Modelos de gestión | 104 |

Innovar es explotar con éxito nuevas ideas. Innovación es la valorización de un cambio. De todo cambio que genere valor para la empresa. Debe diferenciarse innovación de mejo- ra. La mejora se basa en algo que ya hacemos, no comporta riesgos mientras que inno- var implica asumir riesgos (técnicos, financieros, organizativos, etc). Es precisamente el riesgo que conlleva, lo que justifican las ayudas y subvenciones públicas a estos proyec- tos, que pueden generar capacidades tecnológicas y aprendizajes a trasladar a las eco- nomías. Pero el concepto y ámbito de la innovación debe definirse en la propia empresa según su estrategia y contexto. No tendrá la misma consideración la innovación, pues depende de la dimensión y perfil de cada empresa.

Desde una visión de progreso, el ciclo recurrente de la innovación constaría de cuatro fases:

· Investigación como descubrimiento de un nuevo conocimiento.

· Invención como paquetización del conocimiento con una finalidad aplicable industrial- mente.

· Innovación propiamente como puesta en valor de la invención en el mercado.

· Imitación como adquisición por parte de los competidores de los conocimientos gene- rados. Es, entonces, cuando los propios competidores se ven obligados a dar un paso más en la innovación.

La innovación, para constituirse en un proceso estratégico, precisa de ambientes y espacios organizativos adecuados para crear ideas (no sólo incrementales sino también de ruptura), de voluntad de explotación de las mismas y de procedimientos eficaces. La cultura innovadora debe penetrar en todos los ámbitos de la empresa y ser compartida por el personal. La innovación, como proceso estratégico, precisa de un responsable, de unas métricas de seguimiento, de unos plazos o ritmos de ejecución y de unas acciones correctivas para solución de desviaciones y poder aprender de la experiencia.

Las empresa innovadora debe contar con un responsable de innovación el cual coordina todas las dimensiones (I+D, Marketing, desarrollo de producto, etc.), supervisa a los jefes de proyecto y planifica y verifica el ritmo de ejecución de los proyectos. Es responsable de documentar el proceso de innovación, evaluarlo y aplicar las acciones de mejora.

El responsable de innovación debe conocer los mecanismos de financiación y mantener relaciones fluidas y actualizadas con otros agentes de innovación, especialmente el sec- tor público. A raíz de la estrategia de Lisboa del año 2000 y la apuesta por una econo- mía europea basada en el conocimiento, la Unión Europea realiza una firme apuesta por ofrecer instrumentos de financiación pública.

Adicionalmente, las empresas innovadoras deben disponer de un comité de innovación que involucre a la más alta dirección de la empresa y donde esté representado el direc- tor de innovación. Su objetivo debe ser seleccionar y asignar recursos a los diferentes pro- yectos, como establecer los procesos de aprobación o denegación en las fases de los pro- yectos y la posible asignación de recursos en su caso.

En cualquier caso, el modelo de gestión de la innovación dependerá de cada organiza- ción; algunos de los posibles enfoques de referencia son los siguientes:

· Innovación metódica.

La compañía IDEO emplea un enfoque de “innovación metódica” construido alrede- dor de un proceso estructurado de gestión de la innovación. En una primera etapa, de observación, emplea equipos de psicólogos cognitivos, antropólogos, y sociólogos que trabajan con sus clientes para entender la experiencia de los usuarios. La etapa de

brainstorming, se articula como una sesión intensa de generación de ideas en la que se analizan los datos obtenidos de la observación. Estas sesiones no duran más de 1hora. Las reglas son estrictas y están escritas en las paredes.

Posteriormente, el prototipado de modelos ayuda a todos a visualizar posibles solu- ciones y acelera la toma de decisiones. Finalmente, en la etapa de implementación une sus fuertes capacidades de ingeniería, diseño y ciencias sociales para desarrollar productos y servicios innovadores.

· “Pet Projects Innovation”.

Google emplea un enfoque de “innovación mediante micro-proyectos” construido alrededor del concepto de “start-up dentro de una start-up”. Para ello, ha desarrollado un amplio ecosistema de innovación que le permite actuar como un “hub” para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Una de las claves de su éxito radicarían en poner en práctica rápidamente ideas innovadoras. En resumen la cultura innovadora de Google es la siguiente:

– Pensar al revés: La empresa está convencida de que los modelos de negocio apare- cerán sobre la marcha y prioriza la tecnología por encima del negocio.

– Actuar permanentemente en beta: De esta forma, los clientes se convierten en alia- dos en la prueba del producto.

– Innovación continua y ejecución veloz, en lugar de la perfección absoluta. – Renuncia al marketing formal.

– Creación de reglas propias: como demostró con su salida a bolsa en una subasta en Internet.

Google ha implantado una serie de iniciativas para fomentar la creatividad y minimizar la presión generada por el día a día. Una de ellas permite a los ingenieros dedicar el 20% de su tiempo a trabajar en ideas y proyectos personales, proyectos que, al ser asumidos como propios, se desarrollan con mayor ímpetu e ilusión.

De este planteamiento han nacido Google News, Gmail o la red social Orkut. Por otro lado, Google ha establecido un particular planteamiento para el desarrollo de nuevos proyectos, que consiste en disponer de equipos pequeños, de tres a cinco personas. Con dicho plan- teamiento, coexisten multitud de proyectos simultáneos cuyos recursos deben priorizarse. Para ello se utiliza la regla del 70/20/10: el 70% de los recursos se destinan al negocio bási- co de la búsqueda, el 20% a los adyacentes y el 10% a proyectos lejanos. Esta filosofía también se combina con adquisiciones en el mercado como YouTube o DoubleClick.

· “Open Innovation”.

P&G es una de las empresas de referencia en innovación, con una larga historia de éxi- tos en nuevos productos. Hasta el año 2000 tenía un modelo de innovación cerrada con una enorme capacidad de I+D, desde entonces ha cambiado a un modelo de innova- ción abierta (C & D) con el que ha conseguido mantener, e incluso aumentar, su lide- razgo en productos innovadores. El modelo de Innovación abierta, basado en la explo- ración y observación constante del mercado, descubriendo nuevos valores para determinados tipos de clientes, viene a sustituir en gran parte el tradicional departamen- to de I+D de una empresa que define un proceso de Innovación cerrada.

Gráfico 35

Innovación abierta

Fuente: Open Innovation. Mohan Sawhney. Mondragon Unibertsitatea

Incremental Sustancial Radical Plataformas Soluciones Presencia

¿Dónde? Clientes¿Quién?

Ofertas: ¿qué? Procesos: ¿cómo? Experiencia de cliente Obtención de valor Cadena de suministros Organización Conexiones Marca

La innovación abierta es un nuevo paradigma organizacional para la innovación. Impli- ca la necesidad de gestionar correctamente las ideas que existen en el mercado para explotar un mayor número de oportunidades. La innovación abierta tiene como máxi- mo exponente a Chesbrough, profesor y Director Ejecutivo de la Haas School of Busi- ness de Berkeley.

La idea central de la innovación abierta es concebir la innovación como un sistema abier- to en el que tanto los actores internos como los externos tienen un protagonismo simi- lar. Este nuevo paradigma es la antítesis del modelo tradicional de innovación, donde las actividades de I+D llevadas a cabo en el seno de la organización dan como resultado un producto que es desarrollado y distribuido internamente.

Una de las premisas de la innovación abierta es que el conocimiento no se encuentra únicamente circunscrito a las grandes organizaciones, centros tecnológicos o universi- dades de prestigio. El conocimiento, actualmente, está distribuido ampliamente en mul- titud de países, organizaciones, personas etc. Además, este conocimiento está amplia- mente disponible, por lo que es imprescindible poder identificar el conocimiento necesario y poder “metabolizarlo” con el conocimiento interno que se encuentra en el seno de la organización.

Gráfico 36

Open Innovation vs Closed Innovation

Fuente: H.W. Chesbrough

El modelo de innovación abierta hace uso de conocimientos internos y externos como inputs al proceso de innovación y da salida a los outputs generados, muchos en colabo- ración con otras organizaciones, expandiendo los mercados existentes y accediendo a nuevos mercados.

En los procesos de innovación abierta, las fuentes de innovación pueden ser tanto inter- nas como externas y pueden incorporarse al proceso de innovación en cualquiera de las fases enriqueciendo en cada momento la idea o el producto. Las innovaciones pueden lle- gar al mercado a través de diversos canales, sea a través de una spin-off, una licencia, una venta final, una donación, etc., o también pueden contribuir como input de otras inno- vaciones con otras organizaciones.

External technology base External technology insourcing Internal/external venture handling Our current market Internal technology base Other firm’s market Licence, spin out. divest Our new market Our current market Internal technology base

H.W. Chesbrough. la define como la combinación de ideas internas y externas como cami- nos hacia mercados internos y externos para avanzar el desarrollo de nuevas tecnologías

Tabla 7

Principios de innovación

Innovación cerrada Innovación abierta

Las personas más inteligentes en este campo No todas las personas inteligentes trabajan para

trabajan con nosotros. nosotros, por lo que debemos encontrar y explotar el

conocimiento y la experiencia de individuos brillantes fuera de nuestra empresa.

Para beneficiarnos de la I+D, debemos descubrir, La I+D externa puede crear gran valor, la I+D interna desarrollar y distribuir nosotros mismos. se precisa para mantener una parte de ese valor. Si lo descubrimos nosotros, lo llevaremos antes al No es necesario que nosotros originemos la

mercado. investigación para beneficiarnos de ella.

Si somos los primeros en comercializar una Construir un modelo de negocio mejor, es mejor que

innovación, venceremos. llegar al mercado antes.

Si creamos las mejores ideas en la industria, Si hacemos el mejor uso de las ideas internas y de las

venceremos. externas, venceremos.

Debemos controlar nuestra propiedad Debemos beneficiarnos del uso que hagan otros de intelectual (P.I.) para que los competidores nuestra P.I. y debemos comprar P.I. siempre que nos no se aprovechen de nuestras ideas. permita avanzar en nuestro modelo de negocio. Fuente: H.W. Chesbrough.

Según comentaba recientemente este autor, hace 50-100 años la innovación provenía, casi en exclusiva, de individuos junto con grandes empresas. Además, existían montones de inno- vaciones basadas en imitaciones con adaptaciones o nuevas importantes innovaciones, bási- camente era una innovación de arriba abajo. Hoy, sin embargo las grandes ideas se encuen- tran en pequeños inventores, y además también en Pymes, universidades, empresas, fundaciones, etc. Existe un importante flujo del conocimiento y tecnología a nivel mundial. Así, si el gasto de I+D en USA en 1981, correspondía en un 70% del total a grandes empre- sas; en 2005 este porcentaje había bajado justo a la mitad. Sin embargo, las pequeñas empresas (consideradas por el autor las de menos de 1000 empleados) habían pasado del 4,4% al 24,1% en este mismo periodo.

Pero la innovación abierta puede no ser adecuada a todos los sectores y a todas las indus- trias, además puede tener un coste significativo que hay que saberle sacar provecho. Con todo, los procesos de innovación abiertos realizan las siguientes contribuciones:

· En procesos de innovación abierta, el conocimiento externo tiene la misma relevancia que el conocimiento interno, de esta forma las organizaciones pueden evitarse empe- zar investigaciones en nuevos ámbitos desde cero.

· Las organizaciones que poseen un proceso de innovación abierto buscan activamente

fundamentalmente, el motor de la innovación. Ya lo decía Jonathan Kestenbaum, CEO de Nesta, que identifica claramente “el capital intelectual y humano como motores de una sociedad innovadora”.

· Disponibilidad de mayor número de canales de salida en el proceso de innovación y

exportando el excedente de tecnología, las organizaciones pueden identificar nuevas oportunidades de negocio.

· Un proceso de innovación abierto obliga a reestructurar las relaciones externas de la orga- nización, estableciendo una topología de colaboración en red. De esta forma el valor gene- rado por las organizaciones es mayor, así como la eficiencia del uso del conocimiento.

· En los procesos de innovación convencionales, la gestión de la propiedad intelectual se realiza adoptando una actitud defensiva. En la innovación la estrategia defensiva es una opción más entre otras muchas. Fundamentalmente se mantiene una actitud pro- activa, ya que la gestión de la propiedad intelectual se convierte en elemento crítico.

· Las métricas para determinar los niveles de innovación de la empresa, en el modelo de innovación abierta, incluyen parámetros que permiten conocer el rendimiento del cono- cimiento externo en los procesos de producción internos.

Está suficientemente claro que las contribuciones que proporciona la apertura de los procesos de innovación son la clave para competir en un futuro muy cercano. Además de los beneficios mencionados, podríamos destacar los siguientes como beneficios complementarios de la innovación abierta:

· Reducción de costes en los procesos de innovación. Sobre todo en la fase de genera- ción de ideas, pero también durante el desarrollo y su salida de la organización (a tra- vés de diferentes canales).

· Provoca una aceleración de la innovación, ya que permite reducir los ciclos de crea- ción de productos y servicios.

· Aumenta la creatividad en la organización. La fase de generación de nuevas ideas es más diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D Algunos ejemplos de organizaciones que están utilizando la innovación abierta:

· Lego es probablemente la más conocida, porque fue una de las primeras empresas en

permitir a sus clientes sugerir nuevos productos que después se podían hacer reali- dad, a través de su iniciativa Lego Mindstorms.

· Threadless es una tienda de camisetas que permite a sus clientes sugerir nuevos dise- ños y votar a los que han propuesto otros usuarios.

· Dell es una empresa que, primero vio la parte más negativa de la Web 2.0 (foros y

blogs en su contra), supo reaccionar y se ha convertido en una de las pioneras en la apli- cación de la innovación abierta, a través de Ideastorm, una web que permite sugerir ideas de mejora y votar a las que han propuesto otros clientes.

· Starbucks es probablemente la empresa que más está apostando por la Web 2.0. Ha

movido una red social en la que sus empleados y clientes pueden interactuar a través de proyectos sociales que ellos mismos proponen.

· Facebook permite que todos los informáticos del mundo desarrollen productos (apli- caciones o “apps”) que funcionan a la perfección dentro de su red social. De esta for- ma, todos ganan: los desarrolladores acceden a millones de usuarios con los que ganar dinero y Facebook sigue creciendo y ofrece más servicios.

· Missha es una marca de cosméticos de Corea que se ha dado a conocer a través de una red social para mujeres, desde la que le llegan ideas y propuestas de todo tipo. La empresa ha conseguido captar el 40% del mercado de productos de belleza de su país.

· Eli Lilly, una firma de cosmética, es conocida por haber lanzado Innocentive, probablemen- te la red de innovadores más conocida. Se trata de un sistema que permite a científicos de todo el mundo acceder a necesidades de empresas y, en su caso, proponer su solución.

· IBM dispone desde hace años de plataformas de blogs y es la empresa más rápida en

la aplicación interna de las nuevas herramientas 2.0. De esta forma, puede probarlas con sus propios empleados antes de proponer su uso a sus clientes. Además, su innova- ción abierta está muy relacionada con el uso del software libre, de tal forma que son las comunidades de programadores las que desarrollan sus productos mano a mano con sus propios trabajadores. Por cierto, gracias al impulso de compañías como IBM y Sun Microsystems, programas como Apache se usan hoy en más de la mitad de los servidores web. Otro éxito del software libre se llama Wordpress, una empresa que liberó su programa de creación de blogs desde el primer momento y pudo así termi- nar con alternativas como Typepad.

· Procter & Gamble, era una empresa que iba mal hasta que, en 2000, un nuevo director general modificó por completo sus sistemas de innovación y gestión del conocimien- to, con el fin de atrapar más ideas venidas de fuera. En ese mismo momento, su depar- tamento de I+D empleaba a 7.500 personas, que apenas generaban innovación. Actual- mente, con el mismo personal la productividad se ha incrementado un 60% y saca 50 nuevos productos al mercado cada año. Tiene a 7.000 “investigadores virtuales” des- arrollando productos desde fuera de la compañía.

· Coca-Cola es una de las empresas más cerradas del mundo (su receta sigue siendo un gran secreto), pero se ha atrevido a dejar que sus clientes diseñen una botella, a través de la iniciativa “Design the World a coke”.

· Peugeot invitó un día a sus clientes a enviar diseños de coches. Consiguió en 24 horas un record de tráfico en su página.

· Nike había hecho lo mismo que Coca-Cola hace ya tiempo, pero llegando incluso más

lejos: dejando que sus clientes personalicen las zapatillas deportivas que les gustaría tener con el compromiso de que después las va a fabricar.