La Mejora de la Productividad en las Empresas de Servicios

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Resumen:Tradicionalmente, el sector ser vicios ha sido considerado como un sector poco productivo dentro de nuestra economía o, en el mejor de los casos, como un sector con un débil crecimiento del nivel de productivi- dad. Situación que contrasta con la importancia adqui- rida por las actividades terciarias en la sociedad actual.

Por ello, en un primer momento, se ha creído conveniente analizar a qué se debe esta situación, partiendo del es- tudio de las medidas de la productividad utilizadas y de las particularidades que caracterizan este sector.

Tras este análisis, se han estudiado los distintos ele- mentos que participan en la prestación del ser vicio, po- niéndose de manifiesto que la incorporación de proce- sos automatizados podría provocar ciertos cambios en dichos elementos que propiciasen una mejora en el ni- vel de productividad.

Palabras clave:Ser vicios, productividad, automatización, participación del cliente.

1. Introducción

La noción de productividad resulta una cuestión cen- tral dentro de la economía, pero ha sido utilizada con gran diversidad de fines, por lo que ha adquirido distintas dimensiones y una consecuente ambigüedad (Adam y Gravesen, 1996; Adam, Johanson y Grave-

sen, 1995, Johns, Howcroft y Drake, 1997; Proko- penko, 1997; Brown y Dev, 1999).

La productividad mide la impor tancia de los outputs que se obtienen del proceso de producción respec- to a la impor tancia de los inputsutilizados. Como de todos es sabido, para incrementar este cociente ha- brá que reducir los inputspara un ouputdeterminado, aumentar los outputspara unos inputsdados, o bien mejorar la ratio entre las dos opciones, en todos los casos manteniendo el nivel de calidad (Fitz- simmons y Fitzsimmons, 1997: 429-458). De esta forma se estará incrementando la eficiencia, aunque esto no garantiza un incremento de la eficacia. No obstante, hay autores, que consideran el concepto de productividad enfocado hacia la variable cliente, es decir, buscando la satisfacción del mismo y conse- cuentemente una mejora de la eficacia.

Tradicionalmente, los ser vicios han sido considera- dos como actividades de baja productividad o, en el mejor de los casos, de débil crecimiento de la misma. Esto podría ser debido a la dificultad existente en la mayoría de estas actividades para calcularla, y a la falta de interés consecuencia del escaso desarrollo del sector, que hasta hace poco era percibido como complementario. No obstante, la evolución del sector terciario en las últimas décadas adquiriendo cada vez mayor impor tancia dentro de la economía, ha desper tado cier ta preocupación por su produc-

LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS 8

DE SERVICIOS

M.ª EVA DIZ COMESAÑA¹ NURIA RODRÍGUEZ LÓPEZ² JOSÉ MANUEL GARCÍA VÁZQUEZ¹

1FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

2 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y TURISMO UNIVERSIDAD DE VIGO

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tividad y por los instrumentos necesarios para me- dirla. En efecto, no presenta demasiada lógica que este tipo de actividades con débil crecimiento de la productividad, sean las mismas que se están convir- tiendo en actividades preponderantes dentro de nuestra sociedad.

Ante esta situación, se ha creído conveniente hacer un análisis que permitiese avanzar en este campo. Pa- ra ello, en un primer momento, se trata de dar res- puesta al por qué de una baja productividad en el sector terciario, teniendo en cuenta las medidas de productividad utilizadas y las par ticularidades que caracterizan este sector. Posteriormente se han estudiado los distintos elementos que par ticipan en la prestación del ser vicio, con la intención de poner de manifiesto cómo la actuación sobre los mismos po- dría repor tar mejoras en la productividad. Finalmen- te, se ha realizado un análisis empírico a nivel explo- ratorio sobre la población relativa a las empresas ubicadas en territorio español y per tenecientes a los subsectores: autopistas, aparcamientos, lavado de au- tomóviles y alquiler de películas cinematográficas, que en el año 2.000 han alcanzado un nivel de factura- ción superior o igual a 300.000 euros.

2. Baja productividad de las actividades de servicios

La debilidad de la productividad ha sido entendida en varios sentidos (De Bandt, 1990: 53):

— Debilidad en valor absoluto, dada la naturaleza de las actividades de ser vicios.

— Debilidad en relación con la productividad alcanzada en el sector primario y, sobre todo, en el secundario.

— Debilidad referida al crecimiento de la productividad, de tal forma que, aunque el nivel de productividad no fuese inferior que en otros secto- res, con el paso del tiempo si lo sería.

Así ha sido percibida la productividad en el sector ser vicios. Lo que muestra que todavía son muchos los que piensan que los ser vicios, y en general el sector terciario, per tenecen al universo de la no-productividad.

De hecho, tradicionalmente, la división entre actividades productivas y no productivas coloca a la mayoría de los servicios en el segundo grupo, esto es debido en par te a la naturaleza de los mismos. Su intangibili-

dad, sus dimensiones cualitativas, su difícil estandari- zación son algunas de las características que llevan a muchos economistas a constatar estos bajos niveles de productividad. Pero en ocasiones lo que se está comparando es la productividad de la mano de obra, entendida como la productividad obtenida al relacionar el producto —en cantidad o volumen— con el trabajo —personal u horas trabajadas—, omitiendo los demás factores de producción, cuya consideración resulta de gran interés bajo este contexto.

Podría decirse que la consideración de debilidad de la productividad en los ser vicios o su lento crecimiento son debidos en gran medida al hecho de que la prestación del ser vicio es llevada a cabo esencial- mente a través de trabajo humano directo —se trata de una relación de persona a persona—, poco ayu- dado por utensilios o equipo, es decir, donde la intensidad de capital es baja.

De aquí se derivan dos implicaciones a tener en cuenta. La primera se refiere a la debilidad relativa a la productividad de los ser vicios, la cual no será tan in- tensa si se expresa como productividad total de los factores, entendida como la relación entre el producto y el conjunto de factores de producción. Te- niendo en cuenta la baja intensidad de capital la in- ferioridad de la productividad de los servicios podría resultar fuer temente reducida. Por otro lado, la se- gunda implicación se refiere al crecimiento de la productividad que puede derivarse de un incremento en la intensidad de capital. De hecho, a medida que esta última aumenta debería producirse una acele- ración en el crecimiento de la producción, al menos en cier tos ser vicios. Esto ocurriría a medida que la mayor intensidad de capital resulta de sustituir trabajo por capital en el proceso de producción. Aun- que también habrá que tener en cuenta las inversiones realizadas —materiales y no materiales—. Por tanto, la progresión de la productividad de los ser vicios parece que podría llegar a ser más elevada en el futuro ante la proliferación de nuevas tecnologías que desencadene una mayor intensidad de capital.

No obstante, independiente de la posibilidad de sustituir trabajo por capital, la idea que prevalece es que la productividad no puede crecer más si no es a tra- vés de la industrialización, es decir, mediante un des- plazamiento en el continuum bienes-ser vicios hacia el lado de los bienes. Pero, una vez más, se está con- siderando que para incrementar la productividad en los ser vicios hay que reducir el componente intan- gible en beneficio del componente tangible, o lo que es lo mismo, que se incrementen las manufacturas en detrimento de las actividades terciarias.

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Si esto es así, es decir, si la productividad de los servicios es baja y crece lentamente, pero si la importancia cuantitativa de estas actividades tiende a ser preponderante, ¿qué es lo que está ocurriendo?

Algunos economistas han tratado de relacionar la fuer te desaceleración de la productividad en EEUU a par tir de finales de los sesenta con la impor tancia alcanzada por las actividades terciarias. No obstante, en otros momentos temporales, si se tiene en cuenta esto, la recuperación del incremento de la productividad total, ante el aumento de la apor ta- ción al PIB por par te de los ser vicios, ha tenido lugar en gran medida gracias a éstos, lo que significa una recuperación de la productividad en estas actividades (De Bandt, 1990: 54-55).

De todas formas, hay que decir que aunque el incremento de los ser vicios es un fenómeno continuo, no ocurre lo mismo con la productividad global que ha sufrido impor tantes fluctuaciones. Por tanto, resulta difícil plantear una relación causa-efecto entre la evolución de los ser vicios y de la productividad.

Sin embargo, ante la heterogeneidad de las actividades de ser vicio, el incremento de las mismas res- ponde a distintos fenómenos, de ahí que no todas ellas sigan la misma evolución. Uno de estos fenó- menos está relacionado con la subida de los costes de organización. Ante la creciente complejidad de las empresas y de las economías en general se han ge- nerado rendimientos decrecientes asumibles a tra- vés de costes de organización cada vez mayores. Pa- ra enfrentarse a dichos costes será necesario incrementar la productividad de las actividades de ser vicios, ya sea a través de innovaciones tecnológi- cas o bien organizativas.

Otro de estos fenómenos está ligado con la crisis que comienza a finales de la década de los sesenta, la cual ha provocado, en cier tos aspectos, el crecimiento de los ser vicios. Esta situación se caracteriza por la presencia de muchos trabajadores que se di- rigen hacia las actividades terciarias ante el rechazo de la industria; por el incremento de la competencia, unido a un desarrollo de las actividades de Marke- ting; y por el desarrollo de cier tas actividades espe- culativas relativas a la gestión de activos desequili- brados por la crisis. En los tres casos se contempla una vinculación entre los ser vicios y un bajo crecimiento de la productividad global.

Finalmente, otro de los fenómenos está relacionado con el surgimiento de nuevos modos de producción y consumo, es decir, se trata de ser vicios relativos a

nuevas formas de hacer en la producción de bienes y/o ser vicios y ser vicios relacionados con la utiliza- ción de los bienes. En ambos casos la aparición de estos ser vicios parece estar asociada -en el segundo caso de una forma más potencial que real- a una productividad global débil o decreciente.

Por otro lado, hay que decir que también existen di- versos estudios como el del U.S. Bureau of Labor Sta- tistics (Citado en Heizer y Render, 2001: 16-17) (pe- ríodo 1980-1987) o el de Gilbert (1990: 14) (período 1980-1988) que ponen de manifiesto para los EEUU

—en el período tratado y bajo los demás condicio- nantes de cada uno de los trabajos— que el incremento de productividad de las empresas manufactureras es mucho mayor al incremento obtenido tomando la totalidad de las empresas. Esto ha lleva- do a muchos autores (Meredith, 1992: 48; Dilwor th, 1993: 16 y ss; Domínguez Machuca et al., 1995: 81- 82; Heizer y Render, 2001: 16-23; etc.) a calificar el crecimiento del sector ser vicios como causa importante de la disminución de la productividad global

—para todas las empresas— de los EEUU.

En la economía española, al igual que ha sucedido en los países industriales, la productividad de los ser vicios ha avanzado a un ritmo muy lento en compara- ción con las mejoras conseguidas en la productividad de los bienes. José A. Mar tínez Serrano y Andrés J. Picazo Tadeo (2000) indican que las razones de este dispar compor tamiento se encuentran en las dificultades que existen para capitalizar la mayoría de las actividades de ser vicios y el lento avance del pro- greso en este sector. Este compor tamiento es debido, en par te, a la propia naturaleza de algunos servicios que impiden su capitalización y requieren una impor tante intensidad de mano de obra así como un contacto directo entre el productor y el consumidor.

Pero, en par te, es consecuencia del marco institu- cional en el que se desarrollan numerosas actividades terciarias, caracterizado por un conjunto de re- gulaciones que ha impedido el desarrollo de un marco competitivo propicio para un compor tamiento empresarial eficiente. Los cambios regulado- res junto con los avances registrados en las denomi- nadas nuevas tecnologías, abren cier tas posibilidades de transformación y modernización del sector que permiten superar el estancamiento que ha registra- do la productividad en la década de los noventa.

No obstante, hay autores como Frederick D. Buggie (1998: 92) que argumentan que la productividad de un país no indica nada en par ticular, y que si los nú- meros que se utilizan fuesen fiables —el autor considera que no lo son— cualquier cambio en la pro-

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ductividad se vería reflejado en las variaciones del producto interior bruto o de la tasa de desempleo entre otros, resultando éstas cifras, según el autor, bastante fiables, sir viendo además como indicadores de la salud relativa de la economía. Frederick sigue indicando que la productividad en la macroescala sir- ve de bien poco, por lo que hay que centrarse en las formas en que se puede incrementar la productividad de una determinada empresa. Considera que los indicadores realmente útiles son aquellos que se es- tablecen en las mismas operaciones funcionales a lo largo del tiempo, aunque también se pueden com- parar operaciones análogas en una empresa o realizar comparaciones con la competencia —si se dispone de datos.

Respecto a la productividad relativa a la empresa, parece que las dificultades para conseguir un adecuado nivel se incrementan cuando se trata de empresas de servicios, que suelen alcanzar valores inferiores a las manufactureras. Jay Heizer y Barry Render (2001: 22) resumen las causas de la pobre productividad en las organizaciones terciarias del siguiente modo:

— Las tareas normalmente son intensivas en mano de obra, donde la mejora de la productividad a través de tecnología suele resultar difícil.

— Con frecuencia los ser vicios son procesados in- dividualmente, en este caso no cabe el aprove- charse de las ventajas de la producción masiva.

— A menudo se trata de tareas intelectuales desarrolladas por profesionales, donde existe la posibilidad de que haya impor tantes diferencias entre las mismas.

— Analizadas las tres características anteriores, puede decirse que a menudo resulta difícil mecani- zar o automatizar dichas actividades.

— Habitualmente actividades difíciles de evaluar en cuanto a calidad.

Por tanto, las mejoras en productividad en el sector terciario continúan siendo un reto para la dirección de producción y operaciones. Además cuanto más intelectual y personal sea la actividad a desarrollar, más difícil será conseguir aumentar la productividad.

La baja productividad del sector ser vicios se refleja en el hecho de que, aunque la fuerza de trabajo al- cance cuotas impor tantes, el sector servicios no con- tribuye con la misma intensidad en el producto na- cional bruto (PNB).

No obstante, en los últimos tiempos, ante la incor- poración de nuevas tecnologías, la automatización se ha conver tido en una realidad en el sector ser vicios, al igual que ya lo venía siendo en el sector manufac- turero, lo que podría permitir alcanzar tasas de productividad más elevadas.

3. Medición de la productividad

La medición de la productividad debe llevarse a cabo teniendo en cuenta la complejidad de los distintos inputsy outputs, el grado de personalización y el nivel de agregación (Gadrey, 1988; McClaughlin y Cof- fey, 1990; McClaughlin y Coffey, 1992). Esta medición no está exenta de dificultades, que podrían concre- tarse del siguiente modo:

— La intangibilidad y heterogeneidad de los ser vicios (Flipo, 1988; Fitzgerald, Johnston; Brignall, Sil- vestro y Voss, 1991). Cuando el ser vicio dispone de una base tangible o está estandarizado no surgen impor tantes problemas de medición. Pero cuando no se dan estas circunstancias la proble- mática se incrementa, en este caso el atender a un mayor número de clientes no supone haber- lo hecho mejor, ya que cada uno de ellos puede acudir por diversas cuestiones que requieran distintos tiempos de atención.

— La medida tradicional de la productividad no considera que puedan existir diferencias de calidad (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1986; Haywood- Farmer y Stuar t, 1988). Cuando se trata de má- quinas una puede ser más productiva que otra si la primera obtiene mayor cantidad de output con las mismas o menos unidades de factor, pero se entiende que todos los outputs tienen la misma calidad.

Sin embargo, cuando se trata de ser vicios, como normalmente son prestados por personas, la calidad suele ser variable, dependiendo tanto de quien lo presta como de quien muestra sus necesidades para que se lo presten (Anderson, For- nell y Rust, 1997; Gummesson, 1998). Además, la calidad es entendida como una percepción indi- vidual que se obtiene de la comparación de lo que se recibe con lo que se esperaba. En el caso de los ser vicios no existe un parámetro especí- fico como podría existir con los bienes tangibles.

No obstante, para algunos ser vicios existen ciertos parámetros objetivos de calidad, tales como:

la rapidez a la hora de ser atendidos, las colas de

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espera, la puntualidad, la limpieza, etc. Sería inte- resante definir de forma anticipada cier tos indicadores para que sir vieran como punto de refe- rencia.

— El problema del calendario (Gardner y McLaugh- lin, 1980). Los bienes tangibles se obtienen en muchas ocasiones independientemente de lo que el consumidor quiera en ese instante, ya que éstos pueden ser almacenados. De hecho, muchas empresas manufactureras trabajan a un ritmo regular aunque la demanda no lo sea. En el caso de los ser vicios, como la demanda suele ser irregular, también lo serán las cantidades pro- ducidas ya que estos bienes no se pueden al- macenar, lo que implica variaciones en la productividad dependiendo del momento en el que se realicen las mediciones (Mills, Chase y Mar- gulies, 1983).

— Con anterioridad a la medición de la productividad debe determinarse el grado de agregación de actividades (Utterback, 1987). Es decir, habrá que concretar si se trata de la productividad agregada de la empresa, de una sección o de unos ser vicios determinados.

Cuando se trata de ser vicios en cuya producción inter vienen muchas personas y/o factores -directa o indirectamente relacionados con ellos- las medidas agregadas de productividad por sí so- las no son demasiado útiles. Por otro lado, cuando una persona o factor inter viene en distintos ser vicios, la medición de la productividad tam- bién resulta más complicada que si se dedicara a la prestación de uno solamente.

No obstante, las mediciones agregadas pueden resultar interesantes para evaluar la car tera de productos, las ventajas competitivas, tomar decisiones relativas a los precios, etc. Sin embargo, no permiten concretar los orígenes de las distintas ineficiencias que se pueden presentar, ni tan si- quiera en muchos casos la identificación de las mismas, es decir, la productividad agregada no resulta demasiado clarificadora (Shiffler y Coye, 1988). Por tanto, también es conveniente utilizar medidas desagregadas de la productividad para el desarrollo de métodos de producción.

— La productividad de los ser vicios también puede variar espacialmente. En las empresas manufactureras los bienes pueden producirse en un mismo lugar o en varios, pero normalmente siguen el mismo proceso, con la misma tecnología y es- tándares técnicos. En principio, la productividad del bien no depende del lugar donde se produ- ce. Sin embargo, en el caso de los ser vicios, és- tos suelen producirse —al menos en par te— allí donde son prestados, inter viniendo normalmente los consumidores. Ante esta situación, pueden aparecer diferencias en la productividad respec- to a los distintos lugares.

Una vez analizada la problemática de la medición de la productividad en los ser vicios, habrá que indicar que postura se cree conveniente adoptar para realizar dicha medición¹. Cuando se consigue desagregar las distintas actividades pueden emplearse los instrumentos de medición utilizados por las empresas manufactureras, que, como ya se ha indicado, el más común consiste en el cociente entre la cantidad de producto y la unidad de factor.

Sin embargo, esta ratio no tiene en cuenta cier tos aspectos como la calidad. Para subsanar este punto deberían utilizarse medidas cuantitativas y cualitativas (Grande Esteban, 1999: 315-322). Pero surgen cier tos interrogantes como: ¿quién determina lo que es calidad, la propia empresa o los consumidores? y

¿cómo se medirá?

Ante esta problemática podría efectuarse una inves- tigación para tratar de determinar qué es lo que el mercado entiende por calidad y cómo la valora, y así poder fijar unos estándares que la empresa deberá tratar de alcanzar como mínimo. No obstante, esta postura tiene sus inconvenientes, uno de ellos consiste en que hay cier tos ser vicios ante los que los clientes se muestran menos hábiles para indicar que es lo que entienden por calidad.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que la productividad de los servicios no tiene porque ser constante a lo largo del tiempo, por lo que para exigirles a los empleados un mínimo es conveniente calcular una media de servicios prestados, donde lo más adecuado sería trabajar con tiempos razonablemente es- timados, ya que la utilización de valores históricos pue-

1 Se han analizado distintos trabajos que tratan de medir la eficiencia de diferntes actividades, entre ellos pueden mencionarse: Char- mes, Cooper y Rhodes (1978); Fare y Lovell (1978); Sherman (1984); Zreshang (1984); Parkan (1987); Berger y Humpher y (1991); Ket- tani, Oral y Yolalan (1992); Berger, Hunter y Timme (1993); Beaslley, (1995); Sherman y Ladino (1995); Berger, Leusner y Mingo (1997);

Cooper, Park y Pastor (1999); Cook, Habaou y Tuenter (2000).También es impor tante destacar el trabajo de Sahay (2005), donde se propone un modelo de medida de la productividad para los ser vicios.

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de ser peligrosa porque podrían utilizarse valores que estén, por la razón que sea, fuera de lo aconsejable.

Una vez hechas estas indicaciones, según Cur tis P.

McClaughlin y Sydney Coffey (1990, 1992), los pasos a seguir para medir la productividad de los ser vicios, son los siguientes:

1. Definir los distintos motivos por las que se pre- tende medir la productividad. Podría tratarse de conocer los efectos de cier tas medidas de polí- tica económica, tales como la privatización o des- regulación. También podría interesar dicho cál- culo para analizar los efectos de la incorporación de nuevas tecnologías o cambios organizativos relacionados con la cultura, la formación o in- centivación de los empleados, etc.

2. En la medida de lo posible, el servicio debe ser desagregado para tratar de conocer con preci- sión que operaciones corresponden a cada factor. Por tanto, debe definirse con exactitud que actividades se espera que realice cada elemento de la empresa junto con la calidad mínima espe- rada de tal forma que se puedan hacer comparaciones. Es impor tante desagregar los distintos servicios ya que sino solamente se podrían ob- tener medidas de la productividad global, pero no se podría conocer la productividad de un em- pleado, de un depar tamento, de una sección, etc.

3. Habrá que concretar la medida de productividad a utilizar la cual debe ser acorde a las ca- racterísticas del ser vicio.

4. Estrategias para el incremento de la productividad

Una vez analizada la productividad y las dificultades que presenta su medición, se ha creído conveniente conocer los distintos elementos que inter vienen en la prestación o producción del ser vicio, con la in- tención de poder actuar sobre los mismos buscando una mejora de los niveles de productividad de este tipo de empresas.

La mayoría de los servicios son el resultado de procesos que se realizan en su mayor par te, sino en su totalidad, en contacto directo entre el cliente y los re- presentantes de la empresa (personal en contacto),

este momento es lo que Normann (1990) a dado en llamar «la hora de la verdad». Este encuentro (Ser vi- ce Encounter) tiene lugar, generalmente, bajo el marco de la empresa prestataria del servicio. Intervienen, por tanto, tres elementos —cliente, personal en contacto y organización— que interactúan entre sí (Ba- teson, 1985; Soloman, Surprenant, Czpiel, y Gutman, 1985), teniendo cada uno sus prioridades y objetivos.

La organización, establece el entorno físico y cultu- ral del encuentro de ser vicio. El personal actúa con cier ta autonomía ya que la cultura empresarial le pro- porciona una serie de valores que, en cier to modo, controlan su compor tamiento, lo que desencadena una menor necesidad de supervisión directa. No obstante, la cultura por sí sola no asegura el éxito de la autonomía de los empleados a la hora de tomar decisiones. Es impor tante que el personal esté infor- mado, motivado, formado y que resulte competen- te para el desempeño de su función.

Además tambien se ha creido conveniente considerar la presencia de los demás clientes en la prestación del servicio. Presencia que puede resultar muy signi- ficativa, puesto que en muchas ocasiones los consumidores se encuentran físicamente juntos, interactuando con los demás elementos que intervienen en la producción. De hecho, autores como Eiglier y Lan- geard (1991) consideran que en el sistema de operaciones de una empresa de servicios —lo que ellos denominan sistema de servucción— interactúan una serie de elementos: tres de ellos per tenecientes a la empresa —el personal en contacto, el sopor te físico y el sistema de organización interna— otros per tenecientes al mercado —el cliente y los otros clientes— y aquellos elementos resultantes de la interac- ción entre los clientes y los elementos de la empresa

—los servicios— (véase Figura 1). Impor tante resal- tar la presencia del cliente, que además de actuar como consumidor actúa como coproductor.

Una vez concocidos los distintos elementos que inter viene en la prestación del ser vicio y tomando estos como punto de par tida, va a tratarse de concretar las principales estrategias²que podrían conducir a una mejora de la productividad:

— Se puede actuar a través del factor humano me- jorando sus conocimientos, habilidades, actitudes, etc., para poder así desarrollar mejor su función

2 La separación de tareas utilizada en ocasiones por las empresas manufactureras, puede no tener los mismos resultados en las empresas de ser vicios, ya que normalmente el productor y vendedor son la misma persona, éste debe tener en mente todos los elementos de producción para vender eficazmente; y por otro lado, el cliente tendría que acceder a distintos puntos y/o contactar con diferentes personas lo que podría no resultar de su agrado.

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en la organización. Por tanto, la formación, per- feccionamiento y motivación resultan de gran in- terés, sobre todo teniendo en cuenta la importancia que suele tener este recurso en las empresas de ser vicios.

— La productividad también se puede incrementar con una mayor par ticipación del cliente en el proceso de prestación del servicio (Gwinner, Grenler y Bitner, 1998; Mar tin, Horne y Chan, 2001; Johns- ton y Jones, 2003; Johnston y Jones, 2004), susti- tuyendo al personal en algunas de sus funciones.

Aunque ocasionalmente esta situación puede traer consigo ciertos desperfectos que anulen dicho beneficio, además la postura de los clientes puede ser positiva o negativa ante el incremento de dicha par ticipación³, lo que hace necesario un estu- dio de mercado para analizar las posibilidades de aceptación del cambio por par te de los mismos.

— La subcontratación podría considerarse como una forma de incrementar la productividad siem- pre que resulte más eficiente que realizar uno mismo las tareas per tinentes (Filiatrault, Har vey y Chevat, 1996; Kur tz y Clow, 1998), esto suele

ser así debido a la especialización de las empresas subcontratadas lo que suele facilitar la gene- ración de economías escala.

— Ante un período de recor tes, es decir cuando la empresa se enfrente a una disminución de la demanda, el cierre de plantas poco eficientes, el des- pido del personal que proporcione peores resultados y de los investigadores y proyectistas artífices del futuro de la empresa, la eliminación de las tareas que no sean fundamentales, etc., suelen su- poner un incremento de la productividad, aunque ante una perspectiva de futuro no tiene porque ser la postura más correcta (Boggie, 1998: 92-93).

— Según autores como Ildefonso Grande Esteban (1999: 320), la reducción del nivel de ser vicio incrementa la productividad, pero normalmente esto supone una disminución del nivel de calidad⁴. Se estaría, pues, sacrificando el largo plazo por ganancias inmediatas (Flipo, 1993: 123).

— Finalmente, otra solución podría proceder de la realización de inversiones en bienes de equipo o la incorporación de nuevas tecnologías (Sohal, Sistema de organización interna

No visible Visible Empresa de servicios

Soporte físico

en Personal

en contacto

Cliente 1

Cliente 2

Cliente n

Servicio 1

Servicio 2

Servicio n N.º de relaciones primarias de la prestación 1: 6 N.º de relaciones primarias de la prestación 2: 6 N.º de relaciones primarias de la prestación n: 6 N.º de relaciones internas: 2

N.º de relaciones de concomitancia: 2n²-2n Figura 1

Elementos que intervienen en la prestación del servicio

Fuente:Adaptado de Eiglier y Langeard (1993).

3 Christopher H. Lovelock y Rober t F.Young (1979) consideraban positiva la transferencia de tareas a los clientes, pero advier ten de posibles dificultades ante la adaptación de los mismos.

4 Parasuraman (2002) propone un modelo para analizar las posibles sinergias entre calidad de ser vicio y productividad.

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Moss y Ng, 2001; Agnihothri, Sivasubramaniam y Simmons, 2002, Gomes y Meile, 2002; Metaxio- tis, 2005; Spithoven, 2003; Spithoven, 2005).

Según Frederick D. Boggie (1998: 90-94), hoy en día la única vía para incrementar la productividad —entendida como producción por hora trabajada— consiste en la realización de inversiones en bienes de equipo⁵. Además, indica que ya no depende de la mano de obra, esa fase ya ha terminado y ahora queda en manos de la dirección.

Se cree que este autor es demasiado tajante en su exposición, aunque se consideran interesantes dichas inversiones, pero podría ampliarse este espec- tro recogiendo bienes de equipo o herramientas ya existentes o innovadoras (tecnologías hardo lo que Levitt (1977) denomina tecnologías tangibles), la mejora de procesos (tecnologías soft o lo que Levitt (1977) denomina tecnologías intangibles) o bien la incorporación de un sistema intermedio (tecnolo- gías híbridas).

Con estas inversiones pueden alcanzarse distintos objetivos:

— En muchos casos se trata de reemplazar al tra- bajador, prescindir de cier tos empleados y en ocasiones incluso realizar el trabajo de forma más rápida. En estos casos suele tratarse de tareas mecánicas reiterativas y frecuentes, que no pre- cisan de la opinión humana y en las que existen tan pocas variables que puedan ser desarrolladas por un sistema automático.

— El objetivo podría consistir en ayudar al trabaja- dor a hacer más en el mismo tiempo o lo mismo en menos tiempo. Esto puede ser debido a la mejora de los procesos, la mecanización o automa- tización de cier tas tareas, la incorporación de má- quinas más avanzadas, etc.

— Podrían rediseñarse las tareas para tratar de alcanzar no una mejora gradual sino un incremen- to impor tante de la productividad.

Pero en cada uno de estos casos habría que realizar un análisis previo, dentro del cual se comparase la in- versión a realizar con los beneficios que ésta repor ta.

Llegados a este punto, puede decirse que la automa- tización puede resultar una estrategia válida para incrementar la productividad, no obstante, no funciona- rá sin un determinado nivel de aceptación por parte de los asalariados y los clientes. Respecto a los prime- ros es importante que exista una cultura empresarial que motive a los mismos. En relación con los clientes, su participación —fundamental para que tenga lugar la producción del servicio— podría verse incremen- tada si la automatización es externa (entendiendo por tal, aquélla que modifica la relación que el cliente mantiene con la empresa), y su aceptación⁶resultaría muy importante para la buena marcha de la empresa.Tal es así, que en ciertos casos podría incluso prescindirse de la presencia del personal, interactuando el cliente con el soporte físico para la obtención del servicio.

5. Análisis empírico

Tras el análisis previo se ha tratado de concretar a nivel empírico, como la incorporación de procesos de au- tomatización externa podría actuar sobre el número de empleados que conforman la plantilla de la empresa, y sobre la relación que dicha evolución mantiene con la cantidad invertida a causa de la automatización.Tam- bién se ha analizado si pudiera existir alguna relación entre entre el grado de automatización y el grado de participación del cliente, por entender que dicha par- ticipación pudiera ser empleada como harramienta para incrementar la productividad.Y finalmente, se ha analizado si la incorporación de procesos automatizados podría influir sobre el número de reclamaciones realizadas por los clientes, por considerar que un incremento en el nivel de productividad podría ser obtenido a tra- vés de una disminución del nivel de calidad.

Para ello se ha realizado un trabajo de campo sobre la población relativa a las empresas españolas, per- tenecientes a los subsectores: autopístas, aparcamientos, lavado de automóviles o alquiler de pelícu- las cinematográficas⁷, con un nivel de facturación

5 Ya en 1979, John C. Shaw y Ram Capoor (1979) tratan de poner de manifiesto la mejora de la productividad de los ser vicios ante la incorporación de maquinaria en los mismos.

6 Christopher H. Lovelock y Rober t F.Young (1979: 170-175), exponen cinco casos —códigos de barras, cajeros automáticos,...— donde se pone de manifiesto la impor tancia de tener en cuenta los deseos y necesidades de los clientes.

7 Códigos SIC:

4784: Autopistas, puentes y túneles de peaje.

7523:Aparcamientos al aire libre.

7525: Aparcamientos en edificios y locales subterráneos.

7542: Lavado de automóviles.

7823: Alquiler de películas cinematográficas.

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superior o igual a 50 millones de pesetas en el año 2000. De este modo el tamaño poblacional asciente a 202 empresas⁸, de las cuales 10 per tenecen al sector de las autopistas (4,95%), 112 al de aparcamientos (55,44%), 49 al de lavado de automóviles (24,26%) y 31 al de alquiler de películas cinemato- gráficas (15,35%).

De las 202 empresa que conforman la población han sido encuestadas 99 seleccionadas a través de un muestreo aleatorio estratificado con un error mues- tral del 7% y un nivel de confianza del 95%. El pro- cedimiento de recogida de la información ha sido a través de una encuesta postal o telefónica entre Mar- zo y Junio del 2001.

De las 99 empresas que conforman la muestra, 23 manifiestan no haber vivido, en los últimos años, un proceso de automatización que haya afectado a su relación con el cliente, siendo el motivo principal

—según el criterio de las propias empresas— el hecho de que se encuentren suficientemente automa- tizadas, siguiendo en impor tancia el hecho de que el cliente no lo demande.

Las 76 empresas restantes manifiestan haber vivido, en los últimos años, algún proceso de automatiza- ción que haya afectado a su relación con el cliente, siendo la causa que toma mayor impor tancia la relativa a la aparición de nuevas tecnologías, seguida del ritmo impuesto por los competidores, las exi- gencias de los clientes y, finalmente, otras causas que carecen de relevancia.

Sobre este último grupo se ha centrado el análisis.

Se ha realizado un ANOVA (análisis de la varianza) para estudiar si en categorías distintas de la variable

independiente («grado de automatización»), las variables «evolución a causa de la automatización del número de empleados que conforman la plantilla de la empresa» y «cociente entre la cantidad inver tida a causa de la automatización y variación en el nú- mero de empeados a causa de la misma» (variables métricas dependientes) presentan medidas significa- tivamente diferentes. Los resultados de este análisis son los que muestra la Tabla 1.

Por otro lado, se analizó mediante las medidas Gam- ma,Tau-c de Kendall y D de Somer, la existencia o no de asociación entre la variable «grado de automati- zación» y la variable «evolución del grado de par ti- cipación del cliente». Estas herramientas permiten probar la hipótesis nula de independencia entre las variables categóricas citadas (Tabla 2).

Estos datos muestran relaciones significativas en los tres casos. Ante esta situación, también se ha creído conveniente analizar si la incorporación de procesos de automatización externa podría tener una relación con la posible evolución del nivel de calidad, medido este a través de la variable «evolución del número de reclamaciones establecidas por lo clientes» (variable categórica) (Tabla 3).

En este sentido, no se pone de manifiesto una rela- ción entre el grado de automatización y evolución del número de reclamaciones realizadas por los clientes.

6. Resultados y conclusiones

El incremento de la productividad de las empresas de ser vicios es una preocupación patente en los es- Tabla 1

ANOVA

Variable independiente Grado de automatización Variable dependiente Evolución a causa de la automatización del número

de empleados que conforman la plantilla de la empresa. 0,003 Cociente entre la cantidad inver tida a causa de la

automatización y variación en el número de empleados

a causa de la misma. 0,044

Nota:Los valores presentados indican el nivel de significación.

Fuente:Elaboración propia.

8 Se ha utilizado la base de datos D&B Marketing 2000/3 (Dun & Bradstreet),la cual ofrecía una población conformada por 237 empresas, pero tras una llamada telefónica inicial para contrastar la existencia de las mismas se detectan cier tas fusiones, cierres, etc.; lo que re- duce la población a 202 entidades.

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tudiosos de este área, a nivel específico, y en nuestra sociedad, a nivel general.

La incorporación de procesos automatizados se manifiesta como una posible vía para conseguir el objetivo fijado. Esta alternativa permite disminuir el número de empleados que conforman la plantilla, manifestándose relaciones entre el grado de au- tomatización y esta variable —evolución a causa de la automatización del número de empleados que conforman la plantilla de la empresa— y con la ratio cantidad inver tida a causa de la automatización entre variación en el número de empleados. Esto permite considerar la automatización como una posible estrategia dentro del sector ser vicios para conseguir una reducción del nivel de costes, estrategia utilizada habitualmente en el sector manu- facturero.

Además se ha detectado que el nivel de par ticipación del cliente se incrementa con la automatización y que también se manifiesta una relación siginificativa entre el grado de automatiación y dicha variable —evolu- ción del grado de par ticipación del cliente—. Esto parece indicar que el cliente se podría estar utilizando para incrementar el nivel de productividad.

Sin embargo, no se ha encontrado una relación entre el grado de automatización y la evolución del nú- mero de reclamaciones realizadas por los clientes, y además se podría decir que el número de reclamaciones en unos casos se incrementa, en otros dismi- nuye y en otros permanece constante, pero como media no se manifiesta un claro incremento ni una clara disminución, sino estabilidad.

Esta situación hace pensar en un incremento de la productividad sin un deterioro del nivel de calidad, poniendose de manifiesto la necesidad de utilizar otras herramientas para profundizar más en este campo. De hecho, este análisis ha dado lugar al planteamiento de nuevos trabajos, donde se ana- liza la evolución de los elementos que par ticipan an la prestación del ser vicio y como ésta puede afectar a los resultados del susbsistema de operaciones.

7. Referencias bibliográficas

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Tabla 2

Relación «grado de automatización»-«evolución del grado de participación del cliente»

Grado de automatización - «gautom»

Valor Significación aproximada

Evolución del grado de par ticipación Gamma 0,946 0,000

del cliente Tau-c de Kendall 0,731 0,000

D de Somer :

— Simétrica 0,777 0,000

— «gautom»dependiente 0,732 0,000

— «gautom» independiente 0,827 0,000

Tabla 3

Relación «grado de automatización»-«evolución del número de reclamaciones establecidas por los clientes»

Grado de automatización - «gautom»

Valor Significación aproximada

Evolución del número de reclamaciones Gamma –0,165 0,470

establecidas por los clientes Tau-c de Kendall –0,055 0,470

D de Somer :

— Simétrica –0,082 0,470

— «gautom»dependiente –0,089 0,470

— «gautom» independiente –0,075 0,470

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