Diagnóstico del Producto A

Una vez definidas las etapas del proceso y haciendo uso del formato: Registro de tiempos de proceso (ANEXO 2), se estableció el mapa de valor para el producto A (Ilustración 4) con el objetivo de identificar las fuentes de desperdicio en la cadena de valor. Los valores fueron obtenidos del seguimiento al proceso durante un periodo de tiempo de 30 días (ANEXO 3).

Basado en el pronóstico de demanda para el 2013 se estableció el TAKT TIME del producto A, o tiempo en que se debe producir un lote para satisfacer los requerimientos del cliente.

Construido el VSM del producto (Ilustración 4) y comparado el tiempo de ciclo de cada proceso vs el Takt Time (Gráfico 3), se identifica que el tiempo de ciclo de los procesos de Compresión y Análisis es superior al Takt Time, es decir que en estos se ubican las restricciones del sistema.

Gráfico 3. Tiempo de ciclo de proceso vs Takt Time

Fuente: Propia

Dispensado Mezcla Compresión Envase y

Empaque Análisis de

PT Liberación

Valor para el Negocio 0,41 1,16 1,85 0,84 2,00 0,00

Valor Agregado 1,86 4,90 6,65 5,84 5,81 0,67

TAKT TIME 6,79 6,79 6,79 6,79 6,79 6,79

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00

Tiempo de Producción (horas)

Pasos del proceso

25 Ilustración 4. Mapa de Valor del producto A.

Fuente: Propia

Inventarios

Programación Planeación Diario

Programa

Semanal Ordenes de producción

Semanal Semanal

PROGRAMAS DE PRODUCCIÓN PROGRAMA DE ENTREGAS

Tiempo de proceso 3,333 1,8610 3,689 4,90 5,600 ^6,6469 2,711 ^5,8381 10,406 ^5,8100 1,200 ^0,6700

Alistamiento 0,4052 1,1641 1,8526 0,8382 2,0000 0,0000

Tiempo de ciclo 2,2662 6,0641 8,4995 6,6763 7,8100 0,6700

22,64 25,06 38,04 18,42 70,68 8,15 182,99

2,27 6,06 8,50 6,68 7,81 0,67 31,99 Valor agregado (horas)

LEAD TIME 215,0 Horas

TIEMPO DISPONIBLE PN 3240 horas / año 11,9 Días

UNIDADES A FABRICAR 192 Millones de tabletas / año TAMAÑO LOTE 409.120 Tabletas

LOTES A FABRICAR 477 Lotes / año TAKT TIME 6,8 Horas / Lote

Liberación

Dispensado Mezcla Compresión Envase y

Empaque Análisis de

PT BODEGA

CENDIS

I I I

I I I I

1 1 1 7 2 1

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Para identificar los factores que determinan el tiempo de ciclo prolongado del proceso de compresión, se procede a realizar un análisis de causa efecto obtenido del estudio de un grupo interdisciplinario de la planta. Para ello se procede primero a desarrollar una lluvia de ideas, con las siguientes propuestas:

• Disminuir el número de documentos a diligenciar.

• Sistematizar la documentación.

• Aumentar velocidad del equipo para llevarla a la velocidad nominal.

• Colocar alimentación forzada.

• Métodos de trasiego automáticos.

• Modificar los documentos para facilitar el diligenciamiento de los mismos.

• Disminuir tiempos de alistamientos.

• Revisión completa y mantenimiento del equipo.

• Hacer un OVERHAUL de la máquina implementando mejoras tecnológicas sobre el mismo equipo.

• Reposición de tecnología: Adquirir una máquina más moderna y rápida.

• Disminuir frecuencia de limpiezas preventivas.

• Implementar relevos para eliminar los paros programados por casino.

• Implementar una planta de generación de energía para mantener las condiciones del área.

Con las ideas propuestas se realiza el diagrama causa efecto agrupándolas en cada una de sus causas (Ilustración 5).

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Ilustración 5. Diagrama causa efecto proceso de compresión

Fuente: Propia

Como criterio de selección de las causas a trabajar, se establecieron aquellas que están bajo el alcance del proyecto señaladas en círculos rojos dentro de la Ilustración 5. La aplicación de mejoras en estos factores, implican hacer un mejor aprovechamiento de los recursos existentes en la planta.

Una vez realizado el diagnóstico del proceso de compresión, las herramientas a usar para mejorar son:

• Implementación de SMED en la metodología de alistamiento.

• Aplicación de TOC para reducir paros programados

Tiempo de ciclo prolongado

Alistamiento de equipo

Documentación Velocidad del

equipo Metodología

ineficiente

Alto volumen de documentación

Velocidad por debajo de la nominal Paros no

programados Paros programados

Daños de equipo

Falta de condiciones

ambientales Paro por casino

Limpieza preventiva

Mucho tiempo invertido en documentar

Sistema de alimentación ineficiente Trasiego manual

Desgastes de piezas del equipo

Máquina de bajo volumen de producción

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Para identificar los factores que determinan el tiempo de ciclo prolongado del proceso de análisis, se inició con la lluvia de ideas planteadas en el laboratorio de calidad:

• Asignación de un equipo exclusivo.

• Implementar turnos adicionales, cubriendo tercer turno entre semana y las 24 horas del sábado y domingo.

• Organización de los análisis en campañas.

• Incrementar la frecuencia de cambio de consumibles para reducir los paros no programados.

• Desarrollar la técnica analítica en un equipo más eficiente (UV por segunda derivada, UPLC, NIR).

De acuerdo a esta información se realizó el diagrama causa efecto (Ilustración 6) para este proceso:

Ilustración 6. Diagrama causa efecto proceso de análisis

Fuente: propia.

Tiempo de ciclo prolongado

Consumibles del

equipo Equipo

Ocupación del equipo de análisis Paros programados

Tiempos muertos en tiempos adicionales

No se cambian oportunamente

Ineficiencia de la tecnología usada Alistamientos

Campañas poco eficientes.

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Como se describe en el diagrama de proceso de análisis del producto A (Tabla 2), el inventario generado con el objetivo de hacer campañas de análisis, es el tiempo que más aporta al Lead Time del producto.

Tabla 2. Diagrama de proceso de análisis del producto A

Descripción

Observaciones

Almacenamiento de la muestra

para análisis X ⁶⁹

Tiempo en espera para análisis en campaña.

Programación del análisis X ^0.67

Alistamiento del equipo X ²

Análisis del producto X ^4.5

Reporte de resultados X ^0.25

Espera de revisión y aprobación X ^0.81

Revisión y aprobación X ^0.20

Liberación X ^0.25

TOTAL (horas) 7 0.2 0 1.48 70

Fuente: Propia

Una vez realizado el diagnóstico del proceso de análisis del producto A, mediante el diagrama causa efecto y el diagrama de proceso, las propuestas de mejora fueron las siguientes:

• Establecer campañas ideales de análisis definiendo el número de lotes a analizar en una sola corrida, con el objetivo de no afectar el tiempo de liberación del producto, es decir el Lead Time y la ocupación del equipo.

• Implementación de metodologías analíticas alternas y más eficientes para reducir el tiempo de ciclo por análisis del producto.

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