No reflejan necesariamente la posición oficial de los editores ni del Departamento de Producción Económica de la UAM-X. El concepto de poder parece seguir siendo usado en exceso, al menos tal como se entiende en el análisis de la organización.
Herramientas para la Gestión Estratégica de la Tecnología y el Desempeño Competitivo
Empresarial
A SPECTOS CONCEPTUALES
La gestión estratégica de la tecnología se puede definir como un proceso sistemático de formulación, preparación de proyectos, su ejecución y evaluación, encaminado a alcanzar los objetivos de la función tecnológica en armonía y de forma articulada con el resto de las funciones del negocio y la estrategia. generales de la empresa. La fase de formulación incluye el análisis del entorno interno, los recursos y capacidades tecnológicas con que cuenta la empresa, determinación de las fortalezas y debilidades tecnológicas en comparación con la competencia; la exploración del entorno externo para identificar tendencias en oportunidades y riesgos tecnológicos presentes y aquellos que probablemente surjan en el futuro; la definición de estrategias tecnológicas alternativas y la decisión sobre cuál elegir para lograrlas.
H ERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS TECNOLÓGICO INTERNO
Su evaluación se realizará mediante un proceso similar al de la matriz de atracción (Tabla 4). Matriz de atracción de los productos actuales de la empresa Factores Ponderación Calificación Comportamiento global.
H ERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO TECNOLÓGICO
Los tres más habituales son los que se llevan a cabo mediante la composición de paneles de expertos o mediante la aplicación de métodos Delphi o de escenarios. Esta técnica de estudio prospectivo surgió en 1964 y fue desarrollada dentro de la Rand Corporation a petición de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos.
Realizar el seguimiento y actualización del proceso de benchmarking
- H ERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROYECTOS TECNOLÓGICOS
Por otro lado, las patentes son una herramienta para la protección efectiva de la propiedad intelectual. Hidalgo, A., 1999, “La gestión tecnológica como factor estratégico de competencia industrial”, Economía Industrial, Año VI, No.
La Fusión de Hewlett Packard y Compaq Computer
Palabras clave: tecnologías de la información, fusiones, organización del trabajo, deslocalización de fábricas, costes globales. La industria de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), que incluye la producción de hardware, software, telecomunicaciones y servicios de información, es uno de los sectores más afectados tras el dinamismo de los años noventa. Por ejemplo, el sobrecalentamiento de la economía en 1999 y 2000 jugó un papel muy importante durante la recesión y el lento crecimiento de Estados Unidos.
Asimismo, estamos ante un proceso de deslocalización de empresas asiáticas, principales proveedores de piezas y componentes de la industria informática.
C RISIS DEL S ECTOR TIC S
Ventas de IBM en el 2001 (millones de dólares)
La misión de la consultoría es ayudar a las empresas a desarrollar e implementar soluciones innovadoras que aumenten su competitividad. Tras el acuerdo, HP-Compaq controla más del doble de la cuota de mercado de Dell, su principal competidor. Sin embargo, HP-Compaq tendrá serios problemas para mantener el liderazgo, ya que Dell pretende aprovechar el tiempo de adaptación de la fusión, en un contexto de competencia agresiva, para adquirir su base de clientes (Dataquest, 2002).
La disminución de la demanda de computadoras ha llevado a las empresas a centrarse en los servicios.
F USIÓN H EWLETT P ACKARD (HP)-C OMPAQ
59% sobre tus ingresos; No fue más que un reflejo de la caída de las ventas, especialmente de PC. Sin embargo, a pesar de este optimismo, para muchos la fusión es una cuestión de supervivencia, encaminada a mitigar los duros efectos de la recesión (Iñaki Rojo, 2001). Aumento de participación de mercado al unificar equipos comerciales, fuerza de ventas, canales de distribución y estrategias de promoción y publicidad.
Mejora de las técnicas de negociación y de los procesos de toma de decisiones, debido a la mejora del personal directivo y ejecutivo, como resultado de una selección más adecuada de las empresas fusionadas (Colaiacovo, 1992: p. 62-63).
Del mismo modo, ambas tienen en conjunto 65.000 empleados en servicios, de los cuales 40.000 son personal destinado a reparaciones, otros 10.000 trabajan para proyectos externos y 15.000 se dedican al negocio de consultoría. Como resultado de la fusión con Compaq, dos tercios del total de ambas empresas fueron despedidos en noviembre de 2002 y el tercio restante en 2003. HP inicia así una reducción de costes en forma de recortes de personal antes de lo previsto.
Los despidos anunciados durante el proceso de fusión fueron una prioridad para la empresa para eliminar puestos y departamentos duplicados, y se espera que otras reducciones de costos generen ahorros de 2.000 millones de dólares en 2003 y 2.500 millones de dólares en el futuro. .
E L REPARTO
Además, IBM mantiene una ventaja tanto en servicios como en fabricación, y es un importante proveedor de la mayor parte de la industria. A pesar de las declaraciones de la empresa, estos ahorros son en gran medida el resultado de las reducciones de costos que anticipa. Para sobrevivir en este entorno y diferenciarse de la competencia, HP necesitará invertir hasta 4 mil millones de dólares al año en investigación y desarrollo (Fiorina, HP).
De Masi, Paula R., (octubre de 2002), ¿Significa el aumento del crecimiento de la productividad una 'nueva economía?', FMI, Washington, Estados Unidos. desafíos, oportunidades y tendencias" en Ma. Antonia Correa Serrano y Roberto Gutiérrez R. Eds), Tendencias de la Globalización en el Nuevo Milenio, UAM-Xochimilco, México.
Problemática sobre la Confianza : Estudio de Caso
El objetivo del trabajo es analizar el problema de la confianza en el Departamento de Estadística y Control de Personal (DEyCP) en una Institución de Educación Superior, con la metodología del enfoque socioeconómico. Condiciones de Trabajo, Organización del Trabajo, Comunicación-Coordinación-Concertación, Gestión del Tiempo, Formación Integrada e Implementación de Estrategias. Una nueva visión del papel de las organizaciones depende de cómo sean percibidas por los individuos; La confianza es un referente muy importante para el desarrollo de la vida personal y social y el desempeño de las organizaciones.
El trabajo se divide en siete partes: 1) La confianza en el método socioeconómico, describiendo algunos elementos para estudiar la confianza en la gestión socioeconómica.
L A CONFIANZA EN EL MÉTODO
Por lo tanto, cuando hay disfunción en cualquier parte de la organización, que es resultado de las relaciones sociales de los miembros de la empresa, también existe un problema de baja confianza o incluso desconfianza y sospecha. El factor humano es un elemento de la organización de suma importancia en todos sus procesos, donde es necesario tener en cuenta no sólo las características y habilidades de cada individuo, sino también el conjunto de valores, costumbres, actitudes y expectativas que comparte con los demás. miembros de la organización, la empresa. Si un grupo de trabajo o área de trabajo no tiene el valor de la confianza como parte de la cultura organizacional y del propio grupo de trabajo, las relaciones entre los miembros se vuelven más complejas, provocando distanciamiento entre los individuos; Esto resulta en esfuerzos aislados que no conducen a ninguna parte, la eficiencia y eficacia pueden ser menores, sería mejor si la confianza fuera considerada parte de los valores de la organización.
Por esta razón, las personas suelen responder positivamente a la delegación o gestión participativa (Brisebois y esto debería ser de interés para los altos directivos y subordinados de la organización.
L A CONFIANZA
Partiendo de la premisa de que la confianza es un factor importante en el desempeño individual y grupal de los miembros de las organizaciones, interviene en relación directa con los costos. Gestionar la confianza es muy importante para aumentar la cooperación entre los grupos de trabajo y con ello los beneficios de la organización. La confianza promueve la cooperación y los resultados sinérgicos entre los miembros de un grupo de trabajo.
La confianza es una parte fundamental de la cooperación y el buen desempeño organizacional.
S UGERENCIAS PARA MEJORAR EL
La confianza es un fenómeno crucial tanto para el desarrollo de la personalidad como para el fortalecimiento de aspectos distintivos y específicos en un mundo de mecanismos rotos y sistemas abstractos. Savall Henri y Zardet Véronique, (1998), “Management socio-economique de l’entreprise; ou comment régenér confiance et performances” en Confiance Entreprise et Societé, Francia, ESKA. 2002), “La confianza como base de la competitividad de las empresas”, en El Mercado de Valores, NAFIN, México número 4, abril. Factores determinantes y consecuencias de la confianza entre la empresa en sus relaciones en los canales de distribución”, Universidad de Ovideo.
Mario, “Belief in the Rationality of Communication”, en la selección de ensayos, Belief A Value to Belief.
Cúmulos Industriales, Competencia y Cooperación Tecnológica 1
La tercera parte describe algunos de los elementos a considerar en los procesos de colaboración tecnológica interempresas, así como la importancia para las empresas de promover dichas conexiones; Alfred Marshall fue uno de los primeros en analizar las razones por las que la industria se concentra en determinados lugares. Para Van de Ven y Garud (1989), el surgimiento de nuevas áreas industriales representa la acumulación de objetivos emprendidos por una comunidad, en la que actores y empresas se vinculan simbióticamente para invertir en recursos y transformar invenciones en innovaciones tecnológicas.
Por otro lado, los clusters también capturan importantes relaciones y complementariedades asociadas con la tecnología, el conocimiento práctico, la información, el marketing y las necesidades de los clientes.
Asimismo, estos teóricos asumen funciones de producción continua, minimizando así los cambios discontinuos o espontáneos que caracterizan la producción capitalista, el papel de la innovación y la consecuente utilidad que genera para las empresas que la dominan. La forma en que cada empresa aprende e innova determina su productividad, su participación en los ingresos y su capacidad para competir en el mercado (Dosi, 1991). Esta reestructuración de los mercados responde a procesos históricos, es decir, a la acumulación de procesos de conocimiento, aprendizaje y habilidades tecnológicas específicas, así como a la adquisición de información imperfecta, procesos que contribuyen a la supervivencia y adaptación constante de las empresas a las fluctuaciones del entorno. .
El potencial de fracaso de empresas individuales que intentan innovar surge tanto de la incertidumbre técnica inherente a la innovación como de la posibilidad de errores de juicio sobre el mercado y la competencia futuros.
P ARTE III.- C OOPERACIÓN Y C LUSTER
Sobre todo, durante la relación proveedor-usuario es necesario tener en cuenta cuatro dimensiones que se interconectan: .. a) el espacio económico, asociado a la forma en que se desarrollan las diferentes actividades productivas en el .. b) el espacio organizacional se encuentra. , relacionado con la integración horizontal y vertical, dentro y fuera de la empresa; Desde el punto de vista de la teoría de los costos de transacción, los factores específicos que diferencian el tipo e intensidad de las transacciones económicas, así como las formas de cooperación, son: a) la proximidad espacial; b) la especificidad de los activos físicos; y, c) coinversiones para ampliar la planta de producción (Williamson, 1989). No menos importantes fueron las aportaciones. de Alchian y Demsetz al análisis de la cooperación.
La teoría de la organización económica enfrenta dos problemas principales: explicar las condiciones que determinan si las ventajas que ofrecen la especialización y la producción cooperativa pueden lograrse mediante una organización de tipo empresarial, en lugar de mercados, y explicar la estructura de este tipo de organización.
Mecanismos de armonización para hacer más efectivas las medidas para promover la cooperación y generar competencia. Pero quién define las estrategias competitivas y la intensidad de la cooperación que desarrollan las empresas dentro de las diferentes estructuras de mercado. La intensidad de la cooperación entre diferentes empresas e instituciones depende de las estrategias competitivas desarrolladas por las llamadas empresas industriales.
¿Aglomeraciones locales o clusters globales?: Evolución empresarial e institucional en el norte de México, El Colegio de la Frontera-Friederich Ebert Stiftung, México.
Las Pequeñas y Medianas Empresas en México Su organización y su ambiente (1950-1994)
La integración de los factores de competitividad en todos los ámbitos y procesos de la empresa provoca que las pymes se vean obligadas a someterse a los. El campo de la teoría institucional en las organizaciones y el campo de la teoría y el cambio institucional6. Las formas específicas que toman las estrategias sectoriales y empresariales, dentro de la teoría de.
La estructura de los negocios es el resultado de la interacción de las fuerzas contenidas en las formas institucionales del entorno y las formas estructurales que la empresa ha ideado para sí misma.
E L AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS DURANTE LAS CRI -
L AS LECCIONES APRENDIDAS O LA
Y cuanto más corta sea la duración de los ciclos competitivos, más fuerte será la posición de la empresa en el sector. Prueba de lo anterior es la privatización de entidades públicas, puertos, ferrocarriles y privatizaciones disfrazadas de El segundo elemento, el acortamiento de los ciclos, fue impuesto por la competencia de empresas extranjeras que operan en el mercado mexicano.
El marco institucional del medio ambiente (leyes, regulaciones, disposiciones y negociaciones) conforman el marco estratégico que orienta las decisiones de los actores en las actividades productivas.
