UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION
TESIS
“FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA DESARROLLO CON
INGENIERÍA CONTRATISTAS GENERALES S.A.”
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:
LICENCIADA EN ADMINISTRACION PRESENTADA POR:
Bach: TALITA MELVI, CERRON PIÑAS Bach: MARILIA, FUENTES TOVAR
HUANCAYO – PERÚ
2015
2 ASESOR: Dr. FLORENCIO QUIÑONES PEINADO
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DEDICATORIA
A Dios por la dicha de tener vida y salud y darnos la oportunidad de seguir creciendo como personas.
A nuestros padres por el esfuerzo y la dedicación brindada para formar de nosotras personas de bien, que contribuyan a la sociedad en un mañana mejor.
A nuestros por la formación académica de calidad y tiempo dedicado para formar de nosotros grandes profesionales.
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AGRADECIMIENTOS
Este trabajo ha sido posible culminarlo gracias al apoyo incondicional de los trabajadores administrativos y funcionarios de la empresa Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.
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Í N D I C E
CARATULA………..………i
DEDICATORIA………..………iii
AGRADECIMIENTOS………..…………iv
Índice………..……….v
Índice de tablas………..…...vii
Índice de figuras………...vii
Resumen………...viii
Abstract………...………...ix
Introducción………...…...x
Capítulo I: Planteamiento del estudio ... 12
1.1. Planteamiento del problema. ... 12
1.2. Formulación del problema de investigación... 16
1.2.1. Problema General. ... 16
1.2.2. Problema Específicos ... 16
1.3. Objetivos de la investigación ... 16
1.3.1. Objetivo General ... 16
1.3.2. Objetivos Específicos ... 17
1.4. Justificación. ... 17
1.5. Delimitación de la investigación. ... 18
1.5.1. Delimitación espacial. ... 18
1.5.2. Delimitación temporal. ... 18
1.6. Delimitación conceptual. ... 18
1.7. Limitaciones de la investigación. ... 18
1.8. Planteamiento de la hipótesis ... 19
1.8.1. Hipótesis General ... 19
1.8.2. Hipótesis Específicas ... 19
1.9. Identificación y clasificación de variables. ... 19
1.10. Operacionalización de variables ... 20
Capítulo II: Marco teórico ... 21
2.1. Antecedentes de la investigación. ... 21
2.2. Bases teórico científicas. ... 23
2.2.1. Teoría de la Motivación ... 23
2.2.2. Capacitación ... 42
2.3. Marco conceptual ... 48
2.3.1. Clima Organizacional ... 48
2.3.2. Desempeño Laboral ... 57
2.4. Bases Conceptuales. ... 69
Capítulo III: Metodología de la investigación ... 72
3.1. Método de investigación ... 72
3.1.1. Método de investigación general ... 72
3.1.2. Métodos específicos ... 72
3.2. Configuración de la investigación ... 72
3.2.1. Tipo de investigación ... 72
3.2.2. Nivel de investigación. ... 73
3.3. Diseño de investigación. ... 73
3.3.1. Diseño Pre-tes Post-tes con un solo grupo. ... 73
3.4. Población y Muestra ... 74 V
6
3.4.1. Población ... 74
3.4.2. Muestra... 75
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ... 75
3.5.1. Técnica. ... 75
3.5.2. Instrumentos de recolección de datos. ... 75
3.6. Procedimiento de recolección de datos. ... 76
Capítulo IV: Trabajo de campo y proceso de contraste de la hipótesis .... 77
4.1. Análisis e interpretación de la información ... 77
4.2. Contrastación de hipótesis. ... 89
4.2.1. Comprobación de la hipótesis general ... 90
4.2.2. Discusión de los Resultados... 92 CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA
ANEXO
MATRÌZ DE CONSISTENCIA
CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LOS FACTORES CLAVES QUE PERMITAN MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN CLIMA ORGANIZACIONAL
VI
7 ÍNDICE DE TABLAS
TABLA N° 01
Conceptos de capacitación………..
TABLA N° 02
Modelos de comportamiento organizacional………
TABLA N° 03
Evaluación por aspectos del nivel de desempeño de los trabajadores de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A – antes de la capacitación………
TABLA N° 04
Evaluación por aspectos del nivel de desempeño de los trabajadores de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A – después de la capacitación………
TABLA N° 05
Nivel de conocimiento de los trabajadores de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A……….
TABLA N° 06
Promedio de la evaluación por aspectos del nivel de desempeño laboral de los trabajadores de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A……….
TABLA N° 07
Promedio de la evaluación del nivel de desempeño laboral de los trabajadores de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A………..
TABLA N° 8
Los factores claves a nivel cognoscitivo que le permitan mejorar el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A………
44 57
79
81
83
85
87
88
ÍNDICE DE FIGURAS Figura N° 01
Variables claves que influyen en la motivación………..
Figura N° 02
Teorías de la motivación………..
Figura N° 03
Las cuatro etapas del proceso de capacitación………
Figura N° 04
El proceso de capacitación………
FIGURA N° 05
Nivel de conocimiento de los trabajadores de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A ……….
FIGURA N° 06
Promedio de la evaluación por aspectos del nivel de desempeño laboral de los trabajadores de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A………..
25 26 45 46
84
86
VII
8
R E S U M E N
El presente trabajo de investigación tuvo por objeto analizar los factores del clima organizacional que influyen en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la Empresa Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A. Se trata de un estudio tecnológico, en el que se empleó el método experimental, con un diseño cuasi experimental. Se propuso el siguiente problema: ¿De qué manera los factores del clima organizacional influyen en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa Desarrollo con Ingeniería Contratista Generales S.A? y se estableció el siguiente objetivo:
Determinar de qué manera los factores del clima organizacional influye en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa “Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A”. Se formula la siguiente hipótesis:
Los factores del clima organizacional influyen positivamente en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.
Concluyéndose que se determina que los factores del Clima organizacional influyen significativamente en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.
Palabras claves: Clima organizacional, desempeño laboral, Capacitación
VIII
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A B S T R A C T
The present research work had for object to examine the factors of the organizational climate that influence the labor performance of the administrative workers of the Company Desarrollo with Ingeniería Inc. General Contractors It Has To Do With a technological study, in the one that used the experimental method itself, with a quasi-experimental design. Did the following problem propose How the factors of the organizational climate itself have influence in the administrative company workers' labor performance Development with Ingeniería Contratista Generales S.A? And the following objective established Determining Itself and To Evaluate how the factors of the Organizational Climate influence the administrative company workers' labor performance, development with Ingeniería general contractors S.A ”. The following hypothesis is formulated: The factors of the organizational climate influence positively the administrative company workers' Labor Performance Development with Ingeniería Contratista.
Concluyéndose that it is determined that the factors of the Organizational Climate influence significantly the administrative company workers' labor performance, development with Ingeniería general contractors S.A
Key words: Organizational climate, labor performance, Capacitation
IX
10
I N T R O D U C C I Ó N
La presente investigación se refiere a la aplicación de un programa de capacitación del clima organizacional en los trabajadores administrativos de la Empresa Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.
La capacitación es el proceso de enseñar a los empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo.
El trabajo se originó de las siguientes necesidades: mejorar el desempeño laboral los trabajadores administrativos de la Empresa Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A
La calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen acciones sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
La Gestión de clima organizacional constituye un factor crítico para la obtención del compromiso de las personas y para la realización de la estrategia del negocio.
Innumerables estudios han comprobado que el clima de una organización impacta directamente en la productividad de sus colaboradores y en los resultados de la empresa.
El informe está estructurado en cuatro capítulos:
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11 El capítulo I. Desarrolla el planteamiento del estudio consistente en la formulación del problema, la presentación de los objetivos, justificación e importancia, así como las limitaciones.
El capítulo II, organiza un marco teórico conceptual básico consistente en la presentación de conocimientos hallados sobre las variables implicadas.
El capítulo III, describe y sustenta los aspectos metodológicos de la investigación, incidiendo en el proceso experimental y por último
El capítulo IV, sobre la presentación de los resultados, para arribar a la discusión, conclusiones y sugerencias.
LAS AUTORAS
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Capítulo I
Capítulo I: Planteamiento del estudio
1.1. Planteamiento del problema.
En el mundo globalizado caracterizado por una alta competitividad y la búsqueda impostergable de la excelencia de la calidad de los servicios que ofrecen tanto los individuos como las organizaciones se pueden observar la presencia de factores organizacionales y motivacionales internos y externos que colocan al trabajador en una actitud de satisfacción e insatisfacción.
El comportamiento organizacional implica la interrelación dinámica entre los empleados, los líderes, los equipos y la organización misma.
La presente propuesta de investigación surgió a partir de las observaciones que se han realizado en la Empresa Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A. que ha manifestado la necesidad de implementar cambios al interior de la organización; ante la constante
13 evolución de los procesos de información, las nuevas tendencias hacia el desarrollo y la dinámica en la que se desenvuelven las organizaciones son apenas algunos elementos que actualmente las obligan a realizar estudios enfocados a la obtención de diagnósticos en el comportamiento y ambiente laboral que impera en las instituciones. Clima Organizacional lo que se denomina también el "ambiente laboral". Este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización y puede ser un factor de distinción e influencia en la conducta de los trabajadores.
Considerando al potencial humano como el sujeto más valioso de las organizaciones, se deberán adoptar los lineamientos y programas conducentes al mejoramiento del clima y de la calidad de vida laboral.
El ambiente de trabajo permite que cada individuo actúe y exprese sus competencias tanto personales como psicológicas en el cumplimiento de sus funciones y objetivos institucionales. Un aspecto importante para ello es la Atmósfera o Clima Laboral en el cual se participa y se convive en ocho o más horas diarias de trabajo.
Según Dave Kerpen en un artículo publicado por LinkedIn, se pregunta
¿Qué pasa con nuestra felicidad en el trabajo? Las estadísticas advierten que entre 70% y 80% de los empleados están ‘desconectados’ con su trabajo. Cada vez son más las empresas alrededor del mundo que se vuelven expertas en aumentar la productividad, mejorar los márgenes y ganar más dinero. “Somos infelices en nuestros empleos, y si no se había dado cuenta, pasamos gran parte de nuestras vidas en el trabajo”. La importancia de la felicidad laboral parece evidente. Aun así, muchas personas tienen poca o ninguna esperanza de gustarles su trabajo o
14 sentirse satisfechas con él. “Es sólo un trabajo,” dicen a menudo. Sara Geller de ESAN afirma “un ambiente de trabajo negativo implica lidiar con condiciones de trabajo estresantes, insatisfactorias o intimidantes teñidas de rumores nocivos, un ambiente de trabajo negativo es lo que llamamos un ambiente “tóxico u hostil”, el cual implica que tengamos que relacionarnos con compañeros poco motivados, insatisfechos, con personalidades conflictivas y con trabajo de baja calidad.
Pero cómo influyen las emociones en el desempeño laboral, según Hellriegel y Slocum (2009) comentan que los empleados muestran una variedad de emociones a lo largo del día. Algunas de ellas son positivas y llevan a un desempeño más efectivo, mientras que otras son negativas y llevan a un mal desempeño. También hablamos de la forma en que las emociones influyen en la productividad de los empleados.
La personalidad es el conjunto de características y rasgos relativamente estables de una persona que explican patrones consistentes de comportamiento en diversas situaciones. Toda persona es igual a otras en algunos sentidos, pero en otros es única. La herencia genérica y el entorno determinan la personalidad de un individuo. Las experiencias ocurren en el marco del contexto biológico, físico y social del individuo y son modificadas por la cultura, la familia y otros grupos a los que pertenece la persona, cinco valores culturales básicos (individualismo y colectivismo, distancia al poder, evasión de la incertidumbre, orientación al rol de género y la orientación a largo plazo) que influyen en el desarrollo de la personalidad de un individuo.
15 El establecimiento de metas es uno de los mecanismos clave para incrementar la satisfacción con el trabajo y el desempeño, porque permite a los empleados estar automotivados. Se deben cumplir cinco requisitos para que el establecimiento de metas tenga beneficios positivos para el empleado y la organización: el conocimiento y la capacidad del empleado, el compromiso del empleado con la meta, la retroalimentación sobre la tarea, el establecimiento de submetas para tareas complejas y un líder que retire los obstáculos que impiden que los empleados alcancen sus metas.
La competencia personal incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para evaluar las fortalezas y debilidades propias de una persona, para establecer y perseguir metas profesionales y personales, equilibrar la vida laboral y la personal, y participar de manera activa en el aprendizaje de cosas nuevas, entre ellas habilidades, conductas y actitudes nuevas o modificadas. Esta competencia sustenta a las otras seis. Para dominarlas, se necesita un proceso de aprendizaje que dura toda la vida y la administración de la carrera.
La competencia para el cambio incluye los conocimientos, habilidades y capacidades que necesitan los empleados y los gerentes para cambiar a las personas, tareas, estrategias, estructuras o tecnologías en el área de responsabilidad de una persona. Las nuevas tecnologías son una de las fuentes primarias de cambio, el cual crea un estado blur (con bruma).
Internet es uno de los principales instrumentos que facilitan la posibilidad de incrementar la efectividad de la organización.
16 1.2. Formulación del problema de investigación.
De acuerdo a las consideraciones expuestas, se planteó el problema de investigación de la siguiente manera:
1.2.1. Problema General.
¿De qué manera los factores del clima organizacional influyen en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa Desarrollo con Ingeniería Contratista Generales S.A?
1.2.2. Problema Específicos
1.- ¿En qué medida influiría realizar un inventario de las necesidades en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con ingeniería contratistas generales S.A.?
2.- ¿En qué influiría el diseño de un programa de capacitación en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con ingeniería contratistas generales S.A?
3.- ¿En qué medida influiría la ejecución del programa de capacitación en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con ingeniería contratistas generales S.A?
4.- ¿Cómo influye los resultados de la capacitación en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con ingeniería contratistas generales S.A?
1.3. Objetivos de la investigación 1.3.1. Objetivo General
Determinar de qué manera los factores del Clima organizacional influye en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos
17 de la empresa, Desarrollo con Ingeniería contratistas generales S.A”
1.3.2. Objetivos Específicos
a) Determinar la influencia de un inventario de las necesidades de capacitación en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.
b) Identificar la influencia de un diseño de un programa de capacitación en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.
c) Identificar la influencia de un programa de capacitación en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.
d) Determinar cómo influye la capacitación a los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.
1.4. Justificación.
La presente investigación se lleva acabo debido a que el Clima organizacional y desempeño laboral dentro de la empresa tiene deficiencia.
Teniendo un adecuado clima y desempeño laboral ayudará a que los empleados formen parte de los objetivos de la organización colaborando a que estos sean logrados. Además el empleado estará más satisfecho con
18 su trabajo y se ubicará a la empresa Desarrollo con Ingeniería Contratista Generales S.A. en un alto nivel de competitividad de acuerdo a las exigencias del momento actual.
1.5. Delimitación de la investigación.
1.5.1. Delimitación espacial.
La investigación estará localizada en el área geográfica de la Empresa Desarrollo con Ingeniería Contratista Generales S.A de la Provincia de Huancayo – Junín.
1.5.2. Delimitación temporal.
Se toma como referencia de tiempo de la investigación exclusivamente para el periodo de setiembre 2014 a mayo del 2015.
1.6. Delimitación conceptual.
La persona, por medio de la capacitación y del desarrollo asimila información, aprende habilidades, desarrolla actitudes y comportamientos diferentes y elabora conceptos abstractos
1.7. Limitaciones de la investigación.
La investigación no se realizara al personal de campo, solo al personal administrativo por tener estabilidad laboral y contratos indefinidos que labora internamente en la empresa Desarrollo con ingeniería contratistas generales S.A.
19 1.8. Planteamiento de la hipótesis
1.8.1. Hipótesis General
Los factores del clima organizacional influyen positivamente en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con Ingeniería Contratista Generales S.A.
1.8.2. Hipótesis Específicas
1.- Realizar un inventario de las necesidades influye directamente en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con ingeniería contratistas generales S.A.
2.- El diseño de un programa de capacitación mejora el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con ingeniería contratistas generales S.A
3.- La ejecución del programa de capacitación influye directamente en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con ingeniería contratistas generales S.A
4.- La capacitación influye directamente en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la empresa desarrollo con ingeniería contratistas generales S.A
1.9. Identificación y clasificación de variables.
Variable Independiente: Factores del clima organizacional
Variable Dependiente: Desempeño Laboral
1.10 Operacionalización de variables
VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES EVALUACION
VARIABLE INDEPENDIENTE Factores del clima organizacional
Es el manejo de los recursos humanos administrativo de una organización para lograr alinearlos a la estrategia de negocios, siendo beneficiaria tanta para la organización como para sus empleados, así mismo consiste en la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.
Representadas por las estrategias establecidas que permiten el cumplimiento de los objetivos organizacionales, ubicando a las personas en los puestos para los cuales están mejor capacitados tanto en conocimientos como en competencias, igualmente se representan a los procedimientos que permiten determinar los conocimientos, habilidades y actitudes, requeridas para un adecuado desempeño de funciones.
Enumeración
de las
necesidades de capacitación.
Diseño de un programa de capacitación.
Análisis
Resultados
Ficha de evaluación
Cuestionario
VARIABLE DEPENDIENTE
Desempeño laboral
Se define a la acción de administrar en su primera aceptación: gobernar, regir, aplicar el manejo del capital humano en una organización establecida dentro de un competitivo donde la principal herramienta son los recursos humanos, constituyendo a las personas que la integran en la organización, dando un valor estratégico para la misma.
Operacionalmente es el desarrollo del potencial estratégico de las personas que integran una organización dentro de un modelo de gestión por competencias, alineadas a la visión y visión de la organización, por lo que no será posible sobrevivir sin considerar el mercado laboral y sus leyes, junto con las necesidades del cliente.
Programas de capacitación.
Resultado de la capacitación.
Resultados.
Actitud y aptitud del trabajador
Ficha de Observación.
Ficha de evaluación
Cuestionario
1. Capitulo II Capítulo II: Marco teórico
2.1. Antecedentes de la investigación.
Torres Huaycuch y Fernández (2006) Tesis titulada “Factores motivacionales que influyen en el rendimiento laboral de la Municipalidad distrital de Chilca”, dan a conocer que la motivación es la fuerza que energiza, dirige y mantiene el comportamiento humano, Demostrando luego que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo y la motivación. En tanto que los factores extrínsecos se relacionan con la insatisfacción en el trabajo.
La investigación de Rivera Fabián (2009) “Influencia del clima organizacional en el rendimiento laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital del Tambo”, tuvo como propósito asociar ambas variables con la finalidad de resolver el siguiente problema, ¿Existe relación entre el clima organizacional y la rendimiento laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital del Tambo?, detecto que existe un inadecuado clima organizacional, los cuales produce efectos
22 negativos en el rendimiento laboral. Asimismo concluye que el clima organizacional refleja las interacciones entre las características personales y organizacionales, los cuales genera entre los miembros el rendimiento laboral.
El estudio de Mariño Núñez y Quispe Gonzales (2011) “Análisis y fortalecimiento de la cultura organizacional del centro de estudios pre universitarios de la UNCP” se centran en examinar las características que distinguen a una organización de otra, perduran a través del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en organizaciones. El fortalecimiento de la cultura organizacional que es la personalidad de la organización. Reportaron que el fortalecimiento favorecen a la satisfacción laboral; así también a los trabajadores que atienden directamente al público siendo la remuneración un elemento directamente asociado al grado de satisfacción.
El trabajo de Ladera Aquino y Ramírez Calzada (2012) “El estrés en el rendimiento laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Chilca” sostienen que los factores desencadenantes del estrés laboral son las relaciones con la familia y colegas o compañeros de trabajo, recomienda procurar mantenerse en buena salud, física como mental, adaptando estrategias para la solución de conflictos; por otro lado sugiere que la Municipalidad distrital de Chilca cuenten con personal especializado: psicólogos, trabajadores sociales, consejeros familiares que pueda ocuparse de asuntos relacionados con problemas de conducta y rendimiento.
23 2.2. Bases teórico científicas.
La presente investigación se ciñe a las siguientes teorías:
2.2.1. Teoría de la Motivación
Hellriegel y otro (2009) muestran que un modelo motivacional de seis etapas indica que las personas se comportan de ciertas maneras para satisfacer sus necesidades. En el caso de la motivación, los gerentes afrontan tres retos: que los motivos sólo se pueden inferir, que las necesidades son dinámicas y que existen diferencias considerables en las motivaciones de las personas.
Existen dos modelos de la motivación basados en las necesidades humanas que son ampliamente reconocidos. Maslow propuso que las personas tienen cinco tipos de necesidades: fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización, y planteó que cuando una necesidad queda satisfecha deja de ser un elemento motivador. McClelland creía que las personas tienen tres necesidades aprendidas (los logros, la afiliación y el poder), las cuales tienen sus raíces en la cultura de una sociedad. Aquí concentramos la atención en el papel que desempeña la necesidad de realización y señalamos las características asociadas con las personas caracterizadas como altas en logros, a las cuales les gusta establecer para ellas metas moderadas y desarrollar tareas que les proporcionan retroalimentación inmediata.
Hitt (2006) sostiene que hay tres categorías básicas de variables que determinan la motivación en el centro de trabajo:
1. Características individuales
24 2. Características del puesto de trabajo
3. Características de la situación laboral.
La primera categoría, que se refiere a las características del individuo, es la fuente de la fuerza interior, o de empuje, de la motivación, es decir, lo que el empleado aporta al escenario de trabajo. Las contribuciones del individuo a las fuerzas de la motivación consisten en tres subconjuntos importantes de variables:
a) necesidades, por ejemplo, la necesidad de seguridad, autoestima, logro o poder; b) actitudes, hacia sí mismo, al trabajo, a un supervisor o a la organización; y c) metas, como terminar la tarea, lograr cierto nivel de desempeño, y desarrollo y progreso profesionales. La segunda y tercera categorías de las variables básicas causales se refieren a las fuerzas externas de la motivación, o de arrastre. Éstas incluyen cuánta retroalimentación directa (sin la intervención de alguien más) recibe el individuo para la realización de las tareas, la carga de trabajo, la variedad y el alcance de las actividades que conforman el trabajo y el grado de discreción que se permite al individuo sobre los requerimientos del puesto de trabajo.
La otra categoría externa, las características de la situación laboral, se refiere a qué sucede al individuo. Esta categoría tiene dos conjuntos de variables: el ambiente social inmediato integrado por el(los) supervisor(es), los miembros del grupo de trabajo y los subalternos, así como por varias clases de acciones organizacionales como, por ejemplo, las políticas de recompensas y remuneración, la disponibilidad de capacitación y desarrollo y la
25 cantidad de presión aplicada para alcanzar niveles altos de resultados. Tomadas en conjunto, las tres principales categorías de variables (del individuo, del trabajo y de la situación laboral) podrían servir como un marco de referencia útil para analizar las fuentes de la motivación, ya sea en Bangkok, Lima o Chicago. Centrarse en ellas también conforma una buena base para considerar las principales teorías de la motivación que son pertinentes para administrar entornos organizacionales. Estas teorías se presentan después. Además, es importante recordar que lo específico de tales fuentes puede cambiar en cualquier momento, lo cual, a la vez, influiría en la motivación de un individuo o de grupos. Por lo tanto, los administradores sagaces deben estar alertas para detectar posibles cambios y reevaluar, en caso necesario, su enfoque motivacional.
FIGURA N° 01
VARIABLES CLAVES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACIÓN
Fuente: HITT, Michael, A. (2006) “Administración”. Pearson Educación, México
26 Hitt (2006) define que la motivación es un conjunto de fuerzas que impulsan, dirigen y mantienen cierta conducta. Tales fuerzas quizá provengan del interior de las personas, y se conocen como “empuje”
de las fuerzas internas; o tal vez provengan del entorno y se denominan “arrastre” de las fuerzas externas. Por ello resulta esencial que los administradores reconozcan la importancia de ambos tipos de fuerzas (una dualidad más importante), cuando se analizan las causas que motivan la conducta.
Teorías de la motivación aplicables a situaciones laborables Hitt (2006) sostiene que en general los psicólogos que han estudiado el tema clasifican las teorías sobre la motivación en dos tipos:
teorías del contenido y teorías del proceso, como se muestra en el figura:
FIGURA N° 02 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Fuente: HITT, Michael, A. (2006) “Administración”.
a) Teorías del contenido teorías de la motivación que se enfocan en qué necesidades intenta satisfacer un individuo y qué características del ambiente laboral parecen satisfacer tales necesidades
27 Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
La más importante teoría de la jerarquía de las necesidades fue desarrollada a mediados del siglo pasado por el psicólogo Abraham Maslow. Su teoría resulta atractiva para los administradores, quizá porque es fácil de recordar e incluye cinco clases de necesidades que se estructuran en una jerarquía de fuerza e influencia.
Fisiológicas: Las necesidades más básicas y esenciales de la vida, como aire, agua, alimento, abrigo, etcétera.
Seguridad: Las necesidades de sentirse seguro y no ser amenazado por las circunstancias del entorno que podrían comprometer la existencia del individuo.
Sociales (de pertenencia): Las necesidades de ser amado, interactuar y relacionarse con la gente, y ser aceptados por ésta.
Autoestima: La necesidad de un sentimiento de valía y capacidad individuales, así como de su reconocimiento por la demás gente.
Autorrealización: La necesidad de estar satisfecho personalmente, para tener un sentimiento de logro y éxito y, especialmente, de desarrollar y poseer capacidades y talentos únicos con un nivel alto.
Esta teoría parte de la concepción de que la motivación se debe a esfuerzos y necesidades, de ahí la creación de una pirámide donde existen cinco clases diferentes de necesidades:
28 fisiológicas (en la base), seguridad (garantía), sociales (participación), estimación y autorrealización (en la cúspide); es decir, se parte de necesidades primarias hasta llegar a necesidades de desarrollo, siendo concebida como una jerarquía donde podrán surgir necesidades de orden superior cuando las básicas estén satisfechas totalmente.
Silva Camarena (1996) señala que “el hombre es un ser cargado de necesidades”. Todo lo que el hombre hace es por necesidad:
necesidad de tener más, de pertenencia, de desarrollo, de ser reconocido, de creer en alguien superior. Al mencionar los postulados de Silva Camarena se habla de motivación. Por lo tanto, el administrador, el empresario, el líder y el gerente deben conjugar los principios de la administración para poder satisfacer las necesidades tanto individuales como de grupo de su equipo de trabajo, logrando con ello una eficiente administración del talento humano.
Arias Galicia y Erika Plata Reyes (1999) realizaron un estudio comparativo de satisfacción laboral entre supervisores, gerentes y directivos en una empresa bancaria, encontrando diferencias estadísticamente significativas en los factores de trabajo y salario. En otro estudio sobre compromiso organizacional, Arias Galicia y Belausteguigoitia (1999) destacan la importancia de conocer la faceta del compromiso organizacional, especialmente en un aspecto trascendente: el deseo de permanencia por parte de los miembros de la organización.
29 Teoría de las necesidades adquiridas
Es otra teoría del contenido que se centra en necesidades y que fue desarrollada por el psicólogo estadounidense David McClelland. Teoría de la motivación que se centra en las necesidades aprendidas que se vuelven predisposiciones duraderas en cuanto a afiliación, poder y logro
Teoría bifactorial
A principios de la década de 1960, Frederick Herzberg, un psicólogo estadounidense, propuso una teoría de la motivación que denominó “teoría bifactorial”, teoría de la motivación que se centra en los diferentes efectos de los factores laborales intrínsecos (motivación) y de factores circunstanciales extrínsecos (factores de higiene)
b) Teorías del proceso
Teorías sobre la motivación que tratan sobre la forma en que las diversas variables se combinan para influir en la cantidad de esfuerzo que la gente aporta
Teoría de la equidad Desarrollada a principios de la década de 1960 por el psicólogo Stacy Adams, la teoría de la equidad propone que los individuos compararán sus circunstancias con las de otras personas, y que tales comparaciones podrían motivar cierta clase de conducta.
Teoría de la expectativa El psicólogo Víctor Vroom formuló una teoría de la motivación aplicable a los contextos laborales que se
30 basa en las expectativas de la gente. Teoría de la motivación que se centra en el proceso mental que la gente utiliza cuando se enfrenta diversas alternativas de elección, en especial alternativas de cursos de acción.
La motivación y sus teorías
Madrigal Torres (2009) dice que la búsqueda de elementos que permitan conducir los esfuerzos de las personas hacia direcciones específicas ha sido una constante, así como encontrar elementos que permitan canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta de los colaboradores hacia el logro de los objetivos que buscan las organizaciones y los propios empleados. Al respecto se han desarrollado distintos enfoques teóricos, los que se abordan a continuación.
Modelo mecanicista
Este modelo parte del supuesto de que el dinero es un motivador universal y que, por lo tanto, el colaborador canalizará su energía hacia lo que la empresa quiere ante un incentivo económico de suficiente cuantía.
Modelo conductista
Modelo que parte del supuesto de que toda conducta puede ser incentivada con los estímulos adecuados. Con base en lo anterior, se desprenden las siguientes teorías:
Teorías de contenido. Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas.
31 Teorías de procesos. Aglutina aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.
2.2.1.1. Motivación mediante el establecimiento de metas y sistemas de recompensa.
Hellriegel y Slocum (2009) señalan que una meta individual sería: “Pienso graduarme con un promedio general de 19 cuando concluya el semestre de primavera de 2015”. El establecimiento de metas es el proceso que se utiliza para especificar los resultados que se desea que las personas, los equipos, los departamentos y las organizaciones luchen por obtener y su propósito es incrementar la eficiencia y la eficacia de la organización.
Importancia del establecimiento de metas
El proceso para establecer metas no es una tarea fácil, pero el esfuerzo no sólo vale la pena, también se ha vuelto esencial en el altamente competitivo entorno global de hoy.
Tal como las organizaciones luchan por alcanzar ciertas metas, los individuos también están motivados para luchar y lograr las metas. De hecho, el proceso de establecimiento de metas es una de las herramientas motivacionales más importantes para afectar el desempeño de los empleados en las organizaciones. En esta sección se considera uno de los modelos más ampliamente aceptados de establecimiento de metas e indicamos cómo se pueden aplicar las técnicas del
32 establecimiento de metas para motivar a los individuos y a los equipos.
2.2.1.2. Factores motivacionales del directivo.
Madrigal Torres (2009) explica que aunado a los objetivos personales de los directivos se dan los factores motivacionales. Si ya se conocen los objetivos de cada directivo, será más fácil que éstos sean sumados a los de la organización y que a su vez se establezca un sistema motivacional. Se menciona que existen diferentes factores que motivan a los directivos y se citan algunos que pueden tener un carácter general:
1. Seguridad en el empleo. La estabilidad y seguridad en el empleo trae como resultado la estabilidad y disponibilidad del directivo para alcanzar objetivos organizacionales.
2. El factor seguridad en el puesto del directivo.
3. Compensación económica. Salario igual al nivel de competencia. Equidad salarial en relación con el mercado y nivel de competencia. Lo anterior evitará que el directivo se mueva de su empresa.
4. Oportunidades de mejora y ascenso. Maneje un sistema escalafonario y equitativo. Aunque su empresa sea pequeña, enriquezca el puesto y el reto a tener acceso a él.
33 5. Reconocimiento por parte de la empresa. Reconozca el trabajo del directivo y su esfuerzo ya sea moralmente o con reconocimiento público. El estímulo económico debe estar bien planeado y no debe convertirse en una carga para la empresa, ni una dependencia del directivo.
Si no se lo da corre el riesgo de que no trabaje con la misma motivación y que, por consiguiente, su nivel de competitividad baje.
6. Posibilidad de iniciativa y creatividad. Estimule la iniciativa y creatividad del directivo.
Póngale retos, pues la creatividad no tiene límites. Las estructuras organizacionales la limitan e inhiben, así como las políticas operativas obstruyen la iniciativa y la creatividad. Sea flexible, pero también determine políticas para medir, premiar e implementar la creatividad de sus directivos.
7. Mando y dirección sobre un grupo humano. Sobre este tema podría decirse mucho, pero en los demás capítulos se aborda la importancia de contar con habilidades para dirigir y motivar personas.
Por lo tanto, se deja como uno de los factores motivacionales del directivo dirigir personal, no mandar.
8. Aumento de conocimiento y experiencia.
34 9. Formación y capacitación. Los programas de formación y capacitación son motivadores, y la inversión en esta área se recupera con productividad hasta de 40 por ciento más que si no se capacita a los directivos y al personal.
10. El aprendizaje organizacional. El aprendizaje tanto individual como del directivo es un motivador, ya que él menciona: “¡Yo les enseñé!”
11. Alcanzar retos. Rete a los directivos. Eso los motiva.
Éstos son algunos de los factores motivacionales para los directivos. Cada empresa u organización implementa los propios. Se requiere evaluar las estrategias de motivación que adopte la organización. Pero antes de implementar un sistema motivacional para directivos recuerde: primero conozca las expectativas personales de éstos.
2.2.1.3. Motivación en el trabajo.
Según Madrigal Torres (2009) cita a Newstrom (2007), la motivación en el trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de cierta manera por medio de la dirección y el enfoque de la conducta, el nivel de esfuerzo aportado y la persistencia de la conducta.
En la mecánica de la motivación de los colaboradores influye una serie de factores que los directivos deben considerar y comprender:
35 1. En primera instancia, los papeles y roles en los que participan en su vida personal y profesional, debido a que los individuos se encuentran insertos en un sistema social amplio. Por lo tanto, con base en su actuación, en ellos se pueden establecer los mecanismos de motivación adecuados.
2. En segundo lugar se debe comprender el concepto de individualidad, en el cual cada individuo cuenta con factores motivacionales propios, y los impulsos que permiten desplegar su potencial son diversos.
3. En tercer lugar figura la personalidad, la cual está condicionada a factores genéticos y a la influencia del entorno, lo que se refleja en expresiones individuales de carácter.
La conjunción de estos tres elementos deriva en la formación de las metas personales que sigue cada colaborador dentro de la organización. Es por ello que el directivo conoce, analiza, enlaza sus roles, habilidades, capacidades, personalidad y aprendizaje en un contexto determinado para alcanzar sus metas personales
2.2.1.4. Estrategias para motivar al personal.
Otra postura se refiere a la creación de condiciones en donde los empleados se sientan retados y puedan desarrollarse profesionalmente, es decir, crear ambientes donde se promueva la confianza y el trabajador sienta que el
36 trabajo realizado tiene un sentido. La debilidad en este enfoque es que el personal se siente desarrollado únicamente cuando ve resultados puntuales de su actividad.
Según el enfoque de Harvard Bussines Review en su número especial “Motivating people”, la motivación en los empleados se encuentra estrechamente relacionada con el proceso de trabajo y con la participación que tengan en el mismo, así como con una constante comunicación con la empresa, por lo que el directivo requiere una clara visualización de la situación de la empresa, el establecimiento de expectativas, estrategias y objetivos apropiados y razonables, así como la implantación de incentivos tangibles e intangibles que coadyuven para trabajar en armonía con el equipo de trabajo.
Ante estas posturas puede deducirse que la motivación de los trabajadores debe abordarse desde el proceso del trabajo, los objetivos conseguidos en el mismo y la retribución final, por lo que es recomendable aplicar las siguientes pautas administrativas:
1. Generar estructuras administrativas eficientes en donde exista transparencia en las reglas de conducta establecidas por la empresa, dando con esto una sensación de dirección y certidumbre en el comportamiento del empleado ante reconocimientos, promociones y reprimendas.
37 2. Explicar con claridad las etapas de los proyectos, haciendo prevalecer en todo momento la verdad, pues los empleados prefieren siempre una confrontación honesta con la realidad, conocer lo que las empresas esperan de ellos, y lo que a su vez pueden esperar ellos de la empresa, así como los riesgos implícitos en la relación y las etapas involucradas fijando fechas compromiso, lo que motivará la confianza del empleado para desarrollar su potencial.
3. Apelar a la grandeza. El deseo de las personas de contribuir para realizar cosas grandiosas es inherente a su personalidad, y esto implica pasión e intensidad de integración; de hecho, uno de los mayores retos de motivar a otros es crear retos que estimulen su energía e intereses, reconozcan sus triunfos y encaren los tropiezos y fallas en el trabajo. Por lo anterior, hay que generar y entregarles las herramientas1 necesarias para afrontar los retos.
4. Aplicar sus valores personales y compartirlos con los empleados. En realidad, las personas y las empresas comparten valores sencillos y universales, como la honestidad, la justicia y la generosidad. Se deben replantear los valores empresariales hacia una visión de valores personales, ya que el sentido de pertenencia
38 guarda gran relación con la identificación a nivel emocional del lugar en donde se desarrolla el empleado.
5. Trabajar intensamente hacia los objetivos. La motivación de las personas gira con base en un sentido de trascender, por lo que la clarificación de los objetivos de la empresa y su aportación en los mismos es de vital importancia para los trabajadores.
6. Manejar distintos niveles de incentivos y retos de acuerdo con las expectativas creadas en cada grupo de trabajo de la empresa. Por ejemplo, para un grupo de directivos su mayor motivación es el sentido de pertenencia con la empresa; un directivo medio responde mayormente a la creación de retos en donde tenga oportunidad de desplegar su talento, mientras que para un grupo de empleados de línea su principal expectativa se encuentra en función de la estabilidad que puedan tener en su trabajo. Además, debe reconocerse tanto en privado como en público el esfuerzo de cada uno de los miembros del equipo.
2.2.1.5. El reconocimiento para motivar a los demás.
Motivar a otros mediante el reconocimiento de sus logros y el elogio puede considerarse una aplicación directa del reforzamiento positivo. No obstante, el reconocimiento puede ser un factor de motivación tan importante que merece que hablemos de él por separado. Asimismo, los
39 programas de reconocimiento diseñados para recompensar y motivar a los empleados constituyen una práctica común en las empresas comerciales y las organizaciones no lucrativas. Algunos ejemplos podrían ser recompensar a los mejores empleados obsequiándoles un florero de cristal (con el logotipo de la organización) o nombrarlos “empleado del mes”. En Mary Kay, las mejores representantes de ventas (“asesoras de belleza”) reciben reconocimiento y recompensas tales como teléfonos celulares, Buicks o Cadillacs color de rosa, tanto en Estados Unidos como en China y otros países. Para continuar con el tema de este libro, haremos énfasis en el individuo, más que en la organización, en el uso del reconocimiento para motivar.
El reconocimiento es un potente motivador porque todos los seres humanos sienten necesidad de que se reconozca su labor. Asimismo, el reconocimiento es eficaz porque muchos trabajadores sienten que no se les presta la atención suficiente. Diversos estudios realizados en los últimos 50 años indican que los empleados agradecen tanto los elogios por un trabajo bien hecho como el salario que reciben cada mes. Sin embargo, este hallazgo no debe interpretarse como que el elogio es un buen sustituto del salario. Los empleados tienden a ver la compensación financiera como un derecho, en tanto que perciben el reconocimiento como un obsequio.
Los trabajadores, incluyendo a sus compañeros de trabajo,
40 desean saber que lo que hacen tiene alguna utilidad para alguien.
Si desea satisfacer la necesidad de reconocimiento que sienten los demás, identifique un comportamiento meritorio y muestre su aprecio por el mismo mediante una recompensa verbal, escrita o material. Las reglas para el empleo del reforzamiento positivo pueden aplicarse de manera directa.
Otra sugerencia que se relaciona en gran medida con la visibilidad de la recompensa es la siguiente: escoja con gran cuidado el momento en que ofrecerá la recompensa para lograr el mayor efecto posible. Por ejemplo, elogiar a una persona durante una reunión del personal puede ser una importante forma de reconocimiento.
A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo utilizar el reconocimiento para mantener un comportamiento deseado (un aspecto fundamental de la motivación):
• Un compañero de trabajo le muestra cómo realizar mejor una tarea importante en Internet. Tres días después, usted le envía un correo electrónico con copia para el jefe de ambos:
“Hola, Jessica. Tu sugerencia de copiar los logotipos de la compañía fue excelente. La he usado cinco veces con éxito desde que me mostraste cómo hacerlo.” (Usted está reforzando el comportamiento cooperativo y útil de Jessica.)
• En su calidad de líder del equipo, usted recibe una carta en extremo halagüeña de un cliente en la que describe cómo
41 Kent, uno de los miembros de su equipo, resolvió su problema. Usted manda enmarcar la carta y se la obsequia a Kent. (El comportamiento que refuerza en este caso es la buena atención al cliente.)
• Uno de los miembros de su departamento, Jason, es un ingeniero mecánico. Durante un almuerzo del departamento celebrado durante la Semana Nacional del Ingeniero, usted se pone de pie y dice: “Deseo hacer un brindis en honor de Jason por ser la Semana Nacional del Ingeniero. Estoy seguro de que no me gustaría estar hoy aquí sentado en este edificio, si un ingeniero mecánico no hubiera ayudado en su construcción.” (En este caso, el único comportamiento que usted refuerza es la buena voluntad de Jason, por lo que su método de motivación es general y no específico.) Una de las ventajas más sobresalientes del reconocimiento para motivar a la gente, incluyendo el elogio, es que cuesta muy poco, o nada, pero puede tener un gran efecto.
Por ende, en comparación con un bono en efectivo, el reconocimiento proporciona un enorme rendimiento sobre la inversión. Como se mencionó al principio del capítulo, las recompensas verbales tienen mayores probabilidades de ser eficaces para reconocer los logros de una persona que las pequeñas recompensas materiales. Un problema que puede presentarse en el empleo eficaz del reconocimiento es que no todo el mundo responde bien al mismo tipo de
42 reconocimiento. Un ejemplo es que la gente muy técnica no suele apreciar elogios generales tales como “Excelente trabajo” o “Fantástico”, sino que prefiere una descripción basada en los hechos, de cómo su trabajo contribuyó a la consecución de la meta. Asimismo, como lo indica un estudio reciente de adultos que trabajan, las mujeres suelen responder mejor a los elogios que los hombres.
Es más probable que el empleo del reconocimiento como táctica motivacional sea eficaz si existe en la compañía una cultura de reconocimiento. Lo anterior es cierto porque la persona que brinda el reconocimiento sentirá que sus actos responden a lo que la alta dirección considera un comportamiento apropiado. Al mismo tiempo, es más probable que la persona que recibe el reconocimiento se lo tome en serio.
2.2.2. Capacitación
Chiavenato (2009) en su libro “Gestión del talento humano”
manifiesta que las personas tienen una increíble capacidad para aprender y para desarrollarse. Afirma que la educación está en el centro de esa capacidad. Los procesos de desarrollo de las personas tienen una estrecha relación con la educación
Desarrollar a las personas no significa únicamente proporcionarles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y, así, sean más eficientes en lo que hacen. Significa, sobre todo, brindarles la información básica para que aprendan
43 nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos y para que modifiquen sus hábitos y comportamientos y sean más eficaces en lo que hacen.
2.2.2.1. Concepto de capacitación
Este concepto puede tener diferentes significados. En el pasado, algunos especialistas en recursos humanos consideraban que la capacitación era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organización a partir de los puestos que ocupaban. Actualmente, el concepto se amplió y ahora se considera que la capacitación es un medio para apalancar el desempeño en el trabajo. La capacitación casi siempre ha sido entendida como el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa. Actualmente la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas.
44 TABLA N° 01
CONCEPTOS DE CAPACITACIÓN
La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización.
El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en su trabajo.
• La capacitación es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo.
• La capacitación es el proceso de modificar, sistemáticamente, el comportamiento de los empleados con el propósito de que alcancen los objetivos de la organización. La capacitación se relaciona con las habilidades y las capacidades que exige actualmente el puesto. Su orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales habilidades y capacidades para poder alcanzar el éxito.
• La capacitación es la experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y que mejora su capacidad para desempeñar un trabajo. La capacitación implica un cambio de habilidades, de conocimientos, de actitudes o de comportamiento. Esto significa cambiar aquello que los empleados conocen, su forma de trabajar, sus actitudes ante su trabajo o sus interacciones con los colegas o el supervisor.
• La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemática y organizada, que permite a las personas aprender conocimientos, actitudes y competencias en función de objetivos definidos previamente.
Fuente: Chiavenato (2009) “Gestión del talento humano”
45 2.2.2.2. Proceso de capacitación
La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas
1. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
4. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.
FIGURA N° 03
LAS CUATRO ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN.
Fuente: Chiavenato (2009) Gestión del talento humano.
46 Las cuatro etapas de la capacitación implican el diagnóstico de la situación, la decisión en cuanto a la estrategia para la solución, la implantación de la acción y la evaluación y el control de los resultados. La capacitación no se debe considerar una simple cuestión de realizar cursos y de proporcionar información, porque va mucho más lejos. Significa alcanzar el nivel de desempeño que la organización desea por medio del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una cultura interna favorable para el aprendizaje y comprometida con los cambios organizacionales.
FIGURA N° 04
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Fuente: Chiavenato (2009) Gestión del talento humano
2.2.2.3. Programas de reforzamiento
Hellriegel y otro (2009) exponen que Los gerentes que utilizan el reforzamiento, con el fin de propiciar el aprendizaje y lograr que se observen los comportamientos deseados, deben optar por un programa para aplicar los reforzadores. Aunque el programa de reforzamiento a menudo depende de consideraciones prácticas (por
47 ejemplo la índole del trabajo de la persona y la clase de reforzador que se utiliza, de forma deliberada o no), el reforzamiento siempre se aplica con base en un programa.
El condicionamiento clásico tiene su origen en el trabajo de Pavlov, quien ponía un metrónomo en marcha (estímulo condicionado) al mismo tiempo que colocaba comida en la boca de un perro (estímulo incondicionado).
Al poco tiempo el sólo sonido del metrónomo producía salivación. El condicionamiento operante habla de los efectos que el reforzamiento tiene en las conductas deseables e indeseables. Los cambios de conducta son resultado de las consecuencias de una conducta previa.
Las personas tienden a repetir una conducta que lleva a un resultado agradable y a no repetir una conducta que lleva a un resultado desagradable. En pocas palabras, cuando una conducta es reforzada, el individuo repite esa conducta; cuando es castigada o no reforzada, entonces no la repite.
Los dos tipos de reforzamiento son 1) el reforzamiento positivo, que incrementa la conducta deseable, porque la persona recibe un resultado agradable después de que ha ocurrido la conducta y 2) el reforzamiento negativo, que también mantiene el comportamiento deseable porque presenta un hecho desagradable antes de que ocurra la
48 conducta y suspende el hecho cuando se presenta la conducta. Tanto el reforzamiento negativo como el positivo incrementan la frecuencia de un comportamiento deseable. Por el contrario, la extinción y el castigo disminuyen la frecuencia de una conducta indeseable. La extinción implica suspender todo aquello que refuerza una conducta. Un castigo es un hecho desagradable que se presenta después de la conducta y disminuye la probabilidad de que ésta se repita.
La teoría del aprendizaje social
La teoría del aprendizaje social sostiene que las personas aprenden nuevos comportamientos al observar a otras y a continuación imitar sus comportamientos con base en los que han observado. Los cinco factores que subrayan la teoría del aprendizaje social son la simbolización, la predeterminación, el aprendizaje vicario, el autocontrol y la autoeficacia.
2.3. Marco conceptual
2.3.1. Clima Organizacional
La motivación individual se refleja en el clima de la organización.
En este sentido Chiavenato (2009) sostiene que “las personas se adaptan continuamente a diversas situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener el equilibrio emocional. Esto se puede definir como un estado continúo de adaptación, en el cual no se busca simplemente satisfacer las necesidades primarias,
