Las instituciones que prestan servicios de salud deben garantizar la calidad de los servicios prestados de acuerdo con los fundamentos del servicio público establecidos en el artículo 153 de la Ley 100 de 1993. Según el mismo decreto, las principales características de la calidad de la atención son: accesibilidad, oportunidad, seguridad y racionalidad técnica. Es una evaluación sistemática de la calidad y racionalización de los recursos sanitarios, enfocada principalmente en proceso y resultado, con el objetivo fundamental de mejorar la calidad de los servicios de salud.
El proceso de mejora de la calidad juega un papel importante en la reducción de costes. La esencia del control de calidad total es garantizar la calidad del servicio. I. Es importante promover no sólo el control de calidad de los costos, sino también el control de cantidades y envíos.
La primera referencia bibliográfica sobre los costos de la calidad se debe a Juran, quien en la primera edición de su libro “Quality Control Handbook” tituló el Capítulo I “La economía de la calidad”. La mejora de la calidad conduce a una reducción de costes. mejor optimización de recursos; como resultado, la productividad mejora y la participación de mercado aumenta. Los costos reales de producción, incluida la contribución de la calidad, son iguales a los costos de no falla más los costos de calidad (de prevención, evaluación y fallas).
El costo es una de las dimensiones de la calidad de la respuesta al usuario.
MARCO INSTITUCIONAL
La necesidad de complementar el servicio de oftalmología con otras especialidades médicas motivó la creación de un centro asistencial que brindará un servicio médico ambulatorio integral, uno de los mejores del país. Así nació el Centro Médico, integrado por 117 especialistas en diversas ramas de la medicina. . Sin embargo, aún faltaba desarrollar la clínica, unidad fundamental para alcanzar los objetivos sociales establecidos. Fue entonces que el empresario santandereano Carlos Ardila Lulle se enteró del proyecto y de inmediato quiso conectarse con su tierra natal (Bucaramanga) con un importante aporte de dos mil quinientos millones de pesos), llevando la culminación y funcionamiento científico de la clínica que se encuentran. El nombre lleva era posible. El Complejo Médico Fundación Oftalmológica Santander - Clínica Carlos Ardila Lulle (FOS-CAL) fue inaugurado el 14 de mayo de 1993. Actualmente cuenta con 150 camas y todos los servicios de atención médica y administrativos necesarios para brindar atención médica como una entidad de tercer nivel de atención de salud. complejidad.
Se ha consolidado como la institución prestadora de servicios no oficiales (IPS) de mayor cobertura en el Oriente colombiano. FOS-CAL es una institución de salud privada, sin fines de lucro, de alta complejidad, con personería jurídica No. 19070 del Ministerio de Salud, ubicado en el municipio de Floridablanca en el departamento de Santander.
La Institución, por su calidad de fundación, se rige por el régimen fiscal especial previsto en la Ley 223 de 1995 Artículo 63. Una entidad de servicio comunitario; dedicada a la investigación y atención integral de la salud que genere beneficio social;. La estructura organizacional de la institución se sustenta en la división del personal en dos grandes áreas: administrativa, que actúa como unidad de apoyo, y médica, que constituye la unidad productiva de la institución.
Se trata de la formación del Subdirector de Calidad, con determinado personal, cuyas funciones se encuentran en fase de fusión dentro de la estructura organizacional. Dentro de la Subdirección de Planificación está adscrita la unidad de Control Médico, que sirve de complemento y apoyo a la Subdirección de Calidad. La Subdirección de Calidad y la unidad de Control Médico de la Subdirección de Planificación iniciaron su gestión en enero de 1998, lo que explica que se lleve a cabo la fase de diagnóstico de la situación actual de la organización.
OBJETIVOS
GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar y clasificar los elementos de la cirugía ambulatoria FOS involucrados en costos de mala calidad. Realizar un análisis basado en los costos de la mala calidad obtenido de la información existente para demostrar el alcance de esta en el sector.
METODOLOGIA
Con base en la información existente se elaboró un diagnóstico de la situación actual del costo de la mala calidad, que permitió identificar las necesidades esenciales para la implementación de un sistema de costo de la mala calidad. Este punto de costo asume el 18.29% de los gastos administrativos de la Institución (FOS-CAL). Asimismo, de él se obtuvo el valor de algunos de los elementos del costo de la no calidad considerados en el presente estudio.
Además, para identificar los elementos se elaboró el diagrama de flujo del proceso de cirugía ambulatoria en el FOS. Ver Apéndice B), para identificar las áreas críticas de los diferentes procedimientos que generan costos de mala calidad. Para este trabajo, los elementos de mala calidad se organizaron según las categorías de costos de mala calidad, siguiendo el modelo de elementos de costos de no calidad citado anteriormente (ver Apéndice C). Las técnicas de auditoría utilizadas para recopilar información se basan en los datos obtenidos a través de la revisión de los documentos del centro de costos F.O.S.
No se tienen en cuenta los costos por errores externos y oportunistas debido a la dificultad para obtener información. Para realizar el análisis de costes de no calidad se debe considerar la verificación de la terminología utilizada en unidades de actividad específicas que sean de tamaño medio y que finalmente puedan traducirse en términos económicos. Los costos no cualitativos buscan representar un indicador y tendencia de la magnitud que generan los elementos de las áreas críticas evaluadas.
Los datos obtenidos a través del diagnóstico de costos en el servicio de Cirugía Ambulatoria del F.O.S. reflejan la necesidad de implementar un programa de costos de baja calidad, que permita a la administración mejorar el uso efectivo de los recursos y aumentar su rentabilidad social y económica. Los datos obtenidos al evaluar los costos de la mala calidad deben interpretarse dentro de los límites de la información obtenida y el resultado no puede considerarse absoluto. Para lograr una reducción significativa de los costos de la falta de calidad, primero se deben abordar los costos de los errores internos.
Esto tendrá un impacto mayor que la reducción de los costos de prevención, que en este estudio representan el 3,45% del total de los costos de no calidad. El establecimiento de un sistema de costos de no calidad en la organización sirve como herramienta de gestión para la gestión de servicios. Establecer el sistema de datos adicional necesario para cubrir el costo de un sistema de mala calidad.
TARJETA CLÍNICA INCOMPLETA: No completar total o parcialmente los trámites utilizados en el servicio. REUNIÓN DE DIRECTORES Y EMPLEADOS: Tiempo invertido en comunicar actividades y situaciones dentro de la organización.
