MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA - MPEC . 110

matriz de planeación estratégica cuantitativa, técnica que indica a través de la recopilación de las estrategias alternativas de los modelos anteriormente desarrollados, cuál de estas son mejores para la organización objeto de estudio, a través de un juicio intuitivo.

En colaboración con el equipo de trabajo del área de Emprendimiento y la coordinación del área de Empleabilidad, se retomó la información constatada en las matrices MEFI y MEFE: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con sus ponderaciones respectivas; ubicándolas en la columna izquierda de la matriz.

Para la parte superior se examinaron las matrices realizadas y se identificaron las estrategias alternativas que a consideración del grupo de trabajo se deberían implementar, registrándolas en la fila de arriba. De esta forma se prosiguió a calificar las estrategias en relación con el factor clave de éxito en una escala de 1 a 4 donde 1 corresponde a no atractivo y 4 a muy atractivo. Es decir fijando el efecto del factor sobre la estrategia a implementar. Seguido de esto, se multiplicaron la calificación asignada por el valor ponderado de cada factor y finalmente se suman los totales de las puntuaciones obtenidas, teniendo como resultado la tabla No. 7 que se indica a continuación:

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Tabla No. 7 Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa - MPEC ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

FACTORES CLAVE

Ponderación

PENETRACIÓN EN EL MERCADO

DESARROLLO DEL PRODUCTO/

SERVICIO

PA PTA PA PTA

OPORTUNIDADES

Organizaciones en pro de la población

vulnerable 0.09 1 0.09 3 0.27

Demanda de capacitaciones

Población Objeto 0.07 3 0.21 4 0.28

Normatividad a favor de la

población vulnerable 0.06

- -

Destinación de recursos

Municipales a este tipo de proyectos 0.07 - -

Proyecto Desarrollo Económico

Incluyente 0.07 4 0.28 3 0.21

Fondo de

Microfinanciamiento 0.08 4 0.32 3 0.24

AMENAZAS Bajo Desarrollo Empresarial

de la región 0.07 3 0.21 2 0.14

Economía de subsistencia unidades productivas

en la Región 0.07 2 0.14 3 0.21

Entidades que ofertan

servicios similares 0.05 2 0.10 3 0.15

Altos índices de Pobreza 0.09 3 0.27 2 0.18

Altos índices de Desplazamiento forzado 0.08 3 0.24 2 0.16

Altos índices de Desempleo 0.08 3 0.24 2 0.16

Inestabilidad política entidades socias 0.07 - -

Tradición población 0.05 2 0.10 1 0.05

1.00 FORTALEZAS

Delegación de Funciones 0.02 1 0.02 2 0.04

Estructura Organizacional 0.04 1 0.04 2 0.08

Alianzas con Organizaciones 0.06 3 0.18 4 0.24

Talento Humano Idóneo y

Comprometido 0.05 3 0.15 4 0.20

Capacitación del Personal 0.04 1 0.04 3 0.12

Comunicación y Trabajo en

Equipo del Personal 0.02 2 0.04 3 0.06

Servicio al Cliente 0.06 2 0.12 3 0.18

Servicio Gratuito 0.02 - -

Segmentación del Mercado 0.04 - -

Portafolio de Servicios 0.05 3 0.15 4 0.20

Ubicación de las Instalaciones 0.02 - -

Capital de Trabajo 0.03 3 0.09 4 0.12

Rendimiento sobre la Inversión 0.03 4 0.12 4 0.12

DEBILIDADES

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Planeación Estratégica 0.04 3 0.12 4 0.16

Control de Calidad 0.04 3 0.12 4 0.16

Número de asesores 0.06 3 0.18 4 0.24

Recursos económicos Limitados 0.05 3 0.15 4 0.20

Publicidad y Promoción 0.06 4 0.24 3 0.18

Cobertura Baja 0.06 4 0.24 3 0.18

Posicionamiento 0.04 4 0.16 3 0.12

Área de Mercadeo (presupuesto) 0.05 4 0.20 3 0.15

Planificación Cursos de Formación 0.05 2 0.10 4 0.20

Instalaciones, Muebles y Equipo 0.02 1 0.02 2 0.04

Baja Liquidez 0.05 3 0.15 4 0.20

SUMA TOTAL DE LAS PUNTUACIONES DEL GRADO DE ATRACTIVO

1.00 4.83 5.24

Fuente: Este Estudio Adaptado del Modelo de Fred David, Gerencia Estratégica

La sumatoria total de las puntuaciones del grado de atractivo de la matriz MPEC, indica que la estrategia a seguir corresponde al desarrollo del producto, que para el presente caso consiste en el desarrollo de los servicios ofertados por la organización. Es importante tener en cuenta que la implementación de esta estrategia conlleva al rediseño, ampliación y mejoramiento del portafolio de servicios a nivel general y complementario. Cabe mencionar que la estrategia de penetración de mercados es potencialmente importante al momento de ganar participación en el mercado, por lo cual no se la debe dejar de lado a la hora de estipular el plan operativo, objetivo subsiguiente a la formulación dentro del desarrollo del informe de pasantía.

La estructuración de las diferentes matrices en la consecución de la formulación estratégica, concierne un paso vital dentro de la construcción del plan de acción anual de mercadeo, debido a que se concentra la información recopilada dentro de los análisis interno – externo, encadenando de esta manera los resultados obtenidos, constituyendo una guía para la toma de decisiones del Centro Se- Emprende Pasto, así como para el proceso y consecución del informe de pasantía.

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10. PLAN DE ACCIÓN ANUAL DE MERCADEO

La estructuración del plan operativo, uno de los objetivos finales del desarrollo del informe de pasantía, se realizó en base a la investigación, diagnóstico y análisis conjugado de la información recopilada, gracias a la colaboración, participación y asesoría del equipo de trabajo de la organización donde fue posible llevar a cabo la modalidad pasantía. Comprende el redireccionamiento estratégico del Centro Se-Emprende junto con el plan de acción anual, compuesto por los objetivos y estrategias pertinentes, cabe resaltar que la implementación del Plan Estratégico de Mercadeo, es una decisión exclusiva de la empresa, pero se debe tener en cuenta que todo sistema de planeación estratégica por sencillo que sea, es útil en la medida en que proporciona ayuda metodológica que constituye un criterio en la toma de decisiones para los procesos que se desean llevar a cabo.

Es importante destacar que la planeación estratégica de mercadeo puntualiza la relación de la organización con su entorno, en función de la misión, objetivos y estrategias; puede lograr la unidad y la continuidad de la acción.

Los análisis realizados con anterioridad reflejan la importancia de instituir la ejecución de estrategias corporativas como desarrollo de producto y/o servicio y penetración de mercados con el propósito de proyectar el Centro Se-Emprende hacia nuevos horizontes que encaminen sus funciones a la prestación de un mejor servicio, para ello se sugiere poner a consideración del comité directivo de la organización, la aprobación y designación de recursos económicos para llevar a cabo el cumplimiento de los diferentes planteamientos a beneficio de la entidad.

Para obtener una implementación efectiva se requiere de una fase de preparación en la cual se solicita la vinculación y el compromiso de todo el equipo de trabajo, así como de recursos físicos y económicos, para dar inicio a las primeras actividades seleccionadas del plan de acción establecido.