Capítulo X. Plan financiero
10.3. Tasa de inflación anual
Dadas las condiciones post-covid, la inflación desempeña un papel importante en las estimaciones. La inflación afectará el costo de ventas de los flujos de caja que se presentarán, dado que los insumos pueden tender a continuar incrementando su
precio, es importante considerar este incremento en los costos. Para fines conservadores no se aplica la inflación a los niveles de ingresos.
Se define la tasa de inflación en 12.01% anual basado en el apartado “Tasa de inflación” del capítulo II donde se explora el promedio de las tres últimas tasas anuales de inflación para alimentos y energía.
Tasa de inflación anual 12.00%
10.4. Horizonte de evaluación
El horizonte de evaluación del proyecto se define el 04 año. La reestructuración del complejo permite al grupo empresarial a incrementar su participación de mercado y abrirse a nuevos mercados que tienen necesidades similares que se puede satisfacer. Reestructurar el complejo y su propuesta otorgará una posición superior frente a los competidores, pero esta posición no puede ser considerada inigualable o inimitable. Cuando los competidores reaccionen sobre lo que sucede, es probable que también entren en un proceso de reestructuración para poder igualar sus propuestas con lo que el mercado posiblemente exija. Según
miembros del directorio de la empresa, en su conocimiento del mercado de complejos recreacionales de Sapallanga, estiman que cuatro años es el tiempo esperado para que los competidores comiencen a reformular sus propuestas.
Horizonte de evaluación Cuatro años
10.5. Inversiones
Definidas en el plan de operaciones, las inversiones necesarias para lograr la reestructuración del complejo se valoran en S/ 336,269.52. A estos activos se les otorga una vida útil de cuatro años (definido así por el horizonte de evaluación) y no tienen valor de recupero.
Por otro lado, las inversiones en capital de trabajo se valoran en S/450.00 y solo comprende la inversión inicial en servilletas, porta cubiertos e individuales descartables (ver anexo 91).
10.6. Costos de venta
El costo de ventas tiene como característica principal su variación en función a las ventas, se aplica a los flujos de caja debido a que, a pesar de que solo se toman las ventas marginales, el costo de ventas sigue siendo inherente a estas ventas marginales.
El costo de ventas es 35.5% y se obtiene de la siguiente estructura (ver anexo 92).
10.7. Gastos de operación
Al tratarse de un flujo marginal, se considerará los gastos adicionales de tomar el proyecto, se considera gastos adicionales en personal, gestión de redes, pautas digitales, entre otros que se detallan a continuación (ver anexo 93).
10.8. Estimación de la demanda
Basado en la información obtenida en el capítulo de investigación de mercado, se realiza la estimación de la demanda tanto en número de visitas como en ventas en soles (ver anexo 94).
La demanda efectiva fue cuantificada en 54,984 visitas anuales en los
complejos recreacionales de Sapallanga-Miraflores, con una participación de mercado actual se logra 19,486 visitas. Pero de lograr un incremento de la participación de mercado en 8%, se tendría 23,885 visitas. La diferencia entre ambas es 4,399 y es esta diferencia la que representará las ventas para estimar los ingresos por el mercado de familia, parejas y grupos de amigos.
Esta cifra se ve alterada también por el crecimiento del subsector. Entonces, para cada año se estima cuántas visitas corresponden por incremento orgánico del mercado y cuántas visitas corresponden por haber tomado mayor participación de mercado (ver anexo 95).
En cuanto a la demanda en soles, basado en la tabla anterior, se emplea el gasto promedio por persona para estimar las ventas en soles para todos los años de evaluación.
Por último, se estima también la demanda de los turistas. También basados en la información obtenida en el capítulo de investigación de mercado, se toma la cantidad de agencias de turismo, la cantidad de buses que pueden aportar
mensualmente, la cantidad de turistas por bus y el gasto promedio de cada turista, se
multiplica todas estas variables por la cantidad de meses que tiene el año y se obtiene su aporte en soles, estas cifras son trasladadas para sumarse a las ventas del mercado de familia, pareja y grupos de amigos (ver anexo 96).
10.9. Servicio de la deuda
Se desarrolla el cronograma de pagos basado en las condiciones de crédito de la entidad financiera que otorgará el crédito al grupo empresarial. (ver anexo 97) 10.10. Estimación del flujo de caja económico y financiero y decisiones de inversión
Con el cronograma de inversiones, el tiempo de vida útil y el horizonte de evaluación, se puede estimar el cronograma de amortizaciones para luego, con la estimación de la demanda, los gastos operativos y el coso de ventas, se puede estimar el estado de resultados.
Con el estado de resultados estimado, se continúa con el cálculo del EBITDA después de impuestos al cual se le suma el flujo de inversiones para obtener el flujo de caja económico.
A continuación, se detalla el procedimiento:
Tabla 4
Cálculo del flujo de caja económico
El VAN económico es S/496,977.30 y la TIR económica es de 53%, el proyecto es económicamente viable.
En cuanto al flujo de caja financiero se obtiene el siguiente resultado:
Tabla 5
Estimación del flujo de caja financiero
El VAN financiero es S/130,209.43 y el TIR financiero es de 103%, el proyecto es financieramente viable.
10.11. Análisis de sensibilidad
Se hace supuestos para comprobar qué podría salir mal en caso alguna variable no se comporte como se planificó inicialmente. Se pusieron a sensibilidad las
siguientes variables:
Tasa de crecimiento
Participación de mercado (cuota de mercado)
Inflación
Gasto promedio (FP&GA)
Imprevistos
Agencias de turismo
Cantidad de turistas por bus
Gasto promedio de turistas
Y se obtuvo que la variable más riesgosa fue la participación de mercado, seguido del gasto promedio por persona en el mercado de FP&GA y por último la cantidad de turistas por bus.
Se cree que la tasa se recuperará llegando a niveles de prepandemia, ya que la misma en el subsector de restaurantes se incrementó de manera exponencial en pandemia y ya se sienten los efectos postpandemia donde la tasa de crecimiento va disminuyendo, asimismo la tasa del Market Share crece progresivamente ya que se estará ganando mercado, ya que el efecto de las campañas publicitarias tendrá efecto cada año.
2024 2025 2026 2027
2% 3% 4% 4% Tasa crecimiento
37.44% 39.44% 43.44% 43.44% % Market Share
El nivel de riesgo se vio determinado por la desviación estándar de cada variable sometida tanto a incrementos como decrecimientos.
A continuación, se exponen los resultados para cada variable
Sensibilización de cuota de mercado
Tabla 6
Sensibilización de variable cuota de mercado
Figura 1
Distribución normal factor cuota de mercado
Sensibilización gasto promedio por persona FPA&GA
Tabla 7
Desviación estándar de variable gasto promedio
Figura 2
Distribución normal de variable gasto promedio
Sensibilización de cantidad de turistas por bus
Tabla 8
Desviación estándar de variable cantidad turistas por bus
Nota. Autores de la tesis Figura 3
Distribución normal de variable cantidad turistas por bus
10.12. Segundo nivel de sensibilización: Multivariable
Una vez identificadas las variables con mayor riesgo, se sensibilizan en conjunto para poder encontrar los peores escenarios posibles. Así como también los más provechosos que muestren el mayor potencial del proyecto.
Sensibilización cuota de mercado vs. Gasto promedio FP&GA Tabla 9
Sensibilización de Cuota Mercado vs. Gasto Promedio FP&GA
Tras sensibilizar ambas variables de alto riesgo se detecta que aún combinando el peor desempeño para ambas variables se obtiene pocos escenarios donde el resultado no satisfaga las expectativas de los accionistas.
De 81 escenarios posibles donde estas dos riesgosas variables interactúan, en solo 9 se encuentra resultados con VANe negativo, lo que significa que el proyecto tiene un 11% de probabilidades de no cumplir con las expectativas (ver anexo 98).
Sensibilización cuota de mercado vs. Cantidad de turistas por bus
Tabla 10
Sensibilización de Cuota de Mercado vs. Cantidad Turistas por Bus
Tras sensibilizar ambas variables (la más riesgosa y la tercera más riesgosa) se detecta que aún combinando el peor desempeño de ambas variables se tiene solo 5 escenarios de 81 donde puede no cumplir con las expectativas. Siendo entonces las probabilidades de que salga mal de solo un 6%
Tabla 11
Probabilidades de que el proyecto no cumpla con las expectativas
Nota. Autores de la tesis
Se concluye de ambos análisis que los escenarios donde no se podría cumplir las expectativas solicitadas por los acreedores es cuando la cuota de mercado
desciende un 20% por debajo de lo planificado. Por encima de ello, cualquier variable por muy mal que se desempeñe no llega a causar que el proyecto incumpla con las expectativas.
En otras palabras, el proyecto es de bajo riesgo.
10.13. Conclusiones del capítulo
En este capítulo se cumplió el objetivo específico de desarrollar el plan financiero del proyecto, el cual indica que el proyecto es viable y de bajo riesgo.
Se logro identificar las variables de mayor riesgo que amenazas la viabilidad del proyecto.
Capítulo XI. Conclusiones y recomendaciones 11.1. Conclusiones
Primera: El proyecto se desenvuelve en medio de un ambiente económico y demográfico poco amigable o que a priori no incentiva lo suficiente como para realizar grandes inversiones. Considerando que la tasa de inflación, sobre todo en alimentos, se encuentra a un ritmo promedio de 12.01% se entendería que los insumos más importantes para la
operación tienden a encarecerse y por lo tanto afectar los márgenes brutos. Además, el crecimiento del sector no representa una promesa alentadora con una tendencia pre-covid entre un 4.5 a un 5% pero con un desempeño más bajo que hace un año para febrero 2023 tocando el 1%. Además, el mercado más grande e importante, que es el de Huancayo, solo representa aproximadamente 550,000 habitantes y el hecho que el clúster de complejos recreacionales campestres de Miraflores- Sapallanga se encuentre entre 30 a 40 minutos del centro de Huancayo representan limitaciones que sugieren realizar un mayor análisis sobre cuánto es recomendable invertir.
Segunda: La organización del complejo recreacional antes de la reestructuración es deficiente, carece de procesos que fortalezcan la calidad de sus
servicios y la ausencia de una dirección estable ha dejado a la empresa
marketing, que comprende desde el desarrollo de una propuesta de valor que logre diferenciarse hasta la promoción de las instalaciones y servicios ofrecidos brilla por su ausencia. El descuido de las
instalaciones que no han sido remodeladas o al menos mantenidas adecuadamente transmite una sensación de abandono en el complejo recreacional. Por último, la ausencia de una estrategia no ha permitido al complejo invertir en su propuesta de valor ni logra coordinar las acciones dentro de sus equipos de trabajo para otorgar mayor valor a sus clientes.
Tercera: La reestructuración del complejo permitirá al complejo no solo penetrar el mercado donde se desenvuelve. Sino que además permitirá abordar nuevos mercados tales como los turistas que llegan mediante agencias de turismo, corporativos que conmemoran situaciones especiales en
ambientes externos a los suyos, organizadores de eventos, etc. Esto gracias a que la reestructuración se enfoca en atender adecuadamente los puntos de experiencia clave que tiene un cliente que recurre a un servicio de entretenimiento y gastronomía. Con aproximadamente 59,900 visitas anuales, la participación de mercado de La Cabaña se estima
aproximadamente en 19,500 visitas anuales. Gracias a la
reestructuración se espera poder ganar mayor cantidad de visitas anuales provenientes de una mayor participación de mercado, se espera poder lograr aproximadamente 4,400 visitas nuevas para las 2024 y 5,400
7,200 turistas anuales para el año 2024 gracias a las ventas provenientes de las relaciones con agencias de turismo de la ciudad de Huancayo.
Cuarta: Los visitantes al clúster de complejos recreacionales campestres ubicados en Miraflores-Sapallanga no se encuentran totalmente satisfechos con la oferta que se encuentran en esta zona, demostrándolo así en los
resultados de la encuesta aplicada. Con un puntaje que oscila entre 2.69 y 3.20 de 5 entre todos los puntos de experiencia entre todos los
complejos recreacionales campestres de la zona, se puede asumir que todas las propuestas son, en gran medida, similares en cuanto a los platos, locales y entretenimiento. Es por tal motivo que se piensa que la reestructuración, orientada a lograr un puntaje de 4.5 a 5 en los puntos de experiencia de cliente, permitirá al complejo alcanzar mayor cantidad de visitas y tener más acceso al mercado potencial que está representado por los pobladores de la ciudad de Huancayo, gracias a llevar al mercado una nueva propuesta lujosa-campestre en los
complejos recreacionales campestres de la ciudad, podría atraer nuevos tipos de clientes a la zona donde se encuentra ubicado el complejo.
Quinta: La inversión es financieramente viable. Con un VAN económico de
S/496,977.30 se espera que el proyecto pueda cumplir las expectativas de sus acreedores y además generar valor por el monto del VAN calculado.
Además, cuenta con una TIR del 53% en la evaluación económica la cual supera la tasa de descuento aplicada que fue el WACC de 20.69%. Desde
financiero de S/ 130,209.43 cumple con las expectativas de sus acreedores y la TIR que fue estimada en 103%, es superior a la tasa de descuento aplicada que fue el costo solicitado por los accionistas, 40%.
Sexta: El proyecto además, tras ser sometido a pruebas de sensibilidad, demostró contener bajo riesgo en su ejecución debido a que, tras detectar las variables más riesgosas que fueron cuota de mercado (con una desviación estándar de 361,497), gasto promedio por persona en mercado de familia parejas y grupos de amigos ( con una desviación estándar de 66,574), y cantidad de visitas de turistas por mes (con una desviación estándar de 65,035). Se someten a análisis de sensibilidad multivariables y se obtiene que, tras combinar las dos variables más riesgosas, solo un 11% de probabilidades en que el proyecto puede salir mal. Mientras que tras combinar la variable más riesgosa con la tercera más riesgosa, un aún menor 6% de probabilidades de que el proyecto no cumpla la expectativa de sus acreedores. En ambos casos se detectó que la variable cuota de mercado en su peor desempeño (80% de lo estimado) determina el no cumplimiento de las expectativas de los acreedores.
Primera: Se recomienda al directorio de la empresa que, a partir del segundo año de operaciones con la propuesta reestructurada, piensen en cuál será la siguiente gran temática del complejo para mantener la participación de mercado que se logró ganar
Segunda: Como grupo empresarial, se sugiere que el grupo considere diversificar en negocios afines a un complejo recreativo aprovechando una marca
reposicionada y una generación de utilidades y efectivo superior Tercera: Se sugiere al grupo empresarial tomar mayor contacto con el sistema
financiero para tener mayor capacidad de crédito y condiciones de interés más favorables que permitan ampliar la gama de proyectos viables para el grupo empresarial
Cuarta: Se sugiere al directorio reforzar constantemente una cultura orientada al cliente para lograr afinar cualquier detalle en la experiencia de cliente que pueda permitir que la empresa se mantenga como referente en el clúster donde se encuentra.
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Anexos
Anexo 1
Encuesta Para Aplicar
Encuesta para aplicar a usuarios finales (familia, pareja y grupos de amigos)
1. ¿Asiste a complejos recreacionales campestres en Sapallanga Miraflores frecuentemente?
a. Sí b. No
2. ¿Cuántas veces al mes suele frecuentar estos complejos recreacionales?
a. 1 vez al mes b. 2 a 3 veces al mes c. 4 a 6 veces al mes d. 7 a más veces al mes
3. ¿A cuál de los siguientes complejos recreacionales frecuenta más? (solo elija 1) a. Los girasoles
b. La Cabaña c. El Paraíso d. La Choza
e. El rinconcito del centro f. La Grinda
g. El Cerro mirador
4. Puntúe del 1 al 5 donde 1 es nada satisfecho y 5 es muy satisfecho los siguientes aspectos del restaurante que eligió en la pregunta anterior:
b. Instalaciones: _____________
c. Presentación de los platos: ____________
d. Sabor de los platos: _______________
e. Atención en mesa: ______________
f. Entretenimiento (show en vivo): ______________
g. Juegos: ______________
5. ¿Cuánto gasta en promedio? (gasto por persona) a. a. 15 a 40 soles
b. b. 41 a 60 soles c. c. 61 a 90 soles d. d. 90 soles a más
6. ¿Existe otro aspecto que valore cuando acude a un complejo recreacional?:_________________
Anexo 2 Guía de Entrevista Guías de entrevista Para agencias de turismo:
¿Qué cantidad de grupos de turistas (nacionales e internacionales) reciben al mes en Huancayo?
¿Cuántos turistas transportan por grupo?
¿Incluyen Miraflores / Sapallanga entre su ruta de turismo?
¿Existe alguna variación en la cantidad de grupos por temporadas?
¿Cuánto gasta (en promedio) un turista en complejos recreacionales campestres de Miraflores/Sapallanga?
¿Cuántos grupos de los que manejan son llevados de turismo a Miraflores / Sapallanga?
¿El pago lo realiza la agencia turística o lo realiza el directamente el turista?
¿Qué tipo de ofertas y promociones le gustaría recibir por parte de un centro recreacional?
Si el complejo recreacional “La Cabaña” le propone: (describir propuesta)
¿Estaría dispuesto incluirnos en su recorrido?
¿Qué tendría que ofrecer un complejo recreacional para llamar su atención para celebrar con su grupo las fechas festivas?
Si el complejo recreacional “La Cabaña” le ofreciera: (describir propuesta) estaría dispuesto a celebrar sus fechas festivas con nosotros?
Anexo 3 Figura 1
Fotografía de la Piscigranja Principal en Acostambo
Nota. Visita Realizada en abril 2022
Anexo 4 Figura 2
Piscigranja del Santuario de Truchas del Complejo Recreacional en Sapallanga
Nota. Visita Realizada en abril 2022