El programa de los principales candidatos a la Alcaldía de Bogotá

Within the construction industry, product designs differ from project to project (Bemelmans 

et  al.,  2011).  Given  that,  in  each  construction  project,  a  ‘new’  product  is  developed,  a 

construction project can be compared to product development. Here, involving suppliers has  a  positive  impact  on  the  buyer’s  performance  (Vonderembse  and  Tracey,  1999)  and,  especially in the engineering phase of a development project, the involvement of suppliers  leads  to  cost  benefits  (Clark,  1989).  Unfortunately,  suppliers  usually  manufacture  to  a  buyer’s specifications (Bensaou, 1999). 

As  such,  it  can  be  concluded  that  collaboration  with  suppliers,  and  managing  supplier  relationships,  is  a  necessity  for  prime  contractors  since  the  outcome  and  quality  of  a  construction  project  depend  on  collaboration  with  and  management  of  these  suppliers.  Recent literature (see, for example, Steinle and Schiele (2008) and Schiele (2010)) on buyer‐ supplier relationships has focussed on the role of a buyer having preferred customer status  with a supplier and the benefits of having such a status, and consequently takes the supplier  perspective into account. 

5.2.1 PREFERRED CUSTOMER STATUS & COLLABORATION SATISFACTION 

Antecedents  of  preferred  customer  status  can  help  explain  the  conditions  under  which  preferred customer status is likely to be awarded. Unfortunately, these antecedents remain  largely  unexplored  in  the  current  literature  (Schiele  et  al.,  2011b)  although  the  recent  literature does provide some ideas. Steinle and Schiele (2008) note some contextual factors,  firstly,  proximity  between  the  buyer  and  seller  is  important:  the  smaller  the  distance  the  more likely preferred customer status will be awarded. Secondly, they state that, if the buyer  has  internal  organizational  weaknesses,  preferred  customer  status  is  less  likely  to  be  awarded. Finally, they stress the influence of purchasing volume: the larger the purchasing  volume the more likely that preferred customer status will be awarded. 

Schiele et al. (2011b) comment that, according to various authors, having both a high level of  customer  attractiveness  and  a  high  level  of  supplier  satisfaction  help  to  ensure  the  prime  commitment of capable suppliers (Christiansen and Maltz, 2002; Ellegaard et al., 2003; Essig  and Amann, 2009; Mortensen et al., 2008; Nyaga et al., 2010). In their research on preferred  customer status, Schiele et al. (2011b: pp.1329‐1331) define ‘customer attractiveness’ in the  following  terms:  “a  customer  is  perceived  as  attractive  by  a  supplier,  if  the  supplier  is  (a)  aware  of  the  existence  of  the  customer  and  knows  his  relevant  attributes  and  (b)  has  a  positive  expectation  towards  the  relationship  with  him”  and  ‘supplier  satisfaction’  as  “a  condition  that  appears  if  the  quality  of  outcomes  from  a  buyer‐supplier  relation  meet  or  exceed the supplier’s expectations”. 

In terms of relationship development, the benefits of having preferred customer status are  that the buyer and seller grow closer together: they will jointly reduce costs, the interaction  between  the  two  companies  will  intensify  and  the  companies  will  become  more  similar.  Overall, the supplier learns more about the buyer and its issues (Schiele, 2010). 

Another  relevant  antecedent  of  preferred  customer  status  for  this  research  is  the 

relationship  specific  investments  made  by  a  supplier  for  a  specific  customer.  If  a  supplier 

makes these kinds of investments it will find itself, in terms of Bensaou (1999), either in a  captive  supplier  situation  (when  only  the  supplier  has  made  relationship  specific  investments) or in a partnership situation (both companies have made relationship specific  investments). 

Being  a  preferred  customer  also  means  that  the  supplier  offers  the  buyer  preferential 

resource  allocation,  that  is  they  dedicate  their  best  personnel  to  the  development  and 

customization  of  products  in  line  with  the  buyer’s  wishes,  offer  innovations  (exclusive  to  them) and privileged treatment in terms of production capacity (Steinle and Schiele, 2008).  Schiele  et  al.  (2011a)  adapted  items  from  Ganesan  (1994)  to  operationalize  preferred  customer  status.  With  these  adapted  items,  preferential  treatment  (in  terms  of  making  sacrifices for, caring about, in the event of shortages going out on a limb for, being on the  side of and dedicating ones best resources for the customer) can be measured. On a more  general level, if a supplier provides suggestions for innovation/improvement to a customer,  such  that  the  customer  can  save  production/assembly  time  and/or  costs,  this  can  also  be  seen as an antecedent. 

5.2.2 SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT 

Following  the  antecedents  described  above,  we  believe  that  there  exists  an  overlooked  antecedent that enables contractors to obtain preferred customer status at their suppliers.  This antecedent is similar to the ‘internal organization weakness’ contextual factor described  by Steinle and Schiele (2008). A mature (i.e. professional) purchasing function contributes to  the overall performance of a company (Schiele, 2007) and, focusing on supplier relationship  management, this implies that a company should have the ability to formulate a purchasing  policy: “to classify suppliers into various categories in order to focus attention on the most  important  suppliers,  to  set  the  correct  priorities  and  to  manage  all  suppliers  according  to  their  importance  to  the  business”  (Bemelmans  et  al.,  2011:  p.6)  and  overall  to  behave  professionally  towards  a  supplier.  Moreover,  if  a  contractor,  from  the  perspective  of  a 

supplier,  is  not  perceived  as  mature,  it  is  less  likely  that  the  contractor  will  be  awarded 

relationship management increases the likelihood of becoming a preferred customer of the  supplier.    5.2.3 RELATIONSHIPS BETWEEN CONCEPTS  The concepts described in this section are related to each other in the following ways.  Firstly, we expect that the maturity of a contractor in supplier relationship management, as 

perceived  by  a  supplier,  impacts  on  the  customer  status  of  that  contractor  at  the  supplier.  More  specifically,  the  more  mature  a  contractor  is  perceived  to  be  by  a  supplier,  the  more  likely it is that it will be awarded preferred customer status by that specific supplier. 

Secondly, in this study, it is assumed that having preferred customer status at a supplier is  beneficial  for  prime  contractors.  When  it  comes  to  collaboration  with  a  supplier  (who  has  awarded  preferred  customer  status  to  the  contractor),  this  will  result  in  a  higher  level  of  satisfaction  for  the  contractor.  In  other  words,  we  expect  that  having  preferred  customer 

status  at  a  supplier  impacts  positively  on  the  contractor’s  satisfaction  regarding  collaboration with that supplier. 

Finally,  we  expect  there  to  be  an  implicit  relationship  between  a  contractor’s  satisfaction 

regarding collaboration with a supplier and the perceived maturity of this contractor by the  supplier.  If  a  contractor  is  satisfied  with  the  collaboration,  it  is  likely  to  behave  in  a  more  mature fashion towards the supplier, and this will result in the supplier perceiving a higher  maturity level. 

Combining  the  above  results  in  the  conceptual  framework  presented  in  Figure  11.  This  conceptual  framework  is  the  basis  for  this  study,  and  the  related  research  method  is  presented in the following section. 

Preferred customer  status of contractor at  supplier Contractor’s  collaboration  satisfaction Contractor behaving  more maturely  towards supplier Recent relationship developments Relationship specific  investments Preferential resource allocation  and treatment Innovation / improvement  suggestions Attractiveness and satisfaction Perceived maturity of  contractor on ‘manage supplier  relationships’ by supplier   FIGURE 11: CONCEPTUAL FRAMEWORK   

5.3 R

In  order  to  investigate  the  conceptual  relationships  presented  in  Section  5.2,  inductive  qualitative  case  research  is  conducted.  Since  there  are  many  variables  of  interest  in  this  research, a case study approach is appropriate. By analysing the results, it becomes possible  to compare an empirical pattern with a predicted theoretical one (Yin, 2009). According to  Barratt et al. (2011), there are three key drivers that improve the methodological rigour and  contributions  of  this  type  of  research.  First,  one  must  justify  the  choice  of  case‐based  research. Second, the unit of analysis must be clearly stated. Third, multiple cases should be  employed  to  enable  both  within‐  and  cross‐  case  analyses.  This  study  has  followed  these  three pieces of advice as described in the remainder of this section. 

First,  in  our  study,  the  empirical  research  executed  uses  “contextually  rich  data  from  bounded  real‐world  settings”  to  investigate  a  focused  phenomenon  (Barratt  et  al.,  2011:  p.329).  As  noted  by  these  authors,  in  this  type  of  research  one  can,  as  we  intend,  explore 

and  better  understand  emerging,  contemporary  phenomena  (Flynn  et  al.,  1990;  Meredith,  1998), and build and extend theories (Eisenhardt, 1989a; Yan and Gray, 1994). 

Second,  we  research  two  cases.  For  each,  representatives  of  three  companies  are  interviewed;  one  supplier  and  two  customers  (i.e.  prime  contractors)  of  this  supplier.  This  amounts  to  four  dyadic  matched‐pair  inter‐organizational  relationships  being  investigated.  Each case started by selecting a large Dutch supplier with nationwide coverage and a diverse  customer  base.  Since  the  Dutch  construction  industry  can  be  divided  into  two  primary  subsectors  (commercial  and  industrial  building,  and  infrastructure),  one  supplier  was  selected  from  each.  To  select  the  two  customers  for  each  case,  the  supplier  was  asked  to  nominate  its  most  liked  (preferred)  customer  plus  a  regular  customer  (see  Figure  12).  In  selecting  this  regular  customer,  the  suppliers  were  asked  to  select  a  customer  with  which  they  did  business  and  were  willing  to  increase  this  business,  but  also  one  that  they  would  not worry if they lost this business. In other words, to select a customer for which they have  a  ‘neutral  feeling’.  Semi‐structured  interviews  were  conducted  with  the  representatives  of  the  case  companies  during  which  all  the  subjects  identified  in  Section  5.2  (see  Table  12)  were discussed.  Supplier 1 – Commercial and  industrial building Regular  customer 1 Preferred  customer 1 Contractor Supplier 2 – Infrastructure Regular  customer 2 Preferred  customer 2 Contractor   FIGURE 12: CASE DESIGN  Third, the following steps were executed for each case. Firstly, an interview was held with  the supplier since the outcome of this interview determines which customers will be visited.  The supplier was first asked to answer general questions to provide the context (see Table  12 – Part 1). Next, in the second part of the interview, the questions dealt with operational  issues regarding the two relationships identified. Here, the various subjects of the ‘Manage  supplier  relationships’  construct  created  by  Bemelmans  et  al.  (2011)  were  discussed  (see  Table 12 – Part 2). From these answers, we could assess the maturity of the two contractors  as  perceived  by  the  supplier.  In  the  third  and  final  part  of  the  interview,  the  supplier  answered  questions  concerning  the  collaboration  with  the  two  customers.  In  this  part,  subjects  dealing  with  preferred  customer  status  and  collaboration  satisfaction  were  discussed (see Table 12 – Part 3). These answers were used to check whether the anticipated 

antecedents  of  preferred  customer  status  were  present  for  the  preferred  customer  and  lacking for the regular customer. Further, in terms of the regular customer, the supplier was  asked  what  they  would  do  differently  if  that  customer  would  have  preferred  customer  status.