Las perspectivas financieras se han elaborado tradicionalmente a partir de los cuadros utilizados hasta ahora para la supervisión de las empresas al más alto nivel. Este principio transfirió la gestión de indicadores no financieros a organizaciones de nivel inferior, especialmente al nivel correspondiente a la gestión de producción.
Perspectiva financiera
De esta forma, se comunica el significado de la estrategia a los empleados afectados por cada uno de los indicadores. Es similar al modelo EFQM, que se compone de "criterios de agente" y "criterios de resultado".
LA CONFECCIÓN DEL CMI
- Planificación
- Recopilación de información
- Definición de la estrategia
- Determinación de indicadores
- Conformación del CMI
Por tanto, todas las perspectivas, y no sólo las financieras, deben formar parte de la estrategia de la organización. Para facilitar la transformación de la estrategia en indicadores, puede ser útil convertirlos primero en objetivos de negocio y dar lugar a uno o más indicadores mediáticos para cada una de las perspectivas. Beneficio por acción Rentabilidad sobre activos Precio de la acción Ingresos/nuevos productos Ratio de liquidez.
Indicadores de clientes.- Reflejan la situación de la empresa en relación con el mercado y la competencia. Coste de formación Número de círculos de calidad Directivos por empleado Tasa de abandono Tasas de fidelización Tasa de rebote Empleados accionistas. Evaluación de mejoras Índices de comunicación Satisfacción de los empleados Actividades externas a la empresa Actas de inspección de horas extras.
Dadas las correlaciones existentes, se puede observar que algunos principios corporativos están relacionados con algunos indicadores, lo que significa que este punto de la estrategia está suficientemente abordado en el CMI. La necesidad de que la estrategia planteada alcance el alcance global de las acciones de la organización ya ha sido determinada anteriormente y por tanto los indicadores deben regular la actividad de todo el personal.
DESARROLLO DEL CMI
Comunicación
La comunicación debe ir precedida de una concientización oportuna y esto se logra mediante una campaña de marketing interno basada en la capacitación. Un enfoque formativo sobre una nueva herramienta, como el BSC, ayudará a crear un alineamiento de los empleados detrás de las perspectivas estratégicas marcadas, desarrollará la capacidad de mejora de las personas y servirá para articular una serie de objetivos secundarios que desglosen la estrategia. en partes que se pueden seguir individualmente. La presentación del CMI debe ser intensiva, pero adaptada al lenguaje de quienes lo recibirán, teniendo en cuenta que muchas veces son los empleados comunes quienes más pueden hacer por el desarrollo de la estrategia.
En las empresas de servicios se suele olvidar que los clientes suelen ser atendidos por los empleados peor pagados, con menor formación y que al mismo tiempo están muy alejados de los niveles directivos donde se establecen los principios y objetivos estratégicos.
La presentación de los indicadores
- Política de incentivos
- Cumplimentación del programa
- La aplicación continuada
- Factores que aseguran el fracaso
Centrar los intereses de las personas en la consecución de determinados objetivos puede tener consecuencias perjudiciales, una falta de solidaridad entre departamentos e individuos y un olvido manifiesto de los intereses generales de la organización. La pertenencia a los objetivos de un Cuadro de Mando Integral no se puede lograr sin la participación activa de todos los actores en la definición de la estrategia o, al menos, un consenso sobre las metas a alcanzar y los niveles a alcanzar para las mismas. Uno de ellos se relaciona con el logro de cada uno de los objetivos y el otro con la coordinación de todas las acciones y resultados alcanzados, no sólo en los indicadores de cada perspectiva, sino en las cuatro perspectivas para asegurar que se avance en áreas de la dirección de la estrategia elegida.
Un Cuadro de Mando Integral no es una herramienta temporal o desechable pasado un tiempo determinado, ya que sigue aportando beneficios permanentes a la gestión de la empresa incluso si se adopta un modelo de gestión específico o se sustituye el actual por uno más moderno o más completo. uno. Si la empresa desarrolla un modelo estandarizado del tipo ISO 9001, deberá establecer una estrategia y realizar una evaluación de sus procesos y la satisfacción del cliente. Las diferentes experiencias documentadas señalan los diferentes factores que pueden llevar al fracaso de la implementación del CMI.
La definición de la estrategia y la selección de indicadores no se consideran una acción prioritaria, ni tampoco se dedican los mejores recursos y personas a ello. La configuración del contenido del CMI se asigna a algún departamento de gestión económica, sin participación activa del resto de la organización.
UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
- Modelo de estrategia
- Modelo de perspectiva financiera
- Modelo de perspectiva del cliente
- Modelo de perspectiva del proceso interno
- Modelo de perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se trata de traducir los principios de la estrategia, o los principios enumerados en la misión, visión y declaración de política, en métricas que reflejen la situación económica y la tendencia de la empresa. La rentabilidad total de la empresa se puede desglosar en la de los diferentes mercados (mercado interior, exportación) y en los diferentes canales de distribución (pequeñas empresas, grandes superficies, clientes particulares, etc.). Teniendo en cuenta esta fluctuación en las cualidades que deben satisfacer los procesos de la organización, la verificación de la satisfacción producida debe constituir un proceso prioritario y permanente, dada su estrecha relación con los resultados financieros.
La otra tendrá en cuenta la posibilidad de que la respuesta no se produzca de forma espontánea y deberá adquirirse internamente mediante el estudio de situaciones derivadas de la relación comercial. Sin embargo, la satisfacción de los empleados no contribuye directamente al éxito de la empresa, sino a través de la optimización de los procesos. Indicadores relacionados con la calidad del proceso, teniendo en cuenta que es una combinación de calidad del producto y costes del proceso en el sentido más amplio.
El objetivo ideal es lograr que la eficiencia del ciclo productivo se acerque a la unidad, aunque sea una de las grandes utopías de los procesos industriales, y para lograrlo debemos enfrentarnos al monstruo de las mil caras de la burocracia. Nadie puede dudar de la importancia de motivar al personal para conseguir un trabajo de calidad en una empresa competitiva.
NORMA UNE 66175:2003. GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE INDICADORES
- Justificación de la Norma
- Características de los indicadores
- Diseño de indicadores y cuadros de mando
- Construcción e implantación del cuadro de mando
- Valoración de indicadores
A continuación, se explica la conexión de esta norma con la UNE-EN-ISO, con el capítulo 8 del cual se puede vincular efectivamente, ya que prevé actividades de seguimiento y medición del sistema y productos. Entre las diversas definiciones de los términos utilizados en la norma, repetimos sólo las de indicador y objetivo, porque consideramos que son los que tienen mayor conexión con el tema tratado en este libro, y dado que la definición dada en el panel de control reproduce, de Por supuesto, puede ser menos, la definición de la norma UNE que hemos transcrito anteriormente, en la página 9. indicador: dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Es importante especificar el alcance del indicador, ya sea que se refiera al todo o a una parte, y especificar los ajustes que se realizarán en caso de cambios ocasionales en los datos utilizados para el cálculo.
La modalidad de presentación de los indicadores puede ser numérica o gráfica a través de diagramas, colores, símbolos, dibujos, etc. Es útil para definir las responsabilidades inherentes a la recogida de la información, el análisis de los efectos, la explotación de los resultados y la comunicación. las conclusiones a las personas pertinentes. Los límites y tolerancias de los indicadores pueden representarse mediante máximos o mínimos del parámetro a alcanzar, su valor nominal o la consecución sucesiva de valores en el tiempo.
El tablero debe resaltar los resultados de la organización que no se ajustan a los límites predefinidos y alertar a aquellos que se están moviendo en áreas identificadas como de riesgo, asignando las responsabilidades resultantes y facilitando la comunicación entre los distintos agentes involucrados en la toma de decisiones. Se debe enfatizar el grado de conexión entre las actividades realizadas por los empleados y los resultados de los indicadores para aumentar la motivación de los responsables, quienes podrán reflexionar sobre los frutos de su esfuerzo.
Anexos
Al igual que otros procesos, el sistema de indicadores y el indicador deben estar sujetos a un proceso de mejora continua, mantenimiento, modificación, eliminación de indicadores o creación de otros nuevos cuando las circunstancias lo aconsejen, utilizando una metodología similar a otros. sistema de gestión.
SELECCIÓN DE INDICADORES PARA PROCESOS INTERNOS
- Introducción
- Indicadores para empresas industriales
- Indicadores para empresas de servicios
- Indicadores para sectores o departamentos dentro de las empresas
- Indicadores de comportamiento medioambiental
Porcentaje de generación no contaminante - Número de abonados adquiridos en el último periodo - Costo de instalación de cada conexión - Periodo medio de instalación de las conexiones - Evaluación de la calidad de la factura eléctrica. Índice de cumplimiento de plazos indicados en la ruta crítica PERT - Número de correcciones realizadas al proyecto. Fallos en el suministro de materiales que provocan retrasos - Índice de saturación de la máquina.
Porcentaje de piezas producidas en moldes metálicos y moldes de arena - Rechazos por fallas en la fundición o en la operación de fundición - Errores en el tratamiento térmico de los materiales. Retrasos por fallas en el suministro de materias primas - Toneladas ponderadas de material envasado por empleado - Incumplimientos en el cumplimiento del APPCC. Número de nuevos clientes adquiridos en el año - Cantidad de contratos de nuevos productos - Beneficio de cada sucursal bancaria.
Alteraciones del servicio por no disponer de lo que el cliente solicita (desabastecimiento) - Nivel de limpieza de las instalaciones y aseos. Número de proveedores con sistema de calidad certificado - Sugerencias de círculos de calidad en el año.
BIBLIOGRAFÍA
Omopyendáva objetivo ha sistema indicador Alvaro Rodríguez de Roa ha Juan Sendín Caballero Foro de Calidad Revista-146/0
