A la hora de establecer el proceso de innovación en las empresas es fundamental en pri- mer lugar ajustarse a las características intrínsecas propias de cada empresa, su cultura y los posibles condicionantes tecnológicos y de mercado que afectan a su actividad. La cultura en la empresa representa el conjunto de ideas básicas y valores que dan con- sistencia y coherencia a los comportamientos a través de los cuales la empresa existe. Nace, se configura y, después pasa a conceptualizarse, representando un claro factor hacia el cambio en las organizaciones. La cultura de una empresa debe estar claramente defi- nida, dado que marcará sus diferencias. Pero para que la cultura de la empresa pueda expresarse, es necesario que no sólo la Dirección tenga conocimiento sobre la misión y la visión, sino que todas las personas que conforman la organización, desde los más altos directivos hasta el operativo de menor jerarquía dentro de la misma, sepan sobre
100 80 60 40 20 0 Not a priority Top ten priority Top three priority Top priority 2007 2006 43 27 7 32 21 7 23 40 Risk-averse culture
Difficulty selecting the right ideas to commercialize Overly lengthy development times Lack of coordination within the company
Not enough customer insight Inability to adequate measure performance Compensation not tied to innovation results Insufficient support from leadership and management Insufficient marketing and communications Not enough great ideas Other 0 10 40 38 36 34 33 26 22 19 19 18 17 6 20 30
Where does innovation rank among
your company’s strategic priorities? to generating o return on your investments in innovation?What are the biggest obstacles you face when it comes
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tales. La misión y la visión reflejan el porqué de la existencia de la empresa y sus objeti- vos. La cultura empresarial marca la identidad de la organización en el mercado y su posicionamiento.
Kampas diferencia tres niveles de empresa: Externa, Media e Interna, los cuales deben ser considerados y conectados.
Dentro de la empresa externa figurarían todos los procesos y actividades, además de los resultados financieros, comerciales y de calidad. En la capa del centro, o empresa media, se sitúan los elementos básicos de gestión: motivación, coordinación y control. En esta capa, además, están los esfuerzos para priorizar, asignar recursos y crear infraestructu- ras. Por último, en la empresa interna están los principios o asunciones culturales, los códi- gos tácitos que realmente dan forma a las dos capas superiores. Los problemas que se producen en muchas empresas, en términos organizativos y de resultados, tienen su ori- gen, precisamente, en la falta de sintonía entre los elementos culturales y el entorno, no sólo por una falta de información sobre la situación cambiante de este último, sino muy habitualmente, por el carácter de los gestores.
La cultura de una organización innovadora incluye los aspectos relacionados con las personas, el clima laboral que constituye el caldo de cultivo para la innovación y como se trasmite el liderazgo de los responsables a las personas de la organización. Todo esto es la traducción del compromiso explicito e implícito de la dirección con la innovación, reflejado en la misión, la visión y los valores de la organización.
Una cultura innovadora es abierta al fallo y al riesgo, apoyando las ideas e iniciativas de los colaboradores y aprendiendo de los errores para la mejora y el aprendizaje continuo y permanente. Es además una cultura que fomenta la generación de ideas desde equi- pos multidisciplinares de dentro de la organización, e incluso de fuera de la misma. Participativa y proactiva, de manera que la organización fomenta la participación de los colaboradores en iniciativas novedosas que puedan resultar en innovación en productos/servi- cios o procesos, existiendo confianza y libertad para que los colaboradores propongan ini- ciativas de nuevos proyectos o áreas de mejoras a sus responsables., y fomentando una comunicación ascendente, para que los colaboradores estén fuertemente motivados para participar en aquellas iniciativas propuestas por la dirección, comprometiéndose con la comunicación descendente. Es una cultura innovadora en los valores, misión y visión. Como pone de manifiesto Juan Cano-Arribi, el uso aislado de técnicas o herramientas para la innovación es insuficiente para producir un movimiento innovador continuado. Ni siquie- ra el empuje del líder basta, en muchas ocasiones, si todo el peso de la innovación recae sobre sus hombros. La cultura de la innovación, en cambio, proporciona a la organiza- ción, el entorno y los medios necesarios para obtener una capacidad innovadora perdu- rable y hacer de ella una fuente sostenible de ventaja competitiva. Esta cultura de la innovación se compone de un conjunto de factores que alimentan la capacidad innova- dora, la otorgan sostenibilidad y potencia, y, además, pueden cultivarse (condiciones contextuales, aptitudes y actitudes personales, y algunos mecanismos y herramientas fun- damentales.)
Señala José María Gasalla (“Cultura de la creatividad y de la innovación”. Revista Madrid+d), que existe la necesidad de una cultura de la creatividad y de la innovación, de crear pro- cesos revolucionarios desde el interior de las organizaciones. No basta con inculcar la idea de que todos tenemos que ser creativos. Se hace preciso una transformación cultural. Como dice Schumpeter, los empresarios y los managers tienen que ejercer, mediante la innovación, la “destrucción creadora” de lo tradicional para crear algo nuevo.
En el mundo global toda empresa tiene que ser eficiente, innovadora y aportar valor a todos sus stakeholders. La eficiencia necesaria para sobrevivir en el marco de competitividad global en la que estamos inmersos nos exige replantearnos paradigmas en los que han esta- do basadas las actuaciones y diseños de las organizaciones. No es cuestión de atacar for- mas y comportamientos organizacionales, sino buscar los asentamientos (cultura) de los que procedían y trabajar con ellos, surgiendo la necesidad de cuestionar muchos de los modelos aún actuales y diseñar otros en los que, necesariamente, la persona (no el simple “recurso humano”) sea el centro alrededor del cual funciona el sistema-empresa.
La existencia de una cultura de innovación y la vivencia que de ella hagan todos los miembros de la organización son claves en la generación de estados de ánimo propicios a la innovación. Estados de ánimo de entusiasmo, de apertura, de confianza, de colabo- ración, e incluso lúdicos. Señala este autor que, para facilitar el fluir del pensamiento cre- ativo que desemboque en una actuación innovadora, hace falta que aprendamos a fun- cionar (después de desaprender lo que ya sabemos por nuestra propia experiencia) con un pensamiento sistémico que, además, posibilitará el visualizar y comprender las reali- dades del nuevo milenio. La innovación es, en un sentido estricto, una exigencia de supervivencia para cualquier sistema cuando el entorno es cambiante. La exigencia de innovar se hace más crítica, más urgente, cuando el entorno cambia más rápido y más profundamente. La exigencia de innovar se extiende a los paradigmas básicos de una cultura cuando la profundidad de los cambios del entorno hacen imposible la adapta- ción dentro de los viejos paradigmas.
Señala Patricio Morcillo Ortega (“Cultura e Innovación Empresarial”) que las organizacio- nes son construcciones sociales con sus correspondientes áreas de conflicto, donde la cul- tura puede ayudar a conseguir el consenso y la cohesión entre los diferentes espacios mul- ticulturales. Por otro lado, existe una relación entre competitividad e innovación, de manera que el éxito emergerá cuando exista una conexión perfecta entre innovación y cultura cor- porativa. El carácter innovador de la cultura quedará vinculado a determinados estilos cor- porativos, de dirección y gestión de recursos humanos y de aprendizaje organizativo. La inteligencia cultural se contempla como una capacidad dinámica que permite filtrar, interpretar y valorizar la información relativa a los elementos constitutivos de la cultura, desarrollando procesos de aprendizaje, métodos de trabajo y sistemas de comunicación que hacen aflorar y permiten explotar los conocimientos de todos los miembros de la orga- nización, generando ventajas competitivas de carácter sostenible. La organización se entiende como un conjunto de espacios físicos y relacionales donde la ejecución de tra- bajos en colaboración permite la aparición de sinergias que incrementan la base de conocimientos y, por tanto, las innovaciones. Se destaca el importante papel del mana- gement intercultural, que debe eliminar aparentes contradicciones y áreas de conflicto emanadas entre los choques culturales, así como cimentar el concepto de sinergia como
un punto de encuentro en la organización donde confluyen diferentes posturas persona- les para engendrar innovaciones.