75 Tabla 39
Correlación entre Habilidades Interpersonales y Gestion de Coaching
Habiklidades Grupales
Gestión de Coaching Tau_b de
Kendall
Habilidades Grupales
Coeficiente de correlación
1,000 ,494**
Sig. (bilateral) . ,000
N 122 122
Gestion de Coaching
Coeficiente de correlación
,494** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 122 122
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Valor de P = 0.00
Lectura del p-valor al ser este de 0.00 menor al 5% estimad.
Toma de decisiones
Existe relación significativa entre habilidades grupales y gestion de coaching
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confirma este hecho dentro del contexto de la investigación; Sánchez (2013) concluye que existen indicadores razonables que evidencian la asociación entre las variables de estudio, es decir, habilidades directivas, liderazgo, sentimiento de bienestar laboral, apreciación sobre productividad laboral, estrés laboral; con el objeto de desarrollar una propuesta de productividad laboral para mujeres ejecutivas mexicanas; Naranjo (2015) en un estudio sobre el liderazgo concluye que los lideres relacionales emplean con mayor eficacia las formas de comunicación oral, reduciendo los niveles de estrés y distres en las organizaciones; Bobadilla et. al.(2015) concluyen que: existen dos tipos de cultura prevalente en las organizaciones donde prima la mision e involucramiento son tendinetes a generar engagement, en tanto que las culturas de corte individualista no suelen generar en la misma dimension dichos factores energizantes; Flores-Marin y Vanoni (2016) en un estudio sobre competencias directivas en gerentes y consejeros delegados de empresas; concluye que tanto el liderazgo como la motivación son competencias esenciales para la autorregulación y que contribuyen en el impulso hacia el desarrollo profesional de los trabajadores, fortaleciendo vicnculos de compromiso y confianza hacia la entidad; Pereda (2016) señala que las habilidades individuales y gerenciales representan una fortaleza frente a un panorama de futuro incierto y cambiante; Aybar (2016) afirma que las habilidades blandas se asocian positivamente con el aprendizaje de los directivos; considerando que cuando las habilidades blandas son deficientes la gestión directiva es inadecuada; García, Boom y Molina (2017) en un estudio sobre las caractersiticas grrenciales mas apropiadas para la gestion concluye que se deben centrar en la potencialización de las comptencias gerenciales entre ellas las competencias personales, interpersonales y de grupo; Ayala (2017) concluye que existe asociación relevante entre competencias gerenciales y administración del conocimiento en niveles de comunicación interna; Correa (2017) demostró que la implementacion de un programa de
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coaching laboral mejoro la comunicación interna en la empresa estudiada, mejorando la asertividad comunicacional de sus colaboradores en sentido multidireccional, evitando distorsiones; Moncayo (2018) señala que las acciones de coaching mejoraron la productividad en los empleados mediante el aprendizaje y la investigación; Alarcon (2018) concluye que existe una asociacion considerable entre el coaching empresarial y el desenvolvimiento laboral en los empleados de la entidad bancaria BBVA de Villa El Salvador – 2018; Camones (2018) señala que existe asociacion entre coaching empresarial y performance laboral del personal de oficina de la Red de Salud Jauja-2017; Coronel (2018) establece que al aplicarse programas y talleres de coaching empresarial a los empleados, mejoro el rendimiento y el involucramiento de cada trabajador de forma voluntaria y activa; Bustamante (2018) concluye que el coaching incide positivamente en el desempeño laboral, en la incrementa la productividad, así como la eficacia y eficiencia laboral; Ramos (2018) señala que existe asociacion directa baja entre coaching organizacional y desempeño laboral en los empleaods de la empresa Maestro Perú S.A, sede Villa El Salvador; Sarmiento y Rosales (2018) establecen que el coaching ontológico, genera resultados transformacionales;
Hinojosa (2019) demuestra que existe relación entre coaching y clima organizacional en docentes brindandoles oportunidades para la generación de un contexto ambiental acogedor; Carlos (2019) concluye que existen diferencias significativas en las habilidades directivas de las Municipalidades de Tarma y Acobamba, lo cual incide en los resultados y productividad de tales entidades publicas; Oré (2020) evidencia que es fundamental y determinante el desarrollo de competencias directivas en centros educativos; Pedersen et al.
(2021) Las calificaciones totales de satisfacción del paciente en el Top Box aumentaron de 73.9% - 75.1% después del piloto y al 79.5% después del taller más entrenamiento. Los participantes calificaron el coaching de manera positiva e informaron más confianza en el uso de las habilidades del taller en
78
la práctica clínica. Nuestros datos muestran que el coaching puede ayudar a facilitar y reforzar las habilidades aprendidas en los talleres de CST y puede conducir a mejoras en las puntuaciones de satisfacción del paciente; Liao et al.
(2021) Coaching para apoyar la integración de tecnología docente en las aulas de primaria: un estudio de caso múltiple; las percepciones positivas de los profesores sobre el coaching no se tradujeron directamente en cambios en sus prácticas de integración de tecnología, ya que el sistema de evaluación estandarizado centrado en pruebas fue el mayor obstáculo; McMullen et al.
(2021) Los entrenadores de escalada en los Estados Unidos no están de acuerdo sobre el uso del entrenamiento con tablas de campus en escaladores adolescentes. Algunos entrenadores evitan por completo el uso de esta modalidad de entrenamiento, mientras que otros creen que ciertos escaladores pueden usarla de forma segura. Hay una falta de consenso para determinar quiénes son esos escaladores; Beinema et al. (2021) las estrategias de coaching para los diálogos con los agentes se pueden adaptar a la motivación personal para vivir saludablemente.
79 CONCLUSIONES
1. Existe relacion significativa entre habilidades directivas y gestión de coaching en gerentes de instituciones financieras de la provincia de Tarma
2. Existe relacion significativa entre habilidades personales y gestión de coaching en gerentes de instituciones financieras de la provincia de Tarma
3. Existe relacion significativa entre habilidades interpersonales y gestión de coaching en gerentes de instituciones financieras de la provincia de Tarma
4. Existe relacion significativa entre habilidades grupales y gestión de coaching en gerentes de instituciones financieras de la provincia de Tarma
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RECOMENDACIONES
1. Establecer capacitaciones permanentes para directivos en el desarrollo de habilidades blandas
2. Agendar la implementación de programas de coaching tanto para directivos como para colaboradores
3. Establecer convenios con instituciones académicas reconocidas y becar a los colaboradores mas laboriosos
4. Invertir en capacitaciones permanentes a fin de rotar al personal de manera fucional y eficaz en relacion a los objetivos de la organización
81 REFERENCIAS
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86 ANEXOS
87
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: HABILIDADES DIRECTIVAS Y GESTIÓN DE COACHING EN GERENTES DE INSTITUCIONES FINANCIERAS DE LA PROVINCIA DE TARMA
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGÍA General:
¿Cuál es la relación entre habilidades directivas y gestión de coaching en
gerentes de
instituciones
financieras de la provincia de Tarma?
General:
Determinar la relacion entre habilidades
gerenciales y gestión de coaching en gerentes de instituciones
financieras de la provincia de Tarma.
General:
La relación entre habilidades directivas y coaching en
gerentes de
instituciones
financieras de la provincia de Tarma.
Habilidades Directivas
Gestion de Coaching
Personales
Interpersonales
Grupales
Enfoque.
Cuantitativo (Hernández, et al., 2014).
Tipo: Básico (Orosco y
Pomasunco, 2014) Nivel:
Correlacional (Orosco y
Pomasunco, 2014) Diseño: No experimental (Hernández, et al., 2014).
Métodos:
Empírico:
Medición
Teórico:
Inductivo- deductivo Específicos:
¿Cuál es la relación entre habilidades personales y gestión de coaching en
gerentes de
instituciones
financieras de la provincia de Tarma?
¿Cuál es la relación entre habilidades interpersonales y gestión de coaching en gerentes de instituciones
financieras de la provincia de Tarma?
Específicos:
Identificar la relacion entre habilidades conceptuales y gestión de coaching en gerentes de instituciones
financieras de la provincia de Tarma Describir la relacion entre habilidades humanas y gestión de coaching en
gerentes de
instituciones
financieras de la provincia de Tarma
Específicos:
La relación entre habilidades
personales y gestión de coaching en
gerentes de
instituciones
financieras de la provincia de Tarma, es significativa La relación entre habilidades
interpersonales y gestión de coaching en gerentes de instituciones
financieras de la
Estilo de
direccionamiento
Entrenamiento
Acompañamiento
Sistemas motivacionales
Sistema de trabajo
88
¿Cuál es la relación entre habilidades grupales y gestión de coaching en gerentes de instituciones financieras de la provincia de Tarma?
Señalar la relacion entre habilidades técnicas y gestión de coaching en
gerentes de
instituciones
financieras de la provincia de Tarma
provincia de Tarma, es significativa La relación entre habilidades grupales y gestión de coaching en gerentes de instituciones
financieras de la provincia de Tarma, es significativa
Técnica: encuesta Instrumento:
cuestionario Muestra 122 colaboradores de financieras de Tarma.
89
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLE HABILIDADES DIRECTIVAS
Variable Definición Conceptual
Definición
Operacional Dimensiones Indicadores Items Escala Valor Final
Habilidades Directivas
Ramírez- Rojas, 2018, establece que implican Habilidades Personales, Interpersonales y Grupales, y desarrollo se constituyen
como un
trabajo permanente que potencia la actuación de la alta dirección y conducción necesaria para una ejecución eficaz en las funciones de los directivos.
Se entiende por habilidades difrectivas a aquellos factores referidos al autoconocimiento, manejo de estrés personal,
creatividad e innovación, comunicación, ganar poder e influencia,
motivación,
manejo de
conflictos,
facultamiento y delegación, formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
Liderazgo .
Habilidades Personales
Autoconocimiento 1,2,3,4 y 5
Totalmente en
desacuerdo (1)
En
desacuerdo (2)
De acuerdo (4)
Totalmente de acuerdo (5)
Bajo (1) Medio (2) Alto (3) Manejo de estrés
personal 6, 7, 8, 9 y 10 Creatividad e
innovacion
11, 12, 13, 14, 15
Habilidades Interpersonales
Comunicacion 16, 17, 18, 19, 20 Ganar poder e
influencia
21, 22, 23, 24, 25
Motivacion 26, 27, 28, 29, 30
Manejo de conflictos
30, 31, 32, 33, 34, 35
Habilidades Grupales
Facultamiento y delegacion
36, 37, 38, 39, 40
Formacion de equipos efectivos
y trabajo en equipo
41, 42, 43, 44, 45
90
Liderazgo 46, 47, 48, 49, 50
91
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLE GESTION DE COACHING
VARIABLE DEFINCIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES ESCALA VALOR FINAL
Gestion de Coaching
El coaching es el proceso que consiste en liberar el potencial de una persona para desarrollar su capacidad de aprendizaje, para que se traduzca, entre otros aspectos, en una mejoría sustancial en el desempeño
de sus
responsabilidades.
Se entiende por gestion de coaching a la sinergia entre el
estilo de
direccionamiento, entrenamiento, acompañamiento, sistemas
motivacionales y sistema de trabajo
Estilo de direccionamiento
1, 2, 3, 4, 5 y 6
Totalmente en
desacuerdo (1)
En
desacuerdo (2)
De acuerdo (4)
Totalmente de acuerdo (5)
Bajo (1) Medio (2) Alto (3) Entrenamiento 7, 8, 9, 10 y 11
Acompañamiento 12, 13, 14 y 15 Sistemas
motivacionales
16, 17 y 18
Sistema de trabajo
19, 20, 21, 22
MATRIZ DE VARIABLES SOCIODEMOGRÁFICAS
VARIABLES DE
CARACTERIZACIÓN INDICADOR VALOR FINAL TIPO DE VARIABLE
Edad - Fecha de Nacimiento - Años - Numérica
Género - Caracteres sexuales
secundarios
- Masculino
- Femenino - Nominal dicotómica
92
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS CUESTIONARIO HABILIDADES DIRECTIVAS I. DATOS GENERALES
1.1. Género: Masculino ( ) Femenino ( )
1.2. Edad: 17-20 años( ) 21-25 años ( ) 26-30 años ( ) 31 a más ( ) 1.3 Lugar y fecha:_____________________________________
II. FUNDAMENTACIÓN
En la actualidad la globalización de mercados y el intercambio comercial acelerado e innovador requiere de organizaciones más flexibles y agiles, al tiempo de intensificarse la competitividad; en tal sentido, se han desarrollado muchos esquemas y modelos de negocios a nivel mundial que permiten que la mayoría de empresarios y población se vean beneficiados, por ello decidimos inciar la presente investigación.
III. INSTRUCCIONES
Procura no detenerte demasiado en cada una de las afirmaciones que se plantean, pero tampoco las contestes sin reflexionar.
No dejes ninguna afirmación sin contestar.
Para responder cada afirmación marca con un aspa en la celda que corresponde a cada valoración del 1 al 4, donde
o 4 Totalmente de acuerdo o 3 De acuerdo
o 2 En desacuerdo o 1 En total desacuerdo IV. EJECUCIÓN
N ITEMS 1 2 3 4
HABILIDADES PERSONALES AUTOCONOCIMIENTO
1. El gerente realiza sugerencias para estimular la resolución de problemas y participación de los empleados
2. El gerente se informa debidamente acerca de las actividades de los equipos a fin de tomar una decisión apropiada
3. El gerente define adecuadamente el problema desde diferentes ópticas
4. El gerente es claro cuando da entrenamiento u
93
orientación.
5. El Gerente actúa de acuerdo a valores y principios observables en su comportamiento
MANEJO DEL ESTRÉS PERSONAL 6. El gerente gestiona adecuadamente su
tiempo
7. El Gerente prioriza entre lo importante de lo urgente.
8. El Gerente conoce y practica técnicas de relajación y respiración.
9. El Gerente administra apropiadamente a su equipo para cumplir con las tareas laborales.
10. El Gerente alienta a los demás a generar soluciones frente a los problemas de la empresa
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
11. El Gerente intenta ser flexible en la forma en que afronta los problemas
12. El Gerente conoce técnicas específicas y las emplea en soluciones creativas e innovadoras de los problemas.
13. El Gerente considera las consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo
14. El Gerente ayuda a organizar oportunidades para que los colaboradores trabajen en sus ideas 15. El Gerente define el problema en múltiples formas.
. HABILIDADES INTERPERSONALES:
COMUNICACIÓN
16 El Gerente es capaz de ayudar a otros a reconocer y definir sus propios problemas y alternativas de solución
17 El Gerente es honesto en la retroalimentación que da a otros, aun cuando ésta sea negativa.
18. El Gerente al corregir el comportamiento de alguien, casi siempre fortalece esa relación.
19. El Gerente sugiere mejorar en cuanto al comportamiento de sus colaboradores
20. El Gerente transmite un interés genuino por el punto de vista de otras personas,
GANAR PODER E INFLUENCIA
21. El Gerente demuestra amabilidad, honestidad y sinceridad hacia las personas con quienes trabaja.
22. El Gerente alienta a los nuevos colaboradores para que practiquen valores organizacionales en palabras como en acciones.
23. El Gerente apoya los eventos y las actividades sociales de la empresa.
24. El Gerente ha formado una amplia red de relaciones
94
con personas de toda la empresa, en todos los niveles.
25. El Gerente persuade a cumplir los objetivos organizacionales
MOTIVACIÓN
26. El Gerente define si un problema es motivacional o de carácter técnico profesional (carencia de habilidades o destrezas)
27. El Gerente ofrece dar entrenamiento e información, a quienes lo requieran
28. El Gerente emplea recompensas para reforzar los desempeños excepcionales.
29. El Gerente se asegura de que la gente se sienta tratada en forma justa y equitativa.
30. El Gerente diagnostica con cuidado las causas del desempeño deficiente antes de tomar alguna acción correctiva o disciplinaria.
MANEJO DE CONFLICTOS
31. El Gerente describe con objetividad las situaciones conflictivas que se presentan en la organización 32. El Gerente al abordar los problemas, comenzando
con los simples y fáciles, y progresando hacia aquellos que son difíciles y complejos.
33 El Gerente demuestra preocupación e interés genuinos, aun cuando no esté de acuerdo.
34. El Gerente promovió y alcanzo un acuerdo sobre la implementación de planes de acciones correctivas 35. El Gerente admite que los conflictos existen y lo trato
como algo serio e importante.
HABILIDADES GRUPALES: FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
36 El Gerente se asegura de que el colaborador tenga los recursos y apoyo necesario para tener éxito en sus labores cotidianas.
37 El Gerente ayuda a que los colaboradores tengan acceso a los recursos necesarios para la solución de problemas
38 El Gerente siempre ayuda a los colaboradores a establecer metas de desempeño que sean desafiantes, específicas y con un límite de tiempo.
39 El Gerente solo como último recurso procede a despedir a un colaborador con desempeño deficiente.
40. El Gerente se asegura de que la gente se sienta tratada con justicia y equidad.
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
41 El Gerente ayuda a l o s e q u i p o s a establecer expectativas y objetivos claros,