3. METODOLOGÍA
4.3. Análisis de Campo y Datos
4.3.1. Análisis de Campo
4.2. Ejecución del Diagnóstico
El enfoque para el diagnóstico de los procesos se basó en los criterios por parte de:
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a. Control de Gestión:
Órdenes de trabajo abiertas, vehículos entregados y no facturados.
Órdenes de trabajo cargadas erróneamente.
Carga de repuestos en órdenes de trabajo incorrectamente.
b. Cliente (Marketing):
Estándar de tiempo de entrega al cliente.
Cumplimiento con tiempo de entrega al cliente.
Gran cantidad de vehículos varados existentes en el taller
La ejecución del diagnóstico del proceso “Control de Vehículos en Taller” se realizó utilizando la siguiente Cadena de Valor, vigente a la fecha:
CADENA DE VALOR DE CORPORACIÓN MARESA HOLDING
Figura 13. Cadena de Valor Corporativa
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4.2.1. Autodiagnóstico
Para realizar el diagnóstico, se realizaron entrevistas en taller Higueras, al dueño del proceso del “Control de Vehículos en Taller”, en este caso el Subgerente de Servicio.
4.2.1.1. Resultados del Autodiagnóstico
Los resultados del levantamiento de información mostraron que existen oportunidades de mejora en el diseño formal de los procesos y sus metodologías operativas, las cuales se presentan a continuación:
A. General
No se encuentra en el Manual de Proceso de Posventa y Taller el diagrama del flujo del subproceso que se está analizando, razón por la cual desconocen del mismo formalmente.
No existe un conocimiento de los ejecutores para identificar indicadores claves de su desempeño.
A nivel general desconocen sobre el manejo de indicadores del subproceso en términos de calidad y costo.
Los ejecutores no conocen métodos de resolución de problemas, ni de mejoramiento de procesos.
El cumplimiento de la entrega del vehículo al cliente depende de muchas variables, entre ellas, entrega de repuestos, organización del taller, espacio en el taller, planificación dentro del mismo generando
46 que los resultados varíen dependiendo de estos factores (dispersión y variabilidad).
En base a la autoevaluación realizada al Subgerente de Servicio (Ver Anexo 1), como autodiagnóstico del proceso, se generó la siguiente gráfica:
Figura 14. Resultado del Autodiagnóstico al Dueño del proceso
(Corporación Maresa Holding, 2014)
El nivel de desarrollo del proceso actualmente es de 26%, como muestra la
Tabla 6, lo que indica una oportunidad de mejora del mismo desde el punto
de vista de diseño y gestión del proceso, ya que debería tratar de llegar a un mínimo un 70% de desarrollo. Los resultados por área se presentan a continuación:
Tabla 6. Porcentaje de Cumplimiento por Facilitador
Aspecto % de Cumplimiento Líder 0% Misión 33% Límites 0% Documentación 43% Personal 71%
Lider Misión Límites Docume ntación Persona l Clientes Proveed ores Indicado res Recurso s Mejora continua % de Cumplimiento 0% 33% 0% 43% 71% 40% 33% 0% 33% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% % de C umpli mi en to Autodiagnóstico
47 Aspecto % de Cumplimiento Clientes 40% Proveedores 33% Indicadores 0% Recursos 33% Mejora continua 0% TOTAL 25%
(Corporación Maresa Holding, 2014)
Este análisis permite recomendar las siguientes acciones:
Se sugiere revisar el proceso nuevamente con los involucrados para que el mismo se cumpla a nivel general, tomando en cuenta los roles de Control de Calidad en las sucursales que no tienen este cargo en su estructura, adicionalmente a la definición del dueño del proceso.
Aun cuando la misión del proceso es conocida por los Jefes de Taller, no la conocen todos los Asesores de Servicio, por lo que se sugiere en la revisión del proceso con el personal involucrado, poner énfasis en este punto.
Al no disponer de la documentación del proceso, se evidencia un desconocimiento del mismo, para los involucrados directos de la operación: Jefe de Taller y Asesores de Servicio, por lo que en la revisión en conjunto que se debe realizar, deben estar involucrados todas las personas que participan del mismo.
Dentro del autodiagnóstico se pudo evidenciar que hay un desconocimiento de la existencia de un plan de entrenamiento para los cargos, así como, de la periodicidad de evaluación a la que son sujetos, por lo que se sugiere que se establezca un plan de entrenamiento y sea socializado, implementado, con un seguimiento del mismo.
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Se deben definir indicadores de resultados y de control de eficiencia y eficacia para monitorear el desempeño del proceso, gestionar su mejora y conocer el grado de gestión de cierre de órdenes de trabajo con una frecuencia determinada, conociendo los casos puntuales para gestionarlos en forma directa.
Aun cuando se tiene definido el equipo, software utilizado, se detectó que se tiene falencias en el herramental provisto a los técnicos, por faltantes de los mismos, y por ende con tiempos muertos en la operación. Se sugiere revisar la periodicidad del inventario de herramientas (por taller y por técnico).
Se sugiere revisar la planificación de talleres para el cumplimiento de “promesas de entrega”, ya que actualmente se colocan en las órdenes de trabajo las fechas estimadas de entrega, pero no se están cumpliendo en todos los casos.
Se debe implementar metodologías de identificación de causas raíces de problemas, actualmente se maneja en Higueras la metodología de Ishikawa.
No se están identificando y gestionando acciones preventivas, solamente las correctivas, por lo que se sugiere manejar estadística y metodología de mejoramiento continuo para la gestión de las mismas.
Se debe determinar un tiempo estándar de atención y entrega del vehículo, el mismo que debe cumplirse en los talleres; y en los casos en que no se pueda cumplir (entrega de repuestos, tiempo adicional por reparación, etc.), que de igual manera a cómo se realiza actualmente mantener una comunicación activa con el cliente, y cumplir con la siguiente fecha de entrega. Debe existir un mecanismo formal para monitorear este cumplimiento.
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De acuerdo al Historial de Reclamos de clientes que maneja CRM (Quejas y Reclamos de Bizagi), se tiene un 21% de casos en donde no se cumplió con la fecha de entrega (lentitud/demora), por lo que se debe gestionar en los puntos en donde se deben reforzar en taller, repuestos, para que se pueda cumplir con las fechas ofrecidas.
4.2.2. Encuestas de Madurez de Proceso
Al aplicar las encuestas del modelo se determinó que los procesos de MAZMOTORS – Posventa y Taller (Control de Vehículos en Taller) se encuentran en un nivel P-0, es decir, “No Desarrollado”, cuando el objetivo al ser un proceso crítico es al menos llegar a un nivel P-2 “Óptimo Local”.
A continuación, se presentan los resultados de las encuestas de manera de aclarar los pasos a seguir para pasar del nivel actual al siguiente nivel. Los gráficos que se despliegan indican con una línea negra el nivel resultante de la tabulación de la encuesta para cada uno de los factores analizados, con líneas azules se muestra la variación de las respuestas de la encuesta en cada factor.
Los resultados en cuanto a Facilitadores del proceso, permiten observar que se debe trabajar en todos los aspectos del proceso: Diseño, Ejecutores, Responsables, Indicadores.
Como se puede observar en la Figura 15, tanto Responsables como Infraestructura tienen una dispersión que indica que existen prácticas de un nivel 3 de desarrollo, para Ejecutores y Diseño, la dispersión llega a un nivel 2 de desarrollo, pero para todos los casos, el resultado final es que existen falencias en el proceso, por lo que el mismo se encuentra estancado en un nivel 0.
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Figura 15. Resultados de Facilitadores de Procesos.
(Corporación Maresa Holding, 2014)
A continuación se presentan los resultados de cada factor de los facilitadores:
Figura 16. Resultados de los factores de los Facilitadores.
51 Si se enfatiza los factores de análisis de cada facilitador de proceso, observando el gráfico presentado se nota que las falencias a solventar se encuentran en el campo de:
Propósito y documentación del proceso: como se mencionó, existe un problema al no tener visible el proceso dentro del Manual de Procesos, así como el conocimiento de las personas involucradas sobre el Manual del Proceso.
Planificación de trabajos en taller, para la ejecución de trabajos en forma oportuna y cumplir con los tiempos establecidos para la entrega, esto adicionalmente toma en cuenta a la entrega de repuestos (vehículos varados).
En vista de que son procesos de ejecución operativa, se debe manejar un mecanismo que permita tomar acción inmediata en casos de incumplimiento de fecha de entrega ofrecida al cliente. De igual manera se debe fomentar mecanismos de resolución de problemas a nivel operativo - jefatura.
Identificación de los indicadores para el subproceso (costo y calidad).
Monitorear el desempeño del subproceso e impulsar mejoras en base al análisis de los resultados obtenidos.
Determinar un Plan de Acción para los vehículos que sobrepasan el tiempo estándar en su permanencia en el taller.
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4.3. Análisis de Campo y Datos
En función del análisis cualitativo realizado mediante las encuestas realizadas a dueño y ejecutores del proceso crítico, se determinó la necesidad de realizar un diagnóstico y análisis para determinar las causas de los problemas que pueden suscitar la insatisfacción del cliente final, así como ineficiencia de los procesos operativos internos.
Como se mencionó, el proceso “Control de Vehículos en Taller” se encuentra en un nivel de madurez de “No Desarrollado”, por lo que se ejecutó este análisis con el objetivo de identificar el desempeño actual del proceso frente a las expectativas de tiempo del cliente, encontrar problemas en el flujo de operación en los procesos de taller y en el manejo de información que permitiría el monitoreo de estos procesos e identificar posibles causas raíces de los hallazgos.
Para la realización del análisis, se determinó el flujo del taller, el mismo consta en el apartado 4.1. Descripción del proceso.
4.3.1. Análisis de Campo
Se realizó un análisis de campo, con la medición de tiempos en el taller de Higueras, en donde se tomaron un total de 20 muestras.
En la Tabla 7, se puede observar las actividades realizadas en el proceso de “Control de vehículos en taller”, clasificado en productivo y no productivo.
Nota: No se tomó en cuenta el tiempo de realización de trabajos, ya que
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Tabla 7. Tiempos por etapa en taller
CORPORACIÓN MARESA HOLDING - MARESA SERVICE - TALLER
HIGUERAS
CLASIFICACION TIEMPO TRABAJADO Y NO TRABAJADO
TALLER HIGUERAS ÁREA: Taller
FECHA: 31/08/2015
ACTIVIDAD: CONTROL DE VEHÍCULOS EN TALLER
ELABORADO POR: JESSICA PARRA L. REVISADO: ING. ANDRES
MANTILLA
TIEMPOS DESCRIPCIÓN TOTAL % TIEMPO (min.)
TRABAJADO
Productivo
Apertura de Orden de Trabajo 20 6.58% 14.68
Revisión Física del Vehículo 20 6.58% 7.00
Asignación de Técnico 20 6.58% 4.00
Movimiento de vehículo al área de
trabajo 20 6.58% 5.78 Solicitud de Repuestos 20 6.58% 8.13 Alineación 20 6.58% 12.50 Lavado 20 6.58% 23.80 Prueba de Ruta 9 2.96% 13.45 Entrega 20 6.58% 14.58 Total Productivo 169 56% 103.92 Otras Actividades
Movimiento del vehículo a lavado 20 6.58% 3.20
Movimiento al área de entrega 20 6.58% 5.60
Prueba de Ruta fuera de taller 5 1.64% 20.45
Total Otras
Actividades 45 15% 29
TOTAL TRABAJADO 214 70% 133.17
NO TRABAJADO
Justificado Solicitud de Asistencia Técnica 2 0.66% 10.54
Total Justificado 2 1% 10.54
No Justificado
Buscar herramientas 13 4.28% 16.68
Conversando 7 2.30% 18.36
Movimiento de vehículos 12 3.95% 5.20
Varias solicitudes de repuestos 33 10.86% 10.76
Espera de repuestos 12 3.95% 9.58
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Total No Justificado 88 29% 74.69
TOTAL NO
TRABAJADO 90 30% 85.23
TOTAL GENERAL 304 100% 218.4
(Corporación Maresa Holding, 2014)
A continuación se detallan las actividades productivas:
Tiempo de espera del cliente: Este tiempo no se encuentra
parametrizado en la Tabla 7, pero se cree necesario su análisis. De acuerdo a la Propuesta de Valor existente en CMH, el tiempo de espera del cliente para ser atendido debe ser de hasta 5 minutos, en taller Higueras se tiene un tiempo de 5.75 minutos, el cual no se ajusta con lo establecido por la compañía.
Apertura de Orden de Trabajo – Revisión física del vehículo: los
tiempos medidos para el taller es de 14.68 minutos lo cual está dentro de los tiempos establecidos para análisis de carga de cada Asesor de Servicio (Ver Anexo 3), es decir, se cumple este parámetro.
Asignación de Técnico: El Asesor de Servicio conforme a la
planificación del día debe asignar el Técnico correspondiente para el trabajo. Con la medición se obtuvo un tiempo de 4 minutos para asignar un técnico al vehículo
Movimiento del vehículo al área de trabajo: esta actividad la realiza
el técnico después de ser asignado el trabajo, ya que el vehículo se encuentra en el área de recepción se toma en cuenta como actividad productiva.
Solicitud de Repuestos: siendo esta una actividad necesaria para el
proceso general de reparación, pero existen ineficiencias debido a la espera o ir varias veces a retirar repuestos, o en su defecto, que se
55 revise la muestra del repuesto con el Asesor. El parámetro definido por Maresa Técnico para pedido y entrega de Repuestos es de máximo 5 minutos, por lo cual el tiempo de 8.13 minutos
Alineación: La gerencia de Maresa Service estableció un parámetro
de 12 minutos para realizar la alienación, debido a que el balanceo de las llantas se realizaría dentro de la realización de la operación, según la medición esto se realiza en 12.50 minutos.
Tiempo de lavado - secado: El estándar definido por Maresa
Técnico para esta actividad es de 20 minutos. Los resultados obtenidos en el taller fueron de 23.8 minutos, en donde se evidenció al momento que llega el cliente, el Asesor de Servicio ayuda a lavar el vehículo, para que pueda ser entregado. Esto ayuda a reducir la espera del cliente, esta actividad no corresponde al cargo del Asesor de Servicio, quitándole tiempo para realizar sus actividades (atención directa al cliente).
Control de Calidad: El control de calidad se realizó a 9 de los 20
vehículos medidos, y el cual tiene un tiempo promedio de 13.45 minutos.
Entrega: CMH tiene un estándar de 10 minutos para la entrega del
vehículo, debido a que todos los inconvenientes que puedan presentarse deben solucionarse con una hora antes de la hora planificada para la entrega, en las mediciones se obtuvo un tiempo promedio de 14.58 minutos.
En la Tabla 7 también se puede observar las actividades que no son productivas, ya sean estas justificadas o no justificadas. Para el caso de las no justificadas (tiempos muertos), su detalle se muestra a continuación.
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Tiempos Muertos: dentro del análisis de tiempos muertos, se
consideró: pedido y entrega de repuestos (en varias ocasiones), espera de repuestos, búsqueda de herramientas, movimientos de vehículos (Layout de taller Ver Anexo 4), parado y/o caminando, conversando, etc.
Figura 17. Total, de Tiempo Trabajado y No trabajado
(Corporación Maresa Holding, 2014)
En la Figura 17, se puede observar el total de tiempo productivo, justificado, no justificado y otras actividades. El 29% corresponde al tiempo en actividades no justificadas o tiempos muertos. Mientras que el 71% se distribuye a las actividades productivas y justificadas y otras.