Discusión

CAPÍTULO V: DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y

factores referidos a los procesos internos de la empresa o la dinámica del mercado laboral.

Estos hallazgos al ser contrastados mediante la prueba de correlación Rho de Spearman se determinó una relación inversa entre la gestión del talento humano y la rotación de personal de magnitud baja (r= -0.366), y una significancia estadística (p-valor= 0.047<0.05), que conllevo al rechazo de la hipótesis nula y aceptación de la hipótesis general, por cuanto se infiere que a medida que se emplea una buena gestión del talento humano en las agencias de carga internacional, se espera una baja rotación del personal.

Resultados que se contrastan en el estudio de Ángeles y Oloya (2019) quienes llegan a concluir que la gestión del talento humano tiene un efecto altamente significativo en la rotación del personal, determinado por un coeficiente Rho de 0.752 (0.000 < 0.05) indica que existe una correlación positiva alta. Así mismo en la investigación de Ricaldi (2018) se permite corroborar los hallazgos presentados, dado que concluye en la existencia de una alta relación entre el nivel de Gestión del Talento Humano y la Rotación del Personal, de modo que en la prueba Tau b de Kendall se obtuvo un sig. = 0.031 < 0.05. En esta línea de análisis Matías (2018) en su estudio también concluye que, manteniendo una excelente gestión del talento humano, habrá menor rotación del personal dentro de la organización. Por su parte Gonzales (2018) concluyen en su investigación que la adecuada gestión del talento humano tiene una relación significativa en la rotación del personal, hallando mediante la prueba de Wilcoxon una significancia estadística Z = -6,225, Sig.= 0.000<0.05.

En cuanto al primer objetivo específico, al determinar la relación entre las estrategias de organización de puestos de trabajo y la rotación de los colaboradores del área operativa de las pequeñas y medianas empresas de carga internacional del Callao, se obtuvo en la descripción de los resultados que el 53,3% del total de trabajadores califican en un nivel bueno las estrategias de organización de puestos de trabajo implementadas en las empresas, lo que quiere decir que la mayoría de los colaboradores perciben que en las agencias de carga están definidas adecuadamente las funciones que debe realizar cada trabajador, y se toman las medidas necesarias para aprovechar sus habilidades y capacidades, hallazgos que al confrontar con la percepción que estos tienen sobre la rotación de personal, mediante la prueba de correlación Rho de Spearman se determinó una relación inversa entre las estrategias consideradas para organizar los puestos de trabajo y la rotación de personal de magnitud baja (r= -0.392), y una significancia estadística (p-valor= 0.032<0.05), que conllevo al rechazo de la hipótesis nula y aceptación de la primera hipótesis específica.

Dado los resultados obtenidos, se deduce que a medida que las agencias de carga internacional aplican buenas estrategias para organizar las actividades y aprovechar los talentos de los colaboradores en los puestos y áreas de trabajo, se reduce en estos el deseo de abandonar la empresa, ya que se sentirán identificados y comprometidos con las funciones que realizan, lo cual se sustenta en la investigación de Faggioni y Lino (2018) quienes al concluir que la gestión de talento humano de las empresas evaluadas no muestra importancia sobre el talento de sus trabajadores, desaprovechando sus habilidades y conocimientos, considerando que son primordiales en la productividad, evidencian que estos factores han impactado en el ausentismo y rotación del personal, refieren que la aplicación de

un manual de políticas para gestión de talento humano permite promover estrategias atractivas para el trabajador.

En concordancia con los resultados expuestos González (2019) en su investigación concluye que existe una influencia alta positiva relacionada con el manejo y gestión del talento humano con la rotación de personal dentro de la Empresa, dado que en sus resultados determinaron que las estrategias implementadas por la organización para administrar el talento humano y evitar o mitigar la rotación de personal, son ineficientes.

Respecto al segundo objetivo específico, al determinar la relación existe entre las estrategias de desarrollo laboral y la rotación de los colaboradores del área operativa de las pequeñas y medianas empresas de carga internacional del Callao, en la descripción de los resultados se evidencia que el 50% del total de trabajadores catalogan en un nivel bueno y regular las estrategias de desarrollo laboral implementadas en las empresas, es decir la empresa emplea oportunamente planes de capacitación, formando a los colaboradores para cubrir óptimamente los puestos laborales, lo cual al ser contrastado con la percepción que estos trabajadores refieren sobre la rotación de personal, mediante la prueba de correlación Rho de Spearman se determinó una relación inversa entre las estrategias empleadas para desarrollar las labores y la rotación de personal de magnitud moderada (r= -0.419), y una significancia estadística (p-valor=

0.021<0.05), que conllevo al rechazo de la hipótesis nula y aceptación de la segunda hipótesis específica.

A razón de los hallazgos expuestos, se infiere que mientras sea empleado una adecuada estrategia por parte de la empresa de carga internacional para

mantener adiestrados a los colaboradores, ofreciendo las herramientas tecnológicas necesarias para el ejercicio de sus funciones, contribuye a reducir los índices de rotatividad laboral, lo cual se corrobora en lo dispuesto por Chango (2019), quien concluye en su investigación que la rotación de personal se ve afectada dado que la gestión del talento humano de la empresa, realiza un proceso no estandarizado de selección y contratación para el personal de planta, realizando una labor que permite cubrir la necesidad de la mano de obra, sin optimizar los procesos ni ofrecer inducción acerca de los objetivos estratégicos de la empresa, así como tampoco se les ofrece mayores beneficios y/o reconocimientos económicos, situación que incide en la alta rotación de personal.

En esta perspectiva Navarro (2019), también evidencian resultados que permite corroborar lo descrito al evidenciar un impacto en la rotación de los trabajadores producto de que las compañías no tienen alineados sus objetivos organizacionales con las estrategias de administración del recurso humano, desaprovechando su capital y reduciendo la capacidad de este para impactar los procesos de la compañía. Sosteniendo que dedicar tiempo a escuchar las necesidades de los empleados y desarrollar estrategias generales medibles y claras, que, aunque algunas no satisfagan la necesidad de primera mano, sean un soporte para ellos; es la manera más eficaz de fidelizar a aquellos empleados que son percibidos por la compañía como con “poca fidelización” a esta.

Conforme al tercer objetivo específico, al determinar la relación entre las estrategias de retención y la rotación de los colaboradores del área operativa de las pequeñas y medianas empresas de carga internacional del Callao, en la descripción de los resultados se obtuvo que el 56,7% del total de trabajadores catalogan en un nivel bueno las estrategias de retención empleadas en las empresas, para más de

mitad de los colaboradores consultados en la agencias de carga internacional se otorgan beneficios financieros y económicos que permiten cubrir su calidad de vida, además de ofrecerles espacios y ambientes confortables para laborar, hecho que al contrastar con la percepción que estos reportan sobre la rotación de personal, mediante la prueba de correlación Rho de Spearman se determinó una relación inversa entre las estrategias empleadas para retener al trabajador y la rotación de personal de magnitud baja (r= -0.366), y una significancia estadística (p-valor=

0.047<0.05), que conllevo al rechazo de la hipótesis nula y aceptación de la tercera hipótesis específica.

Estos resultados dan cuenta que, a medida que en las agencias de carga internacional se emplean buenas estrategias para retener a los trabajadores, ofreciéndoles beneficios laborales atractivos, con ambientes de trabajos ergonómicos, que garantice su bienestar físico-emocional, permite una reducción de la rotación de personal, dado que los sujetos sentirán una protección y seguridad laboral, lo cual es apoyado en el estudio de Guerra y Gálvez (2020) quienes concluyen en su investigación que existe relación con tendencia moderada inversa entre las estrategias de retención del talento humano y la rotación de personal, expuesta por un coeficiente de correlación r= -0.452 (p= 0.000), la cual explica que desarrollar estrategias de retención de talento en las empresas garantiza un menor grado de rotación laboral.

En esta perspectiva Rodríguez (2019) evidencia que la rotación de los colaboradores en las empresas evaluadas es afectada dado que las principales razones que inciden en la decisión del empleado a abandonar su cargo, están en el clima organizacional, la relación con sus jefes inmediatos, los horarios prolongados, la relación vida-trabajo y la falta de reconocimiento laboral. Por lo que

resaltan en sus conclusiones la importancia de establecer un proceso de gestión de talento humano, que contemple un adecuado proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción. Para ello se debe diseñar e implementar un adecuado sistema estratégico de retención de fuerza laboral, con la finalidad de aprovechar al máximo las potencialidades de los empleados.