Análisis de variables socioeconómicas para elecciones de Alcalde en

Part 1 – General

Interviewee details  Company details Relationship details (supplier – contractor) 

Function  # of FTE  Products exchanged

Yearly sales  Account / product group manager

Main activities  Annual sales (an antecedent of preferred customer status) Proximity (an antecedent of preferred customer status)

Part 2 – Supplier relationship management Part 3 – Preferred customer status and 

collaboration satisfaction  Communication  Attractiveness and satisfaction  Cooperation and goals  Recent relationship developments  Management participation  Relationship specific investments  Involvement (improvement / development programs) Preferential resource allocation and treatment Information sharing  Innovation / improvement suggestions  

After  the  interview  with  the  supplier,  both  identified  contractors  were  then  interviewed.  These  interviews  also started  with  general  questions  to  assess  the  context  (see  Table  12  –  Part  1).  In  the  second  part  of  the  contractor  interviews,  the  contractors  were  asked  about  the  same  aspects  of  supplier  relationship  management  that  had  been  discussed  with  the  supplier (see Table 12 – Part 2): how the contractor acts towards the specific supplier of the  case  study  and  in  general.  Further,  the  general  maturity  of  the  contractor’s  supplier  relationship  management  was  measured  using  the  tool  described  in  Bemelmans  et  al.  (2011).  On  the  basis  of  the  answers  to  this  second  part  by  both  the  supplier  and  the  contractors it was then analysed whether a supplier’s perception of a contractor’s’ maturity 

regarding  supplier  relationship  management  has  an  impact  on  its  customer  status  at  the  supplier  (see  Figure  11).  Furthermore,  any  difference  between  the  general  maturity 

(regarding  supplier  relationship  management)  of  the  contractors  and  their  behaviour  towards the case suppliers could confirm the implicit relationship between the contractor’s 

satisfaction  regarding  its  collaboration  with  a  supplier  and  the  perceived  maturity  of  this  contractor  by  the  supplier  (see  Figure  11).  In  the  third  and  final  part  of  the  contractor 

interviews,  the  contractors  were  asked  questions  regarding  their  satisfaction  with  the  collaboration with the supplier and also ones dealing with topics about preferred customer  status (see Table 12 – Part 3). This was a mirrored version of the third part of the supplier  interview  and  provides  insight  on  whether  there  are  perceived  differences  about  the  collaboration.  On  the  basis  of  the  answers  to  this  part  by  both  the  supplier  and  the 

contractors, it was assessed whether having preferred customer status at the supplier had a 

positive impact on the contractor’s satisfaction regarding their collaboration (see Figure 11). 

We  conclude  this  section  with  some  extra  information  about  the  interviews.  All  the  interviews  were  recorded  and  their  average  duration  was  75  minutes.  In  compliance  with  the  24‐hour  rule  (Eisenhardt,  1989b),  comprehensive  interview  notes  were  completed  within  one  day  of  the  interview.  These  notes,  compiled  following  the  interview  protocol,  formed  the  basis  for  writing  up  the  case  descriptions  and  the  analysis  presented  in  the  following section. 

5.4 R

In  this  section,  the  results  of  the  two  inductive  qualitative  case  studies  are  presented.  As  noted in Section 5.3, representatives of three companies were interviewed in each case: one  supplier plus two of its customers (both prime contractors and one with preferred status). As  such, a total of four dyadic matched‐pair inter‐organizational relationships were investigated  (see  Figure  12).  All  the  participating  companies  gave  permission  for  the  researchers  to  openly  discuss  their  answers  regarding  a  relationship  with  the  other  party.  However,  in  presenting  the  results  in  this  article,  the  names  of  the  participating  companies  and  interviewees  are  not  revealed.  In  the  following  subsections,  the  two  cases  are  described,  providing the case context, the specific results and interim conclusions. 

5.4.1 CASE 1 

The data collection for Case 1 started at Supplier 1 where the interviewee was the ‘Head of  Sales’  and  responsible  for  the  entire  sales  department.  At  the  start  of  the  interview,  two  specific customers were selected for discussion and the contact details of the contact people  at these customers were provided. The customer selected as the most favoured customer of  Supplier  1,  Preferred  Customer  1,  was  not  the  largest  customer  in  terms  of  sales  volume  (Interviewee Supplier 1: “the volume of sales of a customer has little to do with the status of  the customer”). This customer had been a preferred customer for many years and, according  to Interviewee Supplier 1, all the employees of Supplier 1 perceived Preferred Customer 1 to  be  the  most  preferred  customer  (Interviewee  Supplier  1:  “most  nice,  loyal  and  good  customer we have”). The customer selected as just a regular customer, Regular Customer 1,  according to Supplier 1, always requested many quotations (Interviewee Supplier 1: “we as  market  leader  are  good  for  comparing  quotations”)  but  almost  every  time  accepted  a  competitor of Supplier 1’s offer. Supplier 1 also indicated that Regular Customer 1 was more  likely  to  choose  Supplier  1  if  wanting  a  very  customized  /  special  product.  In  Subsection 

5.4.1.1, the three companies involved in Case 1 are further introduced (see Table 13 for an  overview of the indicators for Case 1). 

5.4.1.1 CONTEXT 

Supplier 1 is located in the centre of the Netherlands and sells products for commercial and  industrial  building.  Its  main  product  is  prefabricated  (prefab)  hollow  core  slabs  (approximately  2,700,000  m2  per  year),  and  this  product  was  the  focus  in  this  case.  It  also  sells a ‘Casco’ system (combination of prefab hollow core slabs and prefab walls) and moulds  for foundations. With regard to the prefab hollow core slabs, it has approximately a sixty per  cent  market  share  within  the  Netherlands.  At  the  time  of  the  research,  Supplier  1  was  establishing  key  account  managers  for  its  preferred  customers  (but  not  yet  officially  appointed). 

Preferred Customer 1 is active only in the commercial and industrial building sector and not  in the infrastructure sector. In addition to prefab hollow core slabs, it occasionally buys the  Casco system from Supplier 1. Preferred Customer 1 has over twenty offices divided across  five  regions  in  the  Netherlands:  North,  East,  Middle,  South  and  West.  The  locations  in  the  North,  East  and  Middle  regions  are  responsible  for  most  of  the  sales  by  Supplier  1  to  Preferred Customer 1. The other locations (in the South and West regions) are still treated as  preferred customers even though Supplier 1 hardly conducts any business with these offices.  As such, the relationship being considered here is Supplier 1 – Preferred Customer 1 (North,  East and Middle). In the remainder of this paper, the term Preferred Customer 1 should be  read as covering only these three regions. The interviewee from Preferred Customer 1 was  the Regional Director of the Middle region and also responsible for prefab hollow core slabs  across  the  whole  company.  As  the  responsible  person,  he  arranges  and  maintains  a  framework  contract  for  prefab  hollow  core  slabs.  However,  the  regions  are  not  obliged  to  use  this  contract.  Preferred  Customer  1  regards  Supplier  1  as  its  preferred  supplier  for  prefab hollow core slabs. 

Regular Customer 1 is active both in the commercial and industrial building sector and in the  infrastructure sector. It also conducts some special works (such as wind turbine towers and  special  concrete  projects)  that  cannot  be  classified  as  belonging  to  either  of  the  named  subsectors.  Regular  Customer  1  has  two  locations  in  the  south  of  the  Netherlands  which  were  formally  separate  companies.  Its  relationship  with  Supplier  1  involves  both  locations  and for the remainder of this study when referring to Regular Customer 1, this covers both  locations.  Regular  Customer  1  only  conducts  business  with  Supplier  1  over  prefab  hollow  core slabs but has no specific person responsible for the purchase of this product; rather the  slabs  are  bought  by  individual  project  leaders.  In  2010,  Regular  Customer  1  purchased 

approximately 80,000 m2 of prefab hollow core slabs which was less than half of its typical  annual  purchases,  which  Supplier  1  estimated  at  approximately  500,000  m2.  According  to  Regular Customer 1, its purchasing had dropped because it was now using more ‘full slabs’  rather than ones with hollow cores. Normally, Regular Customer 1 buys prefab hollow core  slabs  from  Supplier  1  on  an  occasional  basis  and,  in  recent  years,  the  spend  has  not  been  constant.  On  a  management/policy  level,  Regular  Customer  1  has  selected  three  suppliers  (including Supplier 1) of prefab hollow core slabs and has no preference between them. The  project  leaders  are  free  to  use  any  of  these  three  suppliers  and  they  judge  every  offer  on  design (engineering), delivery time and price. It is possible that, on the project level, Regular  Customer  1  employees  could  have  a  preference  for  other  suppliers  than  Supplier  1.  Nevertheless,  according  to  Regular  Customer  1,  the  price  quoted  by  Supplier  1  is  never  competitive  and  that  is  the  main  reason  why  the  spend  at  Supplier  1  is  low  (Regular  Customer  1  would  prefer  to  spread  its  spend  more  equally  and  increase  purchases  from  Supplier 1).