CAPÍTULO II FUNDAMENTO TEÓRICO CIENTÍFICO
2.2 Factores que limitan el crecimiento empresarial
2.1.1 Dimensiones de capacidades gerenciales a. Estratégicas
Las competencias estratégicas, está orientadas a la obtención de resultados económicos (Zermeño et al., 2014).
b. Intratégicas
Las competencias intratégicas, están orientadas a desarrollar a los empleados en incrementar su compromiso y confianza con las empresas (Zermeño et al., 2014).
c. Eficacia personal
Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el entorno (Zermeño et al., 2014).
d. Innovación
Esta competencia, está referida a la capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad, implica idear soluciones diferentes en cualquier ámbito del desarrollo productivo o administrativo dentro de la organización.
- Los problemas administrativos se centran en la estructura organizacional y en la habilidad para obtener y desarrollar los recursos necesarios, e incluyen temas relacionados con el personal, las finanzas y la gerencia del negocio.
- Los problemas operativos tratan acerca de repartir los recursos de una manera eficiente, y son más comunes en las áreas funcionales de una empresa; como, por ejemplo, marketing, operaciones y logística.
- Los problemas estratégicos abarcan la habilidad de los pequeños empresarios para ajustar sus productos o servicios a la demanda externa.
- Los problemas externos incluyen temas de infraestructura, corrupción, tecnología y baja demanda (Figura 1).
Figura 1. Categorías de los problemas en las pequeñas empresas Fuente: Okpara y Wynn (2007)
El modelo de Ansoff sugerido por Avolio et al. (2013) categoriza los factores que limitan el crecimiento de las pequeñas empresas en administrativos, operativos y estratégicos, tal como se observa en la tabla 3.
Tabla 2. Clases de decisiones en la empresa
Estratégicas Administrativas Operativas
Problema
Para seleccionar la mezcla de
producto-mercado que permita optimizar el ROÍ potencial de la compañía
Para estructurar los recursos de la firma y optimizar el desempeño
Para optimizar la realización del ROÍ potencial
Naturaleza del
problema
Asignación del total de los recursos entre oportunidades producto-mercado
Organización, adquisición y desarrollo de los recursos
Presupuestar los recursos entre las principales áreas funcionales programando aplicaciones de recursos y conversión de
monitoreo y control
Decisiones claves
Objetivos y metas:
Estrategia de diversificación Estrategia de expansión
Estrategia financiera Método de
crecimiento Tiempo de crecimiento
Organización:
estructura de la información:
autoridad y flujos de responsabilidad Estructura de conversión de recursos: flujos de trabajo, sistemas de distribución, ubicaciones de las instalaciones Adquisición y
desarrollo de recursos:
financieros, instalaciones y equipos, personal, materia prima
Objetivos operativos y metas:
costeo y niveles de salida Niveles operativos:
cronograma de producción, nivel de inventarios,
almacenamiento
Políticas y estrategias de marketing
Políticas y estrategias de investigación y
desarrollo Control
Caracterís ticas claves
• Centralización de decisiones
• Ignorancia parcial
• Decisiones no repetitivas
• Decisiones no autorregenera- Tivas
• Conflictos entre estrategia y
• Decisiones descentralizadas
• Riesgo e incertidumbre
• Decisiones repetitivas
• Alto volumen de decisiones
• Forzada
suboptimización por complejidad
• Decisiones autorregenerativas operaciones
• Conflicto entre objetivos individuales e institucionales -
• Fuerte unión entre variables
económicas y sociales
• Decisiones disparadas por
estrategia y problemas operativos
Fuente: Avolio et al. (2013)
2.2.1 Dimensiones del factor limitantes del crecimiento empresarial a. Dimensión Administrativa
«Las decisiones administrativas tienen que ver con la estructuración de los recursos de la empresa, y deben proporcionar el clima necesario para cumplir las funciones estratégicas. Incluyen temas relacionados con la organización, la estructuración de las relaciones de autoridad y responsabilidad, los flujos de trabajo y de información, los canales de distribución y la ubicación de las instalaciones, la capacitación y el desarrollo del personal, la financiación y la adquisición de infraestructura» (Ansoff, 1965).
b. Dimensión operativa
Ansolff (1965) considera que «las decisiones operativas suelen absorber la mayor parte de la atención de la empresa, y el objetivo es maximizar la rentabilidad de las operaciones en curso; abarcan temas como la fijación de precios, el establecimiento de estrategias de marketing, programa de producción y niveles de inventarios, así como decisiones sobre los gastos relativos a favor de la investigación y desarrollo, marketing y operaciones».
c. Dimensión estratégica
Las decisiones estratégicas se ocupan de asegurar que los productos y servicios de la empresa satisfagan al consumidor, realizar una buena investigación de mercados potenciales y que la empresa sea capaz de generar una porción de la demanda.
d. Dimensión externa
Los factores externos, abarcan aspectos como corrupción, acceso y disponibilidad a la tecnología, que el nivel de la demanda sea atractivo.
3 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Sistema de hipótesis 3.1.1 Hipótesis general
Existe relación significativa entre las competencias gerenciales de los empresarios y los factores que limitan el crecimiento empresarial de las MYPES agroexportadoras de aceituna y derivados de Tacna, en el año 2018.
3.1.2 Hipótesis específicas
i. Existe relación significativa entre las capacidades estratégicas y los factores que limitan el crecimiento empresarial de las MYPES agroexportadoras de aceituna y derivados de Tacna en el año 2018.
ii. Existe relación significativa entre las capacidades intratégicas y los factores que limitan el crecimiento empresarial de las MYPES agroexportadoras de aceituna y derivados de Tacna en el año 2018.
iii. Existe relación significativa entre las capacidades de eficacia personal y los factores que limitan el crecimiento empresarial de las MYPES agroexportadoras de aceituna y derivados de Tacna en el año 2018.
iv. Existe relación significativa entre las capacidades de innovación y los factores que limitan el crecimiento empresarial de las MYPES agroexportadoras de aceituna y derivados de Tacna en el año 2018.
3.2 Variables
3.2.1 Identificación de variable V1
V1: Competencias gerenciales 3.2.1.1 Indicadores
D1: Estratégicos D2: Intratégicos D3: Eficacia personal D4: Innovación
3.2.1.2 Escala para la medición de variable - Escala ordinal
3.2.2 Identificación de variable V2
V2: Factores que limitan el crecimiento empresarial
3.2.2.1 Indicadores
D1: Factores administrativos D 2: Factores operativos D 3: Factores estratégicos D4: Factores externos
3.2.2.2 Escala para la medición de variable Escala ordinal
3.3 Tipo de investigación
La investigación es aplicada de nivel relacional.
3.4 Diseño de la investigación
De acuerdo con la interferencia del investigador en el estudio, es una investigación no experimental de corte transversal.
3.5 Ámbito y tiempo social de la investigación.
Región Tacna, 2018
3.6 Población y muestra 3.6.1 Unidades de estudio
Empresarios y gestores de las MYPES agroexportadoras de aceituna y derivados de la región Tacna.
3.6.2 Población
La población está delimitada a los empresarios MYPE dedicadas al rubro agroindustrial de la provincia de Tacna, que cumplan los siguientes criterios:
i. Tener una empresa que opere formalmente en el momento de estudio ii. El empresario debe poseer el 50% o más, de acciones de la empresa iii. Tener más de dos empleados (con el objeto de evitar el autoempleo)
iv. Que la antigüedad del negocio sea no menor a tres años
v. Tener un rol importante en la empresa, en el momento de estudio vi. Recibir de su empresa la mayoría de sus ingresos
vii. Estar vinculado a la empresa por más de dos años
La población, para el presente trabajo de investigación, estuvo conformada por los gerentes de las empresas exportadoras agroindustriales, del rubro aceituna de la provincia de Tacna, año 2018, siendo un total de 33, que se muestran en el anexo 6.
3.6.3 Muestra
Dada la dificultad de acceder a la participación de los gerentes de las empresas para conseguir el tamaño establecido, es que la elección de la muestra fue no probabilística y por conveniencia del investigador, alcanzando un número de 24 gerentes encuestados.
3.7 Procedimientos y técnicas de recolección de los datos 3.7.1 Procedimientos
La recolección de datos fue discrecional, en base a un instrumento de evaluación validado previamente por profesionales, seguidamente su aplicación para la obtención de datos, preparar las observaciones, registros y mediciones para su posterior análisis en el software elegido.
Para validar el instrumento se realizó una prueba piloto con veinte personas, para saber si las instrucciones de este se comprendían correctamente y funcionaba de
manera adecuada. Esta prueba piloto sirvió para elaborar el cuestionario definitivo, el cual se aplicó al total de muestra en estudio.
3.7.2 Técnicas de recolección de los datos
La recolección de datos se hizo mediante encuestas validadas, aplicadas a las muestras seleccionadas en un periodo de 2 meses, considerando la disponibilidad de horario de los encuestados y la cantidad de entrevistas a realizar.
3.7.3 Instrumentos para la recolección de los datos
El instrumento de investigación fue diseñado tomando en cuenta las variables que dieron los resultados, para cumplir con los objetivos de la investigación, fue un cuestionario validado con enunciados cerrados con escala de Likert.
3.7.4 Procesamiento, presentación, análisis e interpretación de los datos
El procesamiento de los datos se hizo en base al software estadístico SPSS versión 25 en español; el respectivo análisis implicó las siguientes técnicas estadísticas: Tablas de frecuencias, gráficos de barras, y coeficiente de correlación Rho de Spearman (puesto que se tratan de variables cualitativas, para evaluar la correlación de las variables se utilizó el estadístico según corresponda el previo análisis de normalidad para luego efectuar el contraste de las hipótesis planteadas, cuyo valor se analiza en base a los siguientes rangos) (Hernández et al., 2014).
La prueba de rho de Spearman incluye el cálculo del coeficiente de correlación rho “r” y evaluación de su significancia al 5%.
Distintos programas computacionales de análisis estadístico detallan sus resultados señalando si el coeficiente es o no significativo generalmente así:
• r = (valor del coeficiente)
• s o P = (significancia bilateral)
• N = (número de casos correlacionados)
Y considerando lo referido por Hernandez et al, (2010) se tiene la siguiente descripción:
Correlación negativa perfecta: -1
Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99 Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89 Correlación negativa media: -0,50 a -0,74 Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49 Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24 No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09 Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24 Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49 Correlación positiva media: +0,50 a +0,74 Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89 Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99 Correlación positiva perfecta: +1
El signo indica la dirección de la correlación (positiva o negativa); y el valor numérico indica la magnitud de la correlación.
4 CAPÍTULO IV RESULTADOS
4.1 Descripción del trabajo de campo
Para el recojo de la información, se desarrolló los siguientes procedimientos:
Para la aplicación de la técnica de la encuesta, El procedimiento para la recolección de la información fue utilizando dos cuestionarios cuyo objetivo fue establecer las características de las competencias gerenciales y los factores que limitan el crecimiento empresarial.
a. Confiabilidad del instrumento
La confiabilidad es la cualidad o propiedad de un instrumento de medición que le permite obtener los mismos resultados, al aplicarse una o más veces a la misma persona o grupos de personas en diferentes periodos de tiempo. Procedimientos de recolección de datos (Carrasco, 2005).
Para poder lograr el cumplimiento de los objetivos de investigación y según lo especificado en el capítulo sobre la metodología del estudio se aplicó un cuestionario (Anexo 01). Para esto, dicho instrumento fue sometido a la prueba de validez Alpha de Cronbach cuyos resultados son los siguientes:
Tabla 3. Prueba de fiabilidad
Estadísticas de fiabilidad
Variable 1 Variable 2
Alfa de Cronbach ,806 0,856
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar el indicador de consistencia interna Alpha de Cronbach genera un valor de 0,806 para la variable Competencias Gerenciales y de 0,856 para la variable Crecimiento Empresarial, resultados que determina un nivel de confiabilidad aceptable y que aseguran que la información recolectada ayuda a cumplir con los objetivos de investigación propuestos anteriormente.
Para la aplicación del análisis documental para el presente trabajo de investigación se solicitó la colaboración de los gerentes generales de las empresas escogidas para ser entrevistadas, con la finalidad de tener acceso a la información. Este proceso de recolección se hizo en las empresas agroindustriales del rubro aceitunas ubicadas en la provincia de Tacna y se desarrolló en su totalidad en el mes de octubre del año 2018 utilizando el formato impreso para la obtención y posterior comparación de las encuestas se realizaron las mismas cantidades estas fueron 24 encuestas.
b. Validez del instrumento
Este atributo de los instrumentos de la investigación consiste en que éstos miden con objetividad, precisión, veracidad y autenticidad, aquello que se desea medir de la variable o variables en estudio (Carrasco, 2005).
Asimismo, el instrumento fue validado a través del criterio de expertos.
4.2 Diseño de presentación de resultados
Para el procesamiento, los datos fueron codificados y los aspectos de datos generales fueron analizados en las hojas de cálculo de Excel del programa Microsoft y las preguntas de los cuestionarios de las competencias gerencias y los factores limitantes del crecimiento empresarial se trabajaron con el paquete estadístico SPSS versión 25.0 y fueron procesados según el siguiente orden:
a) Competencias gerenciales
Análisis de resumen de la información estadística procesada.
b) Factores que limitan el crecimiento empresarial.
Análisis de resumen de la información estadística procesada.
Muestra: gerentes encuestados V1: Capacidades gerenciales
V2: Limitantes del crecimiento empresarial r: Correlación entre las variables
Muestra
V 1
V 2
r
4.3 Presentación de los resultados “Competencias gerenciales”
Se realizó el análisis y se discutió los resultados obtenidos a través de la recopilación de la información, con la estadística descriptiva, determinándose y definiéndose las frecuencias y porcentajes, siguiendo la secuencia para la presentación de las variables y sus respectivas dimensiones.
4.3.1 Análisis de las características de los encuestados
Tabla 4. Distribución del sexo de los encuestados
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Masculino 14 58,3 58,3
Femenino 10 41,7 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
Figura 2. Sexo en los encuestados Fuente: Tabla 6
Tabla 5. Distribución de la edad de los encuestados
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
30 a menos 4 16,7 16,7
31 a 34 6 25,0 41,7
35 a 44 7 29,2 70,8
45 a más 7 29,2 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
58,33
41,67 MASCULINO
FEMENINO
Figura 3. Edad de los encuestados Fuente: Tabla 7
Tabla 6. Distribución de grado de instrucción
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
PRIMARIA 1 4,2 4,2
SECUNDARIO 5 20,8 25,0
TÉCNICA 2 8,3 33,3
SUPERIOR 16 66,7 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
Figura 4. Grado de instrucción Fuente: Tabla 8
16,67
25,00
29,17 29,17
30 a menos 31 a 34 35 a 44 45 a más
4,17
20,83
8,33 66,67
PRIMARIA SECUNDARIO TÉCNICA SUPERIOR
Tabla 7. Distribución de la antigüedad de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
menos de 5 6 25,0 25,0
de 6 a 10 11 45,8 70,8
11 a 15 3 12,5 83,3
16 a más 4 16,7 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
Figura 5. Antigüedad de la empresa Fuente: Tabla 9
4.3.2 Análisis de las dimensiones de la variable: Competencias gerenciales 4.3.2.1 Dimensión 1: Competencias estratégicas
Tabla 8. Distribución de la dimensión competencia gerencial estratégica
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
A veces 7 29,2 29,2
Casi siempre 9 37,5 66,7
Siempre 8 33,3 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
25,00
45,83 12,50
16,67
menos de 5 de 6 a 10 11 a 15 16 a más
Figura 6. Competencia gerencial estratégica Fuente: Tabla 10
Análisis e interpretación
En la Tabla 8, del 100% de los gerentes encuestados el 33,3 % afirma que siempre aplican estrategias en su toma de decisiones, mientras que un 29,17 % indica que a veces aplican estrategias mientras que el 37,50 % indica que casi siempre aplican estrategias. En tal sentido, y tal como se verifica en la figura 2, la mayor parte de los gerentes de empresas agroindustriales del rubro aceitunas encuestados manifiestan que en mayor o menor medida la estrategia es una herramienta que considerar para tomar decisiones.
4.3.2.2 Dimensión 2: Competencias intratégicas
Tabla 9. Distribución de la dimensión competencia gerencial intratégica
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
A veces 1 4,2 4,2
Casi siempre 11 45,8 50,0
Siempre 12 50,0 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
29,17
37,50
33,33
A veces Casi siempre Siempre
Porcentaje
Estratégicas
Figura 7. Competencia gerencial intratégica Fuente: Tabla 11
Análisis e interpretación
En la Tabla 9, del 100% de los gerentes encuestados el 50,00 % afirma que siempre aplica intrategias en su toma de decisiones, mientras que un 45,83 % indica que a casi siempre aplican intrategias y apenas un 4,17 % afirma que a veces aplican intrategias. En tal sentido, y tal como se verifica en la figura 3, la mayor parte de los gerentes de empresas agroindustriales del rubro aceitunas encuestados manifiestan que en mayor o menor medida la intrategia siempre es una herramienta que consideran para tomar decisiones.
4.3.2.3 Dimensión 3: Competencia eficacia personal
Tabla 10. Distribución de la dimensión competencia gerencial eficacia personal
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
A veces 2 8,3 8,3
Casi siempre 12 50,0 58,3
Siempre 10 41,7 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
4,17
45,83 50,00
A veces Casi siempre Siempre
Porcentaje
Intratégicas
Figura 8. Competencia gerencial según eficacia personal Fuente: Tabla 12
Análisis e interpretación
En la Tabla 10, del 100% de los gerentes encuestados el 50,00 % afirma que siempre aplica eficacia profesional en su toma de decisiones, mientras que un 41,67 % indica que casi siempre considera la eficacia personal y un 8,33 % indica que a veces buscan la eficacia personal. En tal sentido, y tal como se verifica en la figura 4, la mayor parte de los gerentes de empresas agroindustriales del rubro aceitunas encuestados manifiestan que en mayor o menor medida la eficacia personal es una herramienta que considerar para tomar decisiones.
4.3.2.4 Dimensión 4: Competencia innovación
Tabla 11. Distribución de la dimensión competencia gerencial: Innovación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
A veces 2 8,3 8,3
Casi siempre 11 45,8 54,2
Siempre 11 45,8 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
8,33
50,00
41,67
A veces Casi siempre Siempre
Porcentaje
Eficacia personal
Figura 9. Competencia gerencial según la innovación Fuente: Tabla 13
Análisis e interpretación
En la Tabla 11, del 100% de los gerentes encuestados el 45,83 % afirma que
“casi siempre” aplican la innovación en sus actividades empresariales, mientras que un 45,83 % indica que siempre buscan la eficacia la innovación y solo un 8,33 % indica que a veces busca la innovación. En tal sentido, y tal como se verifica en la figura 5, la mayor parte de los gerentes de empresas agroindustriales del rubro aceitunas encuestados manifiestan que en mayor o menor medida buscan innovar sus actividades comerciales.
4.3.3 Presentación de los resultados “Limitantes del crecimiento empresarial”
4.3.3.1 Dimensión 1: Limitaciones administrativas
Tabla 12. Distribución del factor limitante de tipo administrativo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
A veces 3 12,5 12,5
Casi siempre 5 20,8 33,3
Siempre 16 66,7 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
8,33
45,83 45,83
A veces Casi siempre Siempre
Porcentaje
Innovación
Figura 10. Factor limitante de tipo administrativo Fuente: Tabla 14
Análisis e interpretación
En la Tabla 12, del 100% de los gerentes encuestados el 66,67 % afirma que
“siempre” los aspectos administrativos en sus actividades empresariales limitan su desarrollo; mientras que un 20,83 % indica que “casi siempre” los aspectos administrativos limitan el desarrollo y solo un 12,50 % a veces aplican aspectos administrativos. En tal sentido, y tal como se verifica en la figura 6, en mayor o menor medida los gerentes de empresas agroindustriales del rubro aceitunas encuestados manifiestan las labores administrativas afectan su desarrollo empresarial.
4.3.3.2 Dimensión 2: Limitaciones operativas
Tabla 13. Distribución del factor limitante de tipo operativos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
A veces 1 4,2 4,2
Casi siempre 5 20,8 25,0
Siempre 18 75,0 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
12,50 20,83
66,67
A veces Casi siempre Siempre
Porcentaje
Administrativos
Figura 11. Factor limitante de tipo operativos Fuente: Tabla 7
Análisis e interpretación
En la Tabla 13, del 100% de los gerentes encuestados el 75 % afirma que
“siempre” los aspectos administrativos en sus actividades empresariales limitan su desarrollo; mientras que un 20,83 % indica que “casi siempre” los aspectos administrativos limitan el desarrollo y apenas un 4,17 % indica que a veces consideran a los aspectos administrativos como limitantes. En tal sentido, y tal como se verifica en la figura 7, en mayor o menor medida los gerentes de empresas agroindustriales del rubro aceitunas encuestados manifiestan las labores administrativas afectan su desarrollo empresarial.
4.3.3.3 Dimensión 3: Limitaciones Estratégicas
Tabla 14. Distribución del factor limitante de tipo estratégicos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
A veces 2 8,3 8,3
Casi siempre 10 41,7 50,0
Siempre 12 50,0 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
4,17
20,83
75,00
A veces Casi siempre Siempre
Porcentaje
Operativos
Figura 12. Factor limitante de tipo estratégicos Fuente: Tabla 11
Análisis e interpretación
En la Tabla 14, del 100% de los gerentes encuestados el 50,00 % afirma que
“siempre” los aspectos estratégicos de sus actividades empresariales limitan su desarrollo; mientras que un 41,67 % indica que “casi siempre” los aspectos estratégicos limitan el desarrollo. En tal sentido, y tal como se verifica en la figura 8, en mayor medida las estrategias son las limitantes más presentes en el desarrollo de sus actividades.
4.3.3.4 Dimensión 4: Limitaciones externas
Tabla 15. Distribución del factor limitante de tipo externo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Nunca 1 4,2 4,2
A veces 9 37,5 41,7
Casi siempre 8 33,3 75,0
Siempre 6 25,0 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
8,33
41,67
50,00
A veces Casi siempre Siempre
Porcentaje
Estratégicos
Figura 13. Factor limitante de tipo externo Fuente: Tabla 12
Análisis e interpretación
En la Tabla 15, del 100% de los gerentes encuestados el 36,84 % afirma que “A veces” los aspectos externos afectan sus actividades empresariales limitando su desarrollo; mientras que un 31,58 % indica que “casi siempre” y “siempre” los factores externos limitan el desarrollo. En tal sentido, y como se muestra en la figura 9, en menor medida los gerentes de empresas agroindustriales manifiestan que hay factores externos que pueden afectar su desarrollo empresarial.
4.3.4 Variable 1: Competencias gerenciales
Tabla 16. Competencias gerenciales
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Casi siempre 14 58,3 58,3
Siempre 10 41,7 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
4,17
37,50
33,33
25,00
Nunca A veces Casi siempre Siempre
Porcentaje
Externos
Figura 14. Competencias gerenciales Fuente: Tabla 11
Análisis e interpretación
En la Tabla 16, del 100% de los gerentes encuestados el 52,63 % afirma que
“Casi siempre” las competencias gerenciales afectan sus actividades empresariales limitan su desarrollo; mientras que un 47,37 % indica que “siempre” las competencias gerenciales limitan su desarrollo. Dicho comportamiento se verifica en la figura 10, donde los gerentes de empresas agroindustriales del rubro aceitunas encuestados manifiestan en general las competencias gerenciales pueden afectar su desarrollo empresarial.
4.3.5 Variable 2: Limitantes del crecimiento empresarial Tabla 17. Crecimiento empresarial
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
A veces 1 4,2 4,2
Casi siempre 9 37,5 41,7
Siempre 14 58,3 100,0
Total 24 100,0
Fuente: Elaboración propia
58,33
41,67
Casi siempre Siempre
Porcentaje
Competencias