Planificación operativa

Es una planificación de corto plazo, que emerge del plan de largo plazo o planificación estratégica, y contiene los elementos que permiten al recurso humano el cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto específico.

Esta planificación se elabora en términos de unidades físicas de producto final o volumen de trabajo, calculando los costos sobre los resultados y distribuyendo los recursos financieros necesarios por partidas, según el objeto del gasto (clasificación contable), para solventar los costos a través de un presupuesto. GUERIN, (2006).

Esta herramienta de planificación, organización y control de las actividades cotidianas, ofrece en el corto plazo la certidumbre de las acciones a realizar, la despolitización de la misma, claridad en la relación costo-beneficio, hace posible el seguimiento de las metas y la participación en bolsas de recursos para proyectos que trabajan con mayor eficiencia.

La planificación operativa se interesa principalmente en la eficiencia y consiste en planificar la distribución eficiente de los recursos para el logro de las metas específicas que se ejecutarán para el cumplimiento de los objetivos. Al elaborar esta planificación se incluye los presupuestos específicos de las diferentes áreas de ejecución. GUERIN, (2006).

2.1.1.5. Proceso de elaboración de un plan estratégico

Para abordar correctamente un plan estratégico es necesario profundizar en diferentes etapas basadas en el análisis y en toma de decisiones; para lo cual podemos identificar dichas etapas que se detalla a continuación:

1.- Análisis de la situación 2.- Diagnostico de la situación

3.- Declaración de objetivos corporativos 4.- Estrategias corporativas

5.- Planes de actuación

33 2.1.1.5.1. Análisis de la situación

En esta etapa se tendrá en cuenta la situación externa, representada por el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es decir, las debilidades y fortalezas de nuestra empresa. STEINER, (2006).

Es importante comenzar por un estudio de competitividad del lugar, en este caso de la gestión administrativa del GAD Municipal del Cantón El Empalme.

Estudio que podría incluir cantidad, calidad de competencia y capacidad de atención con los usuarios externos.

Esta estrategia proporciona información que le permitirá saber cuáles son las debilidades de la institución y con qué fortalezas cuenta, qué áreas o departamentos no están cumpliendo sus responsabilidades específicas y si se justifica o no tal o cual puesto de trabajo, pues uno de sus objetivos es identificar y analizar las tendencias, fuerza y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias. El análisis de una empresa se puede describir tanto en términos de condición (fortaleza o debilidad), como de impulso o tendencia (mejorando, estable o empeorando). Una condición empresarial fuerte implica que las estrategias pasadas han funcionado bien. Un impulso positivo sugiere que las estrategias actuales son efectivas. El análisis puede variar, según los autores y los objetivos de la empresa. Algunas empresas quieren obtener feedback de sus clientes para hacerse una idea de las percepciones que tienen de las fortalezas y debilidades. WALLACE, (2009)

2.1.1.5.2. Diagnóstico de la situación

Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores. Este tipo de análisis es denominado FODA, donde se pone de relieve lo siguiente:

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• Fortalezas

• Oportunidades

• Debilidades

• Amenazas

Las amenazas y oportunidades se derivan del análisis externo y reflejan aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para nosotros el mercado en el que vamos a movernos. Por otro lado, las fortalezas y debilidades son un reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectos controlables de las ventajas o desventajas frente a nuestros competidores. La hipótesis de este análisis es que se pueden formular estrategias nuevas de manera más acertada después de haber revisado minuciosamente las características de la organización. ROBLEY, (2009).

2.1.1.5.3. Declaración de objetivos corporativos

En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de nuestra empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa, “Valores”. COULTER, (2010).

Naturalmente, dependerá del tamaño de la empresa y el grado de exigencia, es decir, el GAD Municipal del Cantón El Empalme puede no incluir estas decisiones en su plan estratégico y optar por realizar una declaración de intenciones.

2.1.1.5.4. Estrategias corporativas

Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un Plan Estratégico son las siguientes:

a) Definición del negocio.- En este apartado deben concretarse aspectos como tipo de necesidades que van a ser satisfechas por nuestro establecimiento, usuarios que van a ser atendidos.

35 b) Estrategias competitivas genéricas.- En este apartado se tendrá en

cuenta aspectos como la diferenciación y especialización- concentración en un lugar de la Gestión Administrativa.

c) Estrategia de crecimiento.- Se definirá una estrategia de penetración en área natural con el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno. HERNÁNDEZ, (2008).

2.1.1.5.5. Planes de actuación

La definición de las decisiones operativas es, sin duda la fase de mayor concreción en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar.

Para ser efectiva una estrategia, debe traducirse en acciones concretas;

además, asignar un responsable para supervisar y ejecutar los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. HERNÁNDEZ, (2008).

2.1.2. Gestión Administrativa

Para que la gestión administrativa funcione a cabalidad, hay que olvidarse de ideas antiguas de cómo realizar el trabajo, de cuál debe ser la función de las autoridades, directivos y empleados, e insistir en objetivos de gestión del rendimiento ya superados. Los gerentes están comenzando a reconocer que pueden manejar un tramo mayor cuando los empleados conocen bien sus tareas y entienden los procesos organizacionales, lo cual consiste en agilizar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse más a los clientes, dar facultades de decisión a los empleados y reducir costos. Nos estamos refiriendo al tramo de control, lo cual determina el número de niveles de una organización. COULTER, (2010).

36 La gestión del rendimiento no es una cuestión de amenazar, halagar o

intimidar a los empleados para que sean más productivos; no es un método para culpar o buscar defectos en los empleados, atacar a la personalidad o la actitud de los empleados; sino para valorar en su real dimensión el desempeño laboral.

La gestión administrativa es un conjunto de herramientas técnicas que se utilizan para optimizar el rendimiento de cada empleado, de cada unidad de trabajo (departamento), de cada director o autoridad, y por ende de toda organización o institución.

Es importante que el recurso humano de una institución se comprometa con la idea de que su función consiste en construir el éxito en el presente y en el futuro. Estamos hablando de una responsabilidad social corporativa (RSC), que es una oportunidad de desarrollo de las organizaciones y una estrategia de posicio9namiento de relevancia creciente. En ese sentido, la desaceleración económica puede hacer disminuir algunos proyectos o retardar el ritmo, pero no puede dejar en el congelador un estilo de gestión que ha empezado a demostrar su potencial de cambio. Para integrar la RSC a la misión, visión, los valores corporativos, la cultura organizacional, etc., hay seis aspectos que considerar:

Fortalecer la cultura organizacional Captar o retener talento

Innovación Confianza

Internacionalización

Fidelidad. GUERERO, (2009).

Al constituir la gestión del rendimiento, un aspecto básico dentro de la calidad de la gestión administrativa, se recomienda tener presente los siguientes consejos:

37 a) Invierta

La gestión de rendimiento exige inversión en el recurso humano, pues representa la base donde se edificará la institución. Se trata de una inversión de largo plazo que redundará en mayor rendimiento institucional, ahorro de tiempo y dinero.

b) Comparta su responsabilidad

La responsabilidad y la productividad es compromiso de todos:

autoridades y empleados, no de otra manera se alcanzar un sistema de comunicación bidireccional que fortalezca las relaciones y el intercambio de información.

c) Aproveche el conocimiento del empleado

La gestión del rendimiento es una manera de aprovechar los conocimientos, habilidades y experiencias de los empleados. Ellos son los que trabajan diariamente, los que están cerca de la acción.

Muchas veces pueden saber más que uno. BACAL, (2009).

La gestión administrativa se encarga de propiciar condiciones favorables para el desarrollo y participación colegiada de los recursos humanos de una institución, de manera que todos los actores se sientan comprometidos con el logro de los fines y propósitos de la institución. Las empresas, en la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial causado por una gran presión competitiva y el auge de la tecnología, se ven en la necesidad de aplicar indicadores de medición del desempeño a fin de evaluar objetivamente las actividades de las empresas, a la vez que ayudan a identificar las oportunidades de mejora y optimización en aquellos que requieren una reorientación; además buscan fortalecer la cultura y el clima organizacional, pues promueve el trabajo en equipo. ROMERO, (2010) 2.1.2.1. Tipos de gestión

Como el término gestión hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar, es decir, realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. El término gestión, por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se llevarán a cabo para resolver un asunto o

38 concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración

de una empresa o de un negocio, donde necesitan mejorar sus procesos de negocios para reducir costos, tiempo, mejorar la calidad de sus productos y servicios, flexibilizar los procesos para agilizar el negocio e innovar más que la competencia., de tal forma que sus procesos puedan ajustarse rápidamente al entorno (flexibilidad), con el menor impacto en los procesos, y tecnologías (eficiencia), y con el menor impacto financiero y de mercado (efectividad). CAPELLO, (2010).

En ese marco de referencia, los tipos de gestión se encuentran los siguientes:

Gestión social.- Consiste en la construcción de diversos espacios para la interacción social.

Gestión de proyectos.- Es la disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y el presupuesto definido.

Gestión del conocimiento.- Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los miembros de la organización.

Gestión ambiental.- Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestión ambiental es la estrategia a través de la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.

Gestión del rendimiento.- Es un proceso de comunicación continua que se lleva a cabo entre empleado y empleador, y que tienen como objetivo determinar las expectativas sobre: BACAL, (2009).

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• Funciones esenciales del empleado;

• Cómo las funciones del empleado contribuyen a los objetivos de la organización;

• Cómo se medirá el rendimiento en el trabajo;

• Qué barreras pueden dificultar el rendimiento y cómo podrían minimizarse o eliminarse;

• Cómo trabajarían en común el empleado y el empleador para mejorar el rendimiento

• La gestión del rendimiento es una inversión por adelantado porque lo único que hay que hacer, es dejar que los empleados desempeñen su trabajo. BACAL, (2009)

2.1.2.2. Elementos de la gestión

Como personas y como organizaciones es pertinente una nueva fuente para crear valor desde el conocimiento y las capacidades organizacionales. Por tanto, es necesario innovar la estrategia de las empresas, identificar nuevos par5adigmas y construir sistemas gerenciales robustos, capaces de responder oportunamente ante la incertidumbre. La estrategia debe reajustarse a una nueva dinámica, a fin de que constituya una solución apropiada para prever, enfrentar y derrotar a la crisis.

En este modelo de gestión estratégica, los elementos que se proponen son los siguientes:

• Desarrollar una estrategia innovadora que pueda ser traducida en términos operacionales.

• Contar con un mapa estratégico, donde se defina la “hoja de ruta”

para alcanzar los objetivos de la empresa.

• Un instrumento de medición a través de indicadores, el Balanced Scorecard permite conocer a los administradores y el desempeño presente en todas las dimensiones de la empresa.

• Alinear todas las unidades organizacionales a la estrategia para garantizar sinergia.

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• El ciclo estratégico debe vincularse al ciclo operativo, para garantizar la ejecución de la estrategia.

• Seguimiento y control.

• Evaluar la estrategia.

El sistema de gestión estratégica ayuda a los gerentes en la tarea cotidiana de innovar su administración, a generar espacios formales de discusión sobre las amenazas del entorno, a identificar los factores críticos para el éxito y a actuar sobre procesos que faciliten el logro de los objetivos.

BURGOS, (2010).

2.1.2.3. Auditoría de gestión

La auditoría de gestión, aunque no tan desarrollada como la financiera, es de igual o de mayor importancia que ésta, pues sus efectos tienen consecuencias que mejoran en forma apreciable el desempeño de la organización. La denominación Auditoría de Gestión funde en una o dos clasificaciones que tradicionalmente se tenían: auditoría administrativa y auditoría operacional. Para entender el concepto de auditoría de gestión, es necesario conocer los conceptos tradicionales de auditoría administrativa y auditoría operacional que fueron reemplazados por este último. FRANKLIN, (2007)

La Auditoría administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, de una institución o departamento gubernamental, o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales de la organización. Es la revisión analítica total o parcial de una organización, con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable.

La auditoría administrativa constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en qué áreas se requiere de un estudio más profundo, qué acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo

41 imprimir mayor cohesión al funcionamiento en dichas áreas y, sobre todo,

realizar un análisis causa-efecto que concilie en forma congruente los hechos con las ideas. FRANKLIN, (2007).

2.1.2.4. Evaluación de la gestión

La evaluación de la gestión es la revisión sistemática de los puntos fuertes y débiles que cada individuo tiene en relación al trabajo. Para el efecto, se aplican dos procesos: la observación y el juicio; aunque los dos procesos son susceptibles de sesgos o de errores humanos. Lo ideal sería poder suprimir los sesgos en la evaluación de la gestión y limitarse a los indicadores objetivos del rendimiento, como: el número de unidades producidas, el coste indicado en terminar una unidad o el tiempo empleado en completarla.

• Los indicadores objetivos suelen medir factores que están fuera del control de una persona. Se recurre por tanto a criterios subjetivos, tales como la calificación que un jefe asigna a un subordinado. Es precisamente en la calificación donde el sesgo aparece en escena, ya que se le pida a cada calificador que observe primero y que emita después un juicio sobre lo observado.

• La evaluación de la gestión puede servir para alcanzar los siguientes propósitos;

• Tomar decisiones mejor fundamentadas en lo que concierne a la promoción, traslados, subidas salariales y terminación del empleo.

• Diseñar programas de capacitación y desarrollo y evaluar sus resultados. Retroalimentar al personal señalándoles sus logros y sus deficiencias.

• Predecir sí a través de las actividades de reclutamiento y selección se logrará atraer, preseleccionar y contratar a los recursos humanos mejor calificados.

• Determinar el tipo de personas que puedan dar mejores resultados dentro de la organización.

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• Estos propósitos se podrán alcanzar si el sistema de evaluación aplicado es capaz de cumplir dos condiciones: que sea pertinente para los puestos de trabajo que se evalúan, y que sea aceptable tanto para los evaluadores como para los evaluados. Los primeros, han de estar convencidos de la relevancia de la evaluación y de la retroalimentación.

Para que una empresa tenga éxito al evaluar su gestión, deben reconocerse que los indicadores de desempeño son instrumentos que permiten a la administración de la empresa determinar cuán efectiva y eficiente está siendo la labor en todas las áreas y encontrar los indicadores óptimos que les permitan cumplir la misión organizacional.

Actualmente, las empresas a nivel sistemas integrales de medición del desempeño que hagan posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos los niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos hasta el desempeño laboral de cada ejecutivo y empleado. Deloitte realiza mediciones de desempeño dos veces al año y los indicadores más utilizados son: productividad, combinación de resultados y calidad de gestión para evaluar el desempeño del personal. En las empresas nacionales es cada vez más generalizado el uso de indicadores para medir el desempeño. ESTRADA, (2010)

2.1.2.5. Misión

Es el medio para alcanzar la visión a través de la formulación de los propósitos de una organización que los distingue de otras en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, productos, mercados y talento humano.

GUERRERO, (2006).

2.1.2.6. Visión

Es el conjunto de ideas generales que provee el marco de referencia de lo que una empresa o institución es y quiere ser en el futuro, además señala el

43 rumbo, la dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas del

presente con el futuro. GUERRERO, (2006).

2.1.3. Gobiernos Autónomos Descentralizados

Los Gobiernos Autónomos Descentralizados se rigen por el Derecho Administrativo y se los encomienda el régimen de descentralización funcional de programas específicos y realización de actividades tendientes a mejorar las condiciones de vida de los sectores y gestión de servicios públicos.

En la Constitución de la República del Ecuador (2008) se establece un sistema nacional de competencias de carácter obligatorio y progresivo para todos los niveles del Gobierno, con ello se terminó con el modelo de descentralización a la Carta Política de 1998, y al mismo tiempo se optimiza las competencias del Gobierno central y las atribuciones de la Función Ejecutiva.

Reconoce la autonomía política, administrativa y financiera de los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD). Para el efecto, establece las juntas parroquiales rurales, los concejos municipales y metropolitanos, los consejos provinciales y los consejos regionales. Así mismo, se conceden facultades legislativas a todos los niveles del gobierno, excepto para las juntas parroquiales rurales, que tienen facultades reglamentarias. COOTAD, (2010) El Consejo Nacional de Competencias (CNC), un organismo técnico que tiene a su cargo el proceso de transferencia de competencias, elaboración un informe habilitante sobre el estado de situación, de la ejecución y cumplimiento de las competencia a ser descentralizadas y emitir un informe de la capacidad operativa de los GAD para asumir las nuevas competencias.

A base de este informe, se integra una Comisión Técnica que se encarga de identificar los recursos financieros necesarios y correspondientes a las competencias que se traspasen, y presentará un informe vinculante al CNC,

44 con lo cual se establecerán los gobiernos autónomos descentralizados que

se encuentren en condiciones de recibir nuevas competencias y de aquellas que requieran de un proceso de fortalecimiento institucional. HERNÁNDEZ, (2010).

2.1.3.1. Calidad en el Servicio

Desde el punto de vista integral de la calidad, se considera la necesidad de que exista la participación de todos los departamentos para garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes (usuarios). Un servicio es de calidad cuando las percepciones igualan o superan las expectativas que sobre él se habían formado; por lo tanto, para la evaluación de la calidad del servicio es necesario contar con esas expectativas y percepciones reales de los clientes, así como de la empresa. En la prestación del servicio es difícil la estandarización, por lo cual existen muchas posibilidades de cometer errores.

Para que las organizaciones mantengan una ventaja competitiva es necesario contar con indicadores que permitan establecer la medida de la calidad en los servicios suministrados; aunque medir la calidad en los servicios no es fácil, por lo que la correcta gestión de la calidad del servicio consiste en saber medirlo, para lo cual es necesario apoyarse en la retroalimentación del servicio prestado. FONTALVO, (2009).

2.1.3.2. Políticas

Son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones.

Son directrices que se deben ejecutar para asegurar la consecución de los objetivos propuestos en un Plan.

Las políticas son el conjunto de directrices, se formulan a partir de la misión y los objetivos generales o institucionales, son flexibles y permeables, de corto y mediano plazo y se constituyen en la guía del cambio organizacional que orientan a la administración en la toma de decisiones. Las políticas son