesta que todos los gerentes deben actuar como personas
claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la
productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una
pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en
los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal,
aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de
línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Según Stephen Covey (2006) considera que el talento humano proporciona la chispa creativa
en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de
controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible
que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir
en esta relación entre una organización y sus empleados.
2.2.2.3 Capacidades del talento humano
La preparación de profesionales y la construcción del recurso humano nunca han sido una
necesidad tan apremiante como la de ahora. Por lo tanto para las empresas medianas y
pequeñas se debe intensificar la construcción de recursos humanos en el punto crucial para
23
Carrión Maroto, Juan & Ortiz de Urbina, Marta (2004). Expresa que el beneficio de la empresa
es consecuencia, tanto de las características competitivas del entorno, como de la
combinación de los recursos de que dispone y ello depende de las capacidades que el personal
de la empresa tenga para realizar sus funciones.
Según Fayol Henry (2006) indica que la importancia de la teoría de recursos y capacidades,
para determinar las fortalezas y debilidades internas de la organización, considerado esto
como la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles.
“Permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por un
pequeño número de empresas competidoras y son costosos de copiar o difíciles de obtener en
el mercado, entonces pueden constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes
potenciales de ventaja competitiva” (BARNEY, 1997:45).
Las palabras de Barney hacen pensar en que todos los recursos de las instituciones posibilitan
tomar en cuenta las oportunidades para neutralizar a las amenazas, así como proyectar las
fortalezas.
2.2.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
2.2.3.1 Definición
“Técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez es el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
24
Entonces se puede mencionar que la gestión del talento humano es la capacidad de las
empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes,
más capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento
individual, a través de un proyecto ilusionante, en talento organizativo.
La gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en la organización,
esto incluye.
Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un
cargo.
Capacitar a los empleados.
Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivación
y la productividad en la organización.
Para Gallego Badillo Rómulo, (1999) Enfoque Constructivista se refiere a las competencias
dentro del Talento Humano que constituyen una relación dialéctica entre la capacitación de
los trabajadores y su participación progresiva y coordinada en la actividad que realiza. Estos
enfoques se refieren a las competencias humanas como laborales.
2.2.3.2 Filosofía propia de la administración de talento humano
Desde el punto de vista filosófico las acciones de las personas siempre están relacionadas con
suposiciones básicas; y más aún cuando se trata en la administración de personal. Según El
Emprendedor ec. http://talentohumanosena.galeon.com/ La administración del Talento
Humano consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación, y control de
25
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo.
Las palabras de Torres definen que todas las decisiones sobre el personal que se tomen, la
gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen reflejan esta filosofía básica.
Barney (1997) manifiesta que uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de
cada empleado será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la
filosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por
medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.
2.2.3.3 Recursos y talento humano
José Lara y Abel Vásquez. (2009) señala que la mano de obra proporcionada por las
personas se consideraba como un bien que se podía obtener fácilmente, era un factor o
engranaje más del sistema productivo y se le catalogaba como un recurso renovable al igual
que los recursos naturales, materiales, económicos o técnicos.
Con lo que se demuestra que con la aparición de los psicólogos en las organizaciones se
cambia el concepto y se le designa potencial humano, considerando que el hombre no puede
ser visto como un recurso, sino como un elemento con inteligencia, habilidades y destrezas, es
26
En conclusión si los economistas y gerentes de la era industrial avanzada al darse cuenta de la
creciente importancia del hombre dentro de la organización acuñaron el concepto de capital
intelectual.
Capital económico: Compuesto por el dinero, las fuentes de financiamiento, las maquinarias, los inmuebles, la materia prima y los productos terminados.
Capital Intelectual: Compuesto por las formulas, patentes (como hacer), así como la inteligencia, la creatividad y los conocimientos especializados de las personas, que son la
fuente de la innovación y la generación de competitividad.
Capital emocional: Considera a las habilidades interpersonales, el optimismo, el entusiasmo, las actitudes, los valores, las emociones y los sentimientos que fluyen en las comunicaciones e
interacciones personales y que configuran el clima y la cultura organizacional.
2.2.3.4 Administración del talento humano es importante
Florencia Sánchez, (2012) manifiesta que no es fácil obtener recursos humanos calificados y
motivados. El talento en los profesionales es un factor escaso, que hay que saber buscar,
captar y, sin duda, retener.
Debido a esta carencia, no sorprende, entonces, que los buenos empleados tengan, en muchos
casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empresa a medida que surgen
27
Figura No. 6
CUADRO COMPARATIVO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Fuente: Chiavenato Idalberto 2007 Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Admisión de Personas
Chiavenato Idalberto (2007) señala que la admisión de personas constituye el primer proceso
con el que se debe iniciar la gestión del talento humano dentro de una organización y que
comprende dos fases sumamente importantes: el reclutamiento y selección de personas.
Much, L., Galicia, E., Jiménez, S., Patiño, F., & Pedronni, F. (2011). Consideran que el
reclutamiento y selección de personal, es la técnica de escoger o elegir entre un conjunto de
candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos existentes en
la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de ADMISIÓN DE
PERSONAS
COMPENSACIÓN DE PERSONAS
DESARROLLO DE PERSONAS
MONITOREO DE PERSONAS MANTENIMIENTO
DE LAS CONDICIONES
LABORALES APLICACIÓN DE
28
personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la
organización.
Chiavenato I. (2007) menciona que la selección de personal, puede realizarse, a través de un
concurso interno como externo, entendiéndose que a nivel interno participan solamente los
colaboradores de la empresa, mientras que el concurso externo o público, participan
cualesquier persona que crea reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto.
En cuanto a las técnicas de reclutamiento externos se pueden recurrir a las siguientes:
1. Avisos en periódicos y revistas especializadas;
2. Agencias de reclutamiento;
3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales;
4. Carteles o avisos en sitios visibles;
5. Presentación de candidatos por recomendación de empleados;
6. Consulta a los archivos de candidatos;
7. Base de datos de candidatos.
En lo que a la selección de personal se refiere, es necesario que previamente se recolecte
la información sobre el cargo a cubrir. De manera que se deben considerar los siguientes
aspectos:
1. Descripción y análisis del cargo;
2. Técnica de los incidentes críticos:
3. Solicitud de personal;
4. Análisis del cargo en el mercado;
29
Chiavenato Idalberto (2007) considera que una vez recogida la información sobre el
cargo, se procede a establecer cuál sería la técnica adecuada para conocer y escoger a los
candidatos adecuados. En este sentido se distingue las siguientes técnicas:
1. Entrevista de selección;
2. Pruebas de conocimiento o capacidad;
3. Pruebas psicométricas;
4. Pruebas de personalidad;
“El reclutamiento y selección de personas debe ser objeto de una evaluación para determinar
su grado de eficacia en función de los objetivos organizacionales”. (ALLES Martha,
2012:53).
Con respecto a la definición anterior señalamos que con el reclutamiento y selección se deben
de traer los mejores talentos de manera que la organización vea un resultado positivo con la
incorporación del nuevo personal. Si no hay mejoramiento en la organización, sencillamente
hay una falla en el sistema, la cual se puede detectar a través de una evaluación.
Prácticas de selección
“Se define como la escogencia del aspirante indicado para el cargo a ocupar, es decir,
seleccionar entre los candidatos reclutados a los más calificados; que posean habilidades y
capacidades para desempeñar el cargo con éxito”. (ORNELAS Karla., 2006:49)
Este paso es el más importante ya que es donde se hace la selección de la persona que
comenzará a laborar en la organización. La selección debe ser eficiente ya que todo el proceso
30
Karla Ornelas (2006) manifiesta que la selección va referida a un procedimiento de
comparación entre las exigencias del cargo y el perfil de cada candidato que se presente.
Antes de realizar la selección se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
- Realizar un análisis de las funciones del puesto vacante.
- Características, habilidades y experiencias necesarias para ocupar el puesto.
- Cómo se evaluará si los candidatos cumplen con los requisitos.
Análisis de puestos
“El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas”. (ORNELAS Karla.,
2006:52).
De esta manera se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y
organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.
Compensaciones
Fernandez, A., Landa, J., & Carreón, C. (1992) señala que es necesaria una clara comprensión
de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación
apropiada para cada uno.
Eso se debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la
31
Evaluación del desempeño
Según Fernandez, A., Landa, J., & Carreón, C. (1992) considera que la evaluación del
desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento
deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y
otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades específicas
que se tiene que realizar.
Capacitación
Arbaiza L., (2010) señala que se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar
los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones
resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de
capacitación.
Pasos en el análisis de puestos
1. Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
4. Reunir y organizar la información obtenida
5. Revisar la información con los participantes
32
Instrumentos de selección
Entrevista:
“Es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las organizaciones
para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más del 90% de
las decisiones de selección”. (VILLACIS Diego.,2011:72).
Con respecto a definición anterior se considera que la entrevista es un instrumento de
mucho uso, porque sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la
decisión de la selección. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo
puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su
experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones.
Pruebas Escritas:
Villacis Diego (2011) menciona que las pruebas escritas típicas son pruebas de
inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de inteligencia son
proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la
administración tiene la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan
relación con el puesto.
Pruebas de Simulación del rendimiento:
Según Fernandez, A., Landa, J., & Carreón, C. (1992) reimpresión 2007 determina
que las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en
33
hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer
mejor el requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas.
Proceso de formación y desarrollo del talento humano
En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su
inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construcción de la competitividad.
Chiavenato Idalberto: (2008) manifiesta que la formación debe enlazar estrechamente
con otras actividades del talento humano. La planificación del empleo puede
identificar las insuficiencias en las habilidades, las cuales pueden compensarse por
medio de la provisión de personal o reforzando habilidades en el personal.
2.2.4 Desempeño laboral
2.2.4.1 Concepto
“El desempeño laboral es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la
cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfacción laboral” (CHIAVENATO Idalberto, 2007:81)
De acuerdo al concepto anterior se puede notar que el desempeño laboral está referido a la
manera en la que los empleados realizan de una forma eficiente sus funciones en la empresa,
34
En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y
también de los resultados obtenidos. El desempeño laboral es la manera como los miembros
de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas
básicas establecidas con anterioridad.
2.2.4.2 Importancia para la empresa
Según Carlos Peña (2010), Las empresas son uno de los principales agentes motores de la vida
moderna. Desde este punto de vista, se define a la empresa como una unidad de organización dedicada
a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos.
Mora Carlos (2008) señala que es importante tener en cuenta que en un desempeño influyen
factores como la motivación y el ambiente, cuando se habla de este elemento es importante
recalcar que existen elementos tanto positivos como negativos cuando no son favorables es
trascendente acudir a una evaluación si se obtiene un rendimiento bajo del empleado ya que
puede ser consecuencia de un mal trabajo en equipo o tal vez un falta de cooperación esto
depende más bien del cargo que desempeñe.
Se puede acotar también que el desempeño laboral son aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que
pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribución a la empresa.
Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser completada con
la descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia
35
2.2.4.3 La motivación
“Es el manejo adecuado del recurso humano ya que impulsa al personal ser más competitivo,
lograr los objetivos propuestos y alcanzar el éxito. Este factor busca en sí, resaltar lo mejor de
cada ser humano mostrando así sus logros, recompensas abarcando todas sus necesidades.”.
(MARTÍNEZ, Luz., 2002:36).
Con respecto al concepto anterior se puede añadir que la motivación es de vital importancia
para el desarrollo de cualquier actividad por parte del individuo y, por tanto, también lo es
para el desempeño de sus tareas en el contexto laboral.
2.2.5 Clima organizacional
2.2.5.1 Definición
“Conjunto de características psicosociales, determinado por todos aquellos factores o
elementos estructurales, personales y funcionales de la institución que, integrados en un
proceso dinámico específico confieren un peculiar estilo o tono a la institución,”
RODRÍGUEZ, N. (2004).
Acotando a la definición anterior se indica que para las empresas resulta importante medir y
conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre
